問題分析與解決-現(xiàn)場

問題分析與解決-現(xiàn)場第一頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四現(xiàn)場問題分析與解決1.引言由於顧客的需求不斷的改變、市場上的競爭愈來愈激烈,使得公司、組織與個人必須面對一些無前例、奇特的問題。尤其外在競爭壓力增加,公司又採行人事精簡政策下,愈來愈少人力可以運(yùn)用,每一個人都必須處於時間緊迫的壓力下,在自已的崗位上(現(xiàn)場)對問題做決策。即使是善於規(guī)劃劃生活與工作、成功的人,偶而也會面臨事前沒有料到的問題。他們對如此的問題的處理方式,很有可能是「本能式的」?；颉盖榫w性的」反應(yīng)。這種行為反應(yīng)我們就稱它為:「焦慮」或「抓狂」

?！附箲]」的反應(yīng),是因為突然降臨的問題在太困難了,超出他的想像。腦中一片空白,不知所措。而「抓狂」的反應(yīng),恰好相反。為了表現(xiàn)出高生產(chǎn)力的形象,他們不假思索問題的全貌,馬上採取行動。如果,在此驚慌失措中浪費(fèi)一小時的時間,它已足 夠危及公司生產(chǎn)力了。另一方面,如果所有團(tuán)隊成員沒有共同的目標(biāo),那使是最佳的計劃方案,也可能變成廢物。有時,目標(biāo)定義有缺陷,或未充分考量,只為了解解決手上的問題,匆匆忙忙決策,事後留下爛帳等待協(xié)調(diào)處理。例如:我們經(jīng)?？梢月牭讲块T(市場,工程)之間對一項專案的激辯。他們都盡力要達(dá)成公司基本的目標(biāo)--提供符合品質(zhì)的產(chǎn)品。但是市場的目標(biāo)也許是:利用高功能性產(chǎn)品打擊競爭對手。而工程部的目標(biāo)也許是:降低生產(chǎn)成本與產(chǎn)品設(shè)計、開餐的時間。目標(biāo)上的不同,結(jié)果產(chǎn)生衡突問題。2.課程的目的本課程從定義問題開始,說明基本的問題思考模式與三種問題的解決方法:問題分析、決策分析、潛在問題分析的應(yīng)用手法。解釋現(xiàn)場狀況評估的步驟,協(xié)助學(xué)員們應(yīng)用適當(dāng)?shù)姆椒ㄔ趩栴}解決上。整個課程以實例解說,角色扮演、案例演練輔助,使學(xué)員們在上完此課程以后能利用創(chuàng)造性思考方法找尋問題的原因與問題的解決方案。并以邏輯性、理性的思考方式建立問題處理流程和養(yǎng)成問題解決技術(shù)學(xué)院。第二頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四現(xiàn)場問題分析與解決第三頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四現(xiàn)場問題分析與解決2.何謂問題?問題:現(xiàn)況無法達(dá)到目標(biāo)期望值。目標(biāo)期望值:公司的目標(biāo)、產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格、流程或製程的需求、環(huán)?；蚶ο嚓P(guān)團(tuán)體和標(biāo)準(zhǔn),、、、人是喜歡解決問題的,而且會主動尋求解決問題的機(jī)會,只要他們:■具備職務(wù)上解決問題的能力?！鲈趩栴}解決后,體驗到成功的感受?！龀晒?受到獎賞■不怕失敗若加上系統(tǒng)性的問題解決方法，成效將會更高。一般人解決問題的方法,傾向于依賴去成功的案例,或是參考過去曾經(jīng)解決類似的問題的方案,搬來解決當(dāng)前的問題。成效為何？經(jīng)驗＋系統(tǒng)性的問題解決方法第四頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四現(xiàn)場問題分析與解決2.基本的問題思考模式：發(fā)生發(fā)什么事？這事為什么會發(fā)生？我們應(yīng)採取那一個行動方案此問題的后績發(fā)展為何？第五頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四現(xiàn)場問題分析與解決2.基本的問題思考模式：現(xiàn)況評估，確定是否發(fā)生問題問題分析，尋找原因決策分析，選擇解決方案潛在問題分析，避免問題的發(fā)生第六頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四現(xiàn)場問題分析與解決現(xiàn)場問題分析及解決四個思考模式說明：現(xiàn)況評估，確定是否發(fā)生問題問題分析,尋找原因決策分析,尋找原因潛在問題分析,避免問題的發(fā)生找出問題,評估及澄清狀況,將復(fù)雜狀況細(xì)分為可以掌握的事件,并持續(xù)監(jiān)控。利用因果思考模式,找出、描述、分析問題,取得問題的必要資料,而將那些無關(guān)的、混淆視聽的資料,扔到一旁。針對每一個選擇方案考慮決策狀況,分析決策的目的、理由、與相對的風(fēng)險。選出最適合、最安全的選擇此問題將來會變成什么樣子,以及可能會發(fā)生什么事。事行思考及行動以避免問題的發(fā)生。第七頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四現(xiàn)場問題分析與解決5.現(xiàn)場管理常見的問題(例)1.自從公司由三班制改為兩班制以后,我們的生產(chǎn)用測試設(shè)備的工作一直不穩(wěn)定。這三個月的努力好像是白忙一場,找不出頭緒來。2.這一套BarcodePrinter一直運(yùn)轉(zhuǎn)很好。然而在星期前,它卻停擺了。生產(chǎn)線上卡在barcode這一站,貨品無法如期上線。上星期二的早上我們改用人工作業(yè),生產(chǎn)線勉強(qiáng)撐過了。我們對于為什么會發(fā)生這樣的事,一點概念也沒有。3.從兩週前的那一批ABC123電路板起,每一批ABC123的生產(chǎn)線良品率,一直低於75%,上星期五甚至連50%都未達(dá)到,到底出了什么批漏?4.以我們目前的人力資源,我們無法如期完工,然而我們又無法獲得上級許可,增加人手。這是一個很嚴(yán)重的問題,不知老闆的意圖是要-------。5.自從A君擔(dān)任生產(chǎn)線主管以后,技朮人員流失率不斷的增加,因為招人愈來愈不容易,生產(chǎn)技朮已成瓶頸,為什么會這樣?6.最近一個月以來,物料供應(yīng)生不線的情況一切如常,生產(chǎn)線的機(jī)器也無異樣,但是生產(chǎn)良品率突然上升了5%,為什么會有這樣的情形?似乎一點理由也沒有。7.公司自成立設(shè)備維護(hù)部門至今三年了。依當(dāng)時的計劃;在一年內(nèi)設(shè)備維護(hù)部門必須能工接下工程部引進(jìn)、規(guī)劃的七成設(shè)備之維修保養(yǎng)等工作。并於兩年內(nèi)全部由設(shè)備部門負(fù)責(zé)。這三年來,工程部投入了大量人力從事教育訓(xùn)練設(shè)備維護(hù)部門的工作,并支援維修?？墒?目前還是有四成的設(shè)備問題(比較困難的)需要工程部與援設(shè)備維修。到底為什么如此,應(yīng)該有個解決方案吧?第八頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四8.本公司多年來在AAA產(chǎn)品市場上頗有收獲,除了市場經(jīng)營得宜以外,亦要?dú)w於本公司研發(fā)人員的努力。最近,于於公司計劃多角化經(jīng)營,想跨入AAB系列產(chǎn)品。昨天,副總派我成立專案,利用現(xiàn)有的研發(fā)資源進(jìn)行AAB系列產(chǎn)品開發(fā)的準(zhǔn)備、規(guī)劃、執(zhí)行等工作。依個人多年的專案經(jīng)驗,我應(yīng)該先找出本公司執(zhí)行AAB系列產(chǎn)品專案時,目前沿缺乏或不足之處(資源、技朮、能力不足之處),及早補(bǔ)強(qiáng)。我該用何種方法解決此問題?9.本月底本公司在ABCHotel,DEF會議廳舉辦一場盛大的新產(chǎn)品介紹會。為了確保新產(chǎn)品介紹會完滿達(dá)成,我們是否應(yīng)該事先有所準(zhǔn)備,以防萬一?10.最近生產(chǎn)線意外頻傳,到底為什么?現(xiàn)場問題分析與解決第九頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四6.問題的解決方法現(xiàn)場問題分析與解決問題分析問題分析:在期望值(目標(biāo)、規(guī)格)與現(xiàn)況有差異時,其原因不明,我們想要知道「某件事為什么會發(fā)生?」「何事」、「何地」、「何時」、「程度」問題分析的步驟:1.定義問題。2.確認(rèn)問題、發(fā)生時間、地點、以及問題的廣度(有多嚴(yán)重?范圍有多廣?)。3.收集相關(guān)資料,進(jìn)行經(jīng)較、分析。(有多嚴(yán)重?范圍有多廣?)。4.評估各項原因,找出最可能的原因。5.驗証真正的原因。在問題確認(rèn)之后,我習(xí)慣上(想)直接處理步驟4中的「找出最可能的原因」,有何差異?ContainerAirConditioner?主觀、客觀?第十頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四現(xiàn)場問題分析的步驟:(例)現(xiàn)場問題分析與解決自從公司兩個月前(七月始)由三班制改為兩班制以后.我們的生產(chǎn)用測試設(shè)備的工作狀況在早上上班一小時內(nèi)一直不穩(wěn)定。工程部人員花了許多時間試圖從產(chǎn)品設(shè)計、測試械具、測試程式等角度解決問題。設(shè)備維護(hù)部門幾乎將整臺設(shè)備拆散、清洗、重組、校正了數(shù)次。這兩個月的努力好像白忙一場,找不出頭緒來。1.定義問題生產(chǎn)用測試設(shè)備不穩(wěn)定2.確認(rèn)問題、發(fā)生時問、地點、以及問題的廣度確認(rèn)問題;生產(chǎn)用測試設(shè)備不穩(wěn)定。時問;兩個月前到現(xiàn)在。地點;生產(chǎn)用測試設(shè)備區(qū);普遍發(fā)生在各個機(jī)臺;每天早上上班后一小時內(nèi)。問題的廣度;每天約損失的第一班的第一個小時的工作時問。3.收集相關(guān)資料,進(jìn)行比較分析。(針對上一步驟,問:什么狀況「可能發(fā)生」卻「未發(fā)生」確認(rèn)問題;生產(chǎn)組裝用的設(shè)備沒有問題。時問;早上上班一小時以后,測試設(shè)備回到穩(wěn)定狀態(tài);第二正常上班。地點;生產(chǎn)組裝用的設(shè)備區(qū)正常。問題的廣度;(不適用)。4.評估各項原因,找出最可能的原因。如果它是問題的真正原因。應(yīng)該可以解釋問題的每一個層面。由以上資料分析、比較,我們可以判別其可能的原因,可能出自某種因素只影響生產(chǎn)測試用設(shè)備不影響生產(chǎn)組裝用的機(jī)器。而且此因素發(fā)生在第三班停線,第一班開機(jī)之間檢查第一、二班(正常生產(chǎn))與第三班(停線)的相異之處,我們發(fā)覺:第十一頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四11朱志華現(xiàn)場問題分析與解決廠務(wù)部為了節(jié)省電源消耗,在第三班時保留所有機(jī)器,設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)(StandBy)電流外,關(guān)閉了冷氣空調(diào)系統(tǒng).■比較生產(chǎn)測試用設(shè)備&生產(chǎn)組裝用的機(jī)器的工作需求環(huán)境的異同點,我們發(fā)覺:生產(chǎn)測試用設(shè)備在運(yùn)作中,對溫度(16oC~30oC)&溼度(20%~80%)的要求很嚴(yán),生產(chǎn)組裝用的機(jī)器則否.■因為工廠屬於80%~90%秘密型空間,在第二班起(關(guān)閉空調(diào)),到第三班時,工廠內(nèi)溫度慢慢上升到室外溫度(20

oC~>28oC或33

oC)的過程中,使工廠內(nèi)的水分子增加,但溼度有稍微下降的趨勢.■當(dāng)隔天上班時啟動冷氣空調(diào)系統(tǒng),因為水分子保持一定量時,溫度下降會使溼度上升,使得溼度超出測試設(shè)備的臨界點,因而發(fā)生測試設(shè)備不穩(wěn)定現(xiàn)象.5.驗證真正的原因■緊急採購三臺溫溼度紀(jì)錄器,經(jīng)一星期的紀(jì)錄,發(fā)現(xiàn)第一班早上上班前,廠務(wù)部打開空調(diào)機(jī)之後的溼度已明顯的高出測試設(shè)備的臨界點很多.第三班的溫度已接近臨界點,可能對設(shè)備的壽命與穩(wěn)定度有不良的影響.■要求廠務(wù)部24小時開動空調(diào)機(jī)之後,生產(chǎn)用測設(shè)設(shè)備回到穩(wěn)定狀況第十二頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四12朱志華現(xiàn)場問題分析與解決第一班的第一個小時的工作時間的之外的時間測試設(shè)備區(qū)之外的地區(qū)‘兩個月前’之前第一班開工一小時之後組裝設(shè)備N/A最接近的邏輯比較(什麼狀況“可能發(fā)生”卻“未發(fā)生”)兩個月前全廠的工作環(huán)境改變.測設(shè)設(shè)備的作環(huán)境要求高.測試設(shè)備區(qū)的設(shè)備功能有問題的是在何處發(fā)現(xiàn)?那一部份?問題發(fā)生地點(Where)沒有變動測試或組裝設(shè)備的任何元件測試設(shè)備對溫溼度要求比組裝設(shè)備嚴(yán)格測試設(shè)備測試不穩(wěn)定功能有問題的是那一種設(shè)備?什麼樣的功能失效?確認(rèn)問題(Why,What,Who)空調(diào)開了一小時之後,測試功能OK空調(diào)開了一小時之後,測試功能OK每天約損失第一班的第一個小時的工作時間功能失效的程度為何?問題廣度(HowMuch)廠務(wù)部為了節(jié)省電源消耗,在第三班時保留所有機(jī)器,設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)(StandBy)電源外,關(guān)閉了冷氣空調(diào)系統(tǒng)公司一直保持24小時空調(diào).以維持設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)之所需.兩個月前,廠務(wù)部每天在第三班關(guān)閉空調(diào).第一班開工後才打開.兩個月前每天早上第一班開工一小時內(nèi)早上上班一小時內(nèi)測試設(shè)備工作不穩(wěn)定.一小時之後,測試設(shè)備回到穩(wěn)定狀態(tài);第二班正常.第一次發(fā)現(xiàn)問題為何時?從那以後,何時又再發(fā)生?發(fā)生問題時的狀況?問題發(fā)生時間(When)有何變動?有何差異(變異)之處?確認(rèn)問題探詢問題生產(chǎn)用測試設(shè)備不穩(wěn)定第十三頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四13朱志華現(xiàn)場問題分析與解決最接近的邏輯比較(什麼狀況“可能發(fā)生”卻“未發(fā)生”)地點確認(rèn)問題(What)廣度時間有何變動?有何差異(變異)之處?回答問題探詢問題第十四頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四14朱志華現(xiàn)場問題分析與解決6.問題的解決方法決策分析決策分析:我們需要設(shè)定目標(biāo),選擇一個方案時.■“此一決策目標(biāo)為何?”,那些是“必要”的目標(biāo)?那些是“理想”的目標(biāo)?有什麼可選擇方案?知道問題的原因,我們必須設(shè)定目標(biāo),選擇適當(dāng)?shù)姆桨?評估潛在的風(fēng)險,做決策,以解決問題.每一位都因當(dāng)對呈給他的建議和決策提出下列問題:■目標(biāo)(包括細(xì)項目標(biāo))是什麼?■細(xì)項目標(biāo)中,必要的目標(biāo)是什麼?■細(xì)項目標(biāo)中,理想的目標(biāo)是什麼?■你考慮過有些什麼不利的後果?■萬一,這一些不利的後果發(fā)生,該怎麼處理?由“目標(biāo)”發(fā)展出“所需完成的事項”導(dǎo)出完成這些事項所必須具備的“標(biāo)準(zhǔn)”(Criteria),評估這些標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的“可行方案”,並確定各方案的“風(fēng)險”.人性都喜歡做決策,您呢?為什麼?第十五頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四15朱志華現(xiàn)場問題分析與解決決策分析(例一):(建議僱用一名專案專員)如何確定應(yīng)徵人員具備下列能力:■獨(dú)立作業(yè)■會議溝通能力■處理人際關(guān)係

這些決策有什麼會出錯?後果為何?該怎麼辦?在決策矩陣裡是否應(yīng)該再加上那一些考慮因素?306317總分80890910能處理人際關(guān)係的問題72803540Total63806320TotalYES具英文說,寫能力YES具專案計劃,執(zhí)行技術(shù)789會議溝通能力良好957有主持專案的經(jīng)驗

YES大專畢業(yè)YES最少具有二年的專案工作經(jīng)驗8810能夠獨(dú)立作業(yè)5104具有工程或MBA方面的學(xué)位YES能出差國內(nèi)外Mr.BMr.A必要加權(quán)細(xì)項目標(biāo)(orCriteria)第十六頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四16朱志華現(xiàn)場問題分析與解決決策分析(例二):很顯然的測量用設(shè)備本身需要很高的精確度與穩(wěn)定性.由於現(xiàn)代的科技尚無法設(shè)計“完美”的測試系統(tǒng),使不受溫溼度的影響.然而在廠務(wù)部的節(jié)省電費(fèi)之目標(biāo)下,使溼度的問題,影響了整個測試系統(tǒng),如此並不符合公司整體的營運(yùn)目標(biāo).因而,我們必須發(fā)展選擇方案,解決測量用設(shè)備受溼度的影響的情形,選擇適當(dāng)?shù)姆桨?評估潛在的風(fēng)險,以解決問題.經(jīng)討論,我們有兩項可行方案有待評估.目標(biāo):在考量廠務(wù)部的節(jié)省費(fèi)用之年度目標(biāo)下,解決因溼度造成的測試設(shè)備不穩(wěn)定問題.方案A:依設(shè)備工作需求,重新設(shè)定溫溼度空調(diào)控制,繼續(xù)24小時空調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn).方案B:將測量用設(shè)備用木板隔開,24小時獨(dú)立供應(yīng)空調(diào).其餘廠區(qū)在第三班時間關(guān)閉空調(diào)設(shè)備.方案C:第三班時僅在測量用設(shè)備區(qū),24小時獨(dú)立供應(yīng)空調(diào).經(jīng)過工程部,系統(tǒng)維修部,製造部,廠務(wù)部的會議結(jié)果,執(zhí)行方案A:重新設(shè)定溫溼度空調(diào)控制,繼續(xù)開24小時空調(diào).有方案D嗎?提前1小時開冷氣!33242811006445691089PassPass方案B376365總分70901008025Pass70811008045Fail955廠務(wù)部節(jié)省費(fèi)用之年度目標(biāo)PassPassYES溫度保持在30°C以下10107不影響工廠管理101010保持生產(chǎn)品質(zhì)YES溼度保持在20%~80%之間9109保持生產(chǎn)產(chǎn)量10108生產(chǎn)測試工作的動線順暢方案C方案A必要加權(quán)細(xì)項目標(biāo)(orCriteria)第十七頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四現(xiàn)場問題分析與解決決策分析(例三):發(fā)展產(chǎn)品所需的成功的關(guān)鍵第十八頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四現(xiàn)場問題分析與解決績效評估表:22212019181716151413121110987654A:優(yōu)B:良C:普通D.差依績效評估表結(jié)果:流程中,P10程式研發(fā);P11硬體研發(fā);P19現(xiàn)場安裝測試等工作是本專案的弱點。第十九頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四現(xiàn)場問題分析與解決決策分析表第二十頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四6.問題的解決方法現(xiàn)場問題分析與解決潛在性問題分析墨菲定律Murphy’sLaw:「Anythingthatcangowrongwillgowrong」;「任何可能出錯的事情,將會發(fā)生錯誤」由此引申:「Anythingthatcangochangewillgochange」;「任何可能發(fā)生改變的事情,將會發(fā)生改變」我們應(yīng)該使「因為此潛在問題而發(fā)生的衡擊,在我們的掌控中?！?jié)撛趩栴}分析:某一決策或未來活動的執(zhí)行,可能有某些潛在問題,需要目前採取行動以避免未來的麻煩。第二十一頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四現(xiàn)場問題分析與解決潛在性問題分析:「有什么情況可能會出差錯?」;「我們現(xiàn)在能做什么來對付它?」?jié)撛谛詥栴}分析步驟:1.找出易出問題的地方。2.潛在的問題。3.找尋問題防范的措施。4.對於那些無法完全預(yù)防的潛在性問題,找出可以使期影響減至最低的應(yīng)變行動。第二十二頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四現(xiàn)場問題分析與解決就產(chǎn)品發(fā)表會的完滿成功而言,最容易出問題的地方在那里?這些最可能產(chǎn)生問題而使產(chǎn)品發(fā)表會不能順利舉行的因素有什么?從經(jīng)驗、判斷和常識中,找出最可能的答案。依流程順序逐項考量第二十三頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四現(xiàn)場問題分析與解決為了暸解ABCHotel&DEF會議廳的服務(wù)品質(zhì),在發(fā)表會前兩個月我們特別安排國外訪客(技朮支援人員)住在ABCHotel,并且親自從機(jī)場前往ABCHotel,并住宿一夜,參加其他公司DEF會議廳的情形。模擬顧客的行程。第二十四頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四24朱志華現(xiàn)場問題分析與解決潛在問題分析表預(yù)防性的行動最可能產(chǎn)生的問題第二十五頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四25朱志華現(xiàn)場問題分析與解決6.現(xiàn)場狀況評估,發(fā)掘問題調(diào)查現(xiàn)場工作的環(huán)境,找出:有那一些事項需要採取行動.採取那一種活動方法?狀況評估的四個步驟:A.找出“與問題有關(guān)”的事項B.把“與問題有關(guān)”的事項分解程能夠管理的部分.C.設(shè)定處理“與問題有關(guān)”的事項的優(yōu)先順序.D.決定解決“與問題有關(guān)”的事項的方法.第二十六頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四26朱志華現(xiàn)場問題分析與解決A.找出“與問題有關(guān)”的事項。(次活動應(yīng)該列為公司的重要經(jīng)營活動之一)1.依公司重要流程的品質(zhì)指標(biāo)(QualityIndex),定期收集數(shù)據(jù)資料,做統(tǒng)計圖.2.列出目前現(xiàn)場狀情況.3.將現(xiàn)狀與目標(biāo)之間作比較,分析,發(fā)掘問題.4.預(yù)測未來是否有意料之外的事(包括組織內(nèi)外環(huán)境)PQCDSM檢查表最近的生產(chǎn)力是否降低?生產(chǎn)力是否能提高?是否用人太多,而生產(chǎn)力又不佳?生產(chǎn)力(P)Productivity品質(zhì)是否降低?不良品率是否升高了?品質(zhì)是否能提高些?顧客抱怨是否太多了?品質(zhì)(Q)Quality成本是否增加了?原料,燃料等成本是否增加了?成本(C)Cost交貨期是否延期?能否縮短製程?交期(D)Delivery安全方面有沒有問題?災(zāi)害的件數(shù)多嗎?有沒有不安全的作業(yè)?安全(S)Safety富有士氣與幹勁嗎?人際關(guān)係有問題嗎?工作分配適當(dāng)嗎?士氣(M)Morale檢查重點項目常用輔助工具:腦力激盪法,不記名表達(dá)法(NominalGrouptechnique),面談法,統(tǒng)計圖,柏拉圖,管制圖,問題描述檢查單第二十七頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四27朱志華現(xiàn)場問題分析與解決B.把“與問題有關(guān)”的事項分解成能夠管理的部分.顧客:“你們的產(chǎn)品差勁透了!我們的生意到此為止,因為你們的產(chǎn)品有很大的缺點,我的生產(chǎn)線被迫停頓.我有三個緊急訂貨沒有辦法交貨,這些客戶整個早上都在電話中向我吼叫.把你的卡車叫來,把這些破爛貨運(yùn)回去.”你聽過這些話嗎?或是你曾經(jīng)說過這一類的話?請試著問,回答下列問話,協(xié)助您“分析”問題:■現(xiàn)在採取一項解決方案,能解決此一“與問題有關(guān)”的事項嗎?■我們說談的事一件事,還是好幾件事?■對於與此事有關(guān)的理由,我們的看法是否相同?■我們有什麼證據(jù)說這是一個“與問題有關(guān)”的事項?■這個狀況實際上發(fā)生了什麼事?是否還有其它事?■我們看到,聽到,聞到,感覺到什麼,因而我們必須採取行動?■這一狀況真正讓我們感到煩惱的是什麼?常用輔助工具:魚骨圖,顧客需求分析,樹狀圖.第二十八頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四28朱志華現(xiàn)場問題分析與解決C.設(shè)定處理“與問題有關(guān)”的事項的優(yōu)先順序.柏拉圖20/80定律請您解說:在工作上,什麼事叫“重要”.A:我的上司說做這個,所以這個就是“重要”B:某件事,如果你不處理,便會嚴(yán)重的影響整個狀況,此事就是重要.C…請試著問,回答下列問話,協(xié)助您設(shè)定優(yōu)先順序:■這一“與問題有關(guān)”的事項,對於生產(chǎn)力,人員,和資源的影響有多嚴(yán)重?■它的緊急性如何?■這一“與問題有關(guān)”的事項,會惡化到什麼情況?結(jié)果:業(yè)務(wù)經(jīng)理抓起電話打回公司,要求立刻送來一車經(jīng)過仔細(xì)檢驗的產(chǎn)品,他也獲的總公司的允諾,如果這些產(chǎn)品真的有毛病的話,將賠償這位客戶的損失.業(yè)務(wù)對顧客報告:“我了解情況有多嚴(yán)重,本公司一定儘快解決.現(xiàn)在已有一卡車的新品在途中,馬上會運(yùn)到貴公司.”常用輔助工具:重複投票法,決策矩陣,群組排序技術(shù)第二十九頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四29朱志華現(xiàn)場問題分析與解決C.決定解決“與問題有關(guān)”事項的方法.尋找,決定改善方法(問題分析,決策分析,潛在問題分析)用那一套方法?問題分析:在期望值(目標(biāo),規(guī)格)與現(xiàn)況有差異時,其原因不明,我們想要知道“某件事為什麼會發(fā)生?”■“何事”,“何地”,“何時”,“程度”決策分析:我們需要設(shè)定目標(biāo),選擇一個方案時.■“此一決策目標(biāo)為何?”,那些是“必要”的目標(biāo)?那些是“理想”的目標(biāo)?有什麼可選擇方案?潛在問題分析:某一決策或未來活動的執(zhí)行,可能某些潛在問題,需要目前採取行動以避免未來的麻煩.第三十頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四現(xiàn)場問題分析與解決7.實例演練(CaseStudy)管理部經(jīng)理;公司自成立設(shè)備維護(hù)部門至今已三年了.依當(dāng)時的計劃;在一年內(nèi)設(shè)備維護(hù)部門必須能接下工程部門引進(jìn),規(guī)劃的七成設(shè)備之維修保養(yǎng)等工作.並於兩年內(nèi)全部由設(shè)備維護(hù)部門負(fù)責(zé).這三年來,工程部投入了大量人力從事教育訓(xùn)練設(shè)備維護(hù)部門的工作,並支援維修.可是目前還是由四成的設(shè)備問題9比較困難的,也就是當(dāng)機(jī)時間太長)需要工程部與援設(shè)備維修.到底為什麼如此,因該有個解決方案吧?工程部經(jīng)理:當(dāng)時決定將設(shè)備維護(hù)部門放在製造一事,就是一大錯誤.當(dāng)時設(shè)備發(fā)生異常時,製造部經(jīng)理就經(jīng)常會護(hù)短,在報告書上解釋:「因為執(zhí)行用程式不完美,造成設(shè)備故障」;「因為測試用機(jī)具的故障,接觸不良」;「因為工程人員教導(dǎo)設(shè)備維護(hù)的技能不好,設(shè)備維護(hù)部門的員工不容易聽懂」真是一派胡言!基本上就是製造部經(jīng)理,設(shè)備維護(hù)主任的問題.製造部經(jīng)理:我的屬下已儘全力做好設(shè)備維護(hù)的工作.所有的維修流程,完全依工程制定的工作法去執(zhí)行.一年多來,我們不但切實執(zhí)行定期保養(yǎng)的工作而且要求設(shè)備維護(hù)員工在上班時間,一定要多到生產(chǎn)線上查看,以便及早發(fā)覺設(shè)備潛在的問題,預(yù)做維護(hù)保養(yǎng)的工作.因此,一些設(shè)備硬體上的問題因該沒有差錯.我想,造成四成設(shè)備需要工程部支援的原因,是由於工程部發(fā)展出的測試用公式?jīng)]有完全考量設(shè)備的特性,因而傷及設(shè)備,請工程部工程師支援自己造成設(shè)備維護(hù)問題,那是理所當(dāng)然的.工程部是該想一想方法改進(jìn)工作的品質(zhì)了.當(dāng)機(jī)的時間所影響的生產(chǎn)量,還要靠加班補(bǔ)回來,著可不是好處理的問題.面對著一個設(shè)備維護(hù)當(dāng)機(jī)時間過長的問題,您要如何做「現(xiàn)場問題分析與解決?」

30朱志華第三十一頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四31朱志華現(xiàn)場問題分析與解決附常用的輔助工具第三十二頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四32朱志華現(xiàn)場問題分析與解決標(biāo)竿管理法(Benchmarking)什麼是標(biāo)竿學(xué)習(xí):■為了改進(jìn)組織績效■針對一些「被認(rèn)定為最佳典範(fàn)的組織」■持續(xù)的以系統(tǒng)化流程方法■評估並學(xué)習(xí)其產(chǎn)品,服務(wù),與共做流程■標(biāo)竿學(xué)習(xí)的三種類型1.內(nèi)部的標(biāo)竿學(xué)習(xí)2.競爭的標(biāo)竿學(xué)習(xí)3.功能性(通用)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)■表學(xué)習(xí)的五階段1.決定向標(biāo)竿學(xué)習(xí)什麼2.組成標(biāo)竿學(xué)習(xí)團(tuán)隊3.選定標(biāo)竿學(xué)習(xí)夥伴4.收集及分析資訊5.採取改善行動第三十三頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四33朱志華現(xiàn)場問題分析與解決腦力激盪法(Brainstorming)腦力激盪法的三階段:1.激發(fā)點子:團(tuán)隊負(fù)責(zé)人審視腦力激盪發(fā)的法則,團(tuán)隊成員開始列出電子。2.說明點子:團(tuán)隊成員對自己的點子說明,確定沒議程員了解所有的點子。3.評估點子:團(tuán)隊審視點子清單,刪除重複的,不相干的腦力激盪法的規(guī)則:1.清楚的描述目標(biāo)2.每一成員可以輪流發(fā)言或自動發(fā)言3.每一次只提供一個點子4.不準(zhǔn)批評5.不要討論點子6.可以在別人的點子上繼續(xù)發(fā)揮7.紀(jì)錄所有的點子第三十四頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四34朱志華現(xiàn)場問題分析與解決要因分析(魚骨圖)法(CauseandEffect(Fishbone)Diagram)1.先定義,填入右邊的問題或結(jié)果。2.找出主要的種類。3.利用腦力激盪法,列出可能原因。4.逐項討論原因,在可能原因旁邊作記號。5.收集資料,評估可能的原因.可利用柏拉圖協(xié)助。結(jié)果種類原因原因種類原因原因原因原因種類原因原因種類種類可能是:資訊和資料系統(tǒng),金額,環(huán)境,硬體,材料,量測值或方法,方法,人員,訓(xùn)練第三十五頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四35朱志華現(xiàn)場問題分析與解決管制圖(ControlChart)管制圖用以監(jiān)控執(zhí)行中之流程的績效。它可以顯示流程的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn),目標(biāo),或平均值之間的差異。它也可以用來研究流程的品質(zhì)能力,協(xié)助設(shè)定可行的品質(zhì)目標(biāo),而且可以發(fā)掘流程的變異,提供資訊用以提出改善行動。管制圖的用法,基於下列四個理念:■所有的流程參數(shù)皆會隨著時間而有些微變動。■流程中的每一個點(工作)的狀態(tài)無法預(yù)測?！龇€(wěn)定流程的參數(shù)變異是隨機(jī)的(Randomly)，且某一段流程之各個點的結(jié)果,傾向於某一個臨界之間(UCL,LCL)。■一個不穩(wěn)定的流程的參數(shù)變異是不是隨機(jī)的(Randomly).而且不是隨機(jī)的變異經(jīng)常會使流程的產(chǎn)出超出臨界值。我們可以利用管制圖法與現(xiàn)有的流程產(chǎn)出資訊,建立正常的作業(yè)管制值(ControlLimits),協(xié)商作業(yè)人員判定流程的變動是不是正常。一般的管制值為平均值加/減三個標(biāo)準(zhǔn)差。此範(fàn)圍(UpperControlLimit-UCL,LowerControlLimit-LCL)約含蓋了99.75%的流程結(jié)果。第三十六頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四36朱志華現(xiàn)場問題分析與解決如何使用管制圖如果流程持續(xù)穩(wěn)定,大部分的數(shù)據(jù)會落在管制線內(nèi).對於超出管制線的數(shù)據(jù),一定要加以探封原因。定期使用管制圖將幫助您決定您的流程依然在管制線內(nèi)。不斷的比較顧客需求與流程的產(chǎn)出,以斷定:■流程超出管制線但是仍然符合顧客的需求(執(zhí)行流程控制與管理)■流程在管制線內(nèi)但是無法符合顧客的需求(執(zhí)行流程改善)■流程超出管制線而且無法符合顧客的需求(執(zhí)行流程控制與管理&流程改善)文件處理中心流程的平均天數(shù)UCL=平均天數(shù)=2.4天顧客需求天數(shù)=2天LCL=第三十七頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四37朱志華現(xiàn)場問題分析與解決顧客需求分析(Customer-NeedsAnalysis)利用顧客分析協(xié)商您量化顧客覺得重要的產(chǎn)品或服務(wù)特質(zhì)。團(tuán)隊成員需思考:■流程的主要產(chǎn)出為何?■誰是顧客?■對顧客而言,在我們的產(chǎn)出眾,那些是重要的品質(zhì)特徵?！鰧σ陨系钠焚|(zhì)特徵我們?nèi)绾卧u核績效?■對以上的績效,我們的顧客希望我們達(dá)到那個目標(biāo)?重要的品質(zhì)特徵:精密度,完整性,特續(xù)性,可塑性,相關(guān)性,可靠度,省時的,易瞭解,一致性可能的評核項目:成本,客戶滿意度,缺點數(shù)與重作次數(shù),實體參數(shù),時間,工作產(chǎn)出第三十八頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四38朱志華現(xiàn)場問題分析與解決顧客需求分析(Customer-NeedsAnalysis)決策矩陣是以中評估工具,用來評估一個問題或潛在解決方案對某事件的影響程度。當(dāng)它被用來評估問題的嚴(yán)重性時,它可以協(xié)商團(tuán)隊了解「解決此方案的方法」影響顧客與事業(yè)目標(biāo)的程度。當(dāng)它備用來比較簽再可行性方案時,它使團(tuán)隊發(fā)覺何種方案的相對效果比較高,或發(fā)覺資訊不足以做方案閒的比較。步驟:1.列出可能的方案:問題點或解決的方法。2.腦力激盪,選著規(guī)範(fàn)(Criteria):■針對問題:考慮對顧客的影響,顧客需求與現(xiàn)有的績效之間的差異,未達(dá)成期望值得成本。■針對解決方案:考慮執(zhí)行成本,資源需求與承諾,對問題的影響。3.選擇規(guī)範(fàn)(Criteria)做加權(quán)4.對每一個可行方案,依選擇規(guī)範(fàn)(Criteria)評點5.總結(jié)算後,依分?jǐn)?shù)高低決定優(yōu)先順序第三十九頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四39朱志華現(xiàn)場問題分析與解決決策矩陣(DecisionMatrix)成本–效益分析,評估可行性方案(專案):效益:指重要性,價值,益處,效用,獲益,和績效.不同於成本(可以用元來衡量)。21.69016.870125020.4850.24親和力22.89519.28014.46020.4850.24速度350300250450成本($K)權(quán)重79.48411.8819.2加權(quán)75.25.69.624加權(quán)68.87.29.625.6加權(quán)80.86.8627.2加權(quán)效益效益效益效益507090850.08擴(kuò)充能力5085系統(tǒng)11總效益9980800.12信賴度6075800.32效益系統(tǒng)4系統(tǒng)3系統(tǒng)2第四十頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四40朱志華現(xiàn)場問題分析與解決統(tǒng)計圖表(Graph)BarChartLineGraphPieChartRadarChart第四十一頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四41朱志華現(xiàn)場問題分析與解決面談(Interview)步驟:1.面談前:■收集面談主題與對象的相關(guān)資訊?！鰧懴旅嬲剝?nèi)容大綱:

◆開放式的問話。

◆用Who,What,Where,When,Why,How等問句引出特定的資訊。

◆通知面談對象,此次面談的目的與時間長短。

◆選擇舒式的會談地點。2.面談過程:■協(xié)助面談對象,是他覺得舒適?！霰３掷硇苑治龊湍繕?biāo)取向?！龉P記面談重點?！鲎隹偨Y(jié)並回問,以確定面談的內(nèi)容。3.面談後:■表示感謝■儘快審視,詮釋資料,以免遺忘。第四十二頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四42朱志華現(xiàn)場問題分析與解決重複投票法(Multivoting)重複投票法協(xié)助團(tuán)隊:1.在一群事物中,決定優(yōu)先順序。2.縮小許多可選擇的項目(>10)到我們可以掌握的項目(3-5)。重複投票法可以用在團(tuán)隊使用腦力激盪法後,使太多的可選擇的項目縮小。步驟:1.第一次投票:每一個人可以頭各他所贊同的每一項目。2.對每一項目計次,列出每一項目的次數(shù)。每次數(shù)量高的幾項(六項後總項目的一半)3.第二次投票:每一個人投上列項目的二分之一的票(若共有6項,每人投3票)。對每一項目計次,列出每一項目的次數(shù).取次數(shù)量高的幾項。4.以此類推,直到項目剩下3-5項,您的團(tuán)隊可以由此處金一部討論這些項目了。第四十三頁，共四十八頁，編輯于2023年，星期四43朱志華現(xiàn)場問題分析與解決群組排序技術(shù)(NominalGroupTechnique)群組排序技術(shù)是一個使團(tuán)隊取得共識的技術(shù),她是一個團(tuán)體決策流程,可以對一群事物設(shè)定優(yōu)先順序。步驟:1.不加以討論,寫下您的意見或見解。2.紀(jì)錄所有的意見。3.小組討論,目的在於澄清每一意見的涵義,而不是爭論4