關(guān)于服務(wù)補(bǔ)救問題的幾點(diǎn)認(rèn)識

關(guān)于服務(wù)補(bǔ)救問題的幾點(diǎn)認(rèn)識

[摘要]服務(wù)補(bǔ)救對于所有的服務(wù)企業(yè)來說具有客觀性。在服務(wù)補(bǔ)救的過程中，企業(yè)必須清楚地認(rèn)識到：服務(wù)補(bǔ)救雖起因于服務(wù)失誤，但必須超前于服務(wù)失誤；服務(wù)補(bǔ)救雖然包括顧客抱怨處理，但補(bǔ)救又不限于顧客抱怨處理；服務(wù)補(bǔ)救的目的雖然是為了挽回服務(wù)失誤的影響，但其效果具有三重性；服務(wù)補(bǔ)救雖然越快越好，但絕對不能忽視公平；服務(wù)補(bǔ)救雖然離不開全體員工的共同努力，但一線員工是關(guān)鍵，培訓(xùn)并授權(quán)也是必不可少的。

[關(guān)鍵詞]服務(wù)失誤；服務(wù)補(bǔ)救；顧客抱怨；公平；授權(quán))

一、服務(wù)補(bǔ)救雖然起因于服務(wù)失誤，但須超前于服務(wù)失誤

1990年，等學(xué)者發(fā)表了一篇名為“服務(wù)補(bǔ)救的利潤藝術(shù)”的文章，認(rèn)為失誤在所難免，企業(yè)雖然不能避免所有的失誤，但可以盡力補(bǔ)救，可以讓不滿意的顧客成為忠誠的顧客。自此，服務(wù)補(bǔ)救開始備受關(guān)注，不同的學(xué)者對服務(wù)補(bǔ)救的概念進(jìn)行了不同的表述。ZemkeandBell(1990)認(rèn)為，服務(wù)補(bǔ)救是當(dāng)顧客因企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生缺失而感到困擾時，企業(yè)為使顧客達(dá)到其期望的滿意度而做的努力過程。KellyandHoffman(1993)認(rèn)為，服務(wù)補(bǔ)救是服務(wù)企業(yè)在服務(wù)失敗后所采取的一連串“補(bǔ)強(qiáng)(Reinforce)”措施。JohnstonandHewa(1997)認(rèn)為，服務(wù)補(bǔ)救是服務(wù)提供者為緩解和修復(fù)服務(wù)提供者在服務(wù)提供過程中對顧客所造成傷害而采取的行動。

從上述定義表述可以看出，理論界大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，服務(wù)補(bǔ)救的起點(diǎn)是服務(wù)失誤，是針對服務(wù)失誤而采取措施。這些表述容易使人們產(chǎn)生誤解，即認(rèn)為服務(wù)補(bǔ)救的實(shí)施與作用范圍僅限于服務(wù)差錯發(fā)生之后。事實(shí)上，服務(wù)補(bǔ)救絕不是一種僅作用于服務(wù)差錯發(fā)生之后的“救火式”反應(yīng)行為。要保證服務(wù)補(bǔ)救的整體效果與效率，就必須在服務(wù)差錯發(fā)生之前建立服務(wù)失敗的預(yù)應(yīng)機(jī)制，最大限度地減少服務(wù)失敗的發(fā)生。

事實(shí)上，服務(wù)補(bǔ)救應(yīng)該是預(yù)應(yīng)系統(tǒng)和反應(yīng)系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合體。預(yù)應(yīng)系統(tǒng)是在顧客尚未形成不滿意或出現(xiàn)服務(wù)失敗結(jié)果之前就采取一定的措施，防止和控制服務(wù)失敗以及不斷進(jìn)行自我改進(jìn)的系統(tǒng)。而反應(yīng)系統(tǒng)是指對已發(fā)生顧客不滿意或服務(wù)失敗的結(jié)果后立即做出適當(dāng)行動指令的系統(tǒng)。反應(yīng)系統(tǒng)是在預(yù)應(yīng)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上發(fā)揮作用的，它為預(yù)應(yīng)系統(tǒng)進(jìn)行不斷的改進(jìn)提供寶貴的經(jīng)驗(yàn)，使其預(yù)防功能更為強(qiáng)大。因此，服務(wù)補(bǔ)救雖然起因于服務(wù)失誤，但必須在服務(wù)失誤發(fā)生之前做大量周到、細(xì)致的預(yù)應(yīng)工作，盡可能明確服務(wù)失誤及其預(yù)防措施、服務(wù)失誤的性質(zhì)及其對顧客的影響、顧客在服務(wù)失誤發(fā)生后的期望、服務(wù)失誤的處理時間、方式及權(quán)限等問題，為服務(wù)失誤發(fā)生后快速有效地處理提供依據(jù)。

二、服務(wù)補(bǔ)救雖然涵蓋顧客抱怨處理，但不限于此內(nèi)容

在學(xué)者們的早期研究成果中，服務(wù)補(bǔ)救被認(rèn)為就是服務(wù)業(yè)中的顧客抱怨處理。著名服務(wù)管理專家Cronroos(1988)指出：顧客抱怨處理或稱服務(wù)補(bǔ)救，是服務(wù)提供者對其所產(chǎn)生的缺陷或失誤采取的反應(yīng)與行動。因此，顧客投訴或抱怨處理自然也就成為了服務(wù)補(bǔ)救。問題是不滿意的顧客不一定投訴或抱怨。TaxandBrown(1998)認(rèn)為，僅有5%到10%的不滿顧客會主動抱怨和投訴，究其原因，Bitneretal.(2000)將其歸納為五個方面：一是顧客認(rèn)為企業(yè)不會負(fù)責(zé)；二是顧客不愿等待和面對造成失誤的人員；三是顧客無法確定自身權(quán)益與企業(yè)應(yīng)負(fù)的義務(wù)；四是顧客不愿為抱怨花費(fèi)時間；五是顧客擔(dān)心提出抱怨后會得到較差的服務(wù)。

為此，Amv，RuthandJanetWagner等學(xué)者(1999)明確指出：服務(wù)補(bǔ)救比顧客投訴或抱怨處理包含了更廣泛的活動內(nèi)容，因?yàn)槠渌幚淼臓顩r包括了服務(wù)差錯己經(jīng)發(fā)生但顧客并未提出抱怨的情境。以前的研究僅對顧客填寫了正式投訴或抱怨表單的服務(wù)失敗及補(bǔ)救情境予以了關(guān)注，而我們卻要抓住未抱怨顧客和考慮顧客先補(bǔ)救，不是僅采用被動的顧客投訴或抱怨處理。韋福祥(2002)認(rèn)為，服務(wù)補(bǔ)救與顧客抱怨管理是極其不同的，其區(qū)別在于服務(wù)補(bǔ)救具有實(shí)時性、主動性特點(diǎn)，是一項(xiàng)全過程的、全員性質(zhì)的管理工作。顧客抱怨管理一般要等到一個服務(wù)過程結(jié)束之后，而服務(wù)補(bǔ)救則要求在服務(wù)失誤的現(xiàn)場，由服務(wù)提供者主動地去發(fā)現(xiàn)服務(wù)失誤并及時地采取措施解決失誤，而不應(yīng)該等專門的人員來處理。這種前瞻性的管理模式不僅有利于降低服務(wù)補(bǔ)救的成本，而且有利于提高顧客的滿意度和忠誠度。

三、服務(wù)補(bǔ)救的目的是挽回服務(wù)失誤的影響，但其效果具有三重性

從上述關(guān)于服務(wù)補(bǔ)救的定義表述中，我們可以看到，服務(wù)補(bǔ)救的目的在于挽回因服務(wù)失誤而帶來的負(fù)面影響。正如我國學(xué)者韋福祥所指出的，服務(wù)補(bǔ)救作為服務(wù)企業(yè)在出現(xiàn)服務(wù)失誤時所做出的一種即時性和主動性的反應(yīng)，其目的是通過這種反應(yīng)將服務(wù)失誤對顧客感知服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意和員工滿意所帶來的負(fù)面影響減少到最低限度。盡管進(jìn)行服務(wù)補(bǔ)救在主觀上是為了減少服務(wù)失誤的負(fù)面影響，但補(bǔ)救的效果在客觀上具有三重性，即有效、無效和負(fù)效應(yīng)。

關(guān)于服務(wù)補(bǔ)救的作用，大多數(shù)研究認(rèn)為服務(wù)補(bǔ)救可以緩解顧客不滿情緒，并部分恢復(fù)顧客滿意和忠誠度，在極個別的情況下甚至可以大幅度提高顧客滿意度和忠誠度。美國消費(fèi)者辦公室(TARP)經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：在批量購買中，未提出批評的顧客重購率為90%；抱怨未得到解決的為19%；抱怨得到解決的為54%；抱怨得到快速解決的，其重購率達(dá)到了82%。Tax&Brown研究指出，服務(wù)補(bǔ)救與回報直接相關(guān)，尤其是零售業(yè)、銀行業(yè)和自助服務(wù)業(yè)，服務(wù)補(bǔ)救的投入會提供30%-150%的持續(xù)回報。Goodwin&Ross闡述，在抱怨后處理的滿意程度(即第一次滿意)比第一次感受到的滿意程度要高。同時，有效地抱怨處理能導(dǎo)致更高的顧客忠誠度。

經(jīng)驗(yàn)和研究表明，只有在高水平的服務(wù)補(bǔ)救情況下，顧客的滿意度和忠誠度才會提高。顧客比較看重其最近的經(jīng)歷，以決定是否再次光顧，如果這種經(jīng)歷是負(fù)面的，對公司的總體感覺將會下降，重復(fù)購買傾向也會顯著減少。除非補(bǔ)救的努力是絕對超水平的，否則，它不足以抵消初始經(jīng)歷的負(fù)面影響。在很多情況下，服務(wù)產(chǎn)品是無法重新生產(chǎn)的，服務(wù)補(bǔ)救對于提高顧客滿意度和忠誠度毫無意義。服務(wù)補(bǔ)救的有效性在很大程度上取決于顧客與服務(wù)提供者互動關(guān)系的類型。如果顧客在服務(wù)生產(chǎn)過程中參與程度很高，而且投入的價值很大，在這種情況下，服務(wù)補(bǔ)救只能起到緩解顧客不滿意情緒的作用，而對顧客的滿意率和忠誠度的提高不會具有實(shí)質(zhì)性意義。例如，當(dāng)顧客投入的是自己的身體或智力因素(如醫(yī)療服務(wù)中接受手術(shù)的患者)時，如果出現(xiàn)服務(wù)失誤，其后果將是無法挽回的，任何形式的服務(wù)補(bǔ)救都將是毫無意義的。相反，如果顧客投入的是信息或其他所有物，那么，服務(wù)補(bǔ)救的效果將會遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前者。

四、服務(wù)補(bǔ)救越快越好，但絕對不能忽視公平

企業(yè)在服務(wù)補(bǔ)救的時機(jī)方面存在被動補(bǔ)救、主動防御性補(bǔ)救和超前進(jìn)攻性補(bǔ)救三種基本的選擇。被動補(bǔ)救(administrativeservicerecovery)，即服務(wù)企業(yè)不是在服務(wù)失誤發(fā)生后和服務(wù)流程結(jié)束前實(shí)施補(bǔ)救，而是等到整個服務(wù)過程結(jié)束后，由顧客服務(wù)部等部門來加以解決，這種補(bǔ)救方式與傳統(tǒng)的顧客抱怨處理基本相同。主動防御性補(bǔ)救(defensiveservicerecovery)，即服務(wù)企業(yè)在出現(xiàn)服務(wù)失誤的關(guān)鍵時刻后，不等整個服務(wù)過程結(jié)束，顧客也不必到指定部門提出補(bǔ)救要求，問題就會得到解決。超前進(jìn)攻性補(bǔ)救(offensiveservicerecovery)，即服務(wù)提供者在關(guān)鍵時刻出現(xiàn)失誤后，立即予以補(bǔ)救，現(xiàn)場解決問題，而不是等到服務(wù)過程結(jié)束之后。在被動補(bǔ)救的情況下，雖然顧客得到了完全和合理的賠償，但服務(wù)失誤所造成的顧客情緒問題被忽略了，這將直接影響到顧客感知服務(wù)質(zhì)量，且其負(fù)面影響難以輕易消除。在主動防御性補(bǔ)救模式中，盡管情緒問題對顧客感知服務(wù)質(zhì)量的影響比第一種方式要小得多，或許可以挽回服務(wù)失誤對顧客感知服務(wù)質(zhì)量的不良影響，然而，企業(yè)仍然沒有充分考慮到顧客情緒。而超前進(jìn)攻性補(bǔ)救則可以使顧客的情緒得到較好解決，使顧客感到驚喜。

成功的服務(wù)補(bǔ)救是一種進(jìn)攻型的服務(wù)補(bǔ)救，因?yàn)榉?wù)失誤后，顧客往往有焦慮和挫敗感，他們希望企業(yè)快速對此給予反應(yīng)。否則，不滿的情緒往往會因此而升級，顧客或者選擇不再接受該企業(yè)的服務(wù)，或者通過口頭傳播甚至于大眾傳媒，將“壞口碑”擴(kuò)散出去，同時企業(yè)的形象和利潤都會受到影響，就象PatrickMene所指出的，它遵循著“1-10-100”的基本原則——現(xiàn)場進(jìn)行服務(wù)補(bǔ)救只需要花費(fèi)1美元，第二人則需要10美元，同樣的問題到了第三人解決則需要100美元。快速而有效的服務(wù)補(bǔ)救，不僅可以提高顧客對服務(wù)質(zhì)量的滿意程度，而且可以大幅度減少服務(wù)補(bǔ)救的成本。英國航空公司在提供服務(wù)補(bǔ)償時發(fā)現(xiàn)，做出反應(yīng)的時間越短，達(dá)到顧客滿意所需的金錢補(bǔ)償就越少。因此，作為一項(xiàng)基本的原則，服務(wù)補(bǔ)救越迅速越好。最有效的補(bǔ)救辦法是企業(yè)一線服務(wù)人員能主動地出現(xiàn)在現(xiàn)場，承認(rèn)問題的存在，向顧客道歉，將問題當(dāng)面解決。對于無法當(dāng)場解決的問題，對顧客投訴做出快速反應(yīng)仍然是十分重要和必要的。企業(yè)應(yīng)該主動告知顧客解決問題的步驟，使顧客確信問題正在解決中。實(shí)踐證明，不知道處理進(jìn)程的等待會使顧客更煩躁。因此，向顧客及時通報處理進(jìn)展情況，會使他們更易于接受處理過程的遞延。

面對服務(wù)失誤，企業(yè)應(yīng)立即行動，盡快解決顧客問題，彌補(bǔ)服務(wù)失誤。但相對于處理時間而言，公平的意義更重要。根據(jù)Katzeta1(1991)、Taylor(1994)、Boshoff(1997)的觀點(diǎn)，服務(wù)補(bǔ)救的反應(yīng)時間與顧客滿意之間是非線性關(guān)系，補(bǔ)救的速度并不重要，但不要拖得過久。服務(wù)補(bǔ)救專家SteveBrown、SteveTax指出，顧客所尋求的公平主要包括結(jié)果公平、過程公平和相互對待公平。從結(jié)果方面看，顧客希望結(jié)果或賠償能夠與其不滿意水平相匹配，同時所得到的賠償與其他顧客經(jīng)歷同樣類型服務(wù)失誤時得到的一樣，而且希望公司給其一些賠償?shù)倪x擇，但顧客對過度賠償也會不舒服。從過程來看，顧客希望補(bǔ)救過程的政策、規(guī)定和時限公平，他們希望很容易進(jìn)入投訴過程，并且希望事情被快速處理，最好通過他們第一個接觸的人。除對公平賠償、無爭吵及快速解決問題之外，顧客還希望得到有禮貌地、細(xì)心地和誠實(shí)地對待。實(shí)證研究表明，相當(dāng)多的顧客總體上對補(bǔ)救的公平性感到不是很滿意。因此，服務(wù)企業(yè)在確定對遭受某類服務(wù)失敗的顧客進(jìn)行補(bǔ)償時，首先應(yīng)判斷顧客真正期望的補(bǔ)償方式，如對因航班晚點(diǎn)而可能影響參加某一重要會議的顧客進(jìn)行補(bǔ)償時，應(yīng)該是盡快為其安排其他班機(jī)，而不是采取贈予免費(fèi)午餐或機(jī)票等無多少意義的方式；其次是確定補(bǔ)償力度，合理的補(bǔ)償力度是既要能足以彌補(bǔ)顧客因服務(wù)失敗之損失，又要保證企業(yè)對所有遭受同樣服務(wù)失敗經(jīng)歷的顧客進(jìn)行同樣力度的補(bǔ)償時，企業(yè)的補(bǔ)救收益依然不低于補(bǔ)救成本。

五、服務(wù)補(bǔ)救離不開全體員工的共同努力，但一線員工是關(guān)鍵

事實(shí)上，服務(wù)是一個過程，在服務(wù)過程中的每一個環(huán)節(jié)都存在服務(wù)失誤的可能性，而服務(wù)失誤的表現(xiàn)同樣涉及服務(wù)企業(yè)的方方面面，從服務(wù)的環(huán)境到所有服務(wù)的人員。因此，有效的服務(wù)補(bǔ)救是一個系統(tǒng)工程，離不開企業(yè)所有員工的共同努力，而一項(xiàng)具體的服務(wù)補(bǔ)救往往也需要相關(guān)部門和人員的協(xié)調(diào)與配合。

盡管如此，在企業(yè)內(nèi)部，一線員工仍然是開展有效服務(wù)補(bǔ)救的關(guān)鍵，這是因?yàn)椋阂痪€員工始終處在組織和顧客接觸的邊界上，處在解決不滿意顧客問題的最前沿，因而不僅在服務(wù)傳遞中，而且在服務(wù)補(bǔ)救中也扮演著一個重要的角色。Berry和Parasnraman認(rèn)為，與顧客接觸的雇員是服務(wù)組織中唯一與顧客近距離接觸、能認(rèn)識和評價服務(wù)問題且正確解決問題從而保留住顧客的人。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，企業(yè)受理的投訴中65%是由一線員工即直接為顧客提供商品或服務(wù)且經(jīng)常與顧客接觸的員工接到的。美國TARP機(jī)構(gòu)在調(diào)查的基礎(chǔ)上得出了“金字塔”理論：即500個不滿的顧客中，有200個顧客會向一線人員投訴，雖經(jīng)一線人員努力，仍有50名顧客不滿意，其中10人繼續(xù)向中層管理人員投訴……，最終到副總裁手下只有一個不滿意的用戶。相當(dāng)多的研究也表明與顧客接觸的雇員是服務(wù)補(bǔ)救的關(guān)鍵。在補(bǔ)救外部顧客的行動中，員工的反應(yīng)速度和表現(xiàn)出的移情性對顧客補(bǔ)救后的滿意度和口傳行為有積極的影響。

為了提高一線員工在現(xiàn)場及時補(bǔ)救的能力，適當(dāng)?shù)氖跈?quán)成為有效補(bǔ)救的重要條件。管理者給予雇員在與工作相關(guān)的活動中自主解決顧客問題的權(quán)限，可以改進(jìn)雇員的態(tài)度，并提高補(bǔ)救速度和程序的便利性，可以增加其服務(wù)補(bǔ)救時的控制感，減少無助感，提高參與感，從而增強(qiáng)員工的滿意度。此外，授權(quán)還可以增加員工的責(zé)任感，提高其工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，迅速、及時地解決顧客問題。

Bitne等人發(fā)現(xiàn)，近43%的不滿意接觸來源于雇員的能力不足和對服務(wù)失敗的不情愿反應(yīng)。McDonald和Biena1證實(shí)，自我效能和工作滿意之間存在顯著的正相關(guān)關(guān)系。因此，通過對一線員工相關(guān)工作技能和行為技能的培訓(xùn)，這是向顧客傳遞卓越服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵。培訓(xùn)不僅有利于提高員工滿足各類顧客需求，特別是個性化需求以及在特定情景下的適應(yīng)能力，而且有利于拓展員工創(chuàng)造性解決服務(wù)失敗問題的能力，同時有利于提高雇員對其能完成相關(guān)工