薪酬管理課件薪酬制度

薪酬管理課件薪酬制度第一頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度2【本章結(jié)構(gòu)圖】第二頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度3【本章學(xué)習(xí)目標(biāo)】本章中您將學(xué)到：薪酬制度的概念、分類和特征如何診斷企業(yè)的薪酬制度傳統(tǒng)薪酬制度和現(xiàn)代薪酬制度的聯(lián)系和區(qū)別制定有效薪酬制度的戰(zhàn)略思想薪酬制度發(fā)展的新特點(diǎn)美國(guó)、日本、新加坡和中國(guó)的薪酬制度薪酬制度和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系扁平組織結(jié)構(gòu)下的薪酬制度矩陣組織結(jié)構(gòu)下的薪酬制度學(xué)習(xí)型組織中對(duì)知識(shí)員工的薪酬策略第三頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度43.1薪酬制度概述

在現(xiàn)代企業(yè)制度中，薪酬制度是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)不可缺少的重要組成部分。薪酬制度按內(nèi)容不同，有廣義與狹義之分。廣義的薪酬制度包括等級(jí)薪酬制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵(lì)方案和薪酬基金管理等內(nèi)容。狹義的薪酬制度主要指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或兩者的綜合。薪酬制度按作用層次和范圍不同有宏觀、中觀、微觀之分。宏觀層次的薪酬制度指國(guó)家對(duì)薪酬分配進(jìn)行調(diào)節(jié)、監(jiān)控的法律、法規(guī)、政策和措施的總和；中觀層次的薪酬制度指地區(qū)或行業(yè)對(duì)薪酬分配進(jìn)行約束、管理、調(diào)節(jié)的各種準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和方法措施；微觀層次的薪酬制度指企業(yè)對(duì)其內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式、薪酬分配水平和標(biāo)準(zhǔn)、薪酬管理方式所作的規(guī)定與具體方法措施。本章中所提到的薪酬制度，特指微觀層次上狹義的薪酬制度。第四頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度5下表列出了傳統(tǒng)薪酬和現(xiàn)代薪酬制度之間的聯(lián)系和區(qū)別。資料來源：陳清泰、吳敬璉，《公司薪酬制度概論》，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2001。3.1.1傳統(tǒng)薪酬制度和現(xiàn)代薪酬制度的比較3.1.2薪酬制度的診斷薪酬制度的合理性對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)非常重要，因此需要對(duì)企業(yè)的薪酬制度進(jìn)行診斷，審視薪酬制度是否合理，改進(jìn)不足，保證企業(yè)的薪酬制度適合企業(yè)的戰(zhàn)略需要。第五頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度6

1.對(duì)企業(yè)薪酬體系整體的診斷（1）企業(yè)的薪酬制度是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要企業(yè)的人力資源制度及薪酬制度都是為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)而服務(wù)的，企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)與規(guī)模從而決定了企業(yè)薪酬制度的結(jié)構(gòu)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的薪酬制度必須要企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相協(xié)調(diào)、匹配。企業(yè)的薪酬體系與戰(zhàn)略是否匹配，主要從以下方面進(jìn)行檢驗(yàn)：①支付對(duì)象是否與戰(zhàn)略要求一致；②支付規(guī)模是否與戰(zhàn)略要求一致；③對(duì)戰(zhàn)略層級(jí)的支付是否與戰(zhàn)略要求一致；④薪酬戰(zhàn)略是否與公司戰(zhàn)略匹配。（2）企業(yè)的薪酬制度是否具有內(nèi)部公平性對(duì)企業(yè)薪酬制度內(nèi)部公平性進(jìn)行診斷，就是要檢查企業(yè)對(duì)員工價(jià)值的評(píng)估是否準(zhǔn)確、公正，從而判別企業(yè)的薪酬制度是否具有內(nèi)部公平性。評(píng)估時(shí)要注意：是否采用了正確的評(píng)估方法；是否采用了合理的評(píng)估要素；所設(shè)立的評(píng)估要素的權(quán)重是否準(zhǔn)確；評(píng)估要素的等級(jí)是否無誤；評(píng)估者是否公正無私。

第六頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度7（3）企業(yè)的薪酬制度是否具有外部公平性通過薪酬調(diào)查，對(duì)比企業(yè)和市場(chǎng)的工資率來判斷企業(yè)的薪酬制度是否具有外部公平性。為了能夠真實(shí)的反映兩者之間的距離，企業(yè)在做薪酬調(diào)查的時(shí)候，要注意是否調(diào)查了所有應(yīng)調(diào)查的地方并都得到了正確的信息，以及企業(yè)的薪酬政策是否是建立在市場(chǎng)供求率的基礎(chǔ)上。（4）工資差別是否合理看一個(gè)企業(yè)的工資差別是否合理，也就是企業(yè)的工資主要有哪些差別，工資等級(jí)的重疊是否合理等。具體來說主要衡量企業(yè)的收入等（paygrade）的數(shù)量是否恰當(dāng)；企業(yè)的收入級(jí)差（payrange）是否合理；相鄰的收入等之間重疊的部分是否合理。

2.對(duì)企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的診斷對(duì)企業(yè)所實(shí)行的獎(jiǎng)勵(lì)員工的制度的診斷，主要看其是否符合以下這些要點(diǎn)：（1）員工的努力程度是否與獎(jiǎng)勵(lì)制度直接相關(guān)（2）獎(jiǎng)勵(lì)制度對(duì)員工的吸引力（3）獎(jiǎng)勵(lì)制度對(duì)員工是否是明了的（4）獎(jiǎng)勵(lì)制度在一定時(shí)期內(nèi)是否為固定的第七頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度8

3.對(duì)企業(yè)福利制度的診斷企業(yè)中的福利制度一般包括法定福利和企業(yè)補(bǔ)充福利兩部分。對(duì)企業(yè)福利是否健康的判斷也分為兩部分：（1）企業(yè)現(xiàn)有的福利制度是否符合國(guó)家法定福利的要求；（2）企業(yè)的補(bǔ)充福利部分是否切實(shí)有效，成本是否是可控制的。3.1.3薪酬制度的戰(zhàn)略思想薪酬制度是薪酬分配管理體系的主要內(nèi)容，是貫徹薪酬戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)薪酬目標(biāo)的組織制度框架。它在復(fù)雜的企業(yè)管理中的作用日益受到重視，被看作是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)強(qiáng)有力的工具。企業(yè)要適應(yīng)社會(huì)、市場(chǎng)環(huán)境、勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化，應(yīng)制定適合自身發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬制度。美國(guó)著名企業(yè)管理學(xué)家勞勒（EdwardE．Lawler）認(rèn)為，企業(yè)可采用以下三類基本戰(zhàn)略思想，制定有效的個(gè)性化薪酬制度。

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1．按照員工的能力而非職位支付薪酬員工有穩(wěn)定的職責(zé)，勞動(dòng)力的市場(chǎng)價(jià)值主要由企業(yè)的工作職務(wù)設(shè)計(jì)與管理方法決定，企業(yè)采用職務(wù)評(píng)估技巧，根據(jù)員工的職務(wù)和工資級(jí)別，確定員工的薪酬。這種傳統(tǒng)的薪酬制度已經(jīng)不合理?，F(xiàn)在，許多員工不再有穩(wěn)定的職位，知識(shí)和技能水平較高的員工往往能為企業(yè)創(chuàng)造較大的價(jià)值。如果企業(yè)仍然按照員工的職位支付員工薪酬，既忽視擁有不同知識(shí)和技能的員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值不同，也無法激勵(lì)員工努力掌握企業(yè)需要的知識(shí)和技能。員工的工資等級(jí)與他們掌握的知識(shí)和技能掛鉤，可激勵(lì)員工學(xué)習(xí)知識(shí)和技能，更好地履行他們目前的職責(zé)．企業(yè)可根據(jù)員工在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)值，晉升員工的工資等級(jí)。企業(yè)根據(jù)角色知識(shí)和技能說明書規(guī)定的知識(shí)和技能、確定員工的薪酬可實(shí)現(xiàn)兩個(gè)非常重要的目的：其一是創(chuàng)造學(xué)習(xí)型企業(yè)；其二是增加人力資本。第九頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度10

2．獎(jiǎng)勵(lì)卓越業(yè)績(jī)?cè)絹碓蕉嗥髽I(yè)采用以下績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：一是廣泛的員工持股計(jì)劃。這種獎(jiǎng)勵(lì)制度既符合員工參與管理和企業(yè)內(nèi)部橫向合作等管理思想的要求，又不必收集企業(yè)不易計(jì)量的員工個(gè)人業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)。二是團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。許多企業(yè)以團(tuán)隊(duì)形式組織生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，由于企業(yè)不易計(jì)量員工的個(gè)人業(yè)績(jī)，因此，企業(yè)會(huì)采用績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，將團(tuán)隊(duì)績(jī)效與現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，直接調(diào)動(dòng)員工工作積極性。三是利潤(rùn)分享計(jì)劃和業(yè)務(wù)單位績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。企業(yè)采用收益分享計(jì)劃和目標(biāo)分享計(jì)劃，在業(yè)務(wù)單位（特別是小型業(yè)務(wù)單位）的業(yè)績(jī)達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)廣大員工。企業(yè)可通過教育培訓(xùn)工作，使廣大員工了解他們的工作業(yè)績(jī)對(duì)獎(jiǎng)金的影響。因此，這類績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可有效地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。第十頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度11

3．實(shí)施個(gè)性化薪酬制度要調(diào)動(dòng)員工的積極性，管理人員應(yīng)深人了解員工重視哪些獎(jiǎng)勵(lì)，并根據(jù)員工的工作業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)員工。不同的員工重視的獎(jiǎng)勵(lì)不同。管理人員制定的獎(jiǎng)勵(lì)制度既應(yīng)適應(yīng)不同員工的不同需要，也應(yīng)體現(xiàn)員工創(chuàng)造的價(jià)值。近年來，許多企業(yè)管理人員意識(shí)到，不同的員工喜歡不同的報(bào)酬形式。他們制定靈活多樣的員工福利制度和福利計(jì)劃供員工選擇。然而，員工的選擇余地有限，這些做法效果不明顯。要滿足多樣化勞動(dòng)力的需要，企業(yè)應(yīng)提供多種薪酬計(jì)劃，采用個(gè)性化薪酬制度，滿足員工的多樣化需要，能更有效地吸引和留住優(yōu)秀人才。但同時(shí)個(gè)性化薪酬制度可能會(huì)造成一些問題，比如：隊(duì)伍過分多樣化，企業(yè)較難做好一元化企業(yè)文化建設(shè)工作以及在全體員工中形成統(tǒng)一的價(jià)值觀念、信念和行為準(zhǔn)則。第十一頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度123.2國(guó)內(nèi)外薪酬制度簡(jiǎn)介

3.2.1古典管理階段在這一階段，薪酬管理風(fēng)格表現(xiàn)較為專制，企業(yè)管理者與所有者基本是合一的，人們對(duì)薪酬管理的認(rèn)識(shí)更多停留在節(jié)約人工開支、實(shí)現(xiàn)效率最大化為主的管理上。隨著企業(yè)規(guī)模變大，如何設(shè)計(jì)激勵(lì)性的薪酬制度以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率成為這一階段突出的問題，并引起了最早的討論。查爾斯·巴貝奇（CharlesBabbage）指出分工可以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，他同樣也沒有忽視人的作用，認(rèn)為工人與工廠主之間存在利益的共同點(diǎn)。由此他竭力提倡一種工資加利潤(rùn)分成的報(bào)酬制度。工人可以按照他對(duì)生產(chǎn)率所作出的貢獻(xiàn)，分得工廠利潤(rùn)的一部分，主張工人的收人應(yīng)該由三個(gè)部分組成：按工作性質(zhì)所確定的固定工資、按對(duì)生產(chǎn)率所作出的貢獻(xiàn)分得的利潤(rùn)、為增進(jìn)生產(chǎn)率提出建議而應(yīng)得的獎(jiǎng)金。按生產(chǎn)率高低來確定報(bào)酬的制度，是巴貝奇的一個(gè)重大貢獻(xiàn)。第十二頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度13美國(guó)的工程師和管理學(xué)家亨利·湯是一位杰出的企業(yè)家，他對(duì)作為刺激生產(chǎn)的手段（工資問題）這個(gè)課題進(jìn)行了開創(chuàng)性實(shí)驗(yàn)，1889年在美國(guó)機(jī)械工程師協(xié)會(huì)年會(huì)上介紹了其企業(yè)中應(yīng)用5年之久、成效顯著的“收益分享方案”。具體做法是：職工有一個(gè)最低保證工資，其定額由科學(xué)方法測(cè)定，每一部門超過定額而生產(chǎn)出來的收益，由職工和雇主各得一半，定額應(yīng)保持三、五年不變，以免因降低工資而挫傷職工的積極性。

1891年，曾任蘭德鉆井公司總工程師弗雷德里克·哈爾西（FrederickAHalsey）發(fā)表論文《勞動(dòng)報(bào)酬的獎(jiǎng)金方案》，分析當(dāng)時(shí)普遍采用的計(jì)時(shí)工資制、計(jì)件制、分紅制等三種工資形式的缺點(diǎn)，提出了“付給工人的獎(jiǎng)金計(jì)劃”，即獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)以過去的生產(chǎn)記錄為依據(jù)，除了付給工人基本工資外，還要付給工人超額部分的三分之一作為獎(jiǎng)金，其余三分之二則留給雇主，以免雇主再提高定額。哈爾西的獎(jiǎng)金方案同后來泰勒的計(jì)件工資制一起成為以后多種工資方案的一種基本模型和參考模式。第十三頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度143.2.2科學(xué)管理階段本階段薪酬管理特點(diǎn)是通過科學(xué)設(shè)計(jì)手段實(shí)現(xiàn)兩性互動(dòng)，組織和員工雙贏，收入水平整體提高，外在薪酬提升的同時(shí)，內(nèi)在薪酬也有所增強(qiáng)。

1895年弗雷德里克·泰羅在《計(jì)件工資制》中批評(píng)了亨利·湯和哈爾西的方案，認(rèn)為它們的共同缺點(diǎn)是不能充分發(fā)揮個(gè)人的積極性，并提出在科學(xué)的測(cè)定工時(shí)、動(dòng)作、勞動(dòng)定額基礎(chǔ)上，實(shí)行“差別計(jì)件工資制”，包含以下三點(diǎn)內(nèi)容：（1）由管理當(dāng)局通過工時(shí)研究和分析，制定出一個(gè)定額或標(biāo)準(zhǔn)。（2）采用一種叫做“判別計(jì)件制”的刺激性付酬制度。即按照工人是否完成其定額而采取不同的工資率。（3）工資支付的對(duì)象是工人而不是職位，即根據(jù)實(shí)現(xiàn)工作表現(xiàn)，而不是按工作類別來支付工資。泰羅認(rèn)為，他提出的這種計(jì)件工資制能促使工人大大提高生產(chǎn)率，企業(yè)管理當(dāng)局的工資支出雖然增多了，但生產(chǎn)率的提高大于工資的提高，所以對(duì)管理當(dāng)局還是有利的。第十四頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度15美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（J．Stancy．Adams）在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》、《工資不公平對(duì)工作質(zhì)量的影響》、《社會(huì)交換中的不公平》等著作中提出“公平理論的又稱社會(huì)比較理論”。作為一種激勵(lì)理論，該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。

1967年，波特和勞勒還在他們合作的《成績(jī)對(duì)工作滿足的影響》一文中提出了成績(jī)對(duì)滿足影響的一種理論模式。具體內(nèi)容是：一個(gè)人在做出了成績(jī)后，得到兩類報(bào)酬。一是包括工資、地位、提升、安全感等的外在報(bào)酬，另一種報(bào)酬是內(nèi)在報(bào)酬，即一個(gè)人由于工作成績(jī)良好而給予自己的報(bào)酬，如感到對(duì)社會(huì)作出了貢獻(xiàn)，對(duì)自我存在意義及能力的肯定等。波特和勞勒期望激勵(lì)理論在20世紀(jì)60至70年代是非常有影響的激勵(lì)理論，在今天看來仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義：設(shè)置了激勵(lì)目標(biāo)、采取了激勵(lì)手段，不一定能達(dá)到預(yù)期效果，使員工滿意。要形成激勵(lì)→努力→績(jī)效→獎(jiǎng)勵(lì)→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個(gè)人心理期望著多種綜合性因素。第十五頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度163.2.3現(xiàn)代管理階段

1.美國(guó)的薪酬制度

美國(guó)的薪酬制度鮮明地體現(xiàn)出美國(guó)市場(chǎng)主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)模式的特點(diǎn)，美國(guó)薪酬制度的發(fā)展對(duì)世界各國(guó)有重大影響力。美國(guó)經(jīng)濟(jì)屬“自由主義的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”，個(gè)人主義是美國(guó)文化的核心。與此相適應(yīng)，美國(guó)公司制企業(yè)在人力資源管理方面也更尊重個(gè)人的獨(dú)立性，70%的大公司都依據(jù)員工業(yè)務(wù)能力、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)等來支付薪酬，并以此作為評(píng)價(jià)和提拔員工的標(biāo)推。美國(guó)公司的薪酬體系一般包括四種形式：基本工資、績(jī)效工資、短期和長(zhǎng)期的激勵(lì)工資以及員工福利。其薪酬制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級(jí)別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，有著不同的職業(yè)要求和不同的工資水準(zhǔn)，同時(shí)，根據(jù)員工業(yè)績(jī)的好壞，還有不同的調(diào)整方案。所以，美國(guó)的薪酬制度的條款一般分得較細(xì)，公司在制定政策時(shí)重點(diǎn)考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對(duì)公司經(jīng)營(yíng)效率的貢獻(xiàn)，而且在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面名目繁多。第十六頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度17（1）基本特征①?zèng)]有全國(guó)統(tǒng)一的薪酬制度和標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)自主決定本企業(yè)的薪酬政策、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬形式和支付方法。企業(yè)之間工資與福利差異較大，最高薪酬與最低薪酬差距懸殊，但政府規(guī)定最低工資標(biāo)準(zhǔn)。②有工會(huì)的行業(yè)或企業(yè)實(shí)行集體談判工資，薪酬由雇主與工會(huì)談判協(xié)商決定，合同期限一般兩年，政府一般不干預(yù)企業(yè)薪酬分配事務(wù)。③彈性激勵(lì)工資形式，尤其期權(quán)和員工持股計(jì)劃近幾年發(fā)展迅猛，績(jī)效工資(工資升級(jí))普遍實(shí)行，福利與服務(wù)等非貨幣性薪酬比重上升。④薪酬級(jí)別多，級(jí)差小。但升級(jí)頻繁，有的企業(yè)每年升級(jí)，升級(jí)考核嚴(yán)格。⑤最高薪酬與最低薪酬的差別較大。前者是后者的十幾倍乃至幾十倍，且薪酬受種族、性別等影響。第十七頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度18（2）薪酬制度類型長(zhǎng)期以來，美國(guó)主要實(shí)行基于崗位、強(qiáng)調(diào)工作的薪酬制度，主要有職務(wù)薪酬制、職能薪酬制、提成薪酬制、計(jì)件薪酬制、計(jì)時(shí)加獎(jiǎng)勵(lì)制。20世紀(jì)80年代后，注重人的技能和業(yè)績(jī)的薪酬制度又得到發(fā)展，出現(xiàn)了按知識(shí)付酬計(jì)劃、職工持股計(jì)劃、利潤(rùn)分享計(jì)劃、期權(quán)制、生產(chǎn)率利益分享制等許多新的薪酬類型。提成薪酬制在商業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)、新聞業(yè)的推銷員中廣泛實(shí)施。（3）美國(guó)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)美國(guó)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)一般由基本薪酬、薪酬激勵(lì)、福利計(jì)劃三部分構(gòu)成。

基本薪酬是對(duì)一定工作職位所規(guī)定的薪酬等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)，目的是吸引和穩(wěn)定員工隊(duì)伍?；拘匠甏蠖疾扇∮?jì)時(shí)薪酬形式，普通工人一般實(shí)行小時(shí)工資，也有企業(yè)實(shí)行計(jì)件工資；專業(yè)人員、管理人員的工資支付形式多為薪金制，一般管理人員為月薪，高級(jí)管理人員為年薪。

薪酬激勵(lì)是以超出規(guī)定的任務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)制定的，目的是激勵(lì)員工努力工作，超額完成任務(wù)。薪酬激勵(lì)的形式很多，除獎(jiǎng)金等傳統(tǒng)短期薪酬激勵(lì)形式外，員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)、股票增值計(jì)劃等長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)形式發(fā)展迅速。第十八頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度19

福利計(jì)劃在美國(guó)薪酬結(jié)構(gòu)中的比重在逐步上升，主要包括各種保險(xiǎn)、津貼、有酬休假和福利設(shè)施等，福利津貼的標(biāo)準(zhǔn)也是通過勞資談判達(dá)成協(xié)議的。（4）薪酬增長(zhǎng)變化趨勢(shì)

19世紀(jì)以來，實(shí)際工資總體呈上升－回落－上升的波浪形遞增趨勢(shì)。20世紀(jì)初至中葉，實(shí)際小時(shí)工資增加2倍；20世紀(jì)60至80年代，名義工資增長(zhǎng)很快，但因通貨膨脹嚴(yán)重，實(shí)際工資增長(zhǎng)不大乃至下降；20世紀(jì)90年代新經(jīng)濟(jì)時(shí)期工資逐年增長(zhǎng)，但20世紀(jì)末又回落。（5）政府對(duì)公司制企業(yè)工資分配行為的影響美國(guó)政府不直接控制各公司工資和薪金的發(fā)放，但要為其確定工資提供一定的條件和依據(jù)，在這方面所做的主要工作有三項(xiàng)：一是進(jìn)行工資調(diào)查。二是制定最低工資標(biāo)準(zhǔn)。三是提供消費(fèi)物價(jià)指數(shù)。第十九頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度20（6）整體型薪酬的框架為了適應(yīng)內(nèi)部和外部形勢(shì)的變化，通過報(bào)酬機(jī)制鼓勵(lì)員工自覺掌握新的工作技能和知識(shí)，許多企業(yè)改變?cè)瓉砺毼粵Q定員工薪酬的做法，引入了一種“以個(gè)人為基礎(chǔ)”的薪酬方式，把個(gè)人擁有的技術(shù)、技能和實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)作為薪酬決定的基礎(chǔ)，即采用整體型薪酬體系。①?gòu)椥怨べY體系。為了避免傳統(tǒng)剛性薪酬體系所帶來的弊端，根據(jù)員工掌握的技能而非他們?cè)谔囟〞r(shí)間所從事的工作付酬，已成為美國(guó)企業(yè)薪酬改革的一個(gè)潮流。除此之外，一些企業(yè)對(duì)以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系進(jìn)行漸進(jìn)式變革，形成寬波段薪酬體系。其主要特征是：加大專業(yè)人員、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)者的工資間差距；工資標(biāo)準(zhǔn)在某一工資類別的不同等級(jí)中差距比較大；職務(wù)和工資等級(jí)主要取決于本人的專業(yè)水平。這樣，一些下屬也能享受和主管一樣的工資待遇，且雇員薪酬浮動(dòng)幅度加大，具體工資收入根據(jù)其業(yè)績(jī)彈性處理。許多學(xué)者認(rèn)為，這種變化是針對(duì)組織扁平化造成晉升機(jī)會(huì)減少的現(xiàn)實(shí)作出的反應(yīng)，解決了“薪酬與崗位掛鉤的雇員被迫不斷地往高一級(jí)崗位攀登”的問題，在“主管的工資不一定高于下屬”的情況下，使企業(yè)內(nèi)部職業(yè)管理獲得物質(zhì)基礎(chǔ)的支持。第二十頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度21②可變薪酬體系?？勺冃匠晔窃谠瓉硐鄬?duì)固定的基本薪酬基礎(chǔ)上，根據(jù)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)來確定的有條件的收入部分，是薪酬的補(bǔ)充形式。它可以采用利潤(rùn)分享、收益分享、目標(biāo)分享、小組激勵(lì)等多種形式，這種激勵(lì)指向的靈活性獲得了廣泛的歡迎，強(qiáng)調(diào)的是薪酬與業(yè)績(jī)的聯(lián)系，更重要的是與當(dāng)今推崇的團(tuán)隊(duì)精神相適應(yīng)。③非貨幣性薪酬體系。在整體型薪酬計(jì)劃中，實(shí)際上已經(jīng)把“薪酬”的概念擴(kuò)展到“所有的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)”。基于員工需求的多樣性和動(dòng)態(tài)性，企業(yè)為員工提供更多的選擇機(jī)會(huì)，滿足員工多方面的需要。比如，對(duì)年輕人來說，將教育培訓(xùn)作為個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，既有吸引力又富有彈性；而對(duì)年齡較長(zhǎng)的員工來說，使之爭(zhēng)取得到俱樂部特殊會(huì)員資格，可能更有激勵(lì)效果。為此，一些企業(yè)開發(fā)出社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)、學(xué)習(xí)與發(fā)展、實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)、旅行獎(jiǎng)勵(lì)、象征性獎(jiǎng)勵(lì)、休假時(shí)間、彈性工作制等項(xiàng)目，滿足員工社交、榮譽(yù)、發(fā)展、生活便利等方面的需要。第二十一頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度22

評(píng)價(jià)：整體型薪酬模式與美國(guó)企業(yè)對(duì)雇員人性假設(shè)過于“理想化”的作風(fēng)相符合。他們期望員工會(huì)以更高的熱情回報(bào)雇主的激勵(lì)，幫助企業(yè)建立團(tuán)隊(duì)型文化，關(guān)注企業(yè)業(yè)績(jī)，特別是長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)。但現(xiàn)實(shí)中，整體型薪酬體系的實(shí)施還是面臨著相當(dāng)多的困難。第一，薪酬設(shè)計(jì)的基本要求方面，存在薪酬機(jī)制有效性不同要求（對(duì)內(nèi)的公正性、對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性、對(duì)個(gè)人的激勵(lì)性、薪酬本身的可操作性）之間的兼顧問題。第二，技能評(píng)定的角度方面，存在如何判定技能與任務(wù)之間關(guān)系的問題?，F(xiàn)實(shí)中，很難準(zhǔn)確斷定哪一項(xiàng)技能有利于工作，哪一項(xiàng)技能與工作無關(guān)，特別是在要求員工能夠完成多項(xiàng)工作的情況下。第三，從薪酬彈性的角度分析，存在風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的問題。員工必須承擔(dān)業(yè)績(jī)產(chǎn)生波動(dòng)的所有風(fēng)險(xiǎn)，即使這些風(fēng)險(xiǎn)可能是他們個(gè)人所無法控制的因素引起的。如，經(jīng)營(yíng)失誤、市場(chǎng)波動(dòng)等。第四，從薪酬額度確定的角度來看，還存在業(yè)績(jī)衡量的問題。第二十二頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度23

2.日本的薪酬制度日本企業(yè)的薪酬體系由三個(gè)基本部分組成：基本工資、獎(jiǎng)金和福利。正如實(shí)行以人為本的人力資源管理政策一樣，日本的薪酬制度往往強(qiáng)調(diào)人員而非工作，強(qiáng)調(diào)資歷和技術(shù)而非工作業(yè)績(jī)。因此，工資制度普遍采用年功序列制的管理方式，即主要依靠員工的資歷來確定工資多少。（1）基本特征①高度重視薪酬分配對(duì)生產(chǎn)的調(diào)節(jié)促進(jìn)作用及緩和勞資矛盾的作用。②以行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)，實(shí)行年功序列工資，穩(wěn)定職工隊(duì)伍，協(xié)調(diào)勞資矛盾。③獎(jiǎng)勵(lì)工資以發(fā)明創(chuàng)造獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)為主，刺激員工學(xué)習(xí)技術(shù)和革新創(chuàng)造。④員工晉級(jí)既按資歷又堅(jiān)持考核，以減少論資排輩現(xiàn)象。⑤企業(yè)出現(xiàn)虧損，由高層管理人員帶頭減薪。第二十三頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度24（2）薪酬制度類型二戰(zhàn)后幾十年來，日本的薪酬制度是傳統(tǒng)的年功序列工資制和新興的職務(wù)、職能、績(jī)效工資制。

1945－1955年，針對(duì)戰(zhàn)后恢復(fù)國(guó)民經(jīng)濟(jì)、國(guó)民收入水平較低的狀況，實(shí)行以生活保障為中心的基本工資制度，特點(diǎn)是：工資水平低，平均主義分配較嚴(yán)重，以支付生活必需費(fèi)用為基礎(chǔ)，學(xué)歷、資歷、工作內(nèi)容等因素考慮較少。

1956－1975年，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)，普遍實(shí)行年功職務(wù)（序列）等級(jí)工資制度，其產(chǎn)生與日本推崇儒家的中庸思想有關(guān)。同時(shí)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)主義、家庭觀念，有助于建立終身雇傭制，培養(yǎng)職工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)精神，建立起在群體忠誠(chéng)基礎(chǔ)上激勵(lì)職工努力工作的勞動(dòng)薪酬制度。

年功序列薪酬制是日本企業(yè)的傳統(tǒng)薪酬制度。其主要內(nèi)涵是職工的基本薪酬隨職工的年齡和工齡的增長(zhǎng)而每年增長(zhǎng)，而且增加薪酬有一定的序列，各企業(yè)按自行規(guī)定的年功薪酬表循序增加，故稱年功序列薪酬制。其基本思路是職工的業(yè)務(wù)能力和技術(shù)熟練程度與職工本人年功和企業(yè)工齡成正比，本人年齡越大，企業(yè)工齡越長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)也愈大，功勞也愈高。第二十四頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度25年功序列薪酬制的特點(diǎn)是：①工資隨職工年齡和所在企業(yè)工齡的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，以激勵(lì)職工做好本職工作；②職務(wù)晉升主要依據(jù)學(xué)歷確定，一般科長(zhǎng)以上職務(wù)要有大學(xué)學(xué)歷才能擔(dān)任；③對(duì)同期進(jìn)入企業(yè)的職工在晉級(jí)時(shí)實(shí)行適度差別，職務(wù)差距不很大，高級(jí)管理崗位通常要40歲左右才允許競(jìng)爭(zhēng)晉級(jí)。這種工資模式是同日本當(dāng)時(shí)實(shí)行的終身雇傭制相適應(yīng)，主要優(yōu)點(diǎn)在于能最大限度穩(wěn)定企業(yè)員工，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，對(duì)日本經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)起了重要作用。年功序列薪酬制以勞動(dòng)等價(jià)報(bào)酬和生活補(bǔ)償為原則。員工的基本薪酬按年齡、企業(yè)工齡和學(xué)歷等因素決定，薪酬標(biāo)準(zhǔn)由各企業(yè)自定，并隨職工生活費(fèi)用、物價(jià)；企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益等因素而每年變動(dòng)；員工的薪酬等級(jí)多、級(jí)差小，每年定期隨著職工年齡增長(zhǎng)、家庭負(fù)擔(dān)的增加而增加薪酬；另外年功序列薪酬制考慮到職工衣、食、住、行等方面的需要，除基本薪酬外，還有優(yōu)厚的獎(jiǎng)金和各種各樣的津貼和補(bǔ)貼，非但考慮職工本人的生活需要，還適當(dāng)考慮職工家庭的生活需要；此外職工的退休金和獎(jiǎng)金的計(jì)算，與職工的年齡、企業(yè)工齡也有一定的關(guān)系。第二十五頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度26年功序列薪酬制是配合終身雇傭制而實(shí)行的，能最大限度地穩(wěn)定員工隊(duì)伍，使員工預(yù)期將來會(huì)有較高的待遇而甘心接受工作初始的較低薪酬，有利于穩(wěn)定雇傭關(guān)系，增強(qiáng)雇員對(duì)企業(yè)的依賴感、安全感、對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和員工的凝聚力，鼓勵(lì)員工鉆研業(yè)務(wù)技術(shù)，以達(dá)到盡可能高的熟練程度。但年功序列薪酬的缺點(diǎn)也比較明顯。（1）年功序列薪酬制重資歷輕能力，對(duì)同等學(xué)歷和能力的人來講，無論貢獻(xiàn)大小，薪酬變動(dòng)只能決定于企業(yè)工齡的累加；對(duì)學(xué)歷和能力不相同的人來講，工齡成為影響其他勞動(dòng)判別的主要因素，不利于人才潛能特別是青年員工積極性的發(fā)揮。（2）對(duì)員工勞動(dòng)的量化評(píng)價(jià)不夠，薪酬決定的基礎(chǔ)過于模糊，企業(yè)員工不能通過薪酬體系的獎(jiǎng)勵(lì)重點(diǎn)來感知企業(yè)對(duì)自己所期待的工作行為，極易造成雇員薪酬與勞動(dòng)質(zhì)量和數(shù)量的脫節(jié)，形成起點(diǎn)低、差別大的薪酬結(jié)構(gòu)，不利于薪酬激勵(lì)職能的發(fā)揮。（3）隨著企業(yè)員工年齡的增大，企業(yè)的人工成本將急劇上升，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。第二十六頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度27

1976－1990年，日本國(guó)民經(jīng)濟(jì)處于穩(wěn)定增長(zhǎng)期，年功職務(wù)工資的弊端日益顯現(xiàn)，日本薪酬理論界一致認(rèn)為年功序列薪酬制賴以生存的條件已經(jīng)發(fā)生變化，年功序列薪酬制的支柱——終身雇傭制已開始動(dòng)搖。

20世紀(jì)90年代以后，日本各大企業(yè)開始引入歐美等國(guó)的崗位薪酬制和績(jī)效薪酬制，一方面重視提高職務(wù)和績(jī)效薪酬在薪酬總額中的比重，另一方開始削弱年功因素，年功序列薪酬制實(shí)質(zhì)上已演變?yōu)槎嘣慕Y(jié)構(gòu)薪酬制。在此階段，日本經(jīng)濟(jì)處于低增長(zhǎng)甚至負(fù)增長(zhǎng)時(shí)期，許多企業(yè)無力承擔(dān)因年功工資制導(dǎo)致的高水平人事費(fèi)用，日本大商社紛紛引進(jìn)所謂的“時(shí)價(jià)”制度這一人才評(píng)價(jià)方式，由傳統(tǒng)的“年功”制度突然改換為“論功行賞”的評(píng)價(jià)制度。社員的年齡和在公司的就業(yè)年數(shù)不影響報(bào)償和職位的升級(jí)，有的公司還將積存的退休準(zhǔn)備金提早發(fā)給社員。引進(jìn)“時(shí)價(jià)”制度的目的是為了對(duì)社員在各個(gè)時(shí)段的工作表現(xiàn)適時(shí)給予相應(yīng)的報(bào)酬。傳統(tǒng)的“年功序列”制度是對(duì)社員在公司就業(yè)結(jié)束時(shí)的資格支付金額連動(dòng)的“結(jié)果”方式，也就是說公司對(duì)未確定的將來負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。而如果采取“時(shí)價(jià)”方式的話，公司現(xiàn)在就可以開辟財(cái)務(wù)健全化的道路。第二十七頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度28（3）薪酬結(jié)構(gòu)日本企業(yè)的薪酬構(gòu)成大體是，基本薪酬約占70％，獎(jiǎng)金和津貼福利各占15％左右，股權(quán)激勵(lì)較少。公司首席執(zhí)行官的薪酬中，基本工資占64％，獎(jiǎng)金占31％，福利津貼占3％，長(zhǎng)期激勵(lì)僅占2％。近幾年的一個(gè)重要?jiǎng)酉蚴牵喝毡酒髽I(yè)已開始重視長(zhǎng)期激勵(lì)，在日本上市的高科技企業(yè)中，高層管理人員長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)的比重已達(dá)到15％。

3．新加坡的薪酬制度（1）基本特征①通過勞資集體談判，由集體協(xié)議確定薪酬水平、薪酬級(jí)別、增資規(guī)定和增資幅度。②主要實(shí)行年資工資制度，幾乎所有雇員都享受常年加薪（法定為1－3個(gè)月的基薪，大多數(shù)企業(yè)支付1個(gè)月的常年加薪補(bǔ)貼），但薪酬等級(jí)多，最低等級(jí)與最高等級(jí)相差懸殊。第二十八頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度29③全國(guó)工資理事會(huì)每年對(duì)薪酬調(diào)整以補(bǔ)足常年加薪。④表現(xiàn)突出的員工可獲得優(yōu)異表現(xiàn)加薪，計(jì)人正常的常年加薪。⑤每年的常年加薪、優(yōu)異表現(xiàn)加薪和工理會(huì)調(diào)薪，都納入基薪，以后繼續(xù)支付。（2）1985年后實(shí)行靈活的薪酬制度①靈活薪酬制度的特征

a．薪資結(jié)構(gòu)：由基本薪資、常年加薪補(bǔ)貼(約1個(gè)月基薪)和可變薪資(約2個(gè)月基薪)構(gòu)成。

b．薪資幅度不太寬，頂薪與底薪的合理比率為5比1。

c．正常情況下應(yīng)有一個(gè)較長(zhǎng)的服務(wù)加薪，高資歷與低資歷員工薪酬差異較大。

d．可變薪資半年或一年支付一次。②實(shí)行靈活薪酬制度的原則

a．薪資應(yīng)反映工作價(jià)值，薪資增長(zhǎng)應(yīng)低于生產(chǎn)率增長(zhǎng)。

b．薪資增長(zhǎng)應(yīng)考慮企業(yè)收益能力和個(gè)人表現(xiàn)，但該部分不應(yīng)納入永久性的基薪。

c．應(yīng)有穩(wěn)定員工收入的措施。第二十九頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度30（3）2003年開始新的薪酬改革近年來新加坡面臨激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，尤其是中國(guó)、印度等國(guó)家優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力低薪酬的競(jìng)爭(zhēng)。為使新加坡的工資制度富有競(jìng)爭(zhēng)力，提出了實(shí)現(xiàn)更靈活薪酬制度的改革新方案。其主要內(nèi)容為：①擴(kuò)大工資結(jié)構(gòu)中可變動(dòng)部分，加快實(shí)行月基本工資中至少2％可變動(dòng)的工資制度，使普通職員的花紅和月變更工資等可變部分占其報(bào)酬總額的30％，管理人員和專業(yè)人員報(bào)酬收入的可變動(dòng)部分的比例達(dá)到30％－40％，管理層高級(jí)職員的這一比例不低于40％。②調(diào)整工資必須奉行工資增長(zhǎng)速度不高于勞動(dòng)生產(chǎn)率增幅的原則，必須實(shí)行基于競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)的工資制，淘汰現(xiàn)有的工齡資格工資制。③改革職工福利制度，允許職工調(diào)動(dòng)時(shí)帶走沒有用完的醫(yī)療費(fèi)等福利金，以提高福利金的效用和增強(qiáng)職工使用福利金的責(zé)任心。另外，為職工設(shè)立由職工本人掌管的個(gè)人學(xué)習(xí)培訓(xùn)賬戶，鼓勵(lì)職工終生學(xué)習(xí)，不斷提高勞動(dòng)技能。第三十頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度31隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的推進(jìn)和全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)的演進(jìn)，我國(guó)企業(yè)的薪酬體系也發(fā)生了一系列變化。1949年建國(guó)以后，我國(guó)開始建立貨幣工資制度，1956年基本完成。7年間，我國(guó)企業(yè)工資制度共經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：供給制與舊工資制度并存（1949—1952）；工資分制（1952—1956）；等級(jí)工資制（1956—1985年）。

1949－1952年，供給制與舊工資制度并存。即國(guó)家派到企業(yè)的接管干部實(shí)行供給制，留用人員與工人沿襲舊工資制度，按解放前三個(gè)月平均工資額確定工資標(biāo)準(zhǔn)。

1952－1956年，根據(jù)當(dāng)時(shí)全國(guó)各地物價(jià)和消費(fèi)水平差距懸殊的國(guó)情，以工資分制作為供給制向貨幣工資制的過渡形式。即統(tǒng)一以工資分而非貨幣額，作為供給制人員的津貼標(biāo)準(zhǔn)和工資制人員的工資標(biāo)準(zhǔn)。工資分是工資計(jì)算單位，每一分值均以統(tǒng)一規(guī)定的實(shí)物（糧食、油、布）而非貨幣來計(jì)算。

1955－1956年，全國(guó)開始工資改革，實(shí)行貨幣工資并建立等級(jí)工資制，取消工資分制，實(shí)行統(tǒng)一按貨幣規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)的工資制度。第三十一頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度32

1956年的工資改革，標(biāo)志著我國(guó)確立了以等級(jí)工資制為主要內(nèi)容的貨幣工資制。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制形成了集權(quán)型的工資體制，工資形式主要采用等級(jí)工資制與職位工資制兩種形式。十一屆三中全會(huì)以后，恢復(fù)了計(jì)件工資和獎(jiǎng)金制度。

1958－1978年間，按勞分配原則經(jīng)歷多次確認(rèn)、取消的過程，1978年重新恢復(fù)計(jì)件工資、獎(jiǎng)金等過去行之有效的工資形式。截止到1984年，國(guó)家?guī)状握{(diào)整增加企業(yè)和機(jī)關(guān)事業(yè)單位職工的工資。

1983－1985年，實(shí)行獎(jiǎng)金隨企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果浮動(dòng)的辦法，即“浮動(dòng)工資制”。從1985年開始我國(guó)對(duì)傳統(tǒng)工資制度實(shí)行結(jié)構(gòu)性改革，主要目標(biāo)是初步理順工資關(guān)系，建立正常的工資升級(jí)制度和適應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制改革需要的企業(yè)工資制度。具體任務(wù)是推行工資與效益掛鉤的工資制度。

“工效掛鉤”是指國(guó)家在核定企業(yè)工資總額基數(shù)和確定工資總額與效益的增減比例基礎(chǔ)上，企業(yè)工資總額隨企業(yè)效益的增減而自行增減。視企業(yè)不同，工效掛鉤有以下幾種形式：與企業(yè)上交利稅掛鉤；與實(shí)物量掛鉤，適用于煤礦、銅礦、金礦、水泥廠等；與產(chǎn)值掛鉤，例如建筑業(yè)；與實(shí)際工作量掛鉤，主要用于運(yùn)輸、郵政等行業(yè)；與創(chuàng)匯額掛鉤，主要是出口企業(yè)采用這種方式。第三十二頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度33

1985－1992年期間開始結(jié)構(gòu)性工資改革，目的是初步理順工資關(guān)系，建立正常的工資升級(jí)制度和適應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制改革需要、消除“大鍋飯”的企業(yè)工資制度，主要內(nèi)容包括推行工效掛鉤工資制度和企業(yè)內(nèi)部分配制度改革。工效掛鉤使收入分配與企業(yè)效益相聯(lián)系，有利于消除“大鍋飯”，促進(jìn)企業(yè)效益提高，但仍未徹底擺脫政府行政干預(yù)(工資總額基數(shù)和掛鉤比例出政府主管部門決定)，也仍未真正納入市場(chǎng)化軌道。企業(yè)內(nèi)部分配制度改革，是在國(guó)家控制企業(yè)工資總額前提下，由企業(yè)根據(jù)自身的特點(diǎn)，自主決定內(nèi)部雇員的工資制度和分配方式，自主確定其工資的水平、形式、標(biāo)難、晉升方法。從此，浮動(dòng)工資、計(jì)件工資、承包工資、結(jié)構(gòu)工資、定額工資、含量工資、等級(jí)工資、分成工資等各種工資分配方式在企業(yè)內(nèi)得到普遍的采用。

1993年黨中央確定了建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的改革方向，中共十四屆三中全會(huì)提出了社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的個(gè)人收入分配制度和分配原則，并第一次明確允許生產(chǎn)要素參與分配，突破了傳統(tǒng)單一按勞分配方式的束縛。1997年中共十五大進(jìn)一步把多種分配方式概括為按要素分配，允許和鼓勵(lì)資本技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配。第三十三頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度34

2002年中共十六大全面貫徹“三個(gè)代表”的指導(dǎo)思想，第一次提出保護(hù)一切合法的勞動(dòng)收人和合法的非勞動(dòng)收入，第一次確立了勞動(dòng)、資本、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配的原則，使社會(huì)主義分配理論出現(xiàn)歷史性的突破，為我國(guó)薪酬分配制度的改革指明了方向。隨著經(jīng)濟(jì)的全球化趨勢(shì)，中國(guó)企業(yè)在保留了一些傳統(tǒng)的薪酬管理做法的同時(shí)，也在學(xué)習(xí)、模仿和嘗試新的薪酬管理體系，如可變工資、持股制、寬帶工資等。雖然企業(yè)薪酬體系原來的條條框框還存在，但薪酬體系變革的帷幕已經(jīng)拉開：①薪酬體系不再一成不變，而是處在不斷的變化之中，企業(yè)需要不斷地根據(jù)變化的情況建立適當(dāng)?shù)男匠牦w系；②目前，“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”開始在國(guó)內(nèi)一些企業(yè)實(shí)行；③薪酬設(shè)計(jì)開始出現(xiàn)能力模型；④薪酬的構(gòu)成和實(shí)施呈現(xiàn)個(gè)性化，根據(jù)企業(yè)和員工的不同需求來設(shè)計(jì)和發(fā)放。第三十四頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度35從我國(guó)薪酬體系的演變過程來看，我國(guó)企業(yè)工資分配自主權(quán)逐步得到落實(shí)，分配主體日趨明確。但是，企業(yè)薪酬管理還未能扭轉(zhuǎn)受政府工資政策制約的被動(dòng)局面：①無法真正落實(shí)我國(guó)政府工資調(diào)控政策的精神。②缺乏指導(dǎo)企業(yè)薪酬管理的基本思路。③無法發(fā)揮薪酬管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。為實(shí)現(xiàn)工資改革目標(biāo)的任務(wù)，必須創(chuàng)造有利條件，加快薪酬分配制度的改革創(chuàng)新：（1）加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，塑造企業(yè)自主分配的主體地位。（2）加快勞動(dòng)力市場(chǎng)(包括企業(yè)家等專業(yè)人才市場(chǎng))的培育完善，形成市場(chǎng)決定工資的機(jī)制。（3）改善國(guó)家宏觀調(diào)控機(jī)制，加強(qiáng)政府對(duì)收人分配的間接調(diào)控和直接監(jiān)督。（4）完善社會(huì)保障制度和工資分配法律的建設(shè)，為薪酬分配制度改革提供必要的配套措施。（5）樹立現(xiàn)代薪酬分配的理念，把按勞分配與按要素貢獻(xiàn)分配相結(jié)合，深化企業(yè)薪酬制度改革。（6）與時(shí)俱進(jìn)，大膽創(chuàng)新，探索多樣化的薪酬分配形式。第三十五頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度363.3組織結(jié)構(gòu)與薪酬制度3.3.1組織結(jié)構(gòu)和薪酬制度的關(guān)系最早系統(tǒng)研究戰(zhàn)略－結(jié)構(gòu)關(guān)系的是哈佛大學(xué)歷史學(xué)家阿爾弗雷德·錢德勒。他認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要適應(yīng)環(huán)境的變化，而組織結(jié)構(gòu)則隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化，組織要取得良好的績(jī)效，就要求其結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)所有活動(dòng)和決策的基本指導(dǎo)，它涵蓋了企業(yè)的組織目標(biāo)和行為方針，是組織活動(dòng)的指南。公司的成功，在于制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，并裝備具有有效的信息系統(tǒng)、計(jì)劃系統(tǒng)和控制系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略調(diào)整的適應(yīng)能力，就是組織結(jié)構(gòu)的柔性化問題。柔性是指組織結(jié)構(gòu)具有隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變化的適應(yīng)能力，柔性化則指組織結(jié)構(gòu)具有柔性的過程。柔性化強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的主動(dòng)適應(yīng)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，柔性是企業(yè)組織必備的性質(zhì)，是內(nèi)在因素而非外在變量。第三十六頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度37面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)且快速變遷的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，人力資源管理將成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵，而健全的薪酬制度是吸引、激勵(lì)、發(fā)展與留住人才的最有力的工具。同時(shí)，每個(gè)員工在工作崗位上按照組織的規(guī)定履行職責(zé)，而組織結(jié)構(gòu)和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是相匹配的。也就是說，薪酬制度激勵(lì)組織中不同層次的員工，員工通過自己在組織結(jié)構(gòu)中的位置來展現(xiàn)發(fā)揮自己的工作職能，而組織結(jié)構(gòu)又是組織戰(zhàn)略目標(biāo)的反應(yīng)。通過組織中最重要的因素“人”使得薪酬制度與組織結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來，發(fā)揮薪酬制度的激勵(lì)功能，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。薪酬制度和組織結(jié)構(gòu)關(guān)系圖第三十七頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度38總之，薪酬激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題，建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，更好地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而保證組織的生存和可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)在不同的發(fā)展階段有不同的特征和需要，處于不同成長(zhǎng)階段的企業(yè)應(yīng)選擇不同的組織結(jié)構(gòu)形式。3.3.2扁平組織結(jié)構(gòu)下的薪酬制度傳統(tǒng)薪酬體系一般都是基于“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計(jì)的，如職務(wù)薪酬制、等級(jí)薪酬制等等，這種組織結(jié)構(gòu)分工過多過細(xì)，管理層次過多，造成管理費(fèi)用增加，阻礙了企業(yè)的整體優(yōu)化。與傳統(tǒng)“金字塔”型結(jié)構(gòu)相比，現(xiàn)代企業(yè)尤其是那些強(qiáng)調(diào)公平、協(xié)作和溝通的公司，更傾向于采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)，其顯著特點(diǎn)是管理層次少，局部配合及組織適應(yīng)能力強(qiáng)。由于組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了一些變化，公司原來與職位高度掛鉤的薪酬體系已無法適應(yīng)扁平組織結(jié)構(gòu)，而更多采用寬帶薪酬管理模式（有關(guān)寬帶薪酬管理模式詳見第七章）。第三十八頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度393.3.3矩陣組織結(jié)構(gòu)下的薪酬制度矩陣式組織最先在執(zhí)行軍事生產(chǎn)計(jì)劃中。矩陣組織把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品(或項(xiàng)目)劃分的小組結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，使同一名管理人員，既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個(gè)項(xiàng)目不但都設(shè)有負(fù)責(zé)人，在經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作，參加項(xiàng)目小組的成員受項(xiàng)目小組領(lǐng)導(dǎo)者和原職能部門領(lǐng)導(dǎo)者的雙重領(lǐng)導(dǎo)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，矩陣式組織結(jié)構(gòu)為許多組織所采用，它通過成立虛擬和臨時(shí)的項(xiàng)目組來為客戶提供專門的定制服務(wù)，這種方式尤其在提供高科技技術(shù)與智力服務(wù)的IT行業(yè)以及研究院所被廣泛采用。它的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)的，一旦完成項(xiàng)目目標(biāo)，該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就將解散，重新分派，組成新的不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。隨著矩陣組織結(jié)構(gòu)的廣泛應(yīng)用，研究矩陣組織結(jié)構(gòu)下的薪酬制度日顯重要。第三十九頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度40在矩陣組織結(jié)構(gòu)中的項(xiàng)目管理體制下，員工在項(xiàng)目中承擔(dān)角色隨著項(xiàng)目的變化而變化。根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)的原理，員工所承擔(dān)的責(zé)任以及對(duì)組織貢獻(xiàn)度不同，其薪酬給付也應(yīng)當(dāng)有所不同。另一方面，企業(yè)薪酬支付水平是受企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力所決定的，因此，決定薪酬公平性的因素實(shí)際上更主要依靠的是內(nèi)部公平性，并且內(nèi)部公平性往往會(huì)給企業(yè)的人力資源管理帶來很大的影響。在矩陣組織結(jié)構(gòu)下，員工實(shí)際的職位是隨著項(xiàng)目的變化而不斷變化的，要根據(jù)員工職位的變化實(shí)行薪酬的動(dòng)態(tài)管理。

1.建立項(xiàng)目管理體系下的職位動(dòng)態(tài)管理矩陣組織結(jié)構(gòu)下的職位動(dòng)態(tài)管理應(yīng)是非項(xiàng)目狀態(tài)與項(xiàng)目狀態(tài)下，對(duì)員工擔(dān)任的不同職位進(jìn)行的管理。在一個(gè)項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)是由具有不同能力的成員所組成的，通過不同的能力搭配來形成團(tuán)隊(duì)整體能力。作為矩陣組織結(jié)構(gòu)下的虛擬團(tuán)隊(duì)的職位也應(yīng)當(dāng)納入到人力資源正常的職位管理中去。

第四十頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度41

2.在動(dòng)態(tài)職位管理基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)薪酬的動(dòng)態(tài)管理隨著職位的變動(dòng)，薪酬也應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理。薪酬的動(dòng)態(tài)管理要解決的是內(nèi)部公平性問題，而解決內(nèi)部公平性問題則離不開以下幾個(gè)手段：（1）對(duì)職位的相對(duì)價(jià)值大小進(jìn)行評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)是根據(jù)同一客觀標(biāo)尺來衡量職位在組織中相對(duì)價(jià)值的大小，它是制訂薪酬的一個(gè)基本依據(jù)。通常情況下，我們都是對(duì)實(shí)際存在的職位進(jìn)行評(píng)價(jià)，而沒有對(duì)虛擬項(xiàng)目中的常態(tài)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)，這一點(diǎn)需要與動(dòng)態(tài)職位管理相匹配。（2）薪酬與員工的動(dòng)態(tài)職位保持一致非項(xiàng)目狀態(tài)下，員工的薪酬支付是按照正常固定的職位來支付薪酬的，而在項(xiàng)目狀態(tài)下，員工的薪酬應(yīng)當(dāng)是按照項(xiàng)目中擔(dān)任的職位來支付薪酬。通過薪酬動(dòng)態(tài)管理，可以避免在項(xiàng)目中因?yàn)閾?dān)任與非項(xiàng)目狀態(tài)下的不同職位所帶來的薪酬差異。第四十一頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度42

在項(xiàng)目動(dòng)態(tài)薪酬上，可采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)。一種是員工基本工資與項(xiàng)目工資的結(jié)合；一種則可采取完全與項(xiàng)目職位相對(duì)應(yīng)的工資體系。另外，因?yàn)槌袚?dān)項(xiàng)目的多少會(huì)對(duì)不同層級(jí)的員工實(shí)際獲得報(bào)酬產(chǎn)生較大影響，因此，考慮到對(duì)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的特殊性與大小，需要對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)中不同的職位也應(yīng)當(dāng)采用不同的薪酬策略。（3）實(shí)際支付薪酬必須與實(shí)際業(yè)績(jī)掛鉤。不管是在項(xiàng)目狀態(tài)還是非項(xiàng)目狀態(tài)，薪酬的實(shí)際支付要根據(jù)員工的實(shí)際工作績(jī)效來獲得。員工最終獲得與企業(yè)的業(yè)績(jī)管理體系相結(jié)合的報(bào)酬，才能真正實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)性。在項(xiàng)目管理體制下，員工很大一部分收入來自于項(xiàng)目獎(jiǎng)金，這部分收入應(yīng)當(dāng)獨(dú)立與員工在項(xiàng)目中的實(shí)際績(jī)效掛鉤。但是，目前很多企業(yè)都將項(xiàng)目獎(jiǎng)金根據(jù)非項(xiàng)目職位的等級(jí)進(jìn)行分配，造成了項(xiàng)目獎(jiǎng)金未能體現(xiàn)出員工在項(xiàng)目中的實(shí)際貢獻(xiàn)。因此在矩陣組織結(jié)構(gòu)下，薪酬制度必須與企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)流程等結(jié)合，才能更好地體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性，并體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)性，否則，它將對(duì)企業(yè)人力資源管理帶來巨大的不利影響。

第四十二頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度433.3.4學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)的薪酬制度

“學(xué)習(xí)型組織”出自美國(guó)麻省理工學(xué)院彼得·圣吉教授《第五項(xiàng)修煉》一書。

“學(xué)習(xí)型組織”是指在信息化的社會(huì)背景下，具有濃郁學(xué)習(xí)氛圍，充分發(fā)揮組織成員創(chuàng)造性思維和實(shí)際工作能力，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)明、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的新型組織。

“學(xué)習(xí)型組織”組織層次簡(jiǎn)明，不存在等級(jí)概念，組織成員之間為伙伴關(guān)系，結(jié)構(gòu)扁平化；組織成員之間彼此詢問、相互學(xué)習(xí)，關(guān)系和諧自然，組織咨詢化；自身形成系統(tǒng)，與社會(huì)有機(jī)聯(lián)系，系統(tǒng)開放化。它不僅具有持續(xù)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新發(fā)展的能力，而且具有高于個(gè)人績(jī)效總和的綜合績(jī)效和頑強(qiáng)的生命力。創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”不是簡(jiǎn)單的加強(qiáng)學(xué)習(xí)，而是組織思想觀念、工作方式、組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制的一場(chǎng)根本性變革。第四十三頁，共四十九頁，編輯于2023年，星期三第三章薪酬制度44另外，隨著科技迅猛發(fā)展，人類社會(huì)正在經(jīng)歷著由工業(yè)社會(huì)向信息社會(huì)過渡的大變革時(shí)代，知識(shí)經(jīng)濟(jì)已初現(xiàn)端倪并在加速發(fā)展。進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，企業(yè)出現(xiàn)了一個(gè)新的工作者群體，即知識(shí)工作者，也叫知識(shí)員工。這一概念是由美國(guó)學(xué)者彼得·德魯克（PeterDrucker）首先提出，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人?！彪S著時(shí)間的推移，知識(shí)員工的范圍也得到擴(kuò)展。一般來說，那些主要利用腦力勞動(dòng)創(chuàng)