TD公司直營管理人員招聘存在的問題

緒論研究背景二十一世紀，世界多極化趨勢不可逆轉，經濟全球化進程加快。當今的競爭，已演變成了人力資源的競爭。人力資源成為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的關鍵所在，在企業(yè)的人力資源管理中，人力資源的管理不僅具有先導性，而且具有戰(zhàn)略性，對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標的實現都具有舉足輕重的作用。而在人力資源管理中，招聘有著先導性的作用。招聘是滿足企業(yè)用人需求，為企業(yè)找到合適的求職者的基本途徑，招聘有利于擴大企業(yè)規(guī)模以及離職人員的補充，同時也有利于增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。所以招聘作為人力資源管理重要的一環(huán)，也越來越被企業(yè)和學者重視[1]。研究目的與意義本文以TD公司直營管理人員招聘為例，從招聘的相關概念和意義出發(fā)，主要目的是依據TD公司直營管理人員目前招聘的現狀，分析TD公司在直營管理員工招聘中存在的問題及原因，并提出完善員工招聘的建議，為TD公司的人力資源管理提供決策參考。本文旨在通過發(fā)現TD公司在直營管理人員招聘中存在的問題與不足，然后結合人員招聘的相關理論和TD公司人員招聘的實際需求，從而提出合理的解決的對策。人才的招聘是企業(yè)成長的支撐力，是打造和保持企業(yè)核心競爭力的重要途徑。因此研究企業(yè)員工的招聘機制具有重大的現實意義。國內外研究現狀人力資源領域的專業(yè)研討，相對來講，國外起步早于我國。發(fā)展歷程劃分四個階段：第一階段為萌芽初期。20世紀，彼德·德魯克出版了《管理的實踐》一書，于當時五、六十年代提出“人力資源”學說；第二階段：20世紀，人力資源開發(fā)領域成為社會焦點的發(fā)展時期為70-80年代中期，針對如何有效提升工作成效和人員意愿達到滿足后的愉悅感進行了專項的研討。以達特尼克與彼得森為典型代表，他們針對人力資源的相關革新與綜合性機制管理提出具有代表性的專業(yè)論述；第三階段是在80年代中期，經過十年的探索，逐步成型，邁克爾·比爾針對人力資本管理形成了專業(yè)論述[2]；第四階段為應用階段，從90年代中期，一直發(fā)展到如今，人力資源管理理論已經實現了國際性推廣和廣泛應用。如EricvanDuren,JimDamico,KurtKnoth發(fā)表在《StrategicHRReview》2015年第5期上的“Leantalentacquisition:oneteam’sjourneyofimprovement”中探討的關于如何能通過績效的改進以完善招聘工作，獲取精益的人才以及Sheth,Raj在《T+D》2014年第五期的“RecruitTalentUsingaMarketingMindset”中研究如何利用市場營銷的理念去招聘人才，并提出了具體的解決方法[3]。國內在人力資源管理方面的研究雖然起步較晚，但在近代也取得了重大的進展。陳軍在《大數據時代企業(yè)招聘有效性探討》研究中提出，在大數據時代下的企業(yè)招聘，比以往信息透明度更高，招聘管理也更加的規(guī)范化以及標準化。并提出了影響企業(yè)招聘有效性的因素以及相應的解決對策。鞏曉光在《略論我國人力資源管理發(fā)展的趨勢及對策》論文中也提出，隨著社會的發(fā)展以及科技的進步，管理者正逐步認識到人力資源管理對企業(yè)生存和發(fā)展的重要性，但人才爭奪的日趨激烈也給管理者帶來了新的挑戰(zhàn)。譚衛(wèi)忠在《企業(yè)人才招聘中存在的問題及對策研究》中不僅提出了人才招聘的重要性，同時指出了人才招聘目前存在的問題并提出了合理的解決對策。張軍和任天曉在《淺議企業(yè)招聘中信息不對稱的問題和對策》中指出了當今企業(yè)招聘信息不對稱的原因：（1）招聘方缺少對招聘崗位的細致分析。（2）招聘方的招聘手段過于單一[4]。（3）應聘方沒有提前很好的了解招聘企業(yè)。（4）應聘方與招聘方之間事前缺乏良好的溝通。同時提出了為了防范企業(yè)招聘信息不對稱現象的對策：（1）招聘方要做好充分的招聘崗位的分析。（2）綜合運用多種招聘手段。（3）應聘方在應聘前對招聘企業(yè)應進行細致的了解。（4）應聘方與招聘方應提前通過各種渠道做好溝通的工作。綜上所述，不管是國內還是國外，通過長時間的研究及社會的發(fā)展，企業(yè)及社會對人力資源的管理都越來越重視。而招聘作為人力資源管理的重要的一個環(huán)節(jié)，所發(fā)揮的作用也越來越巨大。但是目前的研究更多還是依據社會的大背景下進行探討分析，雖然招聘中存在的很多問題是許多企業(yè)的共性，但研究的解決對策并不能適用于不同企業(yè)的具體情況。正因如此人們也在理論與實踐的結合中不斷發(fā)現其中存在的問題并提出合理的解決對策，以使招聘的理論能與時俱進，更好的運用到企業(yè)的招聘工作中[5]。招聘相關理論基礎直營管理人員招聘的相關概念招聘的概念人員招聘是依據企業(yè)的規(guī)劃或崗位的空缺需求，通過一些招聘渠道發(fā)布崗位信息，進行初步的篩選后，再通過面試或筆試等環(huán)節(jié)甄選出滿足企業(yè)崗位需求的人才資源的過程[6]。直營管理人員的界定零售行業(yè)是做線上或線下的產品銷售，大概包括食品煙酒、服飾、化妝品、珠寶、餐飲等行業(yè)。零售行業(yè)線下的銷售以直營店面或者加盟店為主。直營管理人員主要是指在公司所屬的實體門店內任職店面管理工作的工作者。例如：門店店長以及儲備店長[7]。直營管理人員的招聘特點直營管理人員的招聘主要是外部招聘和內部晉升兩種方式相結合。其中以外部招聘為主，而在外部招聘中則以網絡招聘的方式為主，主要是在網站上發(fā)布需要的崗位信息，再由招聘專員進行簡歷的篩選、電話的溝通及溝通面試等環(huán)節(jié)。并輔以競品挖獵的方式，通過他人信息情況的采集，進行電話溝通確認意向，對有意向者再進行后續(xù)的面試等環(huán)節(jié)的溝通交流。而內部晉升則是依據平時店面內員工的業(yè)績考核排名，挑選出具有較強業(yè)務能力的員工，進行店長管理及其他工作方面的專業(yè)培訓，最終看培訓的結果是否可以晉升。招聘的方法招聘分為內部晉升和外部招聘兩種方式。其中內部招聘包括員工的自我推薦和互相推薦、競聘、內部儲備人才庫選聘[8]。外部招聘包括刊登廣告招聘，這其中包括網絡招聘、報紙招聘、雜志招聘、貼廣告招聘、企業(yè)網頁招聘等、人才市場現場招聘、人力資源中介機構招聘、獵頭公司招聘、熟人推薦招聘、校園招聘及其他方法招聘等。內外部招聘方式相輔相成，也各有利弊。外部招聘相對來說渠道更加廣泛，有利于吸引和尋找更多的人才資源，但同時也會增加企業(yè)的成本投入。內部招聘可以更好的激勵員工工作的積極性和工作熱情，但卻不容易招到優(yōu)質的適合崗位的人才資源[9]。招聘的流程招聘是一個長期持續(xù)的過程，招聘的流程一般由人力資源部門制定，主要是為招聘行為做一個規(guī)范。大多數企業(yè)的招聘流程如下：（1）制定招聘計劃和策略：企業(yè)會依據各崗位的實際情況制定招聘的人數以及具體的招聘要求。（2）發(fā)布招聘信息及搜尋候選人信息：人事部門依據招聘計劃在網站上或者其他招聘渠道進行招聘信息的發(fā)布，并依據招聘要求篩選合適的候選者。（3）進行初步的甄選：通過簡單的電話溝通或者筆試的方式，對候選者進行初步的篩選。（4）面試：初步甄選成功的候選者，則會進行面對面的初試及復試。（5）錄用：面試通過者，公司會與勞動者簽訂合同，正式錄用。（6）招聘工作評價：在錄用后，用人單位及招聘單位會對此次的招聘工作以及錄用的人員進行一個反饋及評價[10]。招聘具體流程圖如下：制定招聘策略制定招聘策略發(fā)布招聘信息搜索及篩選簡歷通過簡歷淘汰簡歷通知面試面試不通過面試通過錄用對招聘工作進行反饋和評價圖1招聘流程圖TD公司直營管理人員招聘現狀及存在的問題公司簡介TD公司主營國內中高端珠寶。是全球最大的鉆石切割貿易機構，EDT（歐陸之星）是其重要投資者。柏林電影節(jié)專用珠寶，隨宇宙飛船進入太空的珠寶品牌。TD公司始終致力于比利時優(yōu)質切工鉆石及傳世翡翠的推廣，是處于國際頂級品牌和華人珠寶品牌之間的國際化的高端珠寶品牌。目前T珠寶在中國各大城市共開有500多家專營店。并且在2016年11月份成功的在上海A股上市，目前市值已經超了百億。TD公司珠寶，為下一代珍藏。TD公司共有約2500名員工（不包括店內銷售人員），共分為運營和行政兩大模塊，其中行政部主要包括人才價值中心、董秘辦、信息部等。運營部主要包括加盟事業(yè)中心、直營事業(yè)中心、品牌宣傳部、市場教練督導等。其中直營事業(yè)部在全國共分為四個大區(qū)，直營管理人員的數量約有700人左右。主要包括店長、儲備店長，以及區(qū)域經理和區(qū)域區(qū)總。在直營管理的體系中最頂端是區(qū)域的區(qū)總，主要負責一整個大區(qū)店面的運營管理。其次是區(qū)域經理，主要負責地理位置相近的幾家店面的管理。最后是店面店長和儲備店長，主要負責單個店面的運營管理的工作。公司直營管理人員招聘現狀TD公司直營管理人員的招聘主要分為兩個部分，一是外部招聘，二是內部晉升。其中以外部招聘為主[11]。外部招聘又分為網絡招聘，競品挖獵，獵頭公司推薦以及校園招聘。網絡招聘是各地區(qū)與總部進行溝通店長等級的崗位編制的空缺數量，由總部的人力資源部門進行發(fā)布招聘信息以及候選人的簡歷篩選，之后由總部人力專員進行簡單的電話溝通，再由總部的人力資源部門將合適的候選人推送給當地的區(qū)域經理，由人力專員協(xié)商好區(qū)域經理和候選人雙方方便面試的時間地點后進行第一輪的初試，初試通過后會由人力專員與候選人溝通面試的結果，初試通過的會再與大區(qū)經理協(xié)商面試的時間和地點進行第二輪大區(qū)經理的復試。最后由總部的人力專員與候選人進行溝通面試結果，對面試通過的候選人進行背景調查，以及薪資、工作地點等細節(jié)的確認，確認沒有異議后，會由專門的人力專員與其溝通后續(xù)辦理入職的事宜。競品挖獵主要是由公司直營店面內工作的員工提供一些基本信息或者總部的挖獵專員在網上進行信息的搜尋包括對競爭品牌工作人員信息的挖獵。然后由招聘專員進行簡單的溝通，確認是否有換工作的意向。有意向并且符合招聘需求的候選人會進行簡歷的推送，之后進行面試等后續(xù)事宜的協(xié)商安排。獵頭公司推薦是公司的人力部門會與幾家獵頭公司進行簽約合作，由獵頭公司進行候選人的推薦。校園招聘主要針對店面內的儲備店長，由于TD公司剛剛上市，在全國各地大量的開設新店，對店長崗位的需求量也急劇增加，為了防止崗位的長期空缺，于是TD公司在16年推出了儲備店長的計劃，針對的就是17年畢業(yè)的大學應屆生。前期在武漢、南京等地進行校園的招聘會推廣。后期由招聘專員在智聯校招網站上進行簡歷的篩選及電話溝通，合適的候選者安排在當地進行面試，面試通過的會進行網站上的筆試測評。最后筆試通過的會發(fā)送正式的錄用offer。在外部招聘中，競品挖獵因候選者多半意向度不高，成功率較低。所以一般是輔助性的渠道。獵頭推薦因有合作的成本費用，所以也沒有大量的使用，而如今網絡的資源豐富，為招聘提供了方便快捷的渠道，所以TD公司的外部招聘是以網絡招聘為主。內部招聘主要是銷售人員晉升以及經理的推薦。銷售人員晉升是依據平時店面內員工的業(yè)績考核排名，挑選出具有較強業(yè)務能力的員工，進行店長管理及其他工作方面的專業(yè)培訓，然后依據培訓的結果，最終決定是否可以晉升。經理推薦則會省略前期溝通的環(huán)節(jié)，直接進行初試及復試等后續(xù)的安排。在內部晉升中，銷售人員的晉升較為困難，因為對銷售人員的招聘是由店面內的店長進行招聘，店長并不具備專業(yè)的招聘技能，且店面內對基層的銷售人員招聘要求較低。所以基層人員內部晉升店長的概率較低。經理的推薦不僅幾率較少且經常會面臨并沒有崗位需求的狀況，所以在直營管理人員的招聘中，內部晉升基本沒有發(fā)揮什么作用。公司直營管理人員招聘存在的問題部分地區(qū)應聘者比例不高TD公司直營店在全國分布較廣，主要分為四個大區(qū)，基本包含了全國的各大城市，其中以南方居多。在這其中也包含了很多三線小城市，以及一些大城市的偏遠地區(qū)。而針對這種情況的地區(qū)，招募直營店的管理人員就較為困難，由于三線城市候選者資源較少，導致難以找到較為合適的候選者。即使在降低招聘標準的情況下，招聘進度也進展緩慢。而大城市的偏遠地區(qū)許多候選者則會因為距離偏遠住宅地的原因而選擇放棄，這就會導致部分地區(qū)長期崗位編制形成空缺，從而成為招聘工作上歷史遺留的老大難問題。例如安徽馬鞍山的店面有長達一年的崗位編制的空缺，為此公司還特意派了招聘專員進行實地的考察，卻依舊沒有進展。還有類似于青島黃島區(qū)這種大城市的偏遠區(qū)域，由于地理位置的偏僻，也導致了部分地區(qū)應聘者比例不高的情況。推薦人員人崗不匹配關于TD公司直營店面的管理組人員的招聘，一般是當地的區(qū)域經理通過公司內部的溝通軟件或者微信與總部負責招聘的HR進行溝通招聘需求人數，然后由總部負責招聘的HR根據招聘需求進行簡歷的篩選、電話溝通、以及向當地區(qū)域經理進行合適候選者的簡歷推送。但是總部負責招聘的HR是按照公司所制定的選人標準以及薪資待遇與候選者進行溝通談判，而公司的選人標準除了28歲及以上未婚未育不接受、學歷需要大專及以上等硬性招聘要求外，其他都未有明確的要求。在薪資待遇方面公司也只是按照一二三線城市的劃分進行規(guī)范薪資的上下線。于是負責招聘的專員則需要依據公司既定給出的條件加上自身的理解及經驗進行候選者的推送。但是這往往與當地的區(qū)域經理所考慮的一些當地的用人需求、標準以及可以給到的薪資不符，而且這其中還包括了當地區(qū)域經理用人標準的個人喜好問題。由此就造成了總部HR推薦過去的候選者在工作經驗，期望薪資，以及一些標準符合公司招聘要求的前提下，卻不符合當地的需求條件，由此出現了人崗不匹配的現象。但由于編制的空缺，招聘專員則需要繼續(xù)推薦其他合適的應聘者，如此循環(huán)往復則會造成招聘進程拖沓的情況。不同招聘環(huán)節(jié)選人標準不一致TD公司直營管理人員的招聘環(huán)節(jié)主要由三部分進行把控。一是公司的人力資源部門、二是負責初次面試的區(qū)域經理、三是負責復試的區(qū)域區(qū)總。公司的招聘專員的選人標準主要是依據公司所指定的要求及薪資結構。而區(qū)域經理和區(qū)域區(qū)總則更多的是依據當地市場的實際情況以及候選者面試的具體表現來決定錄用情況及薪資的給定。具有很大的不確定性。人力資源部、區(qū)域經理及區(qū)域區(qū)總三部分對候選者標準制定的差異，導致在招聘環(huán)節(jié)中出現了許多的問題，例如：工作經驗、履歷背景都很合適的候選人因為區(qū)域經理或區(qū)域區(qū)總的一些個人喜好原因導致面試不通過；招聘專員和候選者前期溝通的薪資與后來面試經理給定的薪資有很大差距；招聘專員與候選者前期溝通的工作地點與后期安排的工作地點不符合等問題。這些問題加重了候選者的流失率，以及招聘專員工作的重復性。招聘環(huán)節(jié)選人標準的不一致。也使得本就繁雜的招聘過程更加的脫節(jié)。從而影響了招聘的效率與質量[12]。招聘過程效率低TD公司直營管理人員的招聘的過程主要是各地區(qū)與總部進行溝通店長等級崗位編制的空缺，由總部的人力資源部門進行發(fā)布招聘信息以及候選人的溝通篩選，再由總部的人力資源部門將合適的候選人推送給當地的區(qū)域經理進行第一輪的初試，以及第二輪大區(qū)經理的復試。最后由總部的人力資源部門與候選人進行溝通面試結果以及后續(xù)的事宜。但是在溝通的過程中間，總部負責招聘的HR與當地的負責人都是通過個人微信或公司內部溝通軟件去溝通候選人與用人單位雙方的招聘需求以及可以面試的時間。由于沒有成熟和完善的溝通機制，在溝通過程中往往會出現消息回復不及時、消息傳遞過程中出現信息不完善或理解有誤、以及一些臨時的突發(fā)狀況無法及時溝通等情況。這往往造成了工作的拖沓、面試時間延后、候選人的流失、以及面試反饋不及時等問題。造成了一個地區(qū)的崗位從招聘到候選人入職時間拖得較久。招聘過程效率低下的情況。TD公司直營管理人員招聘存在問題的原因分析招聘渠道單一在招聘中，首先是需要獲取大量的候選人簡歷以提供篩選。所以招聘渠道的方式對招聘有著至關重要的作用。而選擇適合企業(yè)的招聘渠道則會增加招聘成功的幾率。而造成TD公司直營管理人員部分地區(qū)的應聘者比例不高，雖然這其中是有地理位置因素的影響，但更重要的原因則是招聘渠道運用的單一。雖然在直營管理人員的招聘上主要分內外兩種招聘方式，且外部招聘也是多種方式并用。但是除了網絡招聘，其他招聘方式在招聘中所發(fā)揮的作用微乎其微。雖然在目前網絡招聘資源豐富，更容易搜索到適合企業(yè)需要的人才。TD公司也會在不同的招聘網站發(fā)布招聘信息以及搜索簡歷，如：智聯、58、51job等。但是主要以網絡招聘為主的招聘方式往往也會導致招聘資源的受限。尤其是在一些三線城市，網上的簡歷數量十分有限，而適合招聘條件的簡歷更是屈指可數。這就造成了人才資源的搜索遭到了限制。無法更好的招募人才資源。所以若是一直維持現狀，只以網絡招聘為主，會造成三線城市招聘工作進度的延遲，并也會影響招聘專員對其他地區(qū)的招聘工作的進展[13]。.缺乏面試結果評估反饋機制招聘過程中的面試結果反饋不僅能讓候選者及早了解面試的結果，更能讓負責招聘的專員更好的了解當地的招聘需求，為每個地方推薦適合的人才資源，以提高工作的質量和效率。而針對TD公司直營管理人員人崗不匹配的問題則，就是由于招聘工作中缺乏一個完整面試評估反饋的機制所造成的，在招聘過程中，當地的區(qū)域經理或者區(qū)域區(qū)總面試過后，總部負責招聘的HR只能通過公司內部的交流溝通的APP或者個人微信與區(qū)域經理或者區(qū)域區(qū)總進行溝通面試的結果。但由于區(qū)域經理或區(qū)域區(qū)總因為考量甄選以及工作繁忙等原因，經常會出現反饋拖沓的情況。重點是面對面試過的候選者，招聘專員經常得不到準確的合適的錄用或者不錄用的原因。長此以往下去，總部負責當地招聘的專員不清楚當地區(qū)域經理或者區(qū)域區(qū)總的用人標準和個人喜好，就沒有辦法推薦更加適合當地實際情況的候選人。從而導致了招聘專員推薦的候選人出現人崗不匹配的問題。招聘單位與用人單位招聘信息不對等TD公司隸屬零售行業(yè)范圍內，以零售門店為業(yè)，由于市場與行政兩部分的分開，導致了招聘單位與用人單位并不相同，全國的招聘業(yè)務都由南京總部的人力資源負責，但實際用人單位卻分散在全國各地，由于分布的零散數量眾多加上地理位置的差異。招聘單位與用人單位在招聘需求上會形成招聘信息的不對等。每個地方都有當地特殊的市場和用人需求，并且用人需求也會隨著市場的變化而變化，而招聘單位對候選人的標準則是依據公司針對全國的招聘的一個普遍性要求。用人單位與招聘單位的招聘信息不對等，不僅會導致前期選人標準的不一致，同時還會影響后續(xù)面試的安排以及薪資的談判。例如：招聘單位依據公司的招聘要求與候選者溝通好了薪資工作地點等問題，但在面試結束后，用人單位依據當地的實際情況，會對薪資和工作地點做出相應的調整。這樣在不同環(huán)節(jié)招聘標準的不一致會增加候選人的流失率。招聘單位內部缺乏溝通機制在企業(yè)中，管理活動都是必須通過信息溝通的方式進行指令的傳遞的，溝通貫穿在企業(yè)管理的始終，每一步都需要信息的交流與傳遞。所以溝通是實現管理的主要方法與途徑。由于招聘環(huán)節(jié)層層遞進，溝通在招聘中則會顯得尤為重要。但TD公司在直營管理人員招聘的過程中缺乏完善的溝通機制。地區(qū)負責人與招聘單位溝通招聘需求時，只會簡單的溝通需要招聘的人員數量以及需要招聘的崗位和門店地點，而其他的針對不同地區(qū)的具體需求以及當地招聘的要求則不會過多的說明，更多的是總部負責招聘的HR自行進行分析，而這往往就會造成不同環(huán)節(jié)選人的標準不一致的情況，然后導致總部負責招聘的HR推薦上去的候選人與當地實際的需求不符合，淘汰率高的情況。而且公司內部的溝通多是以個人微信的方式進行聯系，缺少了及時性，導致了溝通的不完善以及不及時的情況。溝通的不準確不及時會引發(fā)招聘過程中一系列的問題。例如：經常會導致面試時間的拖延、以及面試結果反饋的不及時、臨時改變面試時間或地點，卻無法及時通知候選人、推薦的候選人不符合要求、當地經理給出的薪資偏低等情況。這些問題都嚴重影響了招聘工作的進行[14]。TD公司直營管理人員招聘改進的對策研究擴寬招聘渠道在招聘中，招聘的渠道和方法是重要的組成部分。當今人才招聘渠道越來越廣，但很多企業(yè)內并沒有充分發(fā)揮這些招聘渠道的作用。而面對TD公司部分地區(qū)招聘困難的一個情況，公司應該擴寬招聘的渠道，雖然TD公司目前也將多種招聘方式相結合，但平時在直營管理人員招聘過程中基本只以網絡招聘為主，其他的招聘方式并未發(fā)揮作用。在一些大城市網絡招聘基本上可以滿足崗位招聘的需求，但在一些三線城市以及大城市的偏遠地區(qū)，網絡招聘所發(fā)揮的功能就會受到限制。所以我建議應將內部晉升與外部招聘相結合，可在一些招聘困難或者招聘需求量較大的地區(qū)，提前儲備一些管理的人員，或者在基層的銷售人員的招聘中，留意一些可培養(yǎng)的候選人，同時建立完善的考評績效制度，以方便為內部晉升提供一個參考的依據。而在外部招聘中應擴展其他渠道，不能只局限在網絡招聘一個方法內。而依據TD公司的現狀以及崗位地域分布較廣的特點可適當增加媒體廣告招聘、人才招聘會招聘的外部招聘方式，增大宣傳面以及宣傳力度，以吸引更多的優(yōu)質人才資源。同時也應擴展更多的合適的招聘網站，擴大招聘的資源。雖然招聘的渠道各式各樣，但企業(yè)也應依據自身的實際情況以及現有市場，選擇適合本企業(yè)招聘的招聘渠道。建立健全的面試考評反饋機制招聘的篩選推舉與后期的面試反饋是相輔相成的，只有篩選的人員與崗位要求的匹配度高，才能更好的為公司儲備和招攬人才，提高招聘的效率和質量，而后期的面試反饋則是對前期招聘篩選推舉工作的一個評判。而面對T珠寶直營管理人員總部招聘部門推薦的人員人崗不匹配的情況，我認為公司應該建立健全的面試考評反饋機制。可在招聘專員推薦候選人面試時，同時制作一份候選人的簡歷以及面試評價表格，面試官面試后需評價回傳入檔，并將面試官對候選人面試評價的準確度和及時性作為平時績效考核的一部分。通過這樣的機制這樣才能讓招聘單位更好的了解用人單位的需求與要求，也能更好的發(fā)現和總結招聘中所推選人員人崗不匹配的具體方面。以此推薦更適合的候選者，提高招聘工作的效率和質量。從而形成一個良性的工作循環(huán)。對于面試結果，及時通報給被評估者，是有效推動此項工作運行的關鍵步驟。此舉可以在第一時間里發(fā)現在企業(yè)招聘過程中存在的不足和缺陷，全面為改進招聘手段提供真實憑據。設立各中心的招聘機構由于TD公司的總部設立在南京，而其是做中高端珠寶的線下直營店面的銷售工作，其直營店面在全國各大地區(qū)分布較廣，全國共四個運營大區(qū)，每個區(qū)域又包含十幾個城市，而每個城市多則三十多家店面，少則五六家店面。而不同的地域會面臨不同的經濟以及市場的環(huán)境的影響，以及也會有不同的實際情況和用人需求。但公司將各地區(qū)的招聘工作全部交予總部負責營運招聘的HR小組，而負責招聘的專員也只有兩個，每人分管兩個大區(qū)。巨大的工作量加上地理位置差異的原因以及市場的不斷變化則會導致招聘過程中用人單位與招聘單位招聘信息的不對等。公司的人力部門無法依據不同的地區(qū)制定不同的招聘要求，用人單位也不能不顧市場的實際情況錄用候選者。招聘信息的不對等導致了招聘工作的拖沓和延誤。雖然TD公司在上海和北京都設立了分部，但是上海的分部主要是進行公司品牌的營銷工作。北京的分部主要是對外公關。所以所有的招聘工作的壓力基本都在南京的總部，面對這種情況，我認為公司應該在不同的大區(qū)設立各中心的一個簡單的招聘機構，這樣有針對性的招聘不僅可以減輕總部招聘的壓力，也可以更好的了解不同地區(qū)用人單位的實際的招聘需求。減少用人單位與招聘單位信息的不對等，為各地區(qū)更好的推薦適合各地區(qū)市場的人才資源。提高招聘的效率和質量[15]。招聘前內部統(tǒng)一信息要求企業(yè)根據人力資源整體計劃，科學謀劃，以完備的手段進行專業(yè)性工作任務統(tǒng)籌后形成企業(yè)獨特的招聘需求條件。為的是要區(qū)分當前的崗位空缺是臨時空缺狀態(tài)還是常態(tài)，有沒有增加人員的必要，因為如果為了一個臨時的工作而盲目的投入人力物力進行招聘，會造成了人力資源的巨大浪費。同時這樣也可以確定選人的標準。明確招聘人員的任職資格，比如學歷、專業(yè)、年齡、性別、工作經驗及工作技能，以及該崗位的工作責任以及所承擔的權責以及工資福利待遇等，形成明確的招聘原則，為全面開展招聘做好前期準備，以免在招聘進行中出現有失公允現象，造成招聘效果不理想。面對TD公司直營管理人員在不同招聘環(huán)節(jié)選人標準不一致的情況，我認為應該在招聘前先進行有效地溝通，內部統(tǒng)一一下具體的招聘要求，如之前所在的行業(yè)是否有要求的限制，可以給到的薪資大概在什么范圍之內，具體工作地點的安排等一些具體的細節(jié)。制訂合理的招聘標準。反映企業(yè)的真實需要，不然針對總部的招聘部門來說他們是沒有一個合理的用人計劃的,甚至對各地區(qū)的用人的具體要求都不甚明確。而針對此類情況,若信息溝通存在差異或不方便的狀況時，也可以對應的開展工作分析，寫出不同地區(qū)不同崗位的工作說明書。在工作說明書規(guī)定范疇內，招聘工作實現具體而規(guī)范，科學而有效的整體推進。這樣不僅解決了各地區(qū)用人標準的差異同時也讓招聘的專員在招聘時有了明確的依據。如此，不但企業(yè)的選才更具目的性。同時可以有效減少成本，謹防社會人力資源的虛耗。結論21世紀，隨著國際市場和社會經濟的迅猛發(fā)展，管理學的關鍵核心轉為人力資源管理的有效推動。首先當前社會的高尖端信息技術的不斷發(fā)展，使人力資源管理的地位不斷提高，從而實現了工業(yè)革命傳統(tǒng)方式的改變；其次，以當前世界經濟一體化的改變實現了管理文化的多元，人力革新成為體制轉變中最為顯著的變革，因此，人才資源的重要性得到社會各界的高度重視，企業(yè)只有吸收更多