高級會計師之高級會計實務(wù)押題練習(xí)模擬題附答案

高級會計師之高級會計實務(wù)押題練習(xí)模擬題附答案

大題（共10題）一、甲公司為一家在上海證券交易所上市的汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)。近年來，由于內(nèi)部管理粗放和外部環(huán)境變化，公司經(jīng)營業(yè)績持續(xù)下滑。為實現(xiàn)提質(zhì)增效目標(biāo)，甲公司決定從2016年起全面深化預(yù)算管理，優(yōu)化業(yè)績評價體系。有關(guān)資料如下：(1)全面預(yù)算管理①在預(yù)算編制方式上，2016年之前，甲公司直接向各預(yù)算單位下達(dá)年度預(yù)算指標(biāo)并要求嚴(yán)格執(zhí)行；2016年，甲公司制定了“三下兩上”的新預(yù)算編制流程，各預(yù)算單位主要預(yù)算指標(biāo)經(jīng)上下溝通后形成。②在預(yù)算編制方法上，2016年10月，甲公司向各預(yù)算單位下達(dá)了2017年度全面預(yù)算編制指導(dǎo)意見，要求各預(yù)算單位以2016年度預(yù)算為起點，根據(jù)市場環(huán)境等因素的變化，在2016年度預(yù)算的基礎(chǔ)上經(jīng)合理調(diào)整形成2017年度預(yù)算。③在預(yù)算審批程序上，2016年12月，甲公司預(yù)算管理委員會辦公室編制完成2017年度全面預(yù)算草案；2017年1月，甲公司董事會對經(jīng)預(yù)算管理委員會審核通過的全面預(yù)算草案進(jìn)行了審議；該草案經(jīng)董事會審議通過后，預(yù)算管理委員會以正式文件形式向各預(yù)算單位下達(dá)執(zhí)行。(2)業(yè)績評價體系為充分發(fā)揮業(yè)績考核的導(dǎo)向作用，甲公司對原來單純的財務(wù)指標(biāo)考核體系進(jìn)行了改進(jìn)，新業(yè)績指標(biāo)體系分為財務(wù)指標(biāo)體系和非財務(wù)指標(biāo)體系。其中：財務(wù)指標(biāo)體系包括經(jīng)濟(jì)增加值、存貨周轉(zhuǎn)率等核心指標(biāo)；與原財務(wù)指標(biāo)體系相比，用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)替代了凈利潤指標(biāo)，并調(diào)整了相關(guān)指標(biāo)權(quán)重。財務(wù)指標(biāo)調(diào)整及權(quán)重變化情況如下表所示：假定不考慮其他因素。要求：根據(jù)資料(1)中的第②項，指出甲公司預(yù)算編制指導(dǎo)意見所體現(xiàn)的預(yù)算編制方法類型，并說明該種預(yù)算編制方法類型的優(yōu)缺點?！敬鸢浮款A(yù)算編制方法：增量預(yù)算法。優(yōu)點：編制簡單，省時省力。缺點：預(yù)算規(guī)模逐步增大，可能會造成預(yù)算松弛和資源浪費。二、甲公司為一家從事服裝生產(chǎn)和銷售的國有控股主板上市公司。報據(jù)財政部和證監(jiān)會有主板上市公司分類分批實施企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的通知，甲公司從2012年起，圍繞內(nèi)部控制五要素全面啟動內(nèi)部控制體系建設(shè)。2012正有姜工作要點如下：(1)關(guān)于內(nèi)部環(huán)境。董事會對內(nèi)部控制的建立健全和有靛實施負(fù)責(zé)：董事會委托A咨詢公司為公司內(nèi)部控制體系建設(shè)提供咨詢服務(wù)，選聘B會計師事務(wù)所對內(nèi)部控制有效實施審計。A咨詢公司為B會計師事務(wù)所聯(lián)盟的成員單位，具有獨立法人資格。(2)關(guān)于風(fēng)險評估。受國際生融危機(jī)的持續(xù)影響，甲公司境外市場銷售額和利潤額急劇下降，董事會經(jīng)審慎研宄、集體決策并報股東大會審議通過后，決定調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，迅速啟動“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”戰(zhàn)略。由于國內(nèi)信用環(huán)境尚不成熟，戰(zhàn)略調(diào)整后可能導(dǎo)致銷售賬款無法收回的風(fēng)險明顯增大，財務(wù)部門提議將銷售萬式自賒銷改為現(xiàn)銷，并在批準(zhǔn)后實施。(3)關(guān)于控制活動。甲公司在對企業(yè)層面和業(yè)務(wù)層面控制活動進(jìn)行全面控制的基礎(chǔ)上，重點對資金活動、采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)等實施控制。一是實施貨幣資生支付審批分級管理。單筆付款金額5萬元及5萬元以下的，由財務(wù)部經(jīng)理審批；5萬元以上、20萬元及20萬元以下的，由總會計師審批；20萬元以上的由總經(jīng)理審批。二是強化采購自請制度，明確相關(guān)部門或人員的職責(zé)權(quán)限及相應(yīng)的請購和審批程序。對于超預(yù)算外采購項目，無論生額大小，均應(yīng)在辦理請購手續(xù)后，按程序報請具有審批根限的部門或人員審批。三是建立信用調(diào)查制度。銷售經(jīng)理應(yīng)對客戶的信用狀況作充分評估，并在確認(rèn)符臺條件后經(jīng)審批簽訂銷售合同。(4)關(guān)于信息溝通。甲公司在已經(jīng)建立管理信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，充分利用信息系統(tǒng)之間的可集成性，將內(nèi)部控制措施嵌入公司經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)流程中，初步實現(xiàn)了自動控(5)關(guān)于內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部審計部門經(jīng)董事會援權(quán)開展內(nèi)部控制監(jiān)督和評價，檢查發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，督促缺陷整改，甲公司內(nèi)部審計部門和財務(wù)部門均由總會計師分管。(6)關(guān)于外部審計。B會計師事務(wù)所在執(zhí)行內(nèi)部控制審計時，發(fā)現(xiàn)甲公司財務(wù)管理信息系統(tǒng)存在設(shè)計漏洞，導(dǎo)致公司成本和利潤發(fā)生重大錯報，甲公司技術(shù)人員于2012正12月30日完成對系統(tǒng)的修復(fù)后，成本和利潤數(shù)據(jù)得以改正。B會計師事務(wù)所據(jù)此認(rèn)為上述內(nèi)部控制缺陷已得到整改，不影響會計師事務(wù)所出具2012年度內(nèi)部控制審計報告的類型。要求：【答案】資料(1)存在不當(dāng)之處.不當(dāng)之處：董事會同時選聘A咨詢公司和B會計師事務(wù)所分別提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)和內(nèi)部控制審計服務(wù)不當(dāng)。理由：A咨詢公司為B會計師事務(wù)所的網(wǎng)絡(luò)成員，為保證內(nèi)部控制審計工作的獨立性，兩者不可同時為同一企業(yè)分別提供內(nèi)部控制咨詢和內(nèi)部控制審計服務(wù)；或：A咨詢公司與B會計師事務(wù)所具有關(guān)聯(lián)關(guān)系，兩者不可同時為同一企業(yè)分別提供內(nèi)部控制咨詢和內(nèi)部控制審計服務(wù)。資料(3)存在不當(dāng)之處。不當(dāng)之處一。20萬元以上資金支付由總經(jīng)理審批不當(dāng)。理由：大額資生支付應(yīng)當(dāng)實行集體決策或聯(lián)簽制度。或：對于總經(jīng)理的支付權(quán)限也應(yīng)當(dāng)設(shè)置上限。不當(dāng)之處二：超預(yù)算和預(yù)算外采購項目，無論金額大小，均應(yīng)在辦理請購手續(xù)后，按程序報請具有審批根限的部門或人員審批的表述不當(dāng)。理由：超預(yù)算和預(yù)算外采購項目，應(yīng)先履行預(yù)算調(diào)整程序，由具有審批權(quán)限的部門或人員審批后，再行辦理采購手續(xù)。不當(dāng)之處三：銷售經(jīng)理同時負(fù)責(zé)客戶信用調(diào)查和銷售臺同審批簽訂不當(dāng)。理由：客戶信用調(diào)查和銷售臺同審批簽訂屬于不相容職責(zé)，應(yīng)當(dāng)分離?；颍哼`背了不相容職務(wù)相分離原則?；颍哼`背了制衡性原則要求。資料(4)不存在不當(dāng)之處。資料(5)存在不當(dāng)之處。不當(dāng)之處：總會計師同時分管內(nèi)部審計部門和財備部門不當(dāng)。理由：內(nèi)部審計部門工作的獨立性無法得到保證?；颍嚎倳嫀熗瑫r分管內(nèi)部審計部門和財務(wù)部門違背了不相容職務(wù)相分離的原則或：違背了制衡性原則的要求。資料(6)存在不當(dāng)之處。不當(dāng)之處：會計師事務(wù)所認(rèn)為已整改的財務(wù)管理信息系統(tǒng)設(shè)計缺陷不影響出具內(nèi)部控制審計報告的類型不當(dāng)。理由：設(shè)計缺陷導(dǎo)致的錯報雖然在內(nèi)部審計報告基準(zhǔn)日前得到更正，但會計師事務(wù)所在做判斷時沒有考慮測試該設(shè)計的運行有效性。三、近年來，中央深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，實現(xiàn)創(chuàng)新—協(xié)調(diào)—綠色—開放—共享的“五位一體”發(fā)展理念，供給側(cè)改革主要涉及到產(chǎn)能過剩、樓市庫存大、債務(wù)高企這三個方面，為解決好這一問題，就要推行“三去一降一補”的政策，即去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板五大任務(wù)。為了實現(xiàn)五大任務(wù)，國內(nèi)企業(yè)“走出去”步伐加快。作為中國企業(yè)進(jìn)軍發(fā)達(dá)國家市場的敲門磚，太陽島度假村項目是中國Q公司從工程總承包轉(zhuǎn)向兼任項目投資人的一次嘗試。2015年，位于加勒比島國總投資達(dá)35億美元的太陽島度假村項目正式向美國法院申請破產(chǎn)保護(hù)。作為小股東和總承包商的中國Q公司，卻被大股東以多次未能按時完成工程為由告上了S國高等法院，要求賠償超過1.92億美元的經(jīng)濟(jì)損失。假設(shè)不考慮其他因素。要求：1.簡述按照風(fēng)險內(nèi)容分類，風(fēng)險可分為哪些風(fēng)險，指出Q公司面臨的風(fēng)險類型，并說明理由。2.簡述風(fēng)險管理的要素及流程?！敬鸢浮?.按照風(fēng)險的內(nèi)容分類：戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險和法律風(fēng)險。Q公司太陽島度假村項目遭遇到較嚴(yán)重的海外項目的法律風(fēng)險。該企業(yè)與項目開發(fā)公司之間的法律關(guān)系是雙重的：一是股權(quán)投資關(guān)系，二是建設(shè)合同中承包商和業(yè)主的關(guān)系。2.企業(yè)風(fēng)險管理的構(gòu)成要素：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控評價。風(fēng)險管理流程：在內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)上，企業(yè)風(fēng)險管理流程分為目標(biāo)設(shè)定→風(fēng)險識別→風(fēng)險評估→風(fēng)險應(yīng)對→風(fēng)險監(jiān)控與報告→風(fēng)險考核與評價。四、東富汽車股份有限公司（以下簡稱東富汽車或公司）是由東富汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司（以下簡稱東富集團(tuán)）獨家發(fā)起設(shè)立的一家以整車制造為主的A股上市公司。2011年底，東富汽車董事會下設(shè)的戰(zhàn)略委員會制定了未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，具體如下：1.自主品牌營銷戰(zhàn)略：加大三、四線城市等國內(nèi)細(xì)分市場的營銷力度及渠道布局；穩(wěn)步實施自主品牌產(chǎn)品“走出去”戰(zhàn)略，積極開拓以東南亞為主的海外市場，全力拓展自主品牌整車銷量規(guī)模，進(jìn)一步提升自主品牌形象。2.差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略：緊密跟蹤市場形勢，針對消費需求個性化、年輕化的趨勢，利用技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)優(yōu)勢，加快市場響應(yīng)速度，縮短新車型的推出速度，進(jìn)一步充實產(chǎn)品系列，滿足不同消費層次的需求。3.國際化并購戰(zhàn)略：通過并購方式收購海外同行企業(yè)，旨在引入國際優(yōu)質(zhì)資源和領(lǐng)先技術(shù)，推動公司實現(xiàn)跨越式發(fā)展。4.產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同戰(zhàn)略：零部件、服務(wù)貿(mào)易、汽車金融板塊要圍繞整體戰(zhàn)略，形成以整車制造為中心，涵蓋上游的汽車研發(fā)、零部件和下游的汽車商貿(mào)服務(wù)、汽車金融、汽車物流等完整的產(chǎn)業(yè)鏈，不斷加大資源整合力度，推動產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展，彰顯高附加值的協(xié)同效應(yīng)。5.新能源汽車戰(zhàn)略：通過積極整合和獲取新能源汽車關(guān)鍵技術(shù)和核心資源，以混合動力汽車作為現(xiàn)階段產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)，努力探索商業(yè)應(yīng)用模式，扎實做好基礎(chǔ)設(shè)施以及市場營銷渠道等配套建設(shè)。要求：指出東富汽車戰(zhàn)略委員會制定的五個發(fā)展戰(zhàn)略分別屬于何種細(xì)分戰(zhàn)略類型，并簡要說明理由（如戰(zhàn)略類型可進(jìn)一步細(xì)分，應(yīng)將其細(xì)分）。【答案】戰(zhàn)略1“自主品牌營銷戰(zhàn)略”屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的密集型戰(zhàn)略——市場開發(fā)（現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場）。理由：通過三四線城市、東南亞市場的營銷開發(fā)，將現(xiàn)有自主品牌產(chǎn)品打入新市場。戰(zhàn)略2“差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略”屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的密集型戰(zhàn)略——產(chǎn)品開發(fā)（新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場）。理由：在原有市場上，針對消費者差異化需求而研制新車型。戰(zhàn)略3“國際化并購戰(zhàn)略”屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的一體化戰(zhàn)略——橫向一體化戰(zhàn)略。理由：國際同行的收購能夠引入國際優(yōu)質(zhì)資源和領(lǐng)先技術(shù)，從而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以增強自身實力。戰(zhàn)略4“產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同戰(zhàn)略”屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的一體化戰(zhàn)略——縱向一體化戰(zhàn)略。理由：通過零部件、商貿(mào)服務(wù)等上下游的有效整合，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量，有效控制交易成本。戰(zhàn)略5“新能源汽車戰(zhàn)略”屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的多元化（新產(chǎn)品和新市場）（注：或者“多元化戰(zhàn)略（相關(guān)多元化）”）。理由：新能源汽車有別于燃料傳統(tǒng)汽車，與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場分屬不同領(lǐng)域。五、甲會計師事務(wù)所具有證券期貨業(yè)務(wù)資格，接受委托對A公司、B公司、C公司和D公司2014年度內(nèi)部控制的有效性實施審計，并于2015年4月對找4家上市公司出具了內(nèi)部控制審計報告。有關(guān)資料如下：(1)A公司。A公司于2014年3月通過并購實現(xiàn)對A1公司的全資控股，交易前A公司與A1公司不存在關(guān)聯(lián)方關(guān)系。甲會計師事務(wù)所在對A公司內(nèi)部控制有效性進(jìn)行審計的過程中發(fā)現(xiàn)：A公司未將A1公司納入2014年度內(nèi)部控制建設(shè)與實施的范圍。(2)B公司。甲會計師事務(wù)所在審計過程中發(fā)現(xiàn)B公司的內(nèi)部控制存在以下問題：①審計委員會缺乏明確的職責(zé)權(quán)限、議事規(guī)則和工作程序，未能有效發(fā)揮監(jiān)督職能：②高級下屬子公司B1公司在未履行相應(yīng)審批程序的情況下為關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保；③與售后“三包”返利業(yè)務(wù)相關(guān)的銷售收入確認(rèn)不符合《企業(yè)會計準(zhǔn)則第14號——收入》的規(guī)定。甲會計師事務(wù)所認(rèn)定上述問題已經(jīng)構(gòu)成了財務(wù)報告內(nèi)部控制重大缺陷，出具了否定意見的內(nèi)部控制審計報告。(3)C公司。甲會計師事務(wù)所在對C公司內(nèi)部控制有效性進(jìn)行審計的過程中發(fā)現(xiàn)下列事項：①C公司自2014年陸續(xù)發(fā)生多起重大關(guān)聯(lián)交易事項，為規(guī)范關(guān)聯(lián)交易行為，C公司與2014年12月底制定了關(guān)聯(lián)交易內(nèi)部控制制度，將其納入《C公司內(nèi)部控制收冊》，②C公司限制甲會計師事務(wù)所審計人員對某類重要資產(chǎn)內(nèi)部控制流程的測試，且未提出正當(dāng)理由。甲會計師事務(wù)所據(jù)此出具了無法表示意見的內(nèi)部控制審計報告。(4)D公司。D公司為專門從事證券經(jīng)營業(yè)務(wù)的上市公司。甲會計師事務(wù)所在對D公司內(nèi)部控制有效性進(jìn)行審計的過程中發(fā)現(xiàn)：D公司策略交易系統(tǒng)的某模塊存在重大技術(shù)設(shè)計缺陷，但該重大缺陷不影響D公司財務(wù)報表的真實可靠。甲會計師事務(wù)所出具了無保留意見的內(nèi)部控制審計報告。假定不考慮其他因素要求：【答案】A公司未將A1公司納入2014年度內(nèi)部控制建設(shè)與實施范圍的做法不恰當(dāng)。(1.5分)理由：不符合全面性原則的要求。(1.5分)或：內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項。(1.5分)六、甲公司、乙公司和丙公司為三家新能源領(lǐng)域的高科技企業(yè)，經(jīng)營同類業(yè)務(wù)。甲公司為上市公司，乙公司、丙公司為非上市公司。甲公司總部在北京，乙公司總部在上海，丙公司總部在廣州。甲公司為擴(kuò)大市場規(guī)模，于2013年1月著手籌備收購乙公司100%的股權(quán)。經(jīng)雙方協(xié)商同意，聘請具有證券資格的資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)進(jìn)行價值評估。經(jīng)過評估，甲公司價值為50億元，乙公司價值為18億元，預(yù)計并購后的整體公司價值為75億元。從價值評估結(jié)果看，甲公司收購乙公司能夠產(chǎn)生良好的并購協(xié)同效應(yīng)。?經(jīng)過一系列并購流程后，雙方于2013年4月1日簽署了并購合同。合同約定，甲公司需支付并購對價20億元，在并購合同簽署后5個月內(nèi)支付完畢。甲公司因自有資金不足以全額支付并購對價，需從外部融資10億元。甲公司決定發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券籌集該并購資金，并于2013年8月5日按面值發(fā)行5年期可轉(zhuǎn)換公司債券10億元，每份面值100元，票面年利率1.2%，按年支付利息；3年后可按面值轉(zhuǎn)股，轉(zhuǎn)換價格16元/股；不考慮可轉(zhuǎn)換公司債券發(fā)行費用。?2013年8月底前，甲公司全額支付了并購對價，并辦理完畢全部并購交易相關(guān)手續(xù)。甲公司在并購后整合過程中，為保證乙公司經(jīng)營管理順利過渡，留用了乙公司原管理層的主要人員及業(yè)務(wù)骨干，并對其他人員進(jìn)行了必要的調(diào)整；將本公司行之有效的管理模式移植到乙公司；重點加強了財務(wù)一體化管理，向乙公司派出財務(wù)總監(jiān)，實行資金集中管理，統(tǒng)一會計政策和會計核算體系。?假定不考慮其他因素。<1>?、根據(jù)資料計算甲公司并購乙公司預(yù)計產(chǎn)生的并購收益。<2>?、根據(jù)資料，如果2016年8月5日可轉(zhuǎn)換公司債券持有人行使轉(zhuǎn)換權(quán)，分別計算每份可轉(zhuǎn)換公司債券的轉(zhuǎn)換比率和轉(zhuǎn)換價值（假定轉(zhuǎn)換日甲公司股票市價為18元/股）。<3>?、根據(jù)資料指出甲公司2013年對乙公司主要進(jìn)行了哪些方面的并購后的整合。【答案】1.預(yù)計并購收益＝75－（50＋18）＝7（億元）（2分）2.每份可轉(zhuǎn)換公司債券轉(zhuǎn)換比率＝100/16＝6.25（2.5分）?每份可轉(zhuǎn)換公司債券轉(zhuǎn)換價值＝6.25×18＝112.5（元）（2.5分）3.甲公司2013年對乙公司主要進(jìn)行了人力資源整合（1分）、管理整合（1分）和財務(wù)整合（1分）?！凹坠驹诓①徍笳线^程中，為保證乙公司經(jīng)營管理順利過渡，留用了乙公司原管理層的主要人員及業(yè)務(wù)骨干，并對其他人員進(jìn)行了必要的調(diào)整”體現(xiàn)的是人力資源整合。“將本公司行之有效的管理模式移植到乙公司”體現(xiàn)的是管理整合。“重點加強了財務(wù)一體化管理，向乙公司派出財務(wù)總監(jiān)，實行資金集中管理，統(tǒng)一會計政策和會計核算體系”體現(xiàn)的是財務(wù)整合。七、(2011年真題)甲中央級事業(yè)單位擬申請財政專項資金，于2012年購置一臺大型設(shè)備，購置費預(yù)算為1100萬元（超出資產(chǎn)配置的規(guī)定限額）。財務(wù)處建議將該項支出列入2012年度預(yù)算草案，并在向上級主管部門報送預(yù)算草案及項目申報文本時一并遞交資產(chǎn)購置申請。要求：請判斷上述處理是否正確，并說明理由?！敬鸢浮堪恕⒓坠臼且患壹r(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)、加工、銷售為一體的大型企業(yè)集團(tuán)(以下簡稱“甲公司”)，截至2017年12月31日，甲公司擁有A、B兩家全資子公司，擁有C、D兩家控股子公司。有關(guān)甲公司的股權(quán)投資業(yè)務(wù)如下：(1)甲公司于2017年4月1日以500萬元取得乙公司5%的股權(quán)，發(fā)生相關(guān)稅費2萬元，對乙公司不具有重大影響，甲公司將其作為非交易性權(quán)益工具投資分類為以公允價值計量且其變動計入其他綜合收益的金融資產(chǎn)。2017年12月31日，該以公允價值計量且其變動計入其他綜合收益的金融資產(chǎn)公允價值為550萬元。乙公司為一家銷售農(nóng)產(chǎn)品的連鎖超市，在當(dāng)?shù)赜休^高的知名度。甲公司為了提高農(nóng)產(chǎn)品銷售市場占有率，2018年1月1日，甲公司又從乙公司原股東丙公司處取得乙公司65%的股權(quán)，對價為甲公司向丙公司定向增發(fā)甲公司自身普通股1000萬股(每股面值1元，市價7.5元)，由此，甲公司對乙公司持股比例上升到70%，取得對乙公司控制權(quán)。甲公司對乙公司及其原控股方不存在關(guān)聯(lián)關(guān)系。購買日，乙公司可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價值為11000萬元，原持股5%股權(quán)的公允價值為580萬元。(2)B公司合并A公司。2018年6月30日，B公司向甲公司支付9000萬元，合并了A公司，合并后A公司不再擁有獨立法人資格，合并日A公司資產(chǎn)賬面價值為2億元，負(fù)債賬面價值為1.2億元，凈資產(chǎn)賬面價值8000萬元，其中實收資本5000萬元，資本公積1000萬元，盈余公積500萬元，未分配利潤1500萬元，A公司可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價值8600萬元，假定A公司無商譽。B公司同日凈資產(chǎn)賬面價值50000萬元，其中實收資本40000萬元，資本公積5000萬元，盈余公積2000萬元，未分配利潤3000萬元。此項合并前A、B公司沒有發(fā)生相關(guān)業(yè)務(wù)與事項。(3)不喪失控制權(quán)下處置C公司部分股權(quán)。2018年12月31日，甲公司將持有的C公司股權(quán)對外出售了25%，收到對價3000萬元已存銀行。C公司股權(quán)系甲公司2016年12月31日支付6600萬元從無關(guān)聯(lián)方關(guān)系的M公司所購買，從而獲得了對C公司的控制權(quán)(持有表決權(quán)比例80%)，已知購買日C公司可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價值7000萬元(賬面價值6500萬元)。2018年12月31日持續(xù)計算的應(yīng)納入甲公司的C公司可辨認(rèn)凈資產(chǎn)為9000萬元。假定合并后甲、C公司相互之間沒有發(fā)生任何交易與事項。股權(quán)出售日甲公司的會計處理為：個別報表中：①處置部分股權(quán)后剩余長期股權(quán)投資賬面價值為3630萬元；②處置股權(quán)增加母公司利潤表中營業(yè)利潤30萬元。合并報表中：③甲公司將C公司納入合并范圍，合并資產(chǎn)負(fù)債表中少數(shù)股東權(quán)益為4050萬元；④處置部分股權(quán)在合并資產(chǎn)負(fù)債表中將增加資本公積750萬元。(4)喪失對D公司控制權(quán)。D公司為2017年1月2日甲公司以現(xiàn)金6300萬元購入60%股權(quán)的子公司，購買日D公司可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價值10000萬元，假定合并前與D公司及其投資方無關(guān)聯(lián)方關(guān)系。2018年7月1日，甲公司出售D公司50%的股份，售價3500萬元，剩余30%股權(quán)的公允價值3500萬元，甲公司對D公司喪失控制權(quán)，但仍具有重大影響。當(dāng)日(處置日)D公司自購買日開始持續(xù)計算的凈資產(chǎn)為12000萬元，其中2017年D公司實現(xiàn)凈利潤1000萬元，2018年1月至6月D公司實現(xiàn)凈利潤800萬元，其他綜合收益200萬元(以公允價值計量且其變動計入其他綜合收益的金融資產(chǎn)業(yè)務(wù)產(chǎn)生)，【答案】①計算甲公司2017年4月1日取得乙公司5%股份時，以公允價值計量且其變動計入其他綜合收益的金融資產(chǎn)入賬價值的金額。以公允價值計量且其變動計入其他綜合收益的金融資產(chǎn)入賬價值=500＋2=502(萬元)。②計算甲公司2017年持有乙公司5%股份對當(dāng)年業(yè)績的影響額。以公允價值計量且其變動計入其他綜合收益的金融資產(chǎn)公允價值上升48萬元(550－502)，應(yīng)計入其他綜合收益，增加利潤表中綜合收益總額48萬元。③計算甲公司2018年1月1日取得乙公司控制權(quán)時企業(yè)合并成本的金額。合并成本=原5%股權(quán)的公允價值580＋新增65%股權(quán)對價(1000*7.5)=8080(萬元)④計算甲公司2018年1月1日購買子公司產(chǎn)生的商譽金額以及計入合并利潤表中的金額。商譽=合并成本8080－取得凈資產(chǎn)公允價值份額(11000*70%)=8080－7700=380(萬元)，在合并報表中，原持有5%股權(quán)應(yīng)按公允價值重新計量，公允價值與原賬面價值差額計入當(dāng)期損益。合并利潤表中增加投資收益的金額=公允價值580－賬面價值550=30(萬元)，對于非交易性權(quán)益投資取得的其他綜合收益轉(zhuǎn)入留存收益，不影響當(dāng)期業(yè)績。⑤從并購雙方行業(yè)相關(guān)性角度，指出甲公司并購乙公司屬于何種合并類型。甲公司并購乙公司屬于橫向合并，即對競爭對手之間的合并。九、資料一根據(jù)財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，在境內(nèi)外同時上市的甲公司組織人員對2015年度內(nèi)部控制有效性進(jìn)行自我評價。2015年12月15日，甲公司召開董事會會議，就對外披露2015年度內(nèi)部控制評價報告和審計報告相關(guān)事項進(jìn)行專題研究，形成以下決議：（1）關(guān)于內(nèi)部控制評價的責(zé)任界定，內(nèi)部審計部門對內(nèi)部控制評價報告的真實性負(fù)責(zé)。（2）關(guān)于內(nèi)部控制評價的范圍。董事會將公司所有的子公司納入2015年度內(nèi)部控制有效性評價的范圍。在全面評價的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)單位、重大業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域。（3）關(guān)于內(nèi)部控制評價報告的用途。內(nèi)部控制評價屬于“控制的自我評估”，因此年度內(nèi)部控制評價報告上報經(jīng)理層審核、董事會審批后確定，直接用于企業(yè)內(nèi)部管理，不對外披露。（4）關(guān)于內(nèi)部控制審計。鑒于A會計師事務(wù)所一直為公司提供財務(wù)報表審計業(yè)務(wù)，對公司的情況比較了解，為提高審計效率，公司決定自2016年起，委托A會計師事務(wù)所提供內(nèi)部控制審計服務(wù)。資料二2015年12月20日，內(nèi)部審計部門對甲公司的內(nèi)部控制進(jìn)行了全面審計。內(nèi)部審計部門在審計過程中，發(fā)現(xiàn)公司的內(nèi)部控制存在如下問題：（1）基層員工根本不清楚公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略。（2）下屬子公司在未履行授權(quán)審批的情況下為經(jīng)營風(fēng)險非常高的乙公司提供擔(dān)保。（3）全面預(yù)算草案經(jīng)董事會審議批準(zhǔn)后，就立即下達(dá)執(zhí)行。假定不考慮其他因素。1、根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》，逐項判斷資料一中的董事會決議是否存在不當(dāng)之處，存在不當(dāng)之處的，請逐項指出并說明理由。2、根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，逐項判斷資料二中各個事項是否存在缺陷，存在缺陷的請?zhí)岢鱿鄳?yīng)的控制措施?！敬鸢浮恳皇?、甲單位為一家省級事業(yè)單位，自2019年1月1日起執(zhí)行政府會計準(zhǔn)則制度，并按其所在省財政廳要求執(zhí)行中央級事業(yè)單位部門預(yù)算管理規(guī)定。2019年年初，甲單位財務(wù)處組織了一次政府會計實務(wù)專題培訓(xùn)。在培訓(xùn)開始前，財務(wù)處要求全體學(xué)員結(jié)合本崗位工作提出需要討論的業(yè)務(wù)及相應(yīng)的處理建議。部分學(xué)員提交的業(yè)務(wù)內(nèi)容及相應(yīng)建議摘錄如下：（1）陳某：本單位經(jīng)批準(zhǔn)對因地震導(dǎo)致樓體嚴(yán)重受損的辦公樓進(jìn)行改建，并且改建完成后可延長辦公樓使用年限。與施工方的合同約定，工程款按工程進(jìn)度結(jié)算，在滿足付款條件時施工方開具發(fā)票，甲單位當(dāng)即足額