供應(yīng)鏈外包策略

供應(yīng)鏈外包策略第一頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六9.1引言長(zhǎng)時(shí)間以來，部件外包的行為逐漸增多部分行業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間前已經(jīng)開始進(jìn)行外包時(shí)尚產(chǎn)業(yè)（耐克）（所有的生產(chǎn)活動(dòng)都外包出去）電子產(chǎn)業(yè)思科(全球大多數(shù)供應(yīng)商)蘋果(超過70%的部件外包)第二頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六外包不僅限于制造活動(dòng)，還能擴(kuò)展到產(chǎn)品設(shè)計(jì)…中國(guó)臺(tái)灣的公司目前設(shè)計(jì)并制造世界范圍內(nèi)銷售的大部分筆記本電腦很多著名的公司，比如惠普公司和PalmOne公司，和亞洲的供應(yīng)商在設(shè)計(jì)個(gè)人數(shù)字助理方面進(jìn)行合作第三頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六關(guān)于外包的問題為什么這么多高科技公司將生產(chǎn)甚至是創(chuàng)新外包給亞洲的公司呢？這里面存在什么風(fēng)險(xiǎn)？是不是外包的戰(zhàn)略取決于產(chǎn)品特性？如果是，那是怎么取決于產(chǎn)品特性的？第四頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六討論點(diǎn)采購(gòu)/制造決策過程外包的相關(guān)優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)為最優(yōu)化采購(gòu)/制造決策提供一個(gè)決策有效的采購(gòu)策略選擇正確采購(gòu)策略的框架采購(gòu)策略和外包策略的緊密聯(lián)系采購(gòu)過程獨(dú)立（常指公開的）、內(nèi)部和基于聯(lián)盟的電子市場(chǎng)新的發(fā)展意味著給采購(gòu)者同時(shí)帶來了更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)第五頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六9.2外包的收益和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)在采購(gòu)和生產(chǎn)的過程中，將多種訂單集合起來可以降低成本風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)需求的不確定性轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商供應(yīng)商通過風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)來降低需求的不確定性降低資本投入資本投入轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商供應(yīng)商在客戶之間分?jǐn)傔@部分更高的投資第六頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六外包的收益專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力采購(gòu)者能專注于它的核心能力的提高使得采購(gòu)者區(qū)別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提高靈活性能更好地應(yīng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的能力利用供應(yīng)商的技術(shù)特長(zhǎng)縮短產(chǎn)品開發(fā)周期的能力獲得新技術(shù)和創(chuàng)新能力.某些行業(yè)的成功關(guān)鍵：技術(shù)更新非常頻密的高科技行業(yè)生命周期短的時(shí)尚產(chǎn)品第七頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六外包風(fēng)險(xiǎn)

失去競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)將關(guān)鍵部件外包給供應(yīng)商可能會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可乘之機(jī)外包意味著公司將失去根據(jù)自己而不是供應(yīng)商的時(shí)間表引入新技術(shù)的能力將不同部件的生產(chǎn)外包給不同的供應(yīng)商也許會(huì)阻礙新的想法、創(chuàng)新和需要跨職能團(tuán)隊(duì)實(shí)習(xí)的解決方案的開發(fā)第八頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六外包風(fēng)險(xiǎn)

沖突的目標(biāo)需求問題在經(jīng)濟(jì)情況較好的時(shí)候需求高沖突可以通過采購(gòu)者和供應(yīng)商達(dá)成長(zhǎng)期協(xié)議按合同采購(gòu)最小批量的做法來解決在經(jīng)濟(jì)情況較差的時(shí)候需求明顯下降長(zhǎng)期的協(xié)議會(huì)使采購(gòu)者承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)問題采購(gòu)者堅(jiān)持提高靈活性希望盡快解決設(shè)計(jì)問題供應(yīng)商注重降低成本使得設(shè)計(jì)變化的響應(yīng)速度變慢第九頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六外包問題的實(shí)例

IBM1981年進(jìn)入個(gè)人電腦（PC）市場(chǎng)為了更快地進(jìn)入市場(chǎng)，外包了許多部件在1985年擁有40%的市場(chǎng)份額，從而打敗了作為當(dāng)時(shí)第一的pc生產(chǎn)商——蘋果其他的生產(chǎn)商（例如康柏）擁有同樣的供應(yīng)商IBM試圖通過推廣在OS/2系統(tǒng)使用PS/2線供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)者并不接受在1995年，IBM的市場(chǎng)份額銳減到8%低于康柏公司領(lǐng)先市場(chǎng)份額的10%導(dǎo)致最后出售PC業(yè)務(wù)給聯(lián)系第十頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六外包問題的實(shí)例

思科（Cisco）2000年的問題:被迫宣布對(duì)其國(guó)企庫(kù)存計(jì)提22億美元的減值準(zhǔn)備辭退了8500個(gè)員工電信基礎(chǔ)設(shè)施市場(chǎng)需求的明顯下滑問題在于其全球制造網(wǎng)絡(luò)重要的零部件很長(zhǎng)的供貨提前期本應(yīng)該把影響傳遞給客戶思科保留了這些零部件庫(kù)存，這些庫(kù)存是在經(jīng)濟(jì)衰退的很久之前訂貨的與供應(yīng)商有限的競(jìng)爭(zhēng)能力和供應(yīng)商訂立了長(zhǎng)期合同第十一頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六9.3采購(gòu)/制造決策框架企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何確定哪些部件由自己生產(chǎn)，哪些部件可以外包？專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)怎么確定哪些是核心的？哪些是非核心的？第十二頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六外包的兩個(gè)主要原因基于生產(chǎn)能力企業(yè)具備生產(chǎn)該部件的知識(shí)和能力由于各種原因決定外包基于知識(shí)企業(yè)不具備生產(chǎn)部件的人力、技能和知識(shí)外包為了能夠獲取這些能力第十三頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六豐田公司的外包決策大約30%的零件是公司自己設(shè)計(jì)和制造發(fā)動(dòng)機(jī):公司具備生產(chǎn)的知識(shí)和能力100%的發(fā)動(dòng)機(jī)都是公司自己生產(chǎn)的傳動(dòng)裝置：公司擁有設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的知識(shí)設(shè)計(jì)所有零部件依靠供應(yīng)商的生產(chǎn)能力70%的部件生產(chǎn)已經(jīng)外包出去汽車電子系統(tǒng)：由豐田的供應(yīng)商設(shè)計(jì)并生產(chǎn)公司在能力和知識(shí)兩方面都依賴外部力量第十四頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六豐田公司的外包決策豐田公司根據(jù)部件和子系統(tǒng)的戰(zhàn)略角色來決定它的外包戰(zhàn)略部件的戰(zhàn)略地位越高，知識(shí)和能力依賴性越小第十五頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六產(chǎn)品的模塊化模塊化的產(chǎn)品部件能在不考慮其他部件的情況下進(jìn)行設(shè)計(jì)和改進(jìn)部件是各自獨(dú)立的部件是可更換的使用標(biāo)準(zhǔn)化的接口客戶偏好決定產(chǎn)品配置整體化的產(chǎn)品由一系列功能緊密聯(lián)系的部件組裝而成的不是從現(xiàn)成的部件里制造出來的用統(tǒng)一的從上到下的設(shè)計(jì)方法按系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)建立在整個(gè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，不能單獨(dú)對(duì)某個(gè)部件進(jìn)行評(píng)價(jià)部件功能具有多樣性第十六頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六采購(gòu)/制造決策框架產(chǎn)品依賴知識(shí)和能力不依賴知識(shí)但依賴能力不依賴知識(shí)和能力模塊化外包由風(fēng)險(xiǎn)外包是一個(gè)機(jī)會(huì)外包由降低成本的機(jī)會(huì)整體化外包風(fēng)險(xiǎn)很大可以選擇外包自己生產(chǎn)第十七頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六用分層模型決定外包與否對(duì)顧客的重要性這個(gè)零部件對(duì)于顧客來說是不是重要？對(duì)顧客的感受有什么影響？這個(gè)零部件是不是影響著顧客對(duì)產(chǎn)品的選擇？零部件的更新速度這個(gè)零部件相對(duì)于系統(tǒng)中其他零部件來說，技術(shù)的變革有多快？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司有沒有制造這個(gè)零部件的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可利用的供應(yīng)商有多少具有相關(guān)能力的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)化這個(gè)零部件對(duì)于整體系統(tǒng)來說，是不是結(jié)構(gòu)化的？第十八頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六ExamplesofDecisions標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例1實(shí)例2實(shí)例3實(shí)例4對(duì)顧客的重要性重要不重要重要重要更新速度快慢快慢競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)沒有優(yōu)勢(shì)沒有優(yōu)勢(shì)沒有優(yōu)勢(shì)可利用的供應(yīng)商XX決定戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素結(jié)構(gòu)化XX決定戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素決策自己生產(chǎn)外包自己生產(chǎn),獲取供應(yīng)商,建立伙伴關(guān)系外包模塊化;自己生產(chǎn)或者通過整體化聯(lián)合發(fā)展第十九頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六9.4采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響2005年，輝瑞（Pfizer）的利潤(rùn)率是24%，戴爾的是5%，波音的是2.8%每一單位（1%）采購(gòu)成本的降低都可以直接對(duì)凈利潤(rùn)產(chǎn)生一單位的貢獻(xiàn)如果想通過提高銷售收入達(dá)到提高1%凈利潤(rùn)輝瑞需要提高銷售收入4.17%（0.01/0.24）戴爾需要提高銷售收入20%，波音需要提高35.7%利潤(rùn)率越低，減少采購(gòu)成本的重要性越大第二十頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略取決于:企業(yè)采購(gòu)產(chǎn)品的類型

風(fēng)險(xiǎn)水平不確定性水平

問題:企業(yè)怎么獲取自己有效的采購(gòu)戰(zhàn)略呢？為實(shí)現(xiàn)成功的采購(gòu)功能，需要什么能力呢？什么是成功的采購(gòu)戰(zhàn)略的原動(dòng)力？企業(yè)如何在不增加風(fēng)險(xiǎn)的情況下保證連續(xù)的原材料供應(yīng)？第二十一頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六克拉里奇（Kraljic）的供應(yīng)矩陣

企業(yè)供應(yīng)戰(zhàn)略取決于兩個(gè)維度：利潤(rùn)的影響采購(gòu)數(shù)量、采購(gòu)成本所占比重、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的影響以及業(yè)務(wù)增長(zhǎng)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)可依賴程度、供應(yīng)商的數(shù)量、相關(guān)需求、制造—采購(gòu)機(jī)會(huì)、儲(chǔ)存風(fēng)險(xiǎn)和替代機(jī)會(huì)第二十二頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六克拉里奇的供應(yīng)矩陣圖9-4克拉里奇的供應(yīng)矩陣第二十三頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六克拉里奇的供應(yīng)矩陣右上角象限:該項(xiàng)目的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)利潤(rùn)的影響都很高對(duì)顧客的使用感受有很大影響價(jià)格是系統(tǒng)成本的很大一部分供應(yīng)商往往只有一個(gè)通過和供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系右下角象限：項(xiàng)目隊(duì)利潤(rùn)有較大影響低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)(杠桿項(xiàng)目)許多供應(yīng)商每百分比成本節(jié)約都能夠帶來利潤(rùn)率很大的影響通過在供應(yīng)商之間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)降低成本

第二十四頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六克拉里奇的供應(yīng)矩陣左上角象限:高供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)但是對(duì)項(xiàng)目低利潤(rùn)影響.瓶頸項(xiàng)目不會(huì)對(duì)制造成本產(chǎn)生較大影響供應(yīng)商處于優(yōu)勢(shì)地位保證持續(xù)供應(yīng),甚至不惜以溢價(jià)成本來實(shí)現(xiàn)通過和供應(yīng)商制定長(zhǎng)期采購(gòu)合同或者擁有庫(kù)存（或者兩者兼有）左下角象限:非重要項(xiàng)目盡力簡(jiǎn)化和自動(dòng)化其采購(gòu)過程授予相關(guān)員工一定的權(quán)限，使得他們可以直接訂購(gòu)，不需要通過正規(guī)的訂貨和審批程序第二十五頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六供應(yīng)商的位置在過去很長(zhǎng)時(shí)間供應(yīng)戰(zhàn)略不斷變化美國(guó)汽車制造商20世紀(jì)80年代:供應(yīng)商集中于美國(guó)和德國(guó)20世紀(jì)90年代:供應(yīng)商集中于墨西哥、西班牙、葡萄牙最近:供應(yīng)商集中于中國(guó)高科技行業(yè)20世紀(jì)80年代:在美國(guó)本土采購(gòu)20世紀(jì)90年代:新加坡、馬來西亞最近:中國(guó)大陸和臺(tái)灣挑戰(zhàn):決定供應(yīng)商位置的分析框架這種戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)取決于購(gòu)買的產(chǎn)品或零件的類型第二十六頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六費(fèi)希爾（Fisher）的功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品的特點(diǎn)功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品產(chǎn)品更新?lián)Q代速度慢快需求特性可以預(yù)測(cè)難以預(yù)測(cè)利潤(rùn)率低高產(chǎn)品種類少多平均預(yù)測(cè)誤差低高平均缺貨率低高第二十七頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六供應(yīng)鏈戰(zhàn)略功能性產(chǎn)品紙尿褲、湯料、牛奶、輪胎恰當(dāng)?shù)墓?yīng)量戰(zhàn)略是推動(dòng)戰(zhàn)略注重于:效率、成本最低和供應(yīng)鏈可計(jì)劃性創(chuàng)新性產(chǎn)品時(shí)尚產(chǎn)品、化妝品、高科技產(chǎn)品恰當(dāng)?shù)墓?yīng)量戰(zhàn)略是拉動(dòng)戰(zhàn)略注重于:利潤(rùn)率高,更新速度快,需求難以預(yù)測(cè),反應(yīng)速度,最大化服務(wù)水平,訂單滿足水平第二十八頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六兩種類型產(chǎn)品的不同采購(gòu)戰(zhàn)略功能性產(chǎn)品目標(biāo)集中于減少到達(dá)最終目的地的總成本單位貨物成本運(yùn)輸成本庫(kù)存持有成本搬運(yùn)成本稅費(fèi)財(cái)務(wù)成本往往從低成本國(guó)家或地區(qū)采購(gòu)，例如中國(guó)大陸和臺(tái)灣創(chuàng)新性產(chǎn)品重點(diǎn)在于關(guān)注縮短提前期和提高供應(yīng)柔性方面采購(gòu)集中于銷售地附近可以通過空運(yùn)達(dá)到縮短提前期的目的第二十九頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六零部件采購(gòu)戰(zhàn)略費(fèi)希爾的框架側(cè)重于產(chǎn)成品需求方面克拉里奇的重點(diǎn)放在供應(yīng)方面結(jié)合費(fèi)希爾和克拉里奇的框架獲得采購(gòu)戰(zhàn)略第三十頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六綜合框架零部件預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性 零部件的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)零部件對(duì)財(cái)務(wù)的影響零部件的更新?lián)Q代速度第三十一頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六零部件預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性

不一定和產(chǎn)成品預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性一致根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的概念，在零部件的層次上可以達(dá)到更高的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性采購(gòu)戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于降低總成本、縮短提前期。增加柔性基于成本的采購(gòu)戰(zhàn)略零部件預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性較大、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)低、對(duì)財(cái)務(wù)的影響較大、更新?lián)Q代的速度較低縮短提前期的采購(gòu)戰(zhàn)略零部件預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性低、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大、產(chǎn)品更新較快柔性化和提前期戰(zhàn)略零部件預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性低、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大、產(chǎn)品更新較快、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)大第三十二頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六惠普的組合戰(zhàn)略市場(chǎng)上對(duì)閃存的需求呈指數(shù)化增長(zhǎng)導(dǎo)致需求的高不確定性價(jià)格和供應(yīng)的不確定性

巨大的財(cái)務(wù)和供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)

決定購(gòu)買大量的庫(kù)存過時(shí)成本造成的巨大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn).沒有足夠的供應(yīng)滿足需求面臨財(cái)務(wù)和供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)在閃存缺貨時(shí)期，從實(shí)時(shí)市場(chǎng)采購(gòu)?fù)枰Ц陡哳~的費(fèi)用惠普的對(duì)策：結(jié)合固定合同、期權(quán)合同和實(shí)施采購(gòu)的方法第三十三頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六采購(gòu)戰(zhàn)略的定性方法圖9-5:評(píng)估零部件采購(gòu)戰(zhàn)略的一個(gè)定性方法第三十四頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六9.5電子采購(gòu)90年代中期:B2B被看作會(huì)深入影響供應(yīng)鏈績(jī)效的一個(gè)采購(gòu)趨勢(shì)1998-2000年間:在許多行業(yè)建立了數(shù)以百計(jì)的電子市場(chǎng)承諾:幫助采購(gòu)者和供應(yīng)者增加市場(chǎng)接觸降低采購(gòu)成本無紙化交易每單采購(gòu)成本的降低大約從以前的150美元/單降到5美元/單第三十五頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六90年代的市場(chǎng)環(huán)境許多制造商都拼命想把采購(gòu)功能外包出去采購(gòu)過程相當(dāng)復(fù)雜，需要相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)而且成本極高B2B交易占了經(jīng)濟(jì)的很大一部分(遠(yuǎn)超過B2C交易）B2B市場(chǎng)相當(dāng)分散大量的供應(yīng)商在相同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提供相似的產(chǎn)品.機(jī)遇和挑戰(zhàn)降低采購(gòu)成本(供應(yīng)商)明顯缺少熟悉采購(gòu)過程的專家(采購(gòu)者)第三十六頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六市場(chǎng)機(jī)會(huì)獨(dú)立電子市場(chǎng)的開始出現(xiàn)有的能夠提供縱向的產(chǎn)品系列，有的側(cè)重于橫向的業(yè)務(wù)或功能能給企業(yè)提供:采購(gòu)專家能在大批供應(yīng)商之間激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)的能力第三十七頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六為客戶提供的價(jià)值作為采購(gòu)者供應(yīng)商聯(lián)系的媒介尋找節(jié)約的機(jī)會(huì)增加參與投標(biāo)項(xiàng)目的供應(yīng)商數(shù)量尋找、認(rèn)證并為供應(yīng)商提供支持指導(dǎo)投標(biāo)活動(dòng)第三十八頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六結(jié)果節(jié)約15%到40%的采購(gòu)成本采購(gòu)者把重點(diǎn)放在現(xiàn)貨市場(chǎng)采購(gòu)或者杠桿項(xiàng)目商品上

與供應(yīng)商的關(guān)系并不重要給供應(yīng)商的價(jià)值定位并不明確第三十九頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六電子市場(chǎng)對(duì)供應(yīng)商帶來的好處相對(duì)較小的供應(yīng)商擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍允許供應(yīng)商進(jìn)入現(xiàn)貨市場(chǎng).優(yōu)勢(shì)范圍:分散市場(chǎng)降低營(yíng)銷和銷售成本提高產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力幫助供應(yīng)商更好利用他們現(xiàn)有生產(chǎn)能力和庫(kù)存第四十頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六關(guān)于這些好處的問題這些好處是否能夠你不收入損失呢？平均15%甚至高達(dá)40%許多供應(yīng)商可能對(duì)僅僅在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)感到不舒服供應(yīng)商，尤其是有一定品牌知名度的供應(yīng)商可能會(huì)拒絕在網(wǎng)上銷售它們的產(chǎn)品第四十一頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六電子市場(chǎng)本身的情況通過收取交易費(fèi)用來創(chuàng)造收入按采購(gòu)者支付的產(chǎn)品價(jià)格的1-5%計(jì)算這種費(fèi)用為市場(chǎng)創(chuàng)造者帶來了一些麻煩:供應(yīng)商拒絕給那些主要目標(biāo)是降低采購(gòu)價(jià)格的公司付費(fèi)收入模型應(yīng)當(dāng)足夠靈活，這樣就可以向更有動(dòng)力進(jìn)行這筆交易的人收費(fèi)采購(gòu)者常常會(huì)拒絕在采購(gòu)價(jià)格之外再付其他費(fèi)用分散行業(yè)較低的進(jìn)入門檻第四十二頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六化工行業(yè)分散的電子市場(chǎng)大約30個(gè)電子市場(chǎng)CheMatch,e-Chemicals,ChemB2B.com,ChemCross,OneChem,ChemicalDesk,ChemRound,Chemdex…低利潤(rùn)率和無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的事實(shí)使得這個(gè)行業(yè)必須進(jìn)行變革第四十三頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六電子市場(chǎng)革新帶來的挑戰(zhàn)改變對(duì)一些交易的收費(fèi)模式注冊(cè)費(fèi)

市場(chǎng)開拓者首先要將它的軟件進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)，獲得特許的交易公司就能自動(dòng)進(jìn)入市場(chǎng)進(jìn)行交易訂閱費(fèi)電子市場(chǎng)征收會(huì)員費(fèi)根據(jù)會(huì)員公司的規(guī)模、使用系統(tǒng)的人數(shù)和采購(gòu)訂單數(shù)來收取

第四十四頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六電子市場(chǎng)革新帶來的挑戰(zhàn)自身價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)的改變最開始方法是進(jìn)入市場(chǎng)4種新的營(yíng)銷模式的改變第四十五頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六增值的獨(dú)立（公共）電子市場(chǎng)將價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)擴(kuò)展到為客戶提供增值服務(wù)上:庫(kù)存管理供應(yīng)鏈計(jì)劃金融服務(wù)實(shí)例:I致力于食品服務(wù)行業(yè)為從業(yè)者提供交流的場(chǎng)所提供預(yù)測(cè)、合作和補(bǔ)貨工具的額外服務(wù)P服務(wù)于歐洲鮮魚市場(chǎng)為顧客提供進(jìn)入大量獨(dú)立的鮮魚拍賣市場(chǎng)的接口.提供了歐洲許多港口可視化的價(jià)格信息提供產(chǎn)品質(zhì)量信息第四十六頁(yè)，共五十頁(yè)，編輯于2023年，星期六專用電子市場(chǎng)許多企業(yè)建立起其專用的電子市場(chǎng)關(guān)鍵活動(dòng):進(jìn)行逆向拍賣活動(dòng)在線供應(yīng)商談判.實(shí)例:賽百味（S