國有煤炭企業(yè)人力資源管理激勵制度的創(chuàng)新

PAGEPAGE1國有煤炭企業(yè)人力資源管理激勵制度的創(chuàng)新第一篇：國有煤炭企業(yè)人力資源管理激勵制度的創(chuàng)新國有煤炭企業(yè)人力資源管理激勵制度的創(chuàng)新【摘要】激勵制度是人力資源管理的重要組成部分，國有企業(yè)人力資源管理現有的激勵機制已經遠遠不能適應現代企業(yè)制度的要求，因而必須對其進行創(chuàng)新，從中找出突破之處，提高企業(yè)績效?！娟P鍵詞】煤炭企業(yè)：人力資源管理；激勵；創(chuàng)新一、引言人才是一個企業(yè)發(fā)展的根本力量，在煤炭企業(yè)中，員工的類型十分復雜，管理難度大。在人力資源管理的過程中存在很多問題，激勵制度作為人力資源管理的重要部分，制度的完整性與合理性顯得至關重要。二、激勵制度在煤炭企業(yè)管理中的作用激勵制度的作用直接體現在企業(yè)的績效上，因為適當的激勵可以調動員工對于工作的積極性和有效性，在激勵制度的基礎上，企業(yè)有了好的績效才能有在同類行業(yè)中競爭的實力。在企業(yè)中，員工的個人績效與激勵制度和工作環(huán)境有著很大的關系。如果沒有好的激勵制度，即使員工有著巨大的發(fā)揮空間也沒有施展的余地。激勵制度的完善與創(chuàng)新在一定程度上會提高企業(yè)的人力資源的質量，對于國有的煤炭企業(yè)員工來說，在適當激勵的環(huán)境下，每個人都可以最大限度的發(fā)揮潛能。由此可見，激勵制度是一個企業(yè)人力資源管理的重要手段。三、國有煤炭企業(yè)人力資源激勵管理的現狀1.人力資源供需矛盾在傳統(tǒng)的管理模式影響下，煤炭企業(yè)逐漸顯現出對于人才的渴求，一大部分員工的流失和部分員工人浮于事。企業(yè)內部缺乏競爭現象的刺激，員工工作缺乏激情和主動性，這種情況長此以往下來導致企業(yè)的運轉出現漏洞。在煤炭企業(yè)中，高層管理人員的缺少也使得企業(yè)的管理沒有新意，無法扭轉舊有的局面，使得企業(yè)運營、形象等等方面的發(fā)展受到阻礙。2.人員運用死板對于人才的選擇是考驗一個企業(yè)人力資源管理人員的重要因素，尤其在大型的煤炭企業(yè)當中，用人的靈活性顯得尤為重要。雖然近年來不少企業(yè)在用人方面不斷地改革，但是由于缺少競爭與淘汰機制，使得部分員工沒有絲毫危機感。煤炭企業(yè)又是大量一線員工的聚集地，而這些員工往往是受教育低的人群。在普通員工在紅缺少優(yōu)秀的技術性人才，而高層管理員工中，有缺少嚴格的管理制度，導致優(yōu)秀員工沒有升職的機會，人員流失嚴重。3.管理、分配、考核沒有完整的體系因為優(yōu)秀的管理員工的缺失，使得企業(yè)中缺少能力強、有上進心的員工，基礎力量的缺失使得企業(yè)在競爭與發(fā)展的過程中受到阻礙。在企業(yè)內部，普遍存在平均主義思想，尤其是激勵制度不完善的企業(yè)，在這種思想的影響下，企業(yè)沒有按勞分配的概念，績效制度不完善。這些對于員工進行思想方面的教育影響頗深?？冃е贫缺举|上是通過一系列監(jiān)督考核也提高員工的素質與能力，但是企業(yè)內形式化的考核不但沒有達到最初的目的，反而對員工養(yǎng)成了消極的情緒?？己梭w系不健全，就無法準確對員工的技能與工作態(tài)度方面做出相應的處理方案，起不到激勵的作用。四、煤炭企業(yè)人力資源管理存在問題的原因1.傳統(tǒng)思想的觀念落后因為煤炭企業(yè)受到傳統(tǒng)企業(yè)管理制度的影響深遠，有著許多一時之間難以改變的問題，長期以來，煤炭企業(yè)注重的大多是礦產的發(fā)現與開采，對于人力資源方面投入較少，使得企業(yè)內部對于人才的管理缺少系統(tǒng)的制度。對于人才的重要性也沒有準確的認識，使得企業(yè)本身就缺少基礎力量的競爭能力。2.社會因素的影響煤炭企業(yè)承擔了一部分社會勞動力安置的任務，這樣的社會責任要求企業(yè)能夠承擔一定的風險，在社會供暖、工業(yè)生產方面煤炭行業(yè)起著重要的承接作用。既要保證人力資源安排的合理性，又要為社會的發(fā)展提供保障。3.企業(yè)內部社會保障制度不完善員工選擇工作地點一大部分的愿意取決于將來的福利待遇，在煤炭企業(yè)中，沒有為員工提供工作以后乃至退休之后的社會生存保障，使得員工的工作積極性缺失，這些原因直接導致了工作效率的下降與員工的大量流失。4.激勵制度不健全煤炭企業(yè)的經營往往與政府行為有關，這種情況下，企業(yè)內的激勵工作重心都與政治因素相關，對企業(yè)發(fā)展有力的經營方案反被忽視。這種激勵模式下使得員工的積極性大打折扣，降低了企業(yè)的發(fā)展效率。五、煤炭企業(yè)人力資源激勵制度的創(chuàng)新途徑1.完善績效管理和薪酬管理企業(yè)的良好發(fā)展需要一個完善的績效考核管理系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)之下，企業(yè)能夠做到公平公正公開的為每一個員工的付出作出評價，并且對于評價的結果能夠給予對等的報酬。這些完善工作需要領導階層人員及時與基層人員溝通，了解管理系統(tǒng)在員工中的實施效果，及時匯總所有的反饋與總結，讓績效管理與薪酬管理起到積極的作用。2.制定激勵性的薪酬制度傳統(tǒng)的管理模式下，薪酬缺少激勵的作用，對于員工來說，薪酬除了基本的生活保障之外，更是對于工作的動力。這就需要企業(yè)有著激勵的薪酬制度。薪酬的設定應該與績效相關，對于績效考核的結果應薪酬的多少給予評價。員工在為自己薪酬付出的同時，將企業(yè)的績效提升到更高的層次，既為自己又為企業(yè)創(chuàng)造了價值。另外薪酬的設定應該具有一定的階梯性，拉開員工之間薪酬的檔次在一定程度上激勵后進者，但是要注意把握適當的合理度。3.人性化管理在現在社會提倡以人為本的發(fā)展前提之下，實施人性化管理有助于對員工與企業(yè)關系的把握?，F代人力資源管理經驗證明，給與員工適當的權利有助于激勵員工的工作主動性，同時也有利于企業(yè)的長期發(fā)展。企業(yè)內部應該有一定的危機感，適當的競爭可以激發(fā)員工上進的激情。企業(yè)作為人才發(fā)展的平臺，應該為其發(fā)展提供機會和條件，使得員工的內在價值得以發(fā)揮，對于人才的選拔也應該公平，創(chuàng)造企業(yè)尊重人才發(fā)展的形象。企業(yè)內部的環(huán)境應該為不同類型員工的發(fā)展提供可能，對于可塑造的人才應該重點培養(yǎng)。4.營造企業(yè)獨特的文化企業(yè)的文化形象對于員工的思想發(fā)展具有一定的影響，一個互相尊重，和諧發(fā)展的企業(yè)會更加吸引更多人才的加入。企業(yè)內部鼓勵創(chuàng)新，對于人才的發(fā)展給與一定的自由的空間。目前來說，大多數企業(yè)的激勵為物質性，而精神性同樣重要，應該引起企業(yè)領導的足夠重視。參考文獻：[1]陳燕敏.淺議激勵員工積極性口].科技資訊，20XX（3）.[2]王明會，郭宇琪.淺談企業(yè)人力資源管理中的激勵創(chuàng)新機制.世紀之星創(chuàng)新教育論壇.20XX.[3]呂峰.人力資源管理中激勵機制的思考.《現代經濟信息》.20XX（1）.第二篇：國有煤炭企業(yè)人力資源管理現狀及改進措施探究國有煤炭企業(yè)人力資源管理現狀及改進措施探究摘要：科技以人為本的理念已經深入到現代各個企業(yè)當中，而未來市場的競爭已經不單單是科技與知識的競爭，它將是企業(yè)人才的競爭。隨著社會信息網絡化、資源知識化和經濟全球化的全新時代的到來，作為人力資源部的管理者，應該有責任感，有緊迫感，因為未來的企業(yè)管理中人力資源管理將是所有管理中最為重要的一個環(huán)節(jié)。而對于國有煤炭企業(yè)人力資源管理者來講，他們肩上的擔子將會更重。我國的改革開放的浪潮已經讓私有企業(yè)、民營企業(yè)、股份制企業(yè)遍地開花，相對來說國有企業(yè)已經沒有了當年的絕對優(yōu)勢，現代人看重的是發(fā)展而不再是鐵飯碗，國有煤炭企業(yè)的人力資源管理要從國情出發(fā)，結合實際，用創(chuàng)新的眼光為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量。關鍵詞：國有企業(yè)煤炭人力資源管理現狀措施一、國有煤炭企業(yè)人力資源管理存在的問題1.國有煤炭企業(yè)人力資源管理模式陳舊就目前國內的一些國有煤炭企業(yè)的現狀來看，大多數企業(yè)的人力資源管理還在沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，人力資源部仍舊分成人事、行政等幾大機構，各個機構之間各自為陣，互不溝通，使一些工作繁瑣重復。比如說招聘樣新員工的工作，人事處只負責招聘、調配事宜，然后把培訓的工作順手轉交給教育培訓中心。作為人事處完全可以把招聘――調配――培訓等工作，一并接下來，這樣不僅節(jié)約人力，避免重復交叉，減少機構的臃腫，而且給新員工的感覺也是比較完整和系統(tǒng)的。當然也有一部分的煤炭企業(yè)跟著時代潮流的發(fā)展而成立了人力資源管理部，但沒有給人力資源部賦予新的內涵，造成形式化，徒有虛名，在管理上所履行的還是老套的、被動的模式，缺乏有效的人員規(guī)劃和激勵機制，沒有統(tǒng)一性。2.國有煤炭企業(yè)員工素質有待提高我國的煤炭生產工作大致可以分為三個部分：井下工作人員、井上輔助工作者以及后勤職能人員。這三個部分中，井下工作人員是最累最辛苦的，他們的工作勞動強度大，危險系數高，所以大多數人都認為煤炭行業(yè)是重體力活，而且?guī)в形ｋU性，一般稍微有點“水平”的人都不愿意進去。由于國有煤炭企業(yè)的員工的整體素質普遍較低，這種員工思想文化素質低的現象也是造成生產效率低下的一個主要原因，尤其是井下的那些基層員工因為文化素質低而釀成的安全生產事故，其造成的經濟損失和人身傷亡是不可估量的，作為國有煤炭企業(yè)人力資源管理者應該從改善員工基本素質上下功夫。3.員工離職率高，人才流失嚴重大中專畢業(yè)生一般對煤炭行業(yè)的抵觸心理較強，人力資源部招工困難，但比招工更困難更令人頭痛的問題卻是人才流失率逐年上升的現象。因為一部分煤炭企業(yè)由于人力資源管理不到位，在選人、用人方面還存在著傳統(tǒng)的觀念，論資排輩，使一些優(yōu)秀的員工因為資歷低而看不到發(fā)展的前途，所以企業(yè)好不容易培養(yǎng)出來的技術骨干人才，因為覺得崗位枯燥、沒有前景等而干不了幾年就有跳槽的心理。這也是目前國有煤炭企業(yè)的人力資源管理者所急需解決的一大難題。二、國有煤炭企業(yè)人力資源管理的有效措施1.加強對人力資源管理的重視度當前煤炭企業(yè)的人力資源管理已經跟不上企業(yè)快速發(fā)展的步伐，所以作為管理者，要從思想觀念上進行改變，摒棄舊的思想，樹立以人為本的新理念，要把人力資源管理看作企業(yè)發(fā)展的新途徑，要尊重人才、把員工的利益放在第一位，只有這樣才更有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。2.建立合理的薪酬機制所有的員工都希望自己工作中的成績能得到承認和贊同，而這種認可最有效的方式就是合理的、完善的薪酬機制?？冃Э己艘欢ㄒ健⒑侠?，要能充分體現員工的工作價值，只有這樣才能激起員工們的工作熱情和工作興趣。而且除了金錢物質上的獎勵外，精神上的鼓勵也同樣能抓住員工的心，調動員工的工作積極性。3.人力資源管理體制系統(tǒng)化國有煤炭企業(yè)的管理者一定要確認，人力資源管理部門是一個獨立的部門，可以與其他部門一樣參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策。要建立一套完整的人力資源管理體制，把企業(yè)的發(fā)展與人力資源管理和策略聯系起來，做到和諧統(tǒng)一，讓人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展同步，為企業(yè)儲備大量人才，帶動企業(yè)更快發(fā)展。與此同時，煤炭企業(yè)還要加強對人力資源管理隊伍的建設，加強人力資源管理的規(guī)劃，因為人力資源管理的戰(zhàn)略也等同于企業(yè)的戰(zhàn)略，它直接關系到企業(yè)前景發(fā)展，可以這樣說，人力資源管理的程度直接影響著企業(yè)發(fā)展速度。所以在對人力資源管理體制的制定時一定要結合當下市場、企業(yè)的環(huán)境以及員工的素質等具體情況，只有這樣才能使煤炭企業(yè)的發(fā)展與社會的需要達到和諧統(tǒng)一。4.提高員工的綜合素質煤炭企業(yè)人力資源部的管理中最重要的一項任務是對員工的培訓，而培訓的力度大小也決定了員工素質的高低，所以人力資源部的工作重心要放在對員工能力的培訓上。而培訓的方式及內容也是多種多樣的，可以通過專業(yè)的操作規(guī)程的培訓來提高員工的操作技能；通過安全教育的培訓來增強員工的安全意識，使員工加強安全防范，規(guī)范操作手法，達到安全生產的目的；通過企業(yè)規(guī)章制度的培訓，可以讓員工遵紀守法，增強企業(yè)歸屬感和凝聚力。最主要的是通過這些培訓，可以使企業(yè)建立一個學習型的隊伍，對不同層次、不同水平的員工采用不同的方法來激發(fā)他們內在的潛能，從而讓員工在培訓中得到激勵，得到提高，企業(yè)在培訓中獲得利益，獲得成長。當然，不論哪種機制，哪種方式的培訓與學習，都需要有一種激勵的方式，有激勵才有競爭，有競爭才能成功，所以企業(yè)一定要給人力資源管理以合理的定位，結合本企業(yè)的實際進行公平、合理的考核，以此激起員工的工作熱情，使他們更具有向心力，使企業(yè)更具有競爭力。5.樹立煤炭企業(yè)文化理念企業(yè)文化也就是一個企業(yè)在長期的生產、經營過程中慢慢形成的自己所特有的一種文化，是企業(yè)的經營理念以及企業(yè)價值觀的體現。這種企業(yè)文化對企業(yè)的長期發(fā)展尤為重要，對人力資源管理所起的作用也是獨一無二，它是企業(yè)的一種無形財產，它能夠把企業(yè)的所有員工都凝聚起來，使員工工作起來不僅有積極性、主動性和創(chuàng)造性，而且有熱情，有歸屬感，有向心力，能夠為企業(yè)創(chuàng)造一種和諧的企業(yè)氛圍。這樣的氛圍能更促進人力資源部的管理，更利于煤炭企業(yè)的快速壯大。總而言之，國有煤炭企業(yè)要想有保持旺盛的生命力與強勁的戰(zhàn)斗力，就離不開優(yōu)秀的人才。因為人才的發(fā)展才是企業(yè)的發(fā)展，唯有留住人才，才能讓企業(yè)留下光輝。而人力資源管理是一個企業(yè)的生存和發(fā)展的基礎，只有人力資源管理部門不斷的完善管理體系，建立激勵機制，樹立人文觀念，加強人員管控，才能不斷地發(fā)現和留住優(yōu)秀的人才，才能為國有煤炭企業(yè)實現戰(zhàn)略目標獻計獻策，才能真正的讓人力資源變?yōu)槿肆Y本，使國有煤炭企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。參考文獻[1]李光榮.國有煤炭企業(yè)全面風險演化機理及管控體系研究[D].中國礦業(yè)大學（北京），20XX[2]熊愛民.國有煤炭企業(yè)人力資源管理中存在的問題與改進措施[J].環(huán)球市場信息導報，20XX（23）：69[3]牛憲民.國有煤炭企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略研究[D].天津大學，20XX[4]徐鵬.國有煤礦企業(yè)人力資源管理現狀的改進措施探究[J].企業(yè)改革與管理，20XX（2）：61[5]史鐘.試析煤炭企業(yè)人力資源管理現狀及改進措施[J].中華民居（下旬刊），20XX（11）：174-175[6]李宏杰.國有煤炭企業(yè)人力資源管理現狀及完善措施[J].煤炭企業(yè)管理，20XX（8）：41第三篇：人力資源管理中的制度激勵人力資源管理中的制度激勵制度激勵的基礎或根本出發(fā)點是經濟人理性假定，激勵是針對每個人追求自身預期收益最大化經濟行為，通過規(guī)范的制度安排來引導和約束企業(yè)員工，為實現組織目標而努力。在人力資源管理實踐中，激勵之所以往往成為“問題”，很多情況下都與制度安排“問題”密切相關。制度激勵問題的典型表現形態(tài)就是“搭便車”問題與“代理成本”問題，后者解決辦法無外乎在如下四種方法之間做折中選擇：直接監(jiān)督解決法；契約完善解決法；股權激勵解決法；聲譽機制解決法。通過員工持股計劃（ESOP）、管理者收購（MBO）或經理股票期權（ESO）等股權激勵途徑和方式，實現人力資本股權化成為企業(yè)制度激勵的必然選擇。一.問題的提出在人力資源管理中，說到“激勵”，人們往往普遍關注的是管理學中關于激勵因素、過程和機制的理論，而對經濟學中關于激勵的制度屬性和制度安排問題很少注意和研究。其實，制度激勵與管理激勵是人力資源激勵管理的一體兩面，是企業(yè)激勵體系不可或缺的兩個層面，二者在實踐中是辨證地整合在一起的。在企業(yè)經營管理過程中，相當多的激勵矛盾、沖突和問題都是制度性的。特別是對于正處于轉型期的中國企業(yè)來說，制度激勵問題相對于管理激勵問題來說更具有根本決定性和現實意義。所謂制度激勵問題，就是由于制度安排方面的原因，使作為組織成員個體的工作或勞動付出得不到相應的回報，或者個人不須承擔其行為的部分或全部后果。制度激勵所要解決的核心問題就是：作為“主代理者”的管理者應制定什么樣的制度規(guī)則，才能使組織中的成員即企業(yè)員工的努力與報嘗高度正相關，使之追求個人預期利益最大化的自利行為結果與給定的組織目標相一致？現代經濟學關于企業(yè)內部的制度激勵問題，是由阿爾欽和德姆塞茨（1972）在其團隊生產理論中正式發(fā)展出來的。他們認為，企業(yè)實質上是一種“團隊生產”（teamproduction）方式，即一種產出物是由若干集體成員共同努力、協(xié)同生產出來的，任何成員的行為都將影響其他成員的生產率，而每個成員的個人貢獻無法精確分解、觀測和計量，因而也就無法按照每個人的真實貢獻支付報酬。這就導致了兩個層面的制度激勵問題：“搭便車”問題與“代理成本”問題。在現代市場經濟中，企業(yè)實質上是由股東、銀行、員工、客戶及供應商等利益相關者組成的一種社會經濟組織。“搭便車”問題（free-riderproblem），又稱“偷懶”問題（shirkingproblem），是指在團隊生產中，由于團隊成員的個人貢獻與所得報酬沒有明確的對應關系，每個成員都有減少自己的成本支出而坐享他人勞動成果的機會機會主義傾向，團隊成員缺乏努力工作的積極性，這樣就導致團隊工作無效率或低產出。為了避免這種問題，就需要在制度安排上建立相應的監(jiān)督機制，讓團隊中的部分成員專門從事監(jiān)督其他成員的工作；而為了使監(jiān)督者真正有“監(jiān)督”的積極性，必須賦予他們一定的剩余索取權和控制權。這樣，在企業(yè)中就形成了作為監(jiān)督者的經理人員與作為被監(jiān)督者的一般職工之間的基本管理關系，以及命令-服從式的科層管理鏈條。沿此思路，激勵問題的解決就有賴于企業(yè)治理結構及其股權安排和日常監(jiān)督管理的一系列規(guī)章制度。下面我們重點討論一下關于“代理成本”這個核心激勵問題及其制度解決思路。二.代理成本：制度激勵核心問題及其經典解決思路現代企業(yè)制度的基本特征就是所有權與經營權的分離，管理人員受社會所有者委托而“代理”進行經營管理，在這種制度安排下就會“代理成本”的激勵問題?！按沓杀尽笔瞧髽I(yè)所有權結構的決定因素，它來源于管理者不是企業(yè)完全所有者這樣一個事實。由于管理者不是企業(yè)完全所有者，管理者努力工作可能承擔全部成本而僅獲得部分好處，如果他不努力工作而增加在職消費卻能獲得全部好處而只承擔小部分成本；于是，企業(yè)收益價值就小于他是完全所有者時的收益價值，其差額就是“代理成本”。所以，解決“代理成本”問題的最根本辦法是讓管理者成為完全剩余權益的擁有者，這樣可以降低甚至消除代理成本。但同時，由于管理者成為完全剩余權益的擁有者受自身財富限制而往往需要舉債，而這又要發(fā)生“代理成本”，故均衡的所有權結構是由股權與債權的代理成本折中來決定的。但是，讓代理人承擔全部風險并享有全部剩余索取權，委托人的利益即為零，這在現代公司制下是非現實的，除非資本利率為負。這等于用取消“代理”制度安排的辦法來解決“代理”問題。其實，委托-代理關系是廣泛存在于企業(yè)等社會組織中的一般人際關系，其實質是在契約不完備和信息不對稱情況下的經濟行為關系。所謂“代理成本”，其實就是在契約不完備和信息不對稱情況下，擁有信息劣勢的一方（委托人）不得不為擁有信息優(yōu)勢的一方（代理人）承擔成本或風險。例如，上述“搭便車”問題，也可以看作是在契約不完備和信息不對稱情況下，一部分組織成員不得不為另一部分成員支付成本或承擔風險的問題?？梢?，“代理成本”問題，在廣泛的意義上，就是在契約不完備和信息不對稱情況下的激勵問題，即擁有信息優(yōu)勢的一方（代理人）不以擁有信息劣勢的一方（委托人）利益最大化為目標而引發(fā)的“道德風險”和“逆向選擇”問題。這正是委托-代理理論所要研究的主題，也現代企業(yè)制度激勵理論的核心。解決“代理成本”問題的最直觀辦法，就是由委托人對代理人進行直接監(jiān)督，通過懲罰或獎勵的辦法加以解決。但應該注意到的是，這里發(fā)生的“監(jiān)督成本”只不過是“代理成本”的另一種說法。一方面，因存在委托人與代理人之間的信息不對稱，直接監(jiān)督盡管能約束代理人行為上的偏差，但不能從根本上解決“積極性”問題，從而不可能完全消除代理成本；另一方面，委托人可能因監(jiān)督成本太高而“得不償失”，還不如不監(jiān)督為好。通常這種激勵措施只能應用于代理人行為結果易于判斷的簡單情況，如工頭監(jiān)督體力勞動者的場合。但現代經濟社會中的大多數經濟關系是在“契約不完備”和“信息不對稱”的情況下發(fā)生的。因此，代理成本問題的解決最終還要“從實際出發(fā)”，從委托-代理關系發(fā)生的這樣兩方面約束條件考慮對策。關于代理成本問題最直接的應對辦法就是所謂“契約解決法”，就是針對“契約不完備”的情況，通過完善契約條款，如在契約增加盡可能詳盡的“應變條款”，把各種可能發(fā)生情況及其各方在這些情況下應該做些什么，都事先預料到、規(guī)定好，以此化解激勵矛盾和沖突。但是由于“信息不對稱”及其引發(fā)的“逆向選擇”問題，注定了任何契約在本質上都是“不完備”的；因此，這種想通過事前完善契約的“契約解決法”只能是相對有效的。而從企業(yè)所有權和治理結構的歷史演變角度來看，代理問題是由剩余所有權和控制權的所謂“兩權分離”引起的。因此此問題的一個自然回應思路就是利用“合久必分，分久必合”的歷史辯證法去解決問題，這就是所謂“股權解決法”或“股權激勵”——主要是針對“信息不對稱”的情況，明智地承認“契約不完備”的事實，賦予代理人部分剩余索取權，使之承擔部分風險，將剩余收益與經營績效掛鉤，以解決管理者的“積極性”問題。這種“股權激勵”措施是目前絕大多數公司對經理人員和職業(yè)技術人員進行激勵的普遍做法，只是剩余索取權的具體分配比例有大有小。在構建代理人收入結構模型時，為減少代理人的“機會主義”行為，風險收入是一個不可或缺的控制變量。當然，解決“代理成本”問題，實現“激勵相融”，僅有對代理人收入結構的技術設計是不夠的，如何改善委托人與代理人之間的信息不對稱以減少因此而來的激勵偏差，也是應該注意研究的問題。三.股權激勵：人力資本股權化的制度邏輯和安排按照現代企業(yè)的契約理論，股權激勵的核心問題企業(yè)所有權安排，它可以表述為，企業(yè)剩余索取權和控制權在企業(yè)產權主體之間的分配及兩權對應關系的處置和決定。經濟學理論可以證明：一個“最優(yōu)所有權安排”，即最大化企業(yè)預期總收益的所有權安排，定是一種剩余索取權和控制權在實際操作的意義上實現盡可能對應的狀態(tài)，誰、在多大程度上擁有企業(yè)的控制權，相應地，誰、就應該在多大程度上獲得企業(yè)的剩余索取權，剩余索取權（控制權）跟著控制權（剩余索取權）走。至于這種對應在利益相關者主體之間究竟如何配置，則要取決于當事人在既定的契約條件下所擁有的談判能力，包括：資本所有者投入要素的資產專用性，當事人行為后果的可監(jiān)測性，契約者承擔風險、進行創(chuàng)新的能力，私人信息的價格顯示機制，資本要素市場的供求狀況等等一系列因素。換句話說，企業(yè)所有權安排并不存在唯一或單一的不變成式，而是隨不同的契約條件在當事人互動博弈過程中不斷變遷，且可有多樣化優(yōu)化選擇的方向；對應于不同的所有權依存狀態(tài)，企業(yè)治理結構也表現為一種“共同參與、相機治理”的狀態(tài)。如果把企業(yè)成員擴及為“利益相關者”，即簽訂企業(yè)這種特殊契約的各方當事人，可以分為兩大類：一類是人力資本要素所有者，包括工人、經理和企業(yè)家等，當然，他們也可以同時是非人力資本所有者；另一類是純粹提供非人力資本要素且與非人力資本的具體支配使用權相對脫離開來的，主要指股東和企業(yè)債權人，也包括重要供應商和主體客戶。這樣，企業(yè)可以看作是人力資本所有者與非人力資本所有者所訂立的一種不完全契約（周其仁，1996）。既然人力資本所有者和非人力資本所有者都是企業(yè)契約的當事人，那么對于具有“不完備性”的企業(yè)契約的執(zhí)行所帶來的風險，自然既要由非人力資本所有者又要由人力資本所有者來承擔。因此，無論企業(yè)所有權安排的最終結果如何，從契約自由平等的根本原則和事前的應然權利要求來看，人力資本與非人力資本所有者都有平等的權利要求參與剩余索取權和控制權的分配。在絕對的意義上，因為無論人力資本還是非人力資本的所有者，都要在契約形成以后的相當長時期，或多或少地承擔不確定性帶來的風險；因而對于每個人力資本或非人力資本的所有者來說，其契約收益都有一個除去固定收入的剩余收益部分，所不同的是不同成員之間收益的固定部分和剩余部分各自大小及其相互比例會有所差別，而不是絕對地誰拿固定收入誰拿剩余收益的區(qū)別；相應地，對于人力資本和非人力資本所有者來說，其為應變契約的“不完備性”而采取的對策，或者對于采取何種這樣的對策所擁有的發(fā)言權或投票權，即企業(yè)控制權的擁有，也只有形式和大小的不同，而非絕對有無的問題。就公司制股權性質和要求來說，只要所有權主體將其資本要素投入公司而具有不可收回性，并能以投入數額為限承擔責任和取得收益回報，那么，無論其投入的是非人力資本還是人力資本要素，都可以“股份化”為股權形式擁有剩余索取權和相應的控制權。具體地說，對于非人力資本來說，如果其所有者不愿承擔企業(yè)經營的“應有”風險，將其資本要素投入企業(yè)還要求按期收回，那么他就可以得到較固定(相對說來風險較小)的債券收入(利息)，雖然在有關債務安全的決策上他也擁有一定的控制權；如果其所有者愿承擔企業(yè)“應有”風險，將其資本要素投入企業(yè)后就不能要求退還，那么他就作為股東擁有較大的企業(yè)控制權，取得較大的剩余收入即風險較大的股息紅利收入。這就是說，非人力資本可以是股份資本，也可以是非股份資本，可以具有股份性也可以是非股份性的。同樣，對于人力資本來說，如果其在企業(yè)中的重要性較小、專用性不大(即具有較強的通用性)，從而具有較大的流動性即可以方便地將其投入從企業(yè)中抽走，那么其所有者就可以得到較固定(相對說來風險較小)的工薪收入，雖然在有關工薪支付等決策上他也擁有一定的發(fā)言權或投票權；如果其在企業(yè)中舉足輕重，具有較強的專用性和團隊性，以致很難將其投入從企業(yè)中抽走，或要流動就要付出高昂的成本或代價，甚至一旦離開企業(yè)其價值就會蕩然無存，那么其所有者就要擁有較大的企業(yè)控制權和剩余索取權，以股權形式取得風險收益。也就是說，人力資本可以是非股份性的，也可以股份化為股份資本形式?，F代股份公司制度的最大優(yōu)越性和特色，正如張維迎（1996）所言，就在于解決了“能”(人力資本)和“財”(非人力資本)在社會大眾之間分布不對稱的問題，它既為那些“有財無能”(即有財務等非人力資本而無企業(yè)家才能等人力資本)的人創(chuàng)造了賺取收益的機會，又為那些“有能無財”(即有企業(yè)家才能等人力資本而無財務等非人力資本)的人提供了從事經營管理職業(yè)和其他工作的機會。這就是說，股份公司制度在內在邏輯上允許一些企業(yè)成員“出錢不出力”的同時也默認一些企業(yè)成員即人力資本所有者“出力不出錢”，二者都是“合法”的。在西方市場經濟國家中，企業(yè)家年薪收入一般包括基本薪水和紅利報酬兩部分，既擁有薪水、獎金較固定的收入，又擁有利潤分成和股票期權等剩余收入；同時，60年代以來許多公司大力推行利潤分享和雇員持股計劃，使企業(yè)職工成為企業(yè)所有者。雖然企業(yè)內部成員擁有股份并不是以其人力資本直接作資入股的，但許多企業(yè)確實是以優(yōu)惠價格或其他優(yōu)惠形式把股份“送”給企業(yè)經營者或職工的；這種優(yōu)惠或無償送股憑的是什么?其實質就是默認“出力不出錢”，將人力資本部分“股份化”。此外，80年代以來，歐美企業(yè)界風起云涌的并購浪潮中出現的管理者收購（MB0），國際一流的大型跨國公司普遍推行的經理股票期權計劃，都顯示通過“人力資本股權化”實行股權激勵成為企業(yè)人力資源管理的一個基本趨勢。其實，實行股權激勵，人力資本產權在現代公司制中處于越來越重要的主權地位，具有很寬廣、深刻的歷史背景：新技術革命突飛猛進，知識經濟初現端倪，人力資源、特別是知識工人專業(yè)化的人力資本越來越成為稀缺要素，成為決定企業(yè)市場競爭成敗的戰(zhàn)略性要素；同時，人才評估等社會信息顯示系統(tǒng)在技術上也日趨成熟，專業(yè)化人力資本顯示機制日益完善；加之，隨著產業(yè)和經濟民主化運動的推進，嚴格的反歧視、平等就業(yè)、勞動保障方面的法規(guī)紛紛出臺，以及工會高度組織化的外部壓力不斷加劇，這就使得企業(yè)人力資本產權問題和人力資本運營在現代公司制下比過去任何時候都更加復雜化、更加重要、更加具有戰(zhàn)略意義。由于以上所述原因，在現代公司制企業(yè)中，人力資本所有者扮演著比非人力資本所有者更直接、更重要、更主體性和更本位性的角色，因而也具有更需要在制度安排上加以維護和保障的權能和權益。既然人力資本、特別是專業(yè)化的人力資本由于其資產專用性和團隊性而不能輕易退出企業(yè)，既然人力資本、特別是專業(yè)化的人力資本所有者具有“親臨其境”直接進行企業(yè)財富生產和價值創(chuàng)造的特殊重要性，那么，人力資本、特別是專業(yè)化的人力資本分享企業(yè)剩余和企業(yè)控制權，就既是必然合理的又是現實可能的；而“資合”性質的公司制下，企業(yè)剩余索取權和控制權就具體體現為股權，一切權能和權益都要體現為股權并最終通過股權來實現，因此，為了維護和保障人力資本、特別是專業(yè)化的人力資本產權權益，應將人力資本所有者投到企業(yè)的人力資本資產“作資入股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配。當代西方市場經濟國家廣泛開展的員工持股和經理人員期股權實踐，正是這種理論邏輯統(tǒng)一于歷史現實的產物。現代管理學在“人力資源管理”名義下發(fā)明的各種“人本型”戰(zhàn)略管理、權變管理理論與方法，實際上也是對這種企業(yè)制度新變革中人力資本股權化趨勢在企業(yè)運營管理層面的具體回應。四.“精神”激勵：內隱契約及聲譽解決機制關于“代理成本”這個制度激勵問題，從精神層面來看，通過改善所謂“內隱契約”及“聲譽機制”也可以有效解決代理人的“積極性”問題。在企業(yè)組織的形成過程中，除了有形的、法定的或外現的契約關系外，還存在無形的、非正規(guī)的或內隱的契約關系，這種契約關系對于企業(yè)制度激勵的有效性具有特殊重要的意義。而企業(yè)作為一種不同于一般市場契約的特別“不完全”合約，其特別之處恰在于此；正是由于存在大量無形的、非正規(guī)的或內隱的契約關系，才使企業(yè)合約具有特殊的“不完全性”。內隱契約之所以能夠實際形成并發(fā)揮防范“機會主義”、降低“代理成本”的重要作用，主要原因是存在一種“聲譽”激勵機制。關于“聲譽”（reputation）的精神激勵作用，管理學家、心理學家及行為科學家早就關注并作過詳盡研究；經濟學關于“聲譽”激勵機制的正面研究，則是近20XX隨著博弈論的興起并將之應用于解析代理成本問題才開始的。經濟學從自己最大化理性假定出發(fā)，認為企業(yè)成員的良好“聲譽”是長期動態(tài)重復博弈的結果。在多次重復博弈的情況下，委托-代理關系即使沒有正式契約維系，當事人僅僅出于自己長期利益的考慮，也會看重并追求“聲譽”等隱性制度激勵及約束因素。聲譽機制就是建立在長期信任基礎上的委托-代理關系，是有助于降低代理成本的一種精神激勵機制。克瑞普斯等人(Kreps&Wilson，1982；Milgrom&Roberts，1982)提出的“聲譽模型”，很好地解釋了靜態(tài)博奔中的“囚徒困境”難題。當只進行一次性交易時，理性的參與者往往會采取“機會主義”行為，通過欺詐等“非名譽”手段來追求自身收益最大化，其結果只能是“非合作博弈均衡”。但當重復多次交易時，為了獲取長期利益，參與者通常需要建立自己的“聲譽”，一定時期內“合作博弈均衡”就能夠實現。法瑪(Fama，1980)的研究表明，在競爭性經理市場上，經理人員的市場價值決定于其“聲譽”即過去的經營業(yè)績；從長期看，經理人員必須對自己的行為負完全責任，即使沒有顯性激勵機制，他們也會積極努力工作；因為，這樣做可以改進其在經理市場上的“聲譽”，從而提高未來的收入?；裟匪固啬?Holmstrom，1982)將法瑪上述思想模型化為“代理人市場-聲譽模型”。聲譽機制的激勵約束作用在于：經理的“聲譽”即過去的工作績效是顯示其人力資本的一種信號，“聲譽”好者人們對他的預期就好，其內部提升或被其他企業(yè)重用的機率就大；相反，“聲譽”差者人們對他的預期就差，其內部提升或被其他企業(yè)重用的機率就小。因此，在聲譽機制激勵下，經理人員懈于經營將意味著斷送其職業(yè)生涯、人生前程和市場價值。當然，隨著職業(yè)生涯臨近完結，“聲譽”的未來貼現減少，聲譽機制的激勵約束作用也就隨之減弱。目前普遍存在的國有企業(yè)經營者“59現象”很能說明這個原理，為發(fā)揮聲譽的激勵作用，退休制度安排很有學問可講。應該看到，聲譽機制只是這個制度激勵體系中的一個子系統(tǒng)，其能夠有效解決激勵問題是有條件限制的：（1）機會主義行為對當事人來說“不值得”；（2）由于信息顯示或監(jiān)督機制較完備，機會主義行為被發(fā)現的可能性很大，并且被發(fā)現后的懲罰力度足夠地大；（3）委托-代理關系是長期的、多次的重復博弈，代理人要具有足夠長的未來預期；（4）“聲譽”在制度的宏觀環(huán)境中有質量保證，即在反映代理人工作績效時具有“真實性”，不含“水分”。五.小結企業(yè)激勵制度是嚴格完整的體系。制度激勵的基礎或根本出發(fā)點是經濟人理性假定，激勵是針對每個人追求自身預期收益最大化經濟行為，通過規(guī)范的制度安排來引導和約束企業(yè)員工，為實現組織目標而努力。在人力資源管理實踐中，激勵之所以往往成為“問題”，很多情況下都與制度安排“問題”密切相關。制度激勵問題，就是指由于制度安排方面的原因，使作為組織成員個體的工作或勞動付出得不到相應的回報，或者個人不須承擔其行為的部分或全部后果。其典型表現形態(tài)就是“搭便車”問題與“代理成本”問題。經濟學關于企業(yè)制度激勵問題的理論解析是圍繞與“產權安排”相關的委托-代理關系展開的，所以，“代理成本”問題是更具一般性或普適性的制度激勵問題。代理成本問題的實質，是在契約不完備和信息不對稱情況下的激勵問題，即擁有信息優(yōu)勢的一方（代理人）不以擁有信息劣勢的一方（委托人）利益最大化為目標而引發(fā)的道德風險和逆向選擇問題?！按沓杀尽眴栴}解決辦法無外乎在如下四種方法之間做折中選擇：1）直接監(jiān)督解決法；2）契約完善解決法；3）股權激勵解決法；4）聲譽機制解決法?！疤煜轮?，合久必分，分久必合”。在企業(yè)所有權制度安排和治理結構的歷史演變方面來看，這也真理。從兩權分離引出“代理成本”問題，由于代理成本的存在才使所有權與控制權的“分離”有了不可逾越的限度，一點兩權分離超過這個限度，那么通過員工持股計劃（ESOP）、管理者收購（MBO）或經理股票期權（ESO）等股權激勵途徑和方式，實現人力資本股權化以弘揚人力資本產權的應有權能和權益，就成為企業(yè)制度變遷和制度激勵的必然選擇。這對于處于轉型期的我國企業(yè)改革和發(fā)展、特別是人力資源管理具有重要指引意義。第四篇：煤炭企業(yè)人力資源管理現狀及思考煤炭企業(yè)人力資源管理現狀及思考人力資源是企業(yè)的第一資源?，F代企業(yè)競爭的理論證明:誰具有了人才優(yōu)勢，誰就具有了開展的主動權。在現代企業(yè)管理制度中，人力資源管理的作用越來越顯得突出，已成為企業(yè)管理的重點和開展的關鍵。近年來，國內外煤炭形勢看好，煤炭行業(yè)存在很大的發(fā)展空間和前所未有的發(fā)展機遇，但同時也提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。主要是現代煤炭企業(yè)受傳統(tǒng)計劃經濟管理體制的影響根深蒂固，對人力資源的管理基本上還停留在經驗管理為主的傳統(tǒng)管理模式，缺乏對人力資本的認識，也沒有形成完整的人力資源管理概念，與現代企業(yè)人力資源管理模式相差甚遠，極不適應現代煤炭企業(yè)的生存與發(fā)展。要使煤炭企業(yè)在競爭中尋求發(fā)展，就必須重視對人力資源的開發(fā)與管理。1.煤炭企業(yè)人力資源管理的現狀目前，大多數煤炭企業(yè)的人力資源狀況是:職工綜合素質不高，尤其是生產一線的工人，大多數是農民工或臨時工，其素質較低;專業(yè)技術管理人才缺乏，甚至個別企業(yè)出現斷層;傳統(tǒng)的人事管理機制和體制，致使人力資源配置較為呆板，缺乏彈性，人力資源開發(fā)和管理滯后。1.1煤炭企業(yè)員工整體素質偏低，人力資源開發(fā)成當務之急據了解，國有煤炭企業(yè)職工中，受過高中以上文化教育的人數只占職工總數的18.6%，大專以上文化程度的只占職工總數的3.4%，大大低于全國職工文化素質的平均水平。正是因為“人”的問題，使煤炭企業(yè)的生產效率低下，經營效果普遍難稱人意，而且這也是直接造成煤炭企業(yè)，無法真正應對市場競爭的原因所在。1.2高素質人才流失嚴重，專業(yè)技術人員缺乏隨著煤炭企業(yè)深化改革、轉換機制、優(yōu)化產業(yè)結構、減人提效的進程不斷推進，人員流動的頻率和數量顯著增加。人才流失嚴重造成專業(yè)技術人員后繼乏人。許多企業(yè)在使用人才上缺乏規(guī)劃性，有空缺就急補，沒有長遠性，缺乏后備人才。前幾年，煤炭行業(yè)的不景氣和高風險性，導致人才流失較多;高校人才招生規(guī)模的大幅降低，致使大部分企業(yè)生產一線的技術員數量不足實際需求的一半，甚至面臨工程技術人才斷檔的危險。1.3人力資源配置不合理，人才隊伍整體素質偏低井下生產一線與地面單位的人力資源配置不平衡。特別是井下人力資源大多數屬于年齡偏高、文化素質較低的群體，高質量的人力資源嚴重缺乏。另外，由于煤炭企業(yè)的工作特性，不可能以苛刻的條件招錄員工，因此在近年招收的一些員工中，大多數是一些在外打工多年、且因年齡偏大又無特殊專長的返鄉(xiāng)者，其素質高低是可想而知的。而地面輔助單位也因多年來幾乎沒進行過成規(guī)模的招錄新員工，年齡老化問題已經顯得十分突出。致使人力資源接續(xù)的斷層逐步拉大，有的工作不得不以外聘或臨時聘用民工的方式替代。1.4人力資源潛能開發(fā)受到挑戰(zhàn)在煤炭企業(yè)員工工作環(huán)境艱苦、生活條件相對較差、工資收入普遍較低的情況下，人力資源潛能開發(fā)印員工隊伍穩(wěn)定均受到無形的挑戰(zhàn)。員工在工資、獎金、福利、居住環(huán)境都不如其他近鄰行業(yè)的情況下，不免對企業(yè)的依存度產生懷疑，難以長期安心煤礦，難以調動其潛在的工作積極性，難以樹立忠誠企業(yè)、扎根煤礦的思想。一些年輕員工往往在煤礦干幾年就走人。有的煤礦甚至出現了年年招工人不夠，今夭招來明夭走的“招工容易，留人困難”的局面。技術人寸的“斷層”更是越來越大。凡此種種，給煤炭企業(yè)實現遠期可持續(xù)發(fā)展帶來的影響印威脅是不可低估的。2.加強管理與開發(fā)煤炭企業(yè)人力資源的對策人力資源開發(fā)與管理是一項日常的、表層的工作，同時又是一項復雜的、綜合性的系統(tǒng)工程針對煤炭企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理工作中存在的不足，筆者認為應采取以下綜合性措施以加強煤炭企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的工作力度。2.1確立人力資源開發(fā)與管理在整個企業(yè)管理的軸心地位企業(yè)管理者要提高對人力資源開發(fā)與管理工作重要性印緊迫性的認識，并充分理解人力資源開發(fā)與管理的決策性、全局性印長期性。在組織機構上大膽改革，改變傳統(tǒng)的人事管理缺乏獨立性的附庸地位，成立人力資源部，使之成為與其他業(yè)務部門并列的、具有相等地位的部門，甚或與其他部門相比處于企業(yè)的中心地位、靈魂地位，提高人力資源管理部門的地位與作用。配備一些具有高素質、懂業(yè)務、精專業(yè)的復合型人寸承擔人力資源開發(fā)與管理的職能，并由企業(yè)行政領導兼任部長，以便充分發(fā)揮人力資源部的作用。同時，明確人力資源開發(fā)與管理不只是人力資源管理部門的事，使人力資源工作成為其他每個部門工作的一部分，“一把手”親自參與，形成全方位、群體開發(fā)人力資源的優(yōu)勢。2.2建立完善的薪酬機制完善的薪酬體系是一個企業(yè)有沒有吸引力的主要依據。每一位職工都希望自己獲得同事、企業(yè)、社會的認可，其中最主要的表現方式就是其薪酬。設計與管理薪酬制度是人力資源管理的一項艱巨任務。如果建立了有效的薪酬制度，企業(yè)就會進入期望創(chuàng)新的循環(huán)，而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是職工的心灰意冷。企業(yè)優(yōu)秀人寸流出較多，就是印我們的薪酬制度不夠完善有很大的關系。完善的薪酬制度應該包括直接報酬、間接報酬印非金錢性報酬三個方面。2.3探索有效的績效管理模式，建立一套現代化的人力資源管理體制企業(yè)收入、生活福利狀況，直接影響職工的積極性印思想穩(wěn)定性。故此，企業(yè)的吸引力印凝聚力決定著企業(yè)的生存印發(fā)展。企業(yè)制定順應時代的工資方案印獎勵機制，建立切實有效的績效管理模式，將個人績效與部門績效、企業(yè)績效結合。堅持工資分配向苦臟累險崗位傾斜，向技術崗位傾斜，充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用。為此，建議根據不同的對象，加強績效考核，實施不同類型的激勵與約束機制?？己嗽u價內容分為量化指標、評議指標、綜合指標，考核方式可分為操作崗位考核印管技崗位考核。把管理印工程技術人員績效考核結果作為其報酬兌現的依據，與其應付薪酬直接掛鉤。對一般員工則與個人工作量大小，操作失誤率等指標掛鉤，從而突破原有煤炭企業(yè)重定性、輕定量，指標、權重體系設計等不科學的界限，制定科學、合理的績效考核制度，將會極大地提高企業(yè)員工的積極性，把員工的行為引向企業(yè)目標。第五篇：人力資源管理與激勵（范文模版）人力資源管理與激勵[摘要]人力資源是現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，本文著重從激勵的概念以及激勵理論對人力資源的啟示，來論述激勵機制在企業(yè)管理中的作用，在企業(yè)中的建立及運用，從而調動員工的積極性和創(chuàng)造性，推動企業(yè)健康發(fā)展。[關鍵詞]人力資源；激勵理論；激勵機制隨著知識經濟的發(fā)展，人力資源特別是高素質人才在企業(yè)中的作用越來越大，其重要性甚至超過了物質資源。而激勵是人力資源管理的重要內容。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工個人努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。因此，運用好激勵機制也就成為企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。一、激勵理論對人力資源管理的啟示激勵理論可分為：內在激勵理論、過程激勵理論以及外在激勵理論。內在激勵理論主要考慮的是導致一個人的動機和行為產生的那些內在需求是什么，其中最典型的代表就是馬斯洛的需求層次論。過程激勵理論所強調的是人與環(huán)境之間的互動，最典型的代表是期望理論；而外在激勵理論所關注的則是通過了解一些環(huán)境變量來預測人在工作中的行為，最典型的代表是學習理論。從這些基本原理，我們不難得到以下三方面啟示：第一，人會有各種各樣的需要，并且這種需要會隨著時代的變遷以及個人所處