企業(yè)組織設(shè)計范本

.組織是一個有目標(biāo)的兩個或兩個以上人的集合體。該集合體與環(huán)境之間相互影響，相互作用。.企業(yè)組織設(shè)計是建立或變革企業(yè)組織的過程，即通過對組織的構(gòu)造、流程、職權(quán)、績效和鼓勵機制等模塊的構(gòu)建并加以整合，從而使企業(yè)組織獲得最正確工作績效的動態(tài)過程。.企業(yè)核心競爭力是做別人不能做的事的能力，或做同一件事比別人做得更好的能力。具體地講，企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)在開發(fā)技術(shù)、產(chǎn)品以及市場營銷方面所具有的獨特能力。就其本質(zhì)而言，它是以企業(yè)技術(shù)能力為核心，通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)制造、市場營銷以及組織管理的整合而使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢。.外部環(huán)境包括企業(yè)組織邊界之外的所有事物;是對企業(yè)產(chǎn)生影響的，但卻不屬于企業(yè)本身的事物都可以算作企業(yè)組織的外部環(huán)境。.內(nèi)部環(huán)境是指存在于企業(yè)組織邊界之內(nèi)的影響組織設(shè)計的主要條件。對企業(yè)產(chǎn)生影響的，存在與企業(yè)內(nèi)部的事物都可以算作企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)部環(huán)境。它們通常是企業(yè)組織管理者在短期內(nèi)無法控制的，并且對企業(yè)組織設(shè)計產(chǎn)生著深刻的影響。.企業(yè)文化是一個組織所有成員所共享的并且作為標(biāo)準(zhǔn)傳承給新成員的一系列價值觀、信念、看法和思維方式的總和。.組織構(gòu)造是為了完成組織目標(biāo)而設(shè)計的，指組織內(nèi)部各構(gòu)成要素及他們間的相互關(guān)系，它是對組織復(fù)雜化、正規(guī)化和集權(quán)化程度的一種度量。.企業(yè)職能設(shè)計根據(jù)組織的目標(biāo)來確定組織應(yīng)該具備哪些根本的職能及其構(gòu)造。.企業(yè)流程指為完成企業(yè)目標(biāo)而進展的一系列邏輯相關(guān)的業(yè)務(wù)活動?；蛘哒f，是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點，到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品或效勞為終點的一系列活動的集合。.頭腦風(fēng)暴法指采用會議的形式，如召集專家開座談會征詢他們的意見，把專家對過去歷史資料的解釋以及對未來的分析，有條理地組織起來，最終由籌劃者做出統(tǒng)一的結(jié)論，在這個根底上，找出各種問題的癥結(jié)所在，提出針對具體工程的籌劃創(chuàng)意。.績效評估是對執(zhí)行任務(wù)產(chǎn)生效果的主體所進展的一種評價，這種評價要求采用特定的指標(biāo)，對照統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量定性比照分析，對主體的業(yè)績做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評判。.鼓勵就是根據(jù)組織不同的內(nèi)外部環(huán)境，設(shè)計適當(dāng)?shù)莫劤晷问胶透＠M合以及一定的行為標(biāo)準(zhǔn)和懲罰性措施等方式來激發(fā)和引導(dǎo)組織成員的行為，從而到達組織成員目標(biāo)和組織整體目標(biāo)的和諧統(tǒng)一。.封閉理性系統(tǒng)的組織特征是什么？其代表的理論有哪些？答：一組織特征主要有：〔1〕目標(biāo)具體化.目標(biāo)的具體性那么表現(xiàn)在：目標(biāo)是明確的、定義清晰的，并為各種活動提供了明確的方向?！?〕構(gòu)造形式化。構(gòu)造的形式化就是準(zhǔn)確、清晰、系統(tǒng)地闡述控制行為的標(biāo)準(zhǔn)，以及獨立描述在該構(gòu)造中占有一席之地的個體之間的關(guān)系與個人特質(zhì)。二.代表理論有：〔1〕科學(xué)管理中的組織設(shè)計理論?！?〕法約爾的組織設(shè)計理論?！?〕韋伯的行政組織設(shè)計理論。.如何理解CHORT原那么的內(nèi)容，和其他原那么相比，CHORT原那么有什么不同？答：CHORT原那么的內(nèi)容有：〔1〕個性化原那么。內(nèi)容：①組織中人的個性因素。②組織中物的個性因素?！?〕橫向原那么。橫向組織設(shè)計主要處理組織內(nèi)部的橫向關(guān)系和組織外部的橫向關(guān)系。企業(yè)組織外部的橫向設(shè)計主要是處理好企業(yè)與政府、社區(qū)、供給商和其他利益者之間的關(guān)系?！?〕縱向原那么。在設(shè)計企業(yè)組織的縱向關(guān)系方面，主要是處理兩個突出問題：一是如何處理好所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的關(guān)系；二是如何處理好企業(yè)經(jīng)營管理中的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，?！?〕區(qū)域原那么。企業(yè)組織設(shè)計要受到不同區(qū)域特點的影響。不同的區(qū)域有不同的經(jīng)濟、生活習(xí)俗和工作生活的價值觀念，特別是進展跨區(qū)域組織設(shè)計時，要受到不同文化形態(tài)的沖突，這種文化沖突對組織設(shè)計的影響主要表現(xiàn)在企業(yè)制度設(shè)計的不同內(nèi)容上。〔5〕時間原那么。企業(yè)組織設(shè)計遵循時間原那么，主要是基于以下兩點考慮：第一，企業(yè)的開展有一個自身的開展過程，有自己的生命周期規(guī)律。企業(yè)產(chǎn)品也有自身的周期階段。第二，企業(yè)組織從一種狀態(tài)過度到另一種新的狀態(tài)，需要一個時間過程，甚至這種過度呈現(xiàn)出階段性。和其他原那么相比，CHORT原那么具有以下特點：CHORT原那么表達出了理論上的完整性、系統(tǒng)性和實踐上的可操作性。其內(nèi)容體系包括五個方面，既考慮了一般因素，有照顧了特殊因素；既涉及到時間因素，又論及到空間區(qū)域因素；既考慮了組織內(nèi)部，有強調(diào)了組織外部關(guān)系的處理；既講了設(shè)計的一般理論，又指出了實踐的操作方法?？傊瓹HORT原那么更加突出了對企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)置的科學(xué)性及其運轉(zhuǎn)的藝術(shù)性。3．怎么理解組織設(shè)計過程的四個步驟？這四個步驟之間的聯(lián)系如何？答：1.企業(yè)組織設(shè)計的過程包括分析、構(gòu)建、整合和實現(xiàn)四個步驟2.。這四個步驟互為根底，缺一不可；分析階段主要通過外部環(huán)境的分析為后續(xù)的模塊構(gòu)建階段制定了設(shè)計的原那么和方向，是組織設(shè)計中根底性的工作；構(gòu)建階段，五個模塊的構(gòu)建是組織設(shè)計的核心內(nèi)容，這一階段為組織設(shè)計搭建了主要的框架和內(nèi)容；整合階段是對組織設(shè)計方案的一次審視和檢查，它從不同的角度來評價組織設(shè)計方案同企業(yè)內(nèi)、外重要影響因素的切合程度；實現(xiàn)階段是前三個階段工作的最終歸宿，它既是建立在前三個階段的根底之上，又是組織對設(shè)計方案進展修改和重新設(shè)計的開端。為什么說組織設(shè)計是一個循環(huán)往復(fù)的過程？如何實施周期控制？答：組織設(shè)計不可能一次就完成全部的工作，必定是一個循環(huán)往復(fù)的過程。首先，在構(gòu)建之前進展的分析工作很難將企業(yè)所有的需求準(zhǔn)確、全面地識別出來，這樣，就不可防止地使其后的組織設(shè)計方案同企業(yè)的需求之間存在一定的偏差，這種偏差需要一個循環(huán)往復(fù)的過程予以消除；其次，企業(yè)外部的環(huán)境是不斷變化的，即使是在企業(yè)從事組織設(shè)計的這一周期內(nèi)也不例外。企業(yè)要始終同外部環(huán)境的要求相適應(yīng)，就必須不斷地完善組織的形式，因此，需要循環(huán)往復(fù)地修改組織設(shè)計的方案以實現(xiàn)最優(yōu)。周期控制方法：優(yōu)化設(shè)計團隊，分層組織設(shè)計，大規(guī)模會議討論。如何理解企業(yè)組織同商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)系？答：深層次地看，企業(yè)組織同商業(yè)生態(tài)環(huán)境之間的關(guān)系其實是一種資源承受與資源供給之間的關(guān)系：首先，商業(yè)生態(tài)環(huán)境中存在大量的資源直接供給者，如供給商，它們將企業(yè)所需要的資源直接地輸送到企業(yè)里；其次，商業(yè)生態(tài)環(huán)境中存在一定的資源間接供給者，如競爭對手，它們通過同企業(yè)的相互作用，間接地為企業(yè)的開展創(chuàng)造資源。你認為企業(yè)信息化對企業(yè)組織設(shè)計的最大的影響表現(xiàn)在哪些方面?答：企業(yè)信息化對企業(yè)組織構(gòu)造的深刻影響主要表達在以下四個方面：〔1〕企業(yè)管理過程日益集成化?！?〕企業(yè)組織的構(gòu)造趨向扁平化、分權(quán)化?！?〕企業(yè)規(guī)模由片面追求越大越好轉(zhuǎn)為適度開展?！?〕組織成員的行為方式和人員構(gòu)成發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。采用流程型組織構(gòu)造通常要具備什么條件？答：流程型組織是為了提高對顧客需求的反響速度與效率，降低對顧客的產(chǎn)品或效勞供給本錢，而建立的以業(yè)務(wù)流程為中心的組織構(gòu)造。流程型組織構(gòu)造是以系統(tǒng)、整合理論為指導(dǎo)，按照業(yè)務(wù)流程為主、職能效勞為輔的原那么設(shè)計的。流程的組織構(gòu)造必須具備三方面內(nèi)容：第一，組織以流程維度為主干，每一流程由假設(shè)干個子流程和團隊組成；第二，設(shè)計必要的職能效勞中心，來保障流程團隊和業(yè)務(wù)流程的有效運行；第三，團隊之間、業(yè)務(wù)流程之間及其與職能中心之間的整合和協(xié)同工作需要信息技術(shù)的支持。職權(quán)的含義是？有哪些類型？答：1.職權(quán)是賦予某個正式職位的合法權(quán)力，它與企業(yè)組織的構(gòu)造和管理聯(lián)系在一起。顯然，這種權(quán)力來自于管理者在企業(yè)中的正式職位，離開了職位，也就失去了相應(yīng)的職權(quán)。同時，它也基于對管理者施加影響的合法性的成認，如果被管理者不認可或不承受管理者的影響，職權(quán)便沒有了效力。2.其類型有：〔1〕企業(yè)組織職權(quán)從層次上可以劃分為直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)，直線職權(quán)是某個職位或部門所擁有的權(quán)力，包括決策、發(fā)布命令等，就是通常所說的指揮權(quán)。參謀職權(quán)是指那些向直線管理者提供建議和效勞的個人或團體所擁有的職權(quán)，是某個職位或部門所擁有的輔助性權(quán)力，包括提供咨詢、建議等。職能職權(quán)是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那局部權(quán)力?！?〕企業(yè)組織職權(quán)從層次上劃分為經(jīng)營決策權(quán)、專業(yè)管理權(quán)和作業(yè)管理權(quán)。組織職權(quán)設(shè)計中應(yīng)考慮那些因素？答：〔1〕決策的代價?！?〕政策統(tǒng)一性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況?！?〕組織的規(guī)模和空間分布廣度?！?〕組織的歷史和管理者的情況?！?〕企業(yè)組織的動態(tài)性與職權(quán)的穩(wěn)定性。〔6〕外部環(huán)境的影響：什么是平衡計分卡？其特點有哪些？答：1.平衡計分卡法。它力圖通過選擇影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素來較為全面地反映企業(yè)的經(jīng)營成果和開展?jié)摿?。一個完整的平衡計分卡將對企業(yè)的業(yè)績評估分成四類指標(biāo)：財務(wù)效益指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營管理指標(biāo)、外部指標(biāo)、以及技術(shù)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)。2.平衡計分卡法的特點是：①比擬全面，不僅注重企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)結(jié)果，而且注重企業(yè)未來的成長性或企業(yè)的素質(zhì)；不僅從企業(yè)內(nèi)部而且從外部對企業(yè)進展評價；②具備企業(yè)診斷功能，能從四個方面分析企業(yè)經(jīng)營的缺陷所在；③將企業(yè)的開展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的指標(biāo)，有利于上下級之間的溝通；④平衡計分卡法是一個開放式的構(gòu)造，經(jīng)典的平衡計分模型雖然只提出了上述四類指標(biāo)的根本框架，但企業(yè)在運用過程中并要不局限于這個框架，也可以依據(jù)企業(yè)的實際情況設(shè)置不同的指標(biāo)或?qū)χ笜?biāo)設(shè)置不同的權(quán)重。如何做好當(dāng)前企業(yè)中日益增加的團隊組織的績效評估工作？答：首先將團隊進展適宜的分組：其次，評估應(yīng)將業(yè)績評估與素質(zhì)評估相結(jié)合。①績效評估必須認識到團隊里的問題以及共同開發(fā)團隊的能力，并且可以提高團隊的自豪感和所有感，并不斷地提高團隊成員的認同感等。②績效評估時的數(shù)據(jù)來源：單向還是多向？③終究評估什么：結(jié)果、行為還是能力？④評估的操作過程如何：誰參與評估以及如何具體評估？必須應(yīng)該讓員工參與對自己的評估過程，尤其是在對評估結(jié)果進展調(diào)整過程中，更應(yīng)該鼓勵被評估人員參與。⑤績效評估體系設(shè)計過程中的倫理道德問題。比方，在收集信息數(shù)據(jù)時，是否具有作假行為；是否具有冒犯他人的隱私行為；是否具有向被評估人員做出的承諾沒有兌現(xiàn)的情況等。股票期權(quán)鼓勵的優(yōu)勢和劣勢分別是什么？與分紅配股制度有什么區(qū)別？答：1.優(yōu)勢：將高管層的個人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，以激發(fā)他們通過提升企業(yè)價值來增加自己的財富，可以防止他們追求企業(yè)的短期利益，并且企業(yè)不用支付現(xiàn)金。劣勢：獲益的多少以市場股票價值為準(zhǔn)，有時會受到市場其他因素的干擾而喪失其價值的真實性，從而喪失鼓勵效果.2.區(qū)別：股票期權(quán)要以事先確定的價格來購置股票，而且這些股票必須在規(guī)定的年限之后才能在市場上出售，帶有一定的籌資功能；分紅配股是一種無償?shù)呐涔芍贫龋⑶抑灰诠精@利的前提下，管理者拿到股票后可以馬上賣掉，可以作為一項直接的現(xiàn)金收益。什么是年薪制？為什么要對高管層采用年薪制的鼓勵方式？答：年薪制是以企業(yè)管理者為實施對象，以年度為考核周期，根據(jù)其經(jīng)營業(yè)績、難度及風(fēng)險合理確定其年度收入的一種工資分配制度。對高管層采用年薪制的鼓勵方式一方面是由于企業(yè)的高管層和董事會之間是非常典型的委托—代理關(guān)系，因此為了盡量減少彼此的道德風(fēng)險和逆向選擇風(fēng)險，對高管層的行為能夠起到一定的約束作用，希望對高管層盡可能采用一些與企業(yè)長期效益掛鉤的鼓勵方式來實現(xiàn)彼此利益的一致性。另一方面也是因為高管的工作性質(zhì)決定了其績效考核一般都采用年度周期為佳，根據(jù)年度的經(jīng)營業(yè)績來確定其在企業(yè)內(nèi)實施的許多難以衡量的管理手段和管理方法的價值。什么是企業(yè)的生命周期？如果你現(xiàn)在是一個處于衰退期企業(yè)的人力資源經(jīng)理，你會對總經(jīng)理提出怎樣一個與環(huán)境相適應(yīng)的鼓勵方案呢？答：企業(yè)的生命周期是指一個企業(yè)的誕生、成長直至最后消亡的過程。鼓勵方案：首先，要安定人心，因此不宜大規(guī)模裁員。一些不再需要的崗位應(yīng)盡量安排調(diào)崗或采用其他方式解決，即使一定要裁員也要公開理由并給予適當(dāng)經(jīng)濟補助。其次，應(yīng)該實行不低于中等水平的根本工資和標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，對于一些關(guān)鍵崗位上的員工可采用短期的非現(xiàn)金鼓勵方式來吸引并留住。最后，明確指出企業(yè)目前所處的困難狀況，從情感的角度鼓勵員工和企業(yè)共同生存，并允諾在渡過難關(guān)之后可采用一些其它獎勵措施。什么是鼓勵的“馬太效應(yīng)〞？在企業(yè)中有什么危害？答：“馬太效應(yīng)〞是指已有的讓你再多有一些，沒有的那么連原來僅剩的一些也被拿走。有些被鼓勵者擁有了太多可以支配的資源，甚至到了隨心所欲的地步，而與此同時，被鼓勵者的時間和精力卻被那些隨著地位上升而日益增長的文山會海所瓜分，其直接后果就是他再也無法在本人所擅長的領(lǐng)域為企業(yè)效勞了。請你簡述現(xiàn)代組織設(shè)計的一般原那么和組織設(shè)計原那么新開展。答：組織設(shè)計是指通過對組織的構(gòu)造、流程、職權(quán)、績效和鼓勵機制等模塊的構(gòu)建并加以整合，從而使企業(yè)組織活動最正確工作績效的動態(tài)過程。一般原那么包括組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略的原那么；組織適應(yīng)環(huán)境的原那么；分工與協(xié)作原那么；統(tǒng)一指揮、分級管理原那么；管理幅度和管理層次原那么；集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原那么；權(quán)責(zé)對等和才職相稱原那么。新開展：人本主義原那么；顧客滿意原那么；核心競爭力原那么；知識配置原那么；CHORT原那么案例三你認為東原公司目前面臨的是戰(zhàn)略問題還是組織問題？答：東原公司目前存在的很多問題或現(xiàn)象均不同程度地于公司管理組織的不合理有關(guān)。具體分析如下：〔1〕經(jīng)營機制大局部是傳統(tǒng)國有企業(yè)的模式，內(nèi)部管理也有國有企業(yè)的通病?！?〕權(quán)力過多地集中在上層，前沿經(jīng)營單位沒有自主權(quán)，缺乏積極性和責(zé)任心?！?〕現(xiàn)有管理組織對外部環(huán)境地反映明顯遲鈍、滯后?！?〕“中央集權(quán)〞的財務(wù)體制，實際上的總公司一級核算和財務(wù)權(quán)過于集中，明顯不適應(yīng)公司多元業(yè)務(wù)體系地開展需要。所以，當(dāng)前公司所面臨的主要問題是組織問題，管理主題和重心是進展組織變革。東原公司選擇目前的時機進展組織變革是否成熟？答：根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)和生命的有機體一樣，有自己的嬰兒期和成熟期，也有所謂的生老病死。當(dāng)他們沿著其生命周期的軌跡發(fā)生變化的時候，系統(tǒng)遵循的是一種可預(yù)知的行為模式。在每一階段，企業(yè)都表現(xiàn)出某種掙扎〔某種困難或暫時問題〕并必須將他們克制。根據(jù)達夫特等人的企業(yè)生命周期四階段理論，東原公司的種種特征已經(jīng)說明企業(yè)已經(jīng)經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)階段，進入到集體化階段。這一階段企業(yè)的特征和需要克制的危機已經(jīng)完全不同于創(chuàng)業(yè)階段的了。這一階段的危機主要是企業(yè)對分權(quán)的需要。如果新的管理層成功地進展了領(lǐng)導(dǎo)，低層級的員工們逐漸會發(fā)現(xiàn)他們受制于自上而下地強有力地控制。下層管理人員開場在自己地工作領(lǐng)域中獲得一種自信，從而要求有更多的自主權(quán)。而憑借強有力的領(lǐng)導(dǎo)和愿景來鼓勵從而取得成功的高層管理者可能不愿放棄其職責(zé)，這樣就產(chǎn)生了自主危機。高層管理者希望確保組織的各個局部都協(xié)調(diào)運作并齊心協(xié)力。這時，組織需要找到一些方法能協(xié)調(diào)和控制各部門的活動，而又不需要高層管理者進展直接監(jiān)視。所有，東原公司在此時進展組織變革，時機已經(jīng)成熟。案例四.墨西哥水泥公司進展組織和流程系統(tǒng)變革的背景是什么？答：公司進展組織和流程系統(tǒng)變革的背景主要是基于以下幾點：〔1〕目標(biāo)市場易出現(xiàn)過失。為了在競爭劇烈的水泥業(yè)務(wù)中取得競爭優(yōu)勢，將目標(biāo)市場集中在世界上開展中國家和地區(qū)，在這些地方什么事情都可能發(fā)生而且經(jīng)常出現(xiàn)過失。比方，即便在其家鄉(xiāng)，墨西哥水泥公司也必須應(yīng)對不可預(yù)測的天氣變化和惡劣的交通條件，而且隨時可能發(fā)生勞工罷工以及政府對建立工地的隨時檢查，這些都影響到公司的運貨工作?！?〕顧客訂單易發(fā)生變更。正如材料中所說，一半以上的訂單會因顧客的需要而改變或取消，而且這種事情還常常發(fā)生在運貨前夕。所以，以上混亂的局面給水泥公司帶來了高本錢、復(fù)雜的管理安排，以及公司管理人員和一般員工士氣受挫。同時這種狀況也嚴重影響了建筑商，建筑商們根本無法在希望的準(zhǔn)確時點收到貨物。.“看不見的手〞在墨西哥水泥公司的變革中指的是什么？答：墨西哥水泥公司中的“看不見的手〞主要是指應(yīng)對混亂的新方案。咨詢專家工作組提出了一種運送水泥的新方案，這方案不是試圖去改變顧客，而是設(shè)法以顧客方希望的方式開展業(yè)務(wù)。具體來說，他們設(shè)計了一個相當(dāng)復(fù)雜