企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)模式探析本科畢設(shè)論文

PAGE1企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)模式探析摘要企業(yè)集團財務(wù)管理模式的選擇關(guān)乎企業(yè)資本能否有效運營以及企業(yè)財務(wù)管理目標的實現(xiàn)。企業(yè)集團財務(wù)管理模式一經(jīng)形成，在一定時期表現(xiàn)出穩(wěn)定性和協(xié)調(diào)性，并隨著企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化而加入新的內(nèi)容。本文主要就我國企業(yè)集團財務(wù)管理集權(quán)模式現(xiàn)狀及未來趨勢展開論述，內(nèi)容包括企業(yè)集團財務(wù)管理模式的基本分類，財務(wù)管理模式的利弊分析以及如何發(fā)展完善我國企業(yè)集團財務(wù)管理集權(quán)模式。財務(wù)管理模式基本分為集權(quán)式財務(wù)管理模式、分權(quán)式財務(wù)管理模式、混合式財務(wù)管理模式。面臨不同的因素必須促使企業(yè)選擇不同的財務(wù)管理模式，對于企業(yè)集團而言，只有最合適的模式而沒有最優(yōu)的模式，各類模式當(dāng)然也存在著一些弊端。洞察癥結(jié)所在更將有利于我們采取措施以完善現(xiàn)行的財務(wù)管理模式。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團，財務(wù)管理，模式，優(yōu)化發(fā)展

DiscussionOnCentralizedFinancialManagementModeofEnterpriseGroupInOurCountryABSTRACTThefinancialmanagementmodeselectionforenterprisecapitaloperationandeffectivenessofenterprisefinancialmanagementgoal.Thefinancialmanagementmodeofenterprisegroupisformed,showingstabilityandharmonyinacertainperiodoftime,andwiththeconstantchangesintheexternalenvironmentofenterprisesandaddingnewcontent.Thispapermainlydiscussesthecurrentsituationofcentralizedfinancialmanagementmodeofenterprisegroupofourcountryanditsfuturetrend,includingthebasicclassificationoffinancialmanagementmodeofenterprisegroup,analyzestheadvantagesanddisadvantagesofthemodeoffinancialmanagementandhowtodevelopthecentralizationmodeoffinancialmanagementofenterprisegroupsinchina.Basicfinancialmanagementmodelofcentralizedfinancialmanagementmode,decentralizedfinancialmanagementmode,hybridmodeoffinancialmanagement.Facingdifferentfactorsmustbepromptenterprisestochoosethemodeoffinancialmanagementforenterprisegroup,different,onlythemostsuitablemodeinsteadoftheoptimalmode,allkindsofpatternsofcoursealsohassomedisadvantages.Insightintothecruxoftheproblemwillhelpustotakemeasurestoimprovetheexistingfinancialmanagementmodes.KEYWORDS:;financialmanagement;前言目錄前言 1第1章企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)模式概述 21.1財務(wù)共享服務(wù)模式的含義 21.2財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢和作用 21.3財務(wù)共享服務(wù)模式的發(fā)展 3第2章財務(wù)共享服務(wù)模式在我國企業(yè)集團應(yīng)用 42.1財務(wù)共享服務(wù)模式在我國企業(yè)集團應(yīng)用問題 42.2財務(wù)共享服務(wù)模式在我國企業(yè)集團應(yīng)用問題的原因分析 52.2.1企業(yè)集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu) 52.2.2企業(yè)集團的發(fā)展階段 62.2.3企業(yè)集團的類型 62.2.4企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略 72.2.5企業(yè)集團的管理環(huán)境 8第3章企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)模式的內(nèi)部控制要點 93.1內(nèi)部控制的基本理論 93.1.1“集權(quán)式”財務(wù)管理模式的特點 93.1.2“集權(quán)式”財務(wù)管理模式的產(chǎn)生原因 93.1.3“集權(quán)式”財務(wù)管理模式失效的特征 103.2影響財務(wù)共享服務(wù)模式發(fā)展的因素 103.2.1“分權(quán)式”財務(wù)管理模式的定義和特征 103.2.2“分權(quán)式”財務(wù)管理模式的優(yōu)點 113.2.3“分權(quán)式”財務(wù)管理模式存在的問題 113.3財務(wù)共享服務(wù)模式的內(nèi)部控制問題 123.3.1“相融性”財務(wù)管理模式的概念及特征 123.3.2“相融性”財務(wù)管理模式的優(yōu)越性 123.3.3“相融性”財務(wù)管理模式存在的問題 133.4財務(wù)共享服務(wù)模式內(nèi)部控制的原因分析 13第4章完善企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用的對策 154.1提高員工整體素質(zhì) 154.2強化管理制度的執(zhí)行力 154.3構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)共享服務(wù)模式考核評價體系 164.3構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)共享服務(wù)模式考核評價體系 17結(jié)論 18謝辭 19參考文獻 20前言隨著世界經(jīng)濟不斷發(fā)展,交流不斷深入，我國改革開放事業(yè)不斷深化，投資主體的多元化和企業(yè)兼并重組浪潮的興起，集團型企業(yè)引導(dǎo)潮流。企業(yè)集團能否做大做強，合理完善的財務(wù)管理制度顯得至關(guān)重要。企業(yè)集團公司為實現(xiàn)其總體財務(wù)目標而設(shè)計的財務(wù)管理模式、管理機構(gòu)及組織分工等項要素的有機結(jié)合就構(gòu)成了企業(yè)財務(wù)管理體制，主要涉及母子公司之間重大財務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等。根據(jù)企業(yè)財權(quán)配置的不同方式，理論上可以將財務(wù)管理模式分為“集權(quán)式財務(wù)管理模式”、“分權(quán)式財務(wù)管理模式”和“相融式財務(wù)管理模式”。對企業(yè)集團而言，適合其發(fā)展的財務(wù)管理模式將會對企業(yè)的健康成長起到促進作用。因此對于企業(yè)集團財務(wù)集權(quán)管理模式的探討研究是十分必要的。第3章REF_Ref168484495\h錯誤！未找到引用源。PAGE2第1章企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)模式概述1.1財務(wù)共享服務(wù)模式的含義財務(wù)共享服務(wù)模式是一種創(chuàng)新的管理模式，旨在保障集團公司與下屬子公司戰(zhàn)略目標協(xié)同一致，該模式一經(jīng)出現(xiàn)便為跨國公司和大型企業(yè)集團廣泛采用。20世紀80年代，財務(wù)共享服務(wù)模式首先出現(xiàn)在美國1.2財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢和作用企業(yè)集團財務(wù)管理模式是集團總部界定集團內(nèi)各利益主體在財務(wù)管理方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系的客觀標準，是企業(yè)在其財務(wù)管理活動中所形成的標準樣式及制度化，具體來說是指企業(yè)在其資金的籌集、投放及收益分配等財務(wù)管理活動中所采取的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)管理的理念、制度、方法、手段及所遵循的規(guī)則等的綜合反映，其實質(zhì)是對企業(yè)資本進行有效運營，以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標。它主要是以內(nèi)部控制制度為基礎(chǔ)，以內(nèi)部傭金制為核心，以信息化管理為手段，以嚴格的考核制度為保證。在不同的企業(yè)中，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不同，從而形成財務(wù)組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)處理流程、財務(wù)處理方法、財務(wù)制度、財務(wù)信息系統(tǒng)方面的差異，導(dǎo)致企業(yè)集團財務(wù)管理模式的不同。企業(yè)集團財務(wù)管理模式一經(jīng)形成，在一定時期表現(xiàn)出穩(wěn)定性和協(xié)調(diào)性。但隨著企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，其表現(xiàn)出動態(tài)發(fā)展的特性。因此可以斷言，企業(yè)集團財務(wù)管理模式的變更是關(guān)乎企業(yè)集團命運，牽一發(fā)而動全身。1.3財務(wù)共享服務(wù)模式的發(fā)展企業(yè)集團如要加強自身建設(shè)和發(fā)展，必須高度重視企業(yè)集團的管理和公司治理問題，以真正提高企業(yè)集團的核心競爭力。凡涉及企業(yè)集團利益和所有利害相關(guān)者利益的重大決策無不存在財務(wù)管理問題。作為現(xiàn)代企業(yè)制度管理的一個子系統(tǒng)，財務(wù)管理具有綜合性的功能。財務(wù)管理是一種價值管理，財務(wù)管理的對象是資金運動全過程的管理，滲透和貫穿于企業(yè)的一切經(jīng)濟管理活動之中，無疑是企業(yè)管理系統(tǒng)中最為重要的子系統(tǒng)。所以必須要確定財務(wù)管理在企業(yè)集團管理中的中心地位。合適的企業(yè)集團財務(wù)管理模式能幫助企業(yè)集團在發(fā)展過程中有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，提高經(jīng)營效益，提高市場競爭力，進而促使企業(yè)集團做大做強，并保持其健康可持續(xù)發(fā)展。第2章財務(wù)共享服務(wù)模式在我國企業(yè)集團應(yīng)用2.1財務(wù)共享服務(wù)模式在我國企業(yè)集團應(yīng)用問題企業(yè)集團是由眾多具有法人資格的企業(yè)通過資本的相互參與、滲透而形成的多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體，集團公司在企業(yè)集團中處于核心地位。因此，對于集團而言，其管理的對象已不僅僅是集團公司的自身范疇，而且成為集團內(nèi)各成員單位的投資管理和控制中心以及集團的資本運營中樞?；谶@些特征，企業(yè)集團在選擇自身的財務(wù)管理模式時必須堅持以下原則：１．激勵性原則。財務(wù)管理模式要有利于調(diào)動各成員企業(yè)（包括集團母公司、子公司、孫公司和參股公司等）經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，促進各自所經(jīng)營管理資產(chǎn)的保值和增值。２．可持續(xù)發(fā)展原則。企業(yè)集團是由多個法人組成的法人聯(lián)合體，因此，企業(yè)集團中各成員企業(yè)有各自的利益，存在著“機會主義”和逆向選擇問題。所以，財務(wù)管理模式的設(shè)計一定要能預(yù)防各成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中可能存在的拼設(shè)備、拼消耗、不注重技術(shù)更新、新產(chǎn)品新市場開發(fā)等短期化經(jīng)營行為，一定要保證企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展。３．適應(yīng)性原則。財務(wù)管理模式的內(nèi)容是財務(wù)管理內(nèi)容的具體體現(xiàn)。任一個企業(yè)集團有其不同于另一企業(yè)集團的財務(wù)管理，因此，財務(wù)管理模式要能夠適應(yīng)集團公司生產(chǎn)經(jīng)營的特點和管理的要求，因地制宜，為任何一個企業(yè)集團設(shè)計適合它的模式，不存在一個通用的模式適合每一企業(yè)集團。４．責(zé)權(quán)利效相結(jié)合原則。企業(yè)集團組建的宗旨是為了實現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，可是企業(yè)集團是由多個法人組成的多層次復(fù)合結(jié)構(gòu)，在內(nèi)部存在著許多的責(zé)任和義務(wù)。因此，財務(wù)管理模式要合理劃分管理層次經(jīng)營管理者的責(zé)任和權(quán)限，并將其經(jīng)濟利益與所經(jīng)營管理資產(chǎn)的效績緊密結(jié)合起來。５．國際化原則。在經(jīng)濟全球化的趨勢下，企業(yè)集團的高級形式就是跨國公司，或者跨國企業(yè)集團。因此，企業(yè)集團無論是在生產(chǎn)、營銷，還是在投融資、人力資源的開發(fā)和使用等都應(yīng)從國際化入手，正確認識國際化，按照國際化的要求搞好企業(yè)集團的經(jīng)營、管理和發(fā)展，不斷增強國際競爭力。而財務(wù)管理又是企業(yè)集團中的核心問題，所以，在構(gòu)建財務(wù)管理模式的時候一定要遵循國際化的要求，借鑒歐、美、日等國的經(jīng)驗，用國際會計準則來指導(dǎo)本企業(yè)集團的財務(wù)管理工作。2.2財務(wù)共享服務(wù)模式在我國企業(yè)集團應(yīng)用問題的原因分析2.2.1企業(yè)集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)是影響企業(yè)集團財務(wù)管理模式構(gòu)建的關(guān)鍵因素。組織結(jié)構(gòu)和管理模式是統(tǒng)一的，離開組織結(jié)構(gòu)就不可能去談管理模式，反之亦然。組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各構(gòu)成部分之間所確立的關(guān)系形式，它是否合理科學(xué)，直接影響到企業(yè)的運行效率。企業(yè)集團是多法人聯(lián)合體，更要考慮到組織結(jié)構(gòu)對集團內(nèi)部公司或企業(yè)的協(xié)調(diào)與控制。根據(jù)美國學(xué)者威廉姆斯對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的劃分，集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)可分為三類：U型（單元結(jié)構(gòu)）、H型（控股結(jié)構(gòu)）和M型（多元結(jié)構(gòu)）。1.U型結(jié)構(gòu)是一種典型的集權(quán)化結(jié)構(gòu)，直線型和職能型的組織結(jié)構(gòu)都屬于這一類型，企業(yè)集團內(nèi)部按職能劃分為若干部門，各部門只有很小的獨立性，權(quán)利集中在企業(yè)集團最高決策者手中。相應(yīng)地，其管理方式也應(yīng)該是集權(quán)化的。2.H型是一種有機的組織結(jié)構(gòu)，各部門之間聯(lián)系較松散，部門具有較大的靈活性。H型結(jié)構(gòu)是一種過渡的結(jié)構(gòu)。母公司持有子公司部分或全部股份，子公司具有獨立的法人資格，所從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，從而形成相對獨立的利潤中心和投資中心。在這一組織結(jié)構(gòu)下，采取分權(quán)式的財務(wù)管理模式較為合適。3.M型結(jié)構(gòu)是一種混合型結(jié)構(gòu)，它由三個層次組成，第一層次是指揮層，由董事會和經(jīng)理班子組成，是公司的最高決策層；第二層是由職能、支持和服務(wù)部門組成；第三層是由相互獨立的子公司組成。這是目前許多集團公司采取的組織形式。在M型組織結(jié)構(gòu)中，公司的重要財務(wù)決策是由總部控制的，總部的財務(wù)部門負責(zé)全集團的資金籌集、運作，子公司的財務(wù)部門在某種程度上只是會計核算部門?？梢哉f，M型結(jié)構(gòu)下，集團公司的集權(quán)程度是較高的，它的特點是突出了整體資源的優(yōu)化配置，使各子公司的財務(wù)活動與集團的整體目標相一致，增強了子公司內(nèi)部資金調(diào)控能力。所以說，企業(yè)集團內(nèi)部所采用的組織結(jié)構(gòu)不同，其所對應(yīng)的財務(wù)管理模式是不同的。2.2.任何一種事物，都有其產(chǎn)生、發(fā)展、成熟的過程，企業(yè)集團也不例外。企業(yè)集團在不同的發(fā)展階段，為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，應(yīng)該采取不同類型的財務(wù)管理模式。通常來講，集團在發(fā)展的初期規(guī)模較小，業(yè)務(wù)通常比較單一，所以在管理中應(yīng)該突出控制力，經(jīng)營者必須通過集權(quán)化的財務(wù)管理方式，使企業(yè)集團從無序走向有序，可以較好地發(fā)揮統(tǒng)一決策和資源整合的優(yōu)勢，在行業(yè)中形成管理上的規(guī)模效益；在定向發(fā)展階段中低層管理者要求有更多的自主權(quán)，經(jīng)營者可實施適當(dāng)?shù)摹皺?quán)力分散化”;隨著企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷開拓，集權(quán)型的財務(wù)管理方式就不可能滿足企業(yè)集團在財務(wù)管理和經(jīng)營方式上多樣化的需要了，這時候，就需要對子公司在各方面進行更多的授權(quán)，從而使集團公司的財務(wù)管理模式逐步向分權(quán)化發(fā)展。2.2.3企業(yè)集團的組建模式通常有以產(chǎn)品為紐帶的產(chǎn)品主導(dǎo)型，有以資本為紐帶的資本主導(dǎo)型，還有以行政為紐帶的政府主導(dǎo)型。其中資本主導(dǎo)型企業(yè)集團按其內(nèi)部構(gòu)成特點，可以劃分為縱向型企業(yè)集團、橫向型企業(yè)集團和混合型企業(yè)集團。不同的企業(yè)集團類型，其各自財務(wù)管理的重點內(nèi)容不同，所要求的財務(wù)管理模式也不同。針對不同類型的企業(yè)集團類型，必須采取不同的財務(wù)管理模式。１．橫向型企業(yè)集團。組建橫向型企業(yè)集團的主要動因是為了達到生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟，以有效降低成本，占領(lǐng)市場，并在同行業(yè)中取得壟斷地位。這種集團內(nèi)部的各企業(yè)不論在產(chǎn)品，組織結(jié)構(gòu)和行業(yè)上都非常相近，甚至完全相同，這就為實行統(tǒng)一的財務(wù)管理制度提供了可行性的基礎(chǔ)。并且，集團內(nèi)部各企業(yè)之間的密切聯(lián)系和相互依存關(guān)系，也要求從整體上對整個集團的理財活動進行組織和協(xié)調(diào)，即實行集權(quán)化的財務(wù)管理模式。２．縱向型企業(yè)集團。這種類型的企業(yè)集團，處于企業(yè)集團發(fā)展的第二階段，其財務(wù)管理模式也必然經(jīng)歷從權(quán)力高度集中到權(quán)力適度分配這么一個過程。這種類型的集團開始涉及多元化經(jīng)營，即跨部門經(jīng)營，如向前整合進入產(chǎn)品的原料供應(yīng)環(huán)節(jié)。因此，縱向型企業(yè)集團是以“產(chǎn)品”為紐帶，集團內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)濟效益有較好的相關(guān)性。所以，這種類型企業(yè)應(yīng)以集權(quán)化為主，分權(quán)化為輔的財務(wù)管理模式。３．混合型企業(yè)集團。多元化經(jīng)營是現(xiàn)代企業(yè)集團經(jīng)營的一大特點,也是企業(yè)集團發(fā)展的高級階段。實行多元化經(jīng)營的結(jié)果是企業(yè)集團的各企業(yè)之間在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上彼此相關(guān)性不強，甚至完全不相關(guān)。因此，企業(yè)集團公司也就不可能、也沒必要統(tǒng)一各子公司的財務(wù)管理體制，而只需在資本投入，重大項目的決策和整體資金運營的協(xié)調(diào)上加強管理。因此，混合型企業(yè)集團應(yīng)該選擇分權(quán)型財務(wù)管理模式。2.2.戰(zhàn)略是指一整套的決策和行為方式，包括刻意安排的有計劃的戰(zhàn)略和非計劃的突發(fā)應(yīng)變戰(zhàn)略。企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略是指涉及企業(yè)集團目標和方向、帶有長期性、關(guān)系企業(yè)集團全局的、發(fā)展的重大的總設(shè)計和總規(guī)劃財務(wù)管理模式的構(gòu)建應(yīng)該服從于企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略思想。企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略可以分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。企業(yè)集團在某一階段上不同的戰(zhàn)略選擇需要依靠不同的財務(wù)管理模式相適應(yīng)。一般情況下，實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)集團的內(nèi)部可以集權(quán)化程度高一些；實行擴張型戰(zhàn)略的集團則傾向于比較靈活的分權(quán)型管理模式，以適應(yīng)其開拓市場的需要；實施緊縮型戰(zhàn)略的集團對集團內(nèi)部的各項重大財務(wù)管理活動都要嚴格控制，要強調(diào)集權(quán)，其余的可以放權(quán)；對于實行混合型戰(zhàn)略的集團，則應(yīng)根據(jù)子公司經(jīng)營的特點分別采取不同的財務(wù)管理方式。2.2.企業(yè)集團的管理環(huán)境是指集團的管理者在其行使職權(quán)時所處的內(nèi)部氛圍和外部環(huán)境，包括企業(yè)生產(chǎn)的景氣情況以及一些外部的經(jīng)濟狀況的穩(wěn)定性。企業(yè)集團的管理環(huán)境也是影響財務(wù)管理模式構(gòu)建的主要因素，集權(quán)型的財務(wù)管理模式在相對穩(wěn)定的環(huán)境中運作最為有效，分權(quán)型的財務(wù)管理模式則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。第3章企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)模式的內(nèi)部控制要點3.1內(nèi)部控制的基本理論3.1.1“集權(quán)式”財務(wù)管理模式的特點集權(quán)式財務(wù)管理模式是將子公司業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴大，所有戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營控制權(quán)（財務(wù)與非財務(wù)的）都集中在母公司，這種模式下的母公司擁有子公司的全部財務(wù)決策權(quán)，對子公司進行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，各級子公司沒有財務(wù)決策權(quán)，擁有的只是負責(zé)母公司所計劃的內(nèi)容的具體實施。其特點是：集團內(nèi)部的各項決策均由母公司制定和部署，集團內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，并最大限度地降低資金成本，風(fēng)險損失，同時也可以充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達到機構(gòu)健全、內(nèi)部目標控制制度完善，使決策統(tǒng)一化，制度化。主要適用于企業(yè)集團規(guī)模不大，且處于初建期，或子公司在整體集團中的重要性使母公司不能對其進行分權(quán)，或子公司的管理效能較差等情況。3.1.2“集權(quán)式”財務(wù)管理模式的產(chǎn)生原因近年來，隨著經(jīng)濟全球化的趨勢和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)集團紛紛組建，并且其中大部分在財務(wù)上越來越趨向于集權(quán)管理，對分支機構(gòu)和子公司進行財務(wù)集中控制。企業(yè)集團要在外部競爭中形成較強的競爭力，必須根據(jù)戰(zhàn)略要求對其資源合理配置，強調(diào)總部配置資源的權(quán)威性。實行集權(quán)式財務(wù)管理體制，是多數(shù)企業(yè)集團的必然選擇。實施“集權(quán)式”財務(wù)管理具體有以下優(yōu)點：①.能實現(xiàn)集團一致性戰(zhàn)略的控制，母公司對子公司的協(xié)調(diào)能力較強。在整個集團內(nèi)部，按專業(yè)化分工協(xié)作的要求，各子公司間資金需求量和需求時間是不同的，把重大投資決策權(quán)集中在集團總部，母公司可以集中各成員企業(yè)的資金，分清輕重緩急，確保重點，緩解了資金短缺的矛盾，優(yōu)化了資源的合理配置，加強各子公司間的合作意識，使集團富有凝聚力和戰(zhàn)斗力，確保集團總體目標的實現(xiàn)。②.有效的融資決策。集團可以憑借其資產(chǎn)和信譽優(yōu)勢，采取多種融資渠道，或向銀行貸款，或發(fā)行股票、債券，或為具備條件的子公司融資提供擔(dān)保等，廣泛籌集資金，保證了整個集團資金來源的暢通。③.統(tǒng)一納稅有利于增強集團實力。在稅務(wù)處理上由集團總部集中核算，合并繳納所得稅，將盈虧不均的各子公司盈虧相抵后，總納稅額要比子公司獨立承擔(dān)納稅義務(wù)要小得多。這在實際上把一部分資金多留在集團，增強了集團實力。3.1.3“集權(quán)式”財務(wù)管理模式失效的特征就我國的獨特市場環(huán)境而言，很多企業(yè)集團并不是通過市場形成的，而是通過行政命令組成的，是一種行政性的集權(quán)。這種集權(quán)式的財務(wù)管理不能適應(yīng)資本結(jié)構(gòu)多元化，經(jīng)營多元化的集團公司的需要，很容易造成企業(yè)一統(tǒng)就死，一死就放，一放就散，一散就亂，一亂就抓，一抓就緊，一緊就死的惡性循環(huán)，這主要表現(xiàn)在以下幾方面：①.管理主體與管理權(quán)限界定不清，無法將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)從真正意義上分開，財務(wù)管理只具有“管”字的單一職能，財權(quán)與行政事務(wù)權(quán)混淆，導(dǎo)致無法按經(jīng)濟規(guī)則有效地進行管理，嚴重損害了集團公司的利益。②.財務(wù)決策權(quán)過于集中于集團公司，一旦決策失誤將對公司造成巨大損失，但由于財務(wù)管理滯后，在責(zé)任追查上難以做到責(zé)任到人，決策失誤沒有確定的責(zé)任人為之承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，從而極易因決策失誤而損害集團整體利益。此外，權(quán)利的過于集中也挫傷成員企業(yè)經(jīng)營者的積極性，不利于成員企業(yè)靈活性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。③領(lǐng)導(dǎo)者財務(wù)觀點模糊不清，將財務(wù)管理類比于會計管理，侵害了集團公司的理財自主權(quán)。3.2影響財務(wù)共享服務(wù)模式發(fā)展的因素3.2.1“分權(quán)式”財務(wù)管理模式的定義和特征“分權(quán)式”財務(wù)管理模式是指決策權(quán)分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在這種分權(quán)模式下，子公司相對獨立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動，只對子公司完成受托責(zé)任的情況進行考核和評價。分權(quán)式的特征主要表現(xiàn)為：在財權(quán)設(shè)置、資本融入及投出和運用，財務(wù)收支，費用開支，財務(wù)人員選聘和解聘，工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況擁有更大的財務(wù)決策權(quán)；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司的經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭市場份額的活動；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。3.2.2“分權(quán)式”財務(wù)管理模式的優(yōu)點“分權(quán)式”財務(wù)管理是和“集權(quán)式”財務(wù)管理相對應(yīng)而出現(xiàn)的一種模式，它的出現(xiàn)主要是為了彌補集權(quán)式的失效而產(chǎn)生的，這種管理模式有下列幾個優(yōu)點：①.能快速地對外界環(huán)境做出反應(yīng)，子公司靈活性強，一旦某一項目出現(xiàn)決策失誤，不會影響整個集團的利益；②.分散了母公司融資風(fēng)險。各子公司自行籌措資金、自行承擔(dān)融資成本，具有返還信貸的能力；③.有利于培養(yǎng)子公司的資金成本和風(fēng)險意識，使之更加謹慎地分配和使用資金；④.子公司有充分的積極性，決策快速靈活，抓住商業(yè)機會，增加創(chuàng)利機會。3.2.3“分權(quán)式”財務(wù)管理模式存在的問題目前，對于我國的大多數(shù)企業(yè)集團來說，一般處于組建的初期，但是其中一部分卻選擇了分權(quán)式的財務(wù)管理。究其原因在于，它們大都是由原來已有的企業(yè)通過聯(lián)合，甚至是通過行政命令而強制捆綁在一起等形式組建的，企業(yè)集團的組織形式是松散的，集團公司對各成員企業(yè)缺乏應(yīng)有的控制力。在這種情況下，只能無奈地選擇了“分權(quán)式”企業(yè)集團財務(wù)管理模式，這就使得組建企業(yè)集團所希望獲得的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)不能得以有效實現(xiàn)，其主要表現(xiàn)為：①.企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)目標的不協(xié)調(diào)。在分權(quán)情況下，各成員企業(yè)在具體行為過程中，很可能追求各自的財務(wù)目標，如產(chǎn)值最大化、銷售額的最大化等等，成員企業(yè)財務(wù)目標的不一致，將在很大程度上制約企業(yè)集團財務(wù)目標的實現(xiàn)。②．各成員企業(yè)資源調(diào)動受到一定限制。由于各成員企業(yè)有較大的經(jīng)營自主權(quán)，集團公司財務(wù)權(quán)利的行使將受到一定的影響，對不同單位之間的資源調(diào)動將受到各成員企業(yè)的制約，不利于資源的優(yōu)化配置。③.過度分權(quán)，增加了企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營過程中的矛盾和不協(xié)調(diào)性，影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費，造成企業(yè)集團整體實力及市場競爭力的下降。此外，在分權(quán)式財務(wù)管理模式下，將很難對成員企業(yè)進行有效的激勵。3.3財務(wù)共享服務(wù)模式的內(nèi)部控制問題3.3.1“相融性”財務(wù)管理模式的概念及特征“相融性”財務(wù)管理實質(zhì)上就是集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理。這主要由于上述的兩種模式出現(xiàn)了比較明顯的缺陷，這種模式才應(yīng)運而生。相融性財務(wù)管理是指企業(yè)集團按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶或地區(qū)劃分為事業(yè)部門，企業(yè)集團總部授予部門很大的經(jīng)營自主權(quán)，使其能夠像獨立企業(yè)那樣根據(jù)市場情況自主經(jīng)營，擁有財務(wù)決策自主權(quán)。根據(jù)母公司集權(quán)程度的不同，這種管理模式又可以分為集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主、集權(quán)為輔兩種形式。集權(quán)為主，分權(quán)為輔的形式主要體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點，避免了由于權(quán)力過于集中而造成的子公司缺乏積極性和活力，也有利于母公司對子公司實施有效的控制。這種形式比較適用于發(fā)展初期的企業(yè)集團，而發(fā)展已成熟，并且規(guī)模較大的企業(yè)集團則選擇分權(quán)為主，集權(quán)為輔的形式。這種形式不但體現(xiàn)了分權(quán)制的優(yōu)點，而且加強了集團內(nèi)部的協(xié)調(diào)?！跋嗳谛浴必攧?wù)管理的主要特征有以下幾點：①.在企業(yè)集團內(nèi)部，同時實行集權(quán)與分權(quán)制度，不再是單一的，純粹的集權(quán)或分權(quán)；②.財務(wù)管理決策權(quán)和財務(wù)管理人員任免等重大財務(wù)事項由母子公司共同做主；③.企業(yè)集團的財務(wù)管理工作具有更大的靈活性，更具有效率；④.企業(yè)集團的財務(wù)管理工作應(yīng)以市場為導(dǎo)向，以提高企業(yè)的效益為目的，而不再是為了適應(yīng)某一集權(quán)或分權(quán)而開展的。3.3.2“相融性”財務(wù)管理模式的優(yōu)越性“相融性”財務(wù)管理是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理，所以其的優(yōu)越性是集權(quán)與分權(quán)各自優(yōu)點的相互結(jié)合的體現(xiàn)。具體地說有以下幾個方面：①.便于指揮和安排統(tǒng)一的管理以降低行政代理成本；②.有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完成預(yù)定的目標；③.有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低企業(yè)集團整體風(fēng)險；④.有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本；⑤.有利于在發(fā)揮母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)的總體功能的基礎(chǔ)上，調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性，促進整個企業(yè)集團的發(fā)展；⑥.減少母公司一旦決策失誤造成的影響，使決策更加理性化。3.3.3“相融性”財務(wù)管理模式存在的問題由于“相融性”財務(wù)管理是體現(xiàn)著集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的一種模式，但是，不同子公司有各自的經(jīng)營特點，對于集團整體利益的影響大小各異，因此應(yīng)有針對性地選擇集權(quán)或者分權(quán)的模式。對其財務(wù)管理的集權(quán)或分權(quán)程度必須加以權(quán)衡。過度集權(quán)不利于子公司發(fā)揮自主性，過度分權(quán)有不利于母公司在宏觀上把握企業(yè)的發(fā)展方向，因此，要把握好財務(wù)管理集權(quán)與分權(quán)的“度”。但在現(xiàn)實中，許多企業(yè)甚至可以說絕大多數(shù)企業(yè)集團在選擇相融性財務(wù)管理模式時，沒有真正把握了這個“度”。所以，“相融性”財務(wù)管理存在著一些問題，主要表現(xiàn)為：①.名義上是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，實質(zhì)上還是集權(quán)式財務(wù)管理，因此，不利于發(fā)揮子公司的積極性，主動性和創(chuàng)造性；②.名義上是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理，本質(zhì)上是徹底的分權(quán)，造成企業(yè)集團名存實亡，最終導(dǎo)致解散；③.名義上為集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，但在企業(yè)集團中，不存在著這兩種模式，財務(wù)管理工作停留在集權(quán)與分權(quán)的相互推諉中，造成無人監(jiān)管的境地，或者說，沒有一種具體的財務(wù)管理模式的企業(yè)集團。3.4財務(wù)共享服務(wù)模式內(nèi)部控制的原因分析母子公司的財務(wù)特征和企業(yè)集團中組織的扁平化決定了分權(quán)的必然性，而公司的規(guī)模效益、風(fēng)險防范又要求集權(quán)。集權(quán)和分權(quán)各有特點，各有利弊。對集權(quán)與分權(quán)的選擇，分權(quán)程度的把握歷來是企業(yè)集團管理的一個難點。集權(quán)過度會使子公司缺乏主動性、積極性，喪失活力，而分權(quán)過度則會使集團財力分散、管理失控、削弱集團的整體實力。財務(wù)決策權(quán)的集中與分散沒有固定的模式，同時選擇的模式也不是一成不變的。所以說，三種模式不能單獨或孤立的拿出來比較說哪一種優(yōu)于哪一種，而是視其是否適合該企業(yè)集團的實際情況，能否使企業(yè)集團開展的財務(wù)管理工作有效地發(fā)揮作用，促進企業(yè)集團發(fā)展。一個企業(yè)集團財務(wù)管理體制的集權(quán)和分權(quán)，需要考慮母子公司之間的資本關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系的具體特征，以及集權(quán)分權(quán)的“成本”和“利益”作為實體的母子公司，其成員間往往具有某種業(yè)務(wù)的聯(lián)系，特別是那些實施縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，要求成員保持密切的聯(lián)系，成員企業(yè)間業(yè)務(wù)聯(lián)系越密切，就越有必要采用相對集中的財務(wù)管理體制，反之亦然，如果說成員企業(yè)間業(yè)務(wù)聯(lián)系的必要程度是母子公司有無必要實施相對集中的財務(wù)管理體制的一個基本因素，那么，企業(yè)集團內(nèi)部的資本關(guān)系特征則是企業(yè)集團能否采取相對集中的財務(wù)管理模式的一個基本條件。只有當(dāng)企業(yè)集團母公司掌握了子公司一定比例有表決權(quán)的股份（如50%以上）之后，母公司才有可能將子公司的財務(wù)決策相對集中于母公司。綜上所述，集權(quán)式、分權(quán)式和相融性財務(wù)管理模式只是三種不同的財務(wù)管理模式，各自并無絕對的優(yōu)點和缺點，只是在適用于某一個具體的企業(yè)集團時所體現(xiàn)出來的優(yōu)越性不同，因此，企業(yè)集團在選擇自身的財務(wù)管理模式時，不要去考慮其集權(quán)與分權(quán)的具體程度，而是找到一個適合自己，能夠促使自身極大發(fā)展的模式。第3章標題PAGE8PAGE18第4章完善企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用的對策隨著全球經(jīng)濟發(fā)展的不斷深入，處以網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的現(xiàn)代企業(yè)集團漸以取代工業(yè)經(jīng)濟時代的傳統(tǒng)企業(yè)集團，以銷定產(chǎn)的市場漸以取代以產(chǎn)定銷的市場。這必然導(dǎo)致著企業(yè)集團財務(wù)管理模式的發(fā)展變革。為適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化下更加激烈的競爭環(huán)境，企業(yè)集團將采用一種新的財務(wù)管理模式——集成化管理。4.1提高員工整體素質(zhì)科學(xué)技術(shù)室第一生產(chǎn)力。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為管理技術(shù)帶來了革命式的發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使得財務(wù)管理在空間上、時間上和效率上都發(fā)生了改變，極大地延展了財務(wù)管理的能力和質(zhì)量，使財務(wù)管理能達到原來不可企及的水平。所謂集成化財務(wù)管理是利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成方法，將財務(wù)與業(yè)務(wù)、與供應(yīng)鏈集成起來，追求整體效率和效益的提高，實現(xiàn)縮短生產(chǎn)前置時間，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量、提高企業(yè)的整體柔性、減少庫存等戰(zhàn)略性好處，使企業(yè)具有低能耗、低物耗、高效益、高應(yīng)變能力，實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一以及財務(wù)的實時管理，以適應(yīng)柔性生產(chǎn)、組織扁平化和產(chǎn)品個性化的市場要求。4.2強化管理制度的執(zhí)行力這種財務(wù)管理模利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將業(yè)務(wù)管理融合進財務(wù)管理中，實行從源頭管理，通過遠程處理、在線管理，實行對財務(wù)的動態(tài)管理，真正實現(xiàn)財務(wù)的事前計劃、事中控制和事后反饋，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的全過程管理。這種管理模式有三個基本的特點：一是集成化管理，它不僅對集團財務(wù)方面進行管理，而且對庫存、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)方面進行管理，不僅管集團內(nèi)部，而且與整個供應(yīng)鏈管理相集合；二是直接管理，通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)減少了傳統(tǒng)財務(wù)管理中的許多中間環(huán)節(jié)，高層領(lǐng)導(dǎo)能直接對底層員工進行管理；三是實時管理，整個供應(yīng)鏈通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系在一起后，總部的財務(wù)主管根據(jù)動態(tài)會計信息，可以及時作出財務(wù)安排，并通過網(wǎng)絡(luò)傳達下去，實現(xiàn)財務(wù)的在線管理。4.3構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)共享服務(wù)模式考核評價體系企業(yè)集團要實現(xiàn)集成化財務(wù)管理，不僅需要硬件設(shè)施能夠跟上，更需要相應(yīng)軟件設(shè)施的配套，為此企業(yè)集團要采取一系列措施對企業(yè)流程進行再造，以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代集成化管理的需要。具體說來，大致包括三個方面：觀念再造、流程再造和組織再造。１．傳統(tǒng)財務(wù)管理側(cè)重于財務(wù)的核算管理，要轉(zhuǎn)變到新的集成化財務(wù)管理模式，企業(yè)集團的各級員工，從最高層領(lǐng)導(dǎo)到最底層員工，都要轉(zhuǎn)變業(yè)已形成的基本觀念，進行創(chuàng)造性思維，重建企業(yè)文化。企業(yè)要多舉辦一些培訓(xùn)班，對員工進行培訓(xùn)，幫助他們接受新的管理思想和管理理論。２．企業(yè)再造的核心領(lǐng)域是對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程進行再造。在工業(yè)社會，業(yè)務(wù)流程按職能部門劃分，結(jié)果各部門的工作是有效的，但整個流程的運作則是低效的。盡管財務(wù)管理涉及到企業(yè)的每一項活動。但傳統(tǒng)上它只對財務(wù)的收支進行管理，對財務(wù)收支的源頭——業(yè)務(wù)活動很少涉及。要適應(yīng)集成化財務(wù)管理的需要，勢必要對企業(yè)工作流程進行重組。首先打破企業(yè)部門內(nèi)部界限，重組企業(yè)集團內(nèi)部的工作流程，建立流程型群體，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化和集團內(nèi)部財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的集成；然后將集團內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程再造推廣到整個供應(yīng)鏈中，集成從購買原料到對顧客提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)的一連串作業(yè)活動，減少供應(yīng)鏈中不必要的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)管理與整個供應(yīng)鏈的結(jié)合。３．適應(yīng)工作流程的再造，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要作出相應(yīng)改變。傳統(tǒng)的企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)是由“金字塔”型的職能部門組成，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門各自獨立，互不相干；同時，受管理幅度的限制，存在大量中層管理人員，財務(wù)部門從最高層領(lǐng)導(dǎo)到最底層會計人員之間存在很多中間管理層。進行業(yè)務(wù)流程重組后，財務(wù)、業(yè)務(wù)實現(xiàn)了一體化，財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門分工界限日益模糊并趨于融合，跨職能型群體大量出現(xiàn)；同時，管理幅度增大，必然要縮減乃至取消中間管理層，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化趨勢?？偠灾瑢ζ髽I(yè)進行再造，需要經(jīng)過精心的組織準備工作，首先要成立再造小組，然后對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行分析，根據(jù)最大化滿足顧客需要的原則，設(shè)計出新的業(yè)務(wù)流程，最后在企業(yè)中進行實施。實行企業(yè)再造工程，將改變企業(yè)員工多年來習(xí)以為常的工作方式，并涉及其權(quán)利和利益。因此，必然會帶來較大的阻力，需要領(lǐng)導(dǎo)人很大的勇氣和毅力，并要注意加強內(nèi)部信息的溝通。4.3構(gòu)建科學(xué)的