某公司財務(wù)管理制度培訓手冊課件

財務(wù)管理制度研討會神華集團有限責任公司前言受神華集團領(lǐng)導的委托，集團財務(wù)部聘請信永中和會計師事務(wù)所（以下簡稱“信永中和”）和普華永道會計師事務(wù)所（以上簡稱“普華永道”），成立了由集團財務(wù)部、會計師事務(wù)所和外聘專家共同組成的神華集團財務(wù)制度編寫組，負責神華集團財務(wù)制度的編寫工作。這次制度編寫工作得到了神華集團領(lǐng)導和各子公司財務(wù)人員的大力支持和幫助，在此深表謝意。在項目組全體人員的共同努力下，制度編寫工作進展順利，通過與神華集團上下的多次溝通和交流，已形成終稿，現(xiàn)特向集團公司及各子公司領(lǐng)導、專家作一總結(jié)匯報。神華集團財務(wù)管理制度項目組成員神華集團公司財務(wù)部外聘專家組：丁振遠，原煤炭部會計協(xié)會秘書長，煤干院副院長王曉燕，煤干院教授梁星，中國礦業(yè)學院博士信永中和會計師事務(wù)所項目組普華永道會計師事務(wù)所項目組目錄第一章：制度編制的思路、原則及框架第二章：財務(wù)機構(gòu)及人員管理第三章：預算管理第四章：資金管理第五章：資產(chǎn)管理第六章：收入、成本費用管理第七章：所有者權(quán)益管理第八章：稅務(wù)管理思路、原則及制度框架第一章：財務(wù)管理制度編寫思路制訂一套較為全面先進、操作性強、可延展的大型企業(yè)集團基本財務(wù)管理制度這套制度既吸收了大型跨國公司先進的財務(wù)管理理念和方法，又符合神華集團的實際情況制度編寫宗旨制度范圍本次編寫的財務(wù)管理制度不僅僅限于財務(wù)部的管理內(nèi)容，將財務(wù)管理的范圍擴展到全公司，由狹義的財務(wù)管理過渡到廣義的財務(wù)管理公司各個層面、各個部門都具有財務(wù)管理的職責，是財務(wù)管理體系中的一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了財務(wù)管理體系與公司其他管理體系的有機融合財務(wù)管理制度編寫思路（續(xù)）從財務(wù)機構(gòu)設(shè)置、財務(wù)人員管理為出發(fā)點，以預算管理為方法，針對資金、資產(chǎn)、所有者權(quán)益、收入成本費用、稅務(wù)等五項財務(wù)管理對象，從明確各自的管理原則、母子公司及集團各職能部門之間的管理職責、授權(quán)經(jīng)營和授權(quán)審批、管理流程、內(nèi)控要求、考核和評價等六個方面，明確了集團公司、各子公司財務(wù)管理模式和管理職權(quán)，力求規(guī)范神華集團財務(wù)管理的基本行為。財務(wù)機構(gòu)及人員管理預算管理資金管理資產(chǎn)管理收入、成本費用管理所有者權(quán)益管理稅務(wù)管理編制依據(jù)及適用范圍國家有關(guān)法律法規(guī)《會計法》《公司法》《票據(jù)法》《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》其他財經(jīng)法規(guī)神華集團公司規(guī)定《神華集團有限責任公司章程》其他財經(jīng)方面的規(guī)定適用于集團公司及其出資成立的全資、控股子公司。子公司應(yīng)依據(jù)本制度并結(jié)合本公司的行業(yè)、規(guī)模特點制定財務(wù)管理實施辦法和實施細則，規(guī)范本公司內(nèi)部財務(wù)活動適用范圍神華集團新財務(wù)管理制度主要依據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)定以及神華集團的有關(guān)制度規(guī)定制定財務(wù)管理制度的編制目標規(guī)范企業(yè)管理提高管理效率《制度》從集團公司層面對神華集團內(nèi)各公司的財務(wù)管理工作進行了規(guī)范，力求使各公司的財務(wù)管理更加科學化、規(guī)范化。其中，第5章資產(chǎn)管理和第2章財務(wù)機構(gòu)及人員管理中關(guān)于子公司財務(wù)部門崗位設(shè)置的規(guī)定是集團公司的原則性要求，各子公司可根據(jù)集團公司規(guī)定結(jié)合本企業(yè)實際情況進行細化。其他各項制度均是集團公司的要求，各子公司應(yīng)遵照執(zhí)行?！吨贫取分薪缍烁鲗蛹?、各責任中心的財務(wù)管理職責和權(quán)力，對常規(guī)性的工作給出了明確的規(guī)定和操作流程，能夠減少工作中由于責任不明而引起的內(nèi)耗，提高了企業(yè)內(nèi)部的管理效率。通過建立健全財務(wù)組織機構(gòu)體系和實施預算管理，實現(xiàn)了集團公司對下屬子公司的授權(quán)，提高了各子公司和集團整體的運用效率。財務(wù)管理制度的編制目標（續(xù)）提高集團資源利用率信息溝通更加順暢通過賬戶集中管理、集中結(jié)算、統(tǒng)一籌資、利潤上繳、統(tǒng)籌稅種和稅收優(yōu)惠政策等方法，統(tǒng)一管理、合理配置神華集團的各項財務(wù)資源，降低企業(yè)運營成本，提高資源使用效率。加強內(nèi)部控制防范經(jīng)營風險《制度》中詳細規(guī)定了資金、重要資產(chǎn)的風險控制措施，設(shè)計了用于監(jiān)控資金風險的指標體系，提出了主要資產(chǎn)的內(nèi)部控制規(guī)范，明確了各責任中心的風險管理職責，建立了較為完善的風險防范體系。通過預算目標的分解下達、預算編制、預算信息的分析與反饋等環(huán)節(jié)，建立了正式、順暢的信息溝通渠道，使得重要的財務(wù)信息、經(jīng)營信息能夠及時、全面地上傳下達，提高了企業(yè)對外界環(huán)境的反映速度以及決策的準確性。神華集團財務(wù)制度建設(shè)總體安排集團公司財務(wù)制度集團層面財務(wù)管理及會計核算手冊子公司層面財務(wù)管理及會計核算手冊本次制度編寫內(nèi)容集團組織子公司編寫財務(wù)管理會計核算相互作用財務(wù)制度基礎(chǔ)工作規(guī)范財務(wù)監(jiān)督與考核財務(wù)監(jiān)督與考核神華集團財務(wù)制度包括財務(wù)管理、會計核算制度、財務(wù)基礎(chǔ)工作規(guī)范和財務(wù)監(jiān)督與考核辦法。其相互關(guān)系為：財務(wù)管理制度與會計核算制度相互作用，財務(wù)制度基礎(chǔ)工作規(guī)范是財務(wù)管理與會計核算制度的基礎(chǔ)，財務(wù)監(jiān)督與考核方法來維護前三個制度的實施神華集團新制度的層次及內(nèi)容神華集團公司層面制度編寫原則合法性要符合國家頒布的、現(xiàn)行的法律法規(guī)要求。合理性要符合神華集團的實際情況和公司治理結(jié)構(gòu)，符合煤、電、路、港、油五大主業(yè)的行業(yè)管理特點。先進性充分考慮制度的可延續(xù)性、企業(yè)制度的實施、集團的上市、公司治理結(jié)構(gòu)的完善；借鑒國內(nèi)外先進管理經(jīng)驗?？刹僮餍灾贫戎忻鞔_了：誰來做、怎么做，誰來審、怎么審，誰來監(jiān)督、如何監(jiān)督。要全面了解子公司的接受能力和制度的實施條件。全面性應(yīng)全部涵蓋國家和神華集團現(xiàn)行的相關(guān)制度，對個別有沖突和需完善的內(nèi)容進行修訂和補充。嚴肅性制度結(jié)構(gòu)清晰、主體明確、重點突出、用詞精練。神華制度編寫要求神華集團財務(wù)管理制度分總則、管理章節(jié)、附則，共九章，約7萬字。有關(guān)財務(wù)管理監(jiān)督檢查部分將在《財務(wù)、會計監(jiān)督檢查辦法》中統(tǒng)一編寫。財務(wù)機構(gòu)及人員管理預算管理資金管理所有者權(quán)益管理資產(chǎn)管理收入、成本費用管理稅務(wù)管理神華集團財務(wù)管理制度財務(wù)管理制度架構(gòu)財務(wù)管理制度架構(gòu)（續(xù)）財務(wù)機構(gòu)與人員管理財務(wù)制度功能模塊管理原則總則資金管理資產(chǎn)管理收入成本費用管理所有者權(quán)益管理稅務(wù)管理指標體系、管理流程、控制指標及測算方法、內(nèi)控制度及管理要求、反饋與分析總則是整個制度的總綱，其他各章節(jié)的管理原則是總則的細化。財務(wù)機構(gòu)與人員管理是財務(wù)制度執(zhí)行的組織保證，其職責具體延伸到其他章節(jié)中預算管理作為日常財務(wù)管理的重要工具，其他章節(jié)的預算管理是預算管理章節(jié)的細化指標體系管理流程預算編制指標測算、方法執(zhí)行與控制反饋及分析預算調(diào)整預算考評反饋與調(diào)整

財務(wù)機構(gòu)人員管理第二章：集團公司財務(wù)部門設(shè)置集團公司財務(wù)部崗位設(shè)置及崗位職責集團層面子公司總會計師（或財務(wù)總監(jiān)）崗位設(shè)置子公司財務(wù)部門設(shè)置子公司財務(wù)部門崗位設(shè)置及崗位職責子公司層面設(shè)置總會計師（或財務(wù)總監(jiān)）崗位的子公司條件。集團公司財務(wù)部門設(shè)置原則及部門職責。子公司財務(wù)部門設(shè)置原則及部門職責。集團公司財務(wù)部門具體崗位設(shè)置，各崗位的職責。子公司財務(wù)部門具體崗位設(shè)置，各崗位的職責。人員管理財務(wù)負責人崗位設(shè)置財務(wù)部門設(shè)置財務(wù)部門崗位設(shè)置財務(wù)人員基本要求，財務(wù)部門負責人基本要求，財務(wù)人員職業(yè)道德、工作交接及繼續(xù)教育財務(wù)機構(gòu)財務(wù)機構(gòu)及人員管理－制度結(jié)構(gòu)財務(wù)機構(gòu)及財務(wù)人員管理主要依據(jù)《會計法》，并結(jié)合神華集團的行業(yè)管理特征而設(shè)置財務(wù)機構(gòu)及人員管理總經(jīng)理主管財務(wù)副總董事會集團公司財務(wù)組織體系財務(wù)部門負責人財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃預算管理財務(wù)分析會計核算資金管理…信息管理集團公司層面子公司財務(wù)組織體系子公司董事會子公司總經(jīng)理子公司總會計師財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部集團公司財務(wù)部門對子公司財務(wù)部門進行業(yè)務(wù)指導集團公司財務(wù)部門財務(wù)機構(gòu)及人員管理集團公司財務(wù)組織體系（續(xù)）子公司財務(wù)組織體系子公司董事會子公司總經(jīng)理財務(wù)部門負責人財務(wù)部門總資產(chǎn)為10億元、凈資產(chǎn)為1億元以上的，且內(nèi)部核算單位較多、業(yè)務(wù)量較大的子公司必須設(shè)置總會計師（或財務(wù)總監(jiān)）崗位?？倳嫀煟ɑ蜇攧?wù)總監(jiān)）崗位任職資格、任免程序按國家和集團公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。子公司總會計師（或財務(wù)總監(jiān)）財務(wù)機構(gòu)及人員管理財務(wù)部門負責人財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃預算管理財務(wù)分析資金管理資產(chǎn)管理產(chǎn)權(quán)管理會計核算稅務(wù)管理財務(wù)信息化管理檔案管理出納崗位集團公司經(jīng)費核算綜合業(yè)務(wù)管理集團公司財務(wù)部門崗位設(shè)置職能加強的崗位一般財務(wù)會計管理崗財務(wù)機構(gòu)及人員管理集團公司財務(wù)部門負責人依據(jù)國家有關(guān)財經(jīng)法律法規(guī)，組織擬定神華集團財務(wù)管理和會計核算制度；負責集團公司日常財務(wù)管理和會計核算工作；參與神華集團的籌資、投資、經(jīng)營決策，及時向集團公司領(lǐng)導提供真實全面的財務(wù)會計資料；審查財務(wù)預算和財務(wù)會計報告，組織分析和評價財務(wù)指標，提出改善企業(yè)財務(wù)狀況的建議；組織開展財務(wù)檢查；擬定集團公司財務(wù)部門工作崗位，制定各崗位的職責并負責監(jiān)督檢查；完成領(lǐng)導交辦的其他工作。關(guān)鍵崗位職責財務(wù)機構(gòu)及人員管理財務(wù)部門負責人預算管理資金管理總賬與報表管理銷售與應(yīng)收款管理成本與費用管理存貨與應(yīng)付賬款管理固定資產(chǎn)與在建工程管理稅務(wù)管理財務(wù)信息化管理出納崗位檔案管理子公司財務(wù)部門崗位設(shè)置會計稽核職能加強崗位一般財務(wù)會計管理崗第三章：預算管理預算管理的組織結(jié)構(gòu)預算管理責任制預算指標體系預算編制執(zhí)行與控制分析與反饋預算調(diào)整預算考核集團公司預算管理委員會、集團公司財務(wù)部門、集團公司其他職能部門（包括：規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、調(diào)度部門、生產(chǎn)技術(shù)部門、基本建設(shè)部門、審計監(jiān)察部門）、子公司通過劃分預算管理責任中心、分級簽訂經(jīng)營業(yè)績責任書、設(shè)立經(jīng)濟核算員、建立預算考評制度等方法將預算管理責任落實到各責任中心。根據(jù)神華集團內(nèi)不同行業(yè)的特點設(shè)定不同的預算指標。指標體系是預算編制和考核的基礎(chǔ)。預算指標體系分為兩類：考核指標和輔助及分析指標。預算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營預算、資本預算、資金預算和財務(wù)預算四類。神華集團預算編制的基本方法是“增量預算法”。預算信息反饋與分析可采用經(jīng)濟活動分析會和書面報告方式。預算管理－預算管理制度結(jié)構(gòu)預算管理－預算的組織機構(gòu)設(shè)置集團公司設(shè)立預算管理委員會，負責神華集團全面預算管理工作，對集團公司董事會負責。預算管理委員會設(shè)主任、副主任，成員包括規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、財務(wù)部門、生產(chǎn)技術(shù)部門、調(diào)度部門、基本建設(shè)部門和審計監(jiān)察部門的負責人。神華集團預算管理組織體系財務(wù)部門審計監(jiān)察部門基本建設(shè)部門神華集團預算管理委員會神華集團董事會子公司預算組織體系分預算管理委員會財務(wù)部門職能部門業(yè)務(wù)部門子公司董事會調(diào)度部門生產(chǎn)技術(shù)部門人力資源部門規(guī)劃發(fā)展部門……預算管理委員會的常設(shè)機構(gòu)設(shè)在集團公司財務(wù)部門，負責日常的預算管理工作；規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、生產(chǎn)技術(shù)部門、調(diào)度部門、基本建設(shè)部門和審計監(jiān)察部門負責與本部門職責相關(guān)預算的編制、執(zhí)行、控制和分析；子公司的預算組織機構(gòu)及職責參照集團公司設(shè)立。集團公司預算管理委員會制定神華集團預算管理的原則、目標、政策和程序?qū)徸h神華集團預算目標和指標體系審議神華集團預算方案和預算調(diào)整方案審查和監(jiān)控集團公司及各子公司預算執(zhí)行情況組織開展神華集團經(jīng)濟活動分析審議神華集團預算考核辦法和獎懲方案組織神華集團預算考評協(xié)調(diào)、解決預算管理過程中出現(xiàn)的重大問題其他事項關(guān)鍵組織職責預算管理－預算組織機構(gòu)設(shè)置集團公司財務(wù)部門擬定神華集團預算管理制度擬定和下達神華集團預算目標和指標體系組織神華集團預算編制和調(diào)整工作協(xié)助預算管理委員會監(jiān)督檢查子公司預算執(zhí)行情況審核子公司預算完成情況，編制神華集團預算完成情況報告擬定神華集團預算考核辦法其他工作集團公司董事會是預算總決策機構(gòu)，集團公司預算管理委員會是全面預算管理的總協(xié)調(diào)、監(jiān)督機構(gòu)。預算管理－預算管理責任制子公司1部門1……廠（礦）集團公司子公司2……車間1……車間2部門2一級責任中心二級責任中心三級責任中心……逐級分解預算指標分級簽訂經(jīng)營業(yè)績責任書：集團公司與子公司負責人、子公司與下屬獨立核算的責任中心負責人根據(jù)預算目標逐級簽訂經(jīng)營業(yè)績責任書。逐級分解預算指標：將預算指標層層細化、逐級分解、落實到各級責任中心和責任人。設(shè)立經(jīng)濟核算員預算責任考核：各責任中心應(yīng)定期對下屬責任中心進行預算責任考核，預算指標的完成情況要與責任中心負責人和全體職工的薪酬掛鉤。預算指標體系作為神華集團預算編制、執(zhí)行、考核的基礎(chǔ)。各責任中心根據(jù)業(yè)務(wù)和管理需要相應(yīng)預算指標。預算指標體系考核指標輔助指標用于對責任中心的考核預算管理－預算指標體系主營業(yè)務(wù)收入成本費用利潤總額還本付息額經(jīng)營現(xiàn)金凈流量資本保值增值率凈資產(chǎn)收益率財務(wù)效益狀況資產(chǎn)營運狀況

償債能力狀況

發(fā)展能力狀況

基建狀況總資產(chǎn)報酬率主營業(yè)務(wù)利潤率盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)成本費用利潤率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率資產(chǎn)負債率現(xiàn)金流動負債比率速動比率銷售（營業(yè)）增長率三年資本平均增長率三年收入平均增長率固定資產(chǎn)投資完成額固定資產(chǎn)投資成本降低率固定資產(chǎn)投資完工率集團公司預算指標經(jīng)董事會批準后逐級分解、下達到各責任中心預算管理－預算管理流程第三階段第二階段第一階段預算的執(zhí)行與控制預算的調(diào)整預算考評執(zhí)行與控制調(diào)整反饋與分析預算的反饋與分析預算編制預算編制發(fā)展戰(zhàn)略長期經(jīng)營、資本計劃預算管理是一個連續(xù)和循環(huán)的過程，預算的基本程序進一步細化形成預算操作手冊。神華集團年度預算管理流程分為三個階段：預算編制階段；預算執(zhí)行、反饋分析和調(diào)整階段；預算考評階段。預算管理－預算編制主營業(yè)務(wù)收入預算、生產(chǎn)預算、采購預算、主營業(yè)務(wù)成本預算、營業(yè)費用預算、管理費用預算、人工成本預算、營業(yè)外收支預算、稅金預算、其他業(yè)務(wù)利潤預算；經(jīng)營預算投資（權(quán)益投資及債券投資）及收益預算、固定資產(chǎn)投資預算；

資本預算長短期借款預算、債券籌資預算、財務(wù)費用預算、現(xiàn)金流量預算；

資金預算利潤預算、資產(chǎn)負債預算。

財務(wù)預算神華集團依據(jù)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃編制年度預算，預算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營預算、資本預算、資金預算和財務(wù)預算四個部分。主要內(nèi)容預算種類董事會預算管理委員會預算管理委員會集團公司各部門各子公司預算管理委員會集團公司各部門、各子公司年度預算指標初步確定與下達1編制年度預算初稿2合并預算第一次預算平衡會3修訂預算指標并下達4編制年度預算第二稿5預算管理委員會合并預算第二次預算平衡會6編制年度預算終稿7董事會預算管理委員會下達集團公司年度預算終稿8預算管理委員會財務(wù)部門預算管理－預算編制編制流程采用兩上兩下模式神華集團按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的程序編制年度預算。預算管理委員會與子公司領(lǐng)導都要參加平衡會經(jīng)營預算財務(wù)預算資金預算資本預算1經(jīng)營預算分行業(yè)經(jīng)營情況其他業(yè)務(wù)利潤預算銷售費用預算

……234業(yè)務(wù)部門職能部門負責投資與資產(chǎn)的部門財務(wù)部門財務(wù)部門財務(wù)部門資本預算投資及收益預算固定資產(chǎn)及折舊預算在建工程預算資金預算現(xiàn)金流量預算籌資及財務(wù)費用預算財務(wù)預算利潤預算資產(chǎn)負債預算子公司預算編制流程預算管理－預算編制經(jīng)營預算1費用預算管理費用預算表資本預算2資金預算3財務(wù)預算4各職能部門規(guī)劃發(fā)展部財務(wù)部門財務(wù)部門資本預算投資及收益預算固定資產(chǎn)及折舊預算在建工程預算資金預算現(xiàn)金流量預算籌資及財務(wù)費用預算財務(wù)預算利潤預算資產(chǎn)負債預算集團本部預算編制流程預算管理－預算編制預算編制方法神華集團預算編制的基本方法是“增量預算法”。對于特殊的公司或預算項目，經(jīng)集團公司預算管理委員會批準后方可使用“零基預算法”或其他預算方法。增量預算法概念：是以本年實際值或近幾年加權(quán)平均值作為基礎(chǔ)，根據(jù)下年度的預算目標和對未來的預期確定一個系數(shù)，由基礎(chǔ)值乘以系數(shù)確定預算值適用的公司：已正常營運2年以上且市場環(huán)境比較穩(wěn)定的公司適用的預算項目：存在成熟的歷史數(shù)據(jù)積累，且由歷史數(shù)據(jù)預測可獲得比較合理結(jié)果的項目零基預算法概念：不考慮歷史數(shù)據(jù)，每年編制預算時以業(yè)務(wù)活動計劃為基礎(chǔ)，根據(jù)業(yè)務(wù)量測算每個項目的預算值適用的公司：①新成立的公司；②缺少營運歷史數(shù)據(jù)積累的公司；③生產(chǎn)或運營環(huán)境經(jīng)常變化的公司④經(jīng)營指標出現(xiàn)大幅度變化的公司適用的預算項目：①難以由歷史數(shù)據(jù)推導出合理結(jié)果的項目；②缺少歷史數(shù)據(jù)積累的項目預算管理－預算的執(zhí)行與控制預算的事前、事中和事后控制預算的控制作用體現(xiàn)在事前、事中和事后三個方面；預算方案制定體現(xiàn)為事前控制，預算的執(zhí)行和控制體現(xiàn)為事中控制，預算的信息反饋和考核體現(xiàn)為事后控制；預算執(zhí)行與控制重點在五個環(huán)節(jié)：業(yè)務(wù)活動、信息提供、業(yè)務(wù)審批、財務(wù)審核、統(tǒng)計記錄；事后下月初信息反饋事中事前月度預算年度預算月度業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)活動業(yè)務(wù)審批統(tǒng)計記錄信息反饋提供決策信息指導下月預算提供考核依據(jù)月初月度計劃預算的執(zhí)行與控制財務(wù)審核

年度業(yè)務(wù)計劃預算執(zhí)行信息提供預算管理－反饋與分析各子公司集團公司財務(wù)部門集團公司財務(wù)部門集團公司預算管理委員會組織本公司預算分析、預測2下達會議通知1編制集團公司預算執(zhí)行情況報告3召開經(jīng)濟活動分析會4集團公司預算管理委員會下達下期經(jīng)營目標5神華集團預算信息反饋與分析可采用經(jīng)濟活動分析會和書面報告方式。經(jīng)濟活動分析會

集團公司定期組織召開經(jīng)濟活動分析會，分析預算執(zhí)行情況。書面報告

書面報告包括預算執(zhí)行情況及其分析，采用自下而上的形式逐級匯總、上報；

子公司財務(wù)部門子公司預算管理委員會和各部門子公司財務(wù)部門編制預算執(zhí)行情況表1組織執(zhí)行情況差異分析，向財務(wù)部門提供業(yè)務(wù)分析報告2匯總編制預算執(zhí)行情況分析報告并報送集團公司34集團公司財務(wù)部門編制神華集團預算執(zhí)行情況分析報告5集團公司預算管理委員會審查預算執(zhí)行情況6預算管理－反饋與分析（續(xù)）預算分析報告預算完成情況：總結(jié)本期預算完成情況，差異率±10％以上的項目要簡述原因；預算指標分析：對主要指標的分析主要業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）的工作量/銷售量、價格、銷售收入、成本費用、利潤總額、還本付息額、稅金、資本支出、現(xiàn)金凈流量、企業(yè)貢獻總額；除主要指標外，實際情況與預算值差異率超過±10％的項目也要在分析報告中進行分析；分析造成差異的主要原因，提出后期改進措施和建議。預算分析流程預算分析的內(nèi)容財務(wù)部門子公司預算管理委員會各責任中心計算差異1分析產(chǎn)生差異的原因提出解決措施或建議2財務(wù)部門匯總編制分析報告3子公司預算管理委員會審批預算分析報告4財務(wù)部門上報集團公司財務(wù)部5預算管理－預算的調(diào)整預算調(diào)整經(jīng)集團公司批準正式下達的預算原則上不允許調(diào)整。如果在執(zhí)行過程中出現(xiàn)重大變化需要調(diào)整預算的，必須按照規(guī)定程序?qū)徟l(fā)生下列情況之一并且對本公司的支出造成重大影響時，可以申請調(diào)整預算指標：

公司決定追加（或縮減）營運任務(wù)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式、經(jīng)營范圍發(fā)生重大調(diào)整市場形勢發(fā)生重大變化國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化不可抗力等其他重大情況預算管理－預算的調(diào)整（續(xù)）各子公司集團公司財務(wù)部門集團公司分管領(lǐng)導各子公司集團公司預算管理委員會提交預算調(diào)整申請和調(diào)整方案12上報預算調(diào)整方案3匯總預算調(diào)整方案4審查/批準預算調(diào)整方案5集團公司董事會批準預算調(diào)整6下達預算調(diào)整通知書7集團公司預算管理委員會調(diào)整預算指標？是否集團公司的預算調(diào)整方案如果不影響年度預算指標，則經(jīng)預算管理委員會批準后即可執(zhí)行；如影響年度預算指標則必須上報集團公司董事會審批；子公司的預算調(diào)整方案如果不影響集團公司下達的預算指標，則經(jīng)本公司預算管理委員會批準后，上報集團公司財務(wù)部門備案；如果影響預算指標則必須上報集團公司預算管理委員會審批；對不履行預算調(diào)整審批程序而擅自執(zhí)行的項目，在預算考核時一律視作超預算項目處理。預算調(diào)整權(quán)限與流程方案是否符合規(guī)定是，批準方案否預算管理－預算的考評集團公司預算管理委員會統(tǒng)一組織神華集團年度預算考評工作?？荚u結(jié)果作為子公司考核及人力資源部門兌現(xiàn)工效掛鉤方案的重要依據(jù)考評指標分為兩類，一類為考核指標，用于預算考核，另一類經(jīng)營業(yè)績評價指標，用于經(jīng)營者任期內(nèi)經(jīng)營業(yè)績評價。按照各種類型指標的重要性分別確定指標權(quán)重?？己酥笜说臋?quán)重每年由集團公司預算管理委員會統(tǒng)一制定，隨預算指標下達到子公司。各子公司可根據(jù)實際情況制定對所屬公司的考評指標。預算考評預算考評指標預算管理－預算的考評（續(xù)）預算考評程序預算管理委員會各子公司各級公司預算管理委員會財務(wù)部門各級公司財務(wù)部門各級公司預算管理委員會勞資部門制定預算考評辦法1審查指標完成情況2組織各責任中心進行分析3組織考核、完成評價報告4考核兌現(xiàn)5集團公司預算管理委員會制定集團公司預算考核辦法，子公司根據(jù)實際情況對考核辦法進行細化子公司預算管理委員會組織召開預算分析會，對本公司及下屬各責任中心預算完成情況進行分析，確定造成預算差異的具體原因，編寫自評報告集團公司及子公司預算管理委員會組織相關(guān)部門計算各責任中心預算考評分值，編制考評報告，組織獎罰兌現(xiàn)預算管理－對目前財務(wù)管理的改進與提升由財務(wù)收支預算過渡為全面預算體現(xiàn)授權(quán)原則管理更加規(guī)范對責任中心的考評更加全面、合理以往的預算僅是財務(wù)收支預算，預算的編制主要由財務(wù)部門完成，預算內(nèi)容也僅涉及財務(wù)預算，與業(yè)務(wù)部門缺乏有效的銜接?！吨贫取分幸?guī)定的預算體系是全面預算，主要體現(xiàn)在以下幾方面：預算的內(nèi)容除財務(wù)預算外還包括經(jīng)營預算、資本預算和資金預算；建立了以預算管理委員會為核心，業(yè)務(wù)部門、職能部門共同參與、各負其責的組織體系；預算的過程涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，涉及到企業(yè)的所有人員；全面預算是一個整體，不同的責任中心、不同的預算指標相互協(xié)同又相互制約，共同保證集團公司整體目標的實現(xiàn)。預算管理體現(xiàn)了對下授權(quán)的原則，預算經(jīng)審批后，預算內(nèi)的支出事項不再一事一批，減少了審批環(huán)節(jié)，提高效率。集團公司對預算外事項的審批將更加嚴格，通過一事一批和預算調(diào)整的方式控制預算外支出。預算考核將作為責任中心業(yè)務(wù)考核的主要內(nèi)容，以預算指標的考核代替以往單純財務(wù)指標的考核，使業(yè)績考評更加科學、合理，避免了以往單純追求短期利益，而忽視資產(chǎn)質(zhì)量、現(xiàn)金流質(zhì)量等發(fā)展性指標的現(xiàn)象。第四章：資金管理資金管理－資金管理制度結(jié)構(gòu)資金預算管理籌資管理資金結(jié)算管理資金運用管理資金風險管理集團公司實行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中賬戶的資金集中管理模式通過統(tǒng)借統(tǒng)還、綜合授信、收支兩條線、資金調(diào)度、零余額賬戶等資金管理方法，統(tǒng)一籌劃、全面監(jiān)控神華集團資金活動，充分發(fā)揮集團資金整體運作的優(yōu)勢，提高資金運用效率，降低資金成本，控制資金使用風險資金管理原則擔保管理資金管理－資金預算管理資金預算管理從預算指標體系、預測方法、預算的反饋和分析等方面對預算管理體系中資金部分進行了細化。資金預算指標體系資金預算指標考核指標控制分析指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；絕對量指標相對量指標現(xiàn)金凈流量：其中：經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量采購付款額、銷售回款額投資活動現(xiàn)金凈流量固定資產(chǎn)、長期股權(quán)投資付款額合理現(xiàn)金存量籌資活動現(xiàn)金凈流量金融機構(gòu)借款額、還本付息額償債能力指標：資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金流動負債比率資金營運能力指標：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率用于對責任中心的考核用于對公司內(nèi)部運營監(jiān)控與分析資金預算的分析與反饋資金預算執(zhí)行情況表各責任中心要定期對資金預算的執(zhí)行情況作出分析與反饋。資金預算的分析與反饋有三種形式：資金分析報告集團公司和各子公司定期編制資金分析報告，主要包括以下內(nèi)容：①資金指標預算完成情況分析；②本期資金計劃完成情況；③銀行借款和其他重大融資項目進展情況；④資金運作中存在的問題及解決措施；⑤下期資金計劃。按規(guī)定要求編制資金管理－資金預算管理（續(xù)）資金周報各子公司財務(wù)部門每周向集團公司財務(wù)部門報送上周資金周報。資金周報包含以下內(nèi)容：①上周初資金余額；②上周末資金余額；③上周資金流入、流出量；④上周大額資金流入、流出項目的說明。資金管理－籌資管理各子公司在每月（季、年）末將下期的籌資計劃報送集團公司財務(wù)部門，內(nèi)部平衡、協(xié)調(diào)、優(yōu)化組合。集團公司統(tǒng)一管理神華集團外部籌資，子公司對外籌資需報集團公司審批。籌資管理的原則統(tǒng)一籌資計劃集中授信集團公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理神華集團綜合授信額度工作，對綜合授信額度的使用建立備查簿，掌握使用情況?；I資組合子公司籌資應(yīng)首先選擇集團內(nèi)部籌集，若內(nèi)部籌資不能滿足需要，應(yīng)以資金風險和成本最低化為原則，通過集團公司綜合授信借款、申請發(fā)行債券、股票或以上幾種方式組合籌資。

資金管理－籌資管理（續(xù)）籌資內(nèi)部控制不相容崗位分離控制應(yīng)當建立籌資業(yè)務(wù)崗位責任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責、權(quán)限，確保辦理籌資業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督?；I資業(yè)務(wù)的不相容崗位至少包括：1）籌資方案的擬定與決策；2）籌資合同或協(xié)議的訂立與審核；3）與籌資有關(guān)的各種款項償付的審批與執(zhí)行；4）籌資業(yè)務(wù)的執(zhí)行與相關(guān)會計記錄。授權(quán)批準控制1）明確授權(quán)批準的方式、程序和相關(guān)控制措施，規(guī)定審批人的權(quán)限、責任及經(jīng)辦人的職責范圍和工作要求。審批人不得超越審批權(quán)限。2）嚴禁未經(jīng)授權(quán)的機構(gòu)或人員辦理籌資業(yè)務(wù)?；I資方案集體決策制度應(yīng)當建立籌資方案的集體決策制度。一般籌資方案可由授權(quán)的相關(guān)部門或人員在職責權(quán)限范圍內(nèi)批準；重大籌資方案應(yīng)當實行集體審議聯(lián)簽。決策過程應(yīng)有完整的書面記錄?；I資決策責任追究制度應(yīng)當建立籌資決策責任追究制度，明確相關(guān)部門及人員的責任，定期或不定期地進行檢查。資金管理－籌資管理（續(xù)）籌資結(jié)構(gòu)控制1）合理確定資金需要量，科學安排權(quán)益資金和負債資金的構(gòu)成及其比例關(guān)系。2）確定適度的負債額，保持合理的負債比率。3）合理確定長期負債、短期負債的比例和期限，防止還款期過分集中。4）確定最佳籌資結(jié)構(gòu)，使得綜合的資金成本最低，公司價值最大，籌資風險最小。。5）制定還款計劃，保證按期償還債務(wù)，提高信譽，降低再籌資風險。6）認真應(yīng)對外匯風險。制定外匯風險管理戰(zhàn)略，在籌資戰(zhàn)略上和具體籌資的過程中做出防范風險的安排。資金管理－籌資管理（續(xù)）借款籌資管理國有大型基建項目經(jīng)營周轉(zhuǎn)與更新改造項目集團公司統(tǒng)借統(tǒng)還。由集團公司統(tǒng)一組織籌資，籌資順序：1）通過財務(wù)公司內(nèi)部籌集；2）集團公司委托貸款；3）使用集團公司綜合授信額度從外部借款；子公司若在年度籌資預算外需要資金時，應(yīng)向集團公司財務(wù)部門提出借款申請；集團公司對借款申請進行審批。預算外借款管理項目類型借款管理方式資金管理－籌資管理（續(xù)）

債券籌資管理集團公司統(tǒng)一組織管理神華集團債券發(fā)行工作。子公司債券籌資必須報集團公司批準。債券發(fā)行的程序、種類、發(fā)行價格等按照《企業(yè)債券管理條例》的規(guī)定辦理。股票籌資管理集團公司的全資及控股子公司改制成立股份有限公司并發(fā)行股票，應(yīng)報集團公司董事會批準，由集團公司向政府主管部門提出申請。集團公司的參股子公司改制成立股份有限公司并發(fā)行股票，通過集團公司委派的董事行使有關(guān)權(quán)利。發(fā)行股票的程序、發(fā)行價格等按照《公司法》、《證券法》和《股票發(fā)行與交易管理暫行條例》的規(guī)定辦理。集團公司的全資子公司及控股子公司吸收股權(quán)籌資必須報集團公司董事會審批；參股子公司吸收股權(quán)，集團公司通過委派的董事行使有關(guān)權(quán)利。資金管理－籌資管理（續(xù)）融資租賃集團公司對融資租賃實行統(tǒng)一管理，子公司的重大融資租賃項目應(yīng)報集團公司審批。商業(yè)信用商業(yè)信用是指商品交易中以延期付款或預收貨款方式進行購銷活動而形成的借貸關(guān)系，是企業(yè)之間的直接信用行為。子公司應(yīng)加強監(jiān)督，積極引導，防止失控。應(yīng)付賬款商業(yè)匯票票據(jù)貼現(xiàn)預收貨款應(yīng)付費用資金管理－資金結(jié)算管理賬戶管理集團公司實行集中賬戶、統(tǒng)一結(jié)算的管理辦法，集中管理神華集團的存量資金。在財務(wù)公司及所屬營業(yè)網(wǎng)點覆蓋范圍內(nèi)的子公司應(yīng)當在財務(wù)公司開立結(jié)算戶；對財務(wù)公司網(wǎng)點未能覆蓋地區(qū)的子公司，在集團公司統(tǒng)一指定的銀行分支機構(gòu)開立結(jié)算戶，同時在財務(wù)公司就近網(wǎng)點開立結(jié)算戶。如有特殊原因需要在其他商業(yè)銀行開設(shè)賬戶的，必須報集團公司財務(wù)部門批準。在其他金融機構(gòu)有貸款或開立信用證、保函等業(yè)務(wù)的子公司，經(jīng)集團公司財務(wù)部門批準后，可以開設(shè)臨時賬戶。結(jié)算賬戶實行專戶管理，子公司應(yīng)設(shè)置收入賬戶和支出賬戶。所有資金流入全部進入收入賬戶，所有資金支出賬戶全部進入支出賬戶。收支賬戶不得相互串用。如有資金流量小、業(yè)務(wù)少或其他特殊原因，需要開設(shè)收支綜合的單一賬戶，必須報集團公司財務(wù)部門批準。資金管理－資金結(jié)算管理（續(xù)）資金收支管理內(nèi)部結(jié)算規(guī)定收入賬戶零余額管理；支出賬戶限額管理，根據(jù)資金收支計劃撥付資金；收支兩條線，收入與支出賬戶分別核算、嚴格分離。神華集團內(nèi)部交易雙方的資金結(jié)算按交易合同、協(xié)議的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，相互之間不得拖欠。在規(guī)定日期不結(jié)清的，拖欠方應(yīng)比照銀行同期貸款利率，支付資金占用費。子公司之間除正常業(yè)務(wù)往來外不得有其他資金拆借行為，如有閑置資金應(yīng)委托財務(wù)公司進行內(nèi)部貸款或債券投資。集團公司與關(guān)聯(lián)企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)之間應(yīng)每月進行一次全面對賬、清賬工作，集團公司負責檢查監(jiān)督。資金管理－資金運用管理管理原則授權(quán)審批制度資金調(diào)度制度子公司應(yīng)建立健全資金授權(quán)審批制度，明確審批權(quán)限。重大資金支出報請集團公司審批。子公司應(yīng)建立資金調(diào)度制度，每周召開資金調(diào)度會，制定本周資金收支計劃，編制資金調(diào)度報告；子公司周資金收支計劃和資金調(diào)度報告上報集團公司審批后，作為財務(wù)公司資金劃撥的依據(jù)。資金管理－資金運用管理（續(xù)）投資管理投資項目的決策、立項、審批及項目前期管理按《神華集團投資管理暫行規(guī)定》執(zhí)行；除投資類和金融類企業(yè)外，子公司不得從事有價證券投資；投資款項按有關(guān)規(guī)定和審批權(quán)限審批支付。營運資金管理1）子公司應(yīng)制定合理的營運資金限額和信用政策，明確規(guī)定存貨、應(yīng)收款項的合理限額和周轉(zhuǎn)率、貨幣資金的最低安全存量；2)子公司應(yīng)嚴格按照預算、營運資金限額和貨幣資金安全存量編制月度銷售回款和物資采購計劃；3)建立存貨庫齡、庫存商品結(jié)構(gòu)和應(yīng)收款項賬齡分析制度，每季度進行庫齡、庫存結(jié)構(gòu)和賬齡分析，掌握營運資金占用情況，及時處理超儲積壓和殘次冷背的庫存；4)現(xiàn)金和存貨應(yīng)定期盤點，應(yīng)收賬款應(yīng)定期對賬和催收；5)子公司應(yīng)根據(jù)本公司的特點和需要建立營運資金考核指標體系，通過指標的分析和考核逐步使各類營運資金存量趨于合理，加速營運資金周轉(zhuǎn)、降低營運風險。資金管理－資金風險管理資金風險管理控制體系神華集團資金風險控制體系分為三個層面：集團公司財務(wù)公司各子公司負責管理神華集團整體的資金風險，建立風險防范機制，控制集團籌資風險和投資風險；控制集團公司內(nèi)部資金運作風險，控制集團內(nèi)部投融資比例和規(guī)模，監(jiān)控各子公司資金收支，防范和控制集團內(nèi)部資金風險；控制本公司的資金營運風險，通過對資金風險指標的監(jiān)控，及時掌握資金運用狀況，規(guī)避本公司內(nèi)部的營運風險。資金風險控制要求子公司建立風險控制責任制；籌資過程中選擇合理的資本結(jié)構(gòu)；規(guī)范日?，F(xiàn)金及其他流動資金管理；重大采購、銷售、投資前進行風險評價；及時收集信息，監(jiān)控風險；合理安排資金預算，合理安排借款償還期；每月進行資金風險分析；建立風險預警體系和重大資金報告制度。集團公司對子公司資金風險控制要求體現(xiàn)在以下八個方面：資金管理－資金風險管理（續(xù)）風險控制指標與評價分析風險控制指標籌資風險指標投資風險指標營運風險指標資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率、現(xiàn)金流動負債比率、已獲利息倍數(shù)；投資回報率、投資現(xiàn)金回報率；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)報酬率。資金風險的評價分析方法：資金風險指標的單獨評價：將公司的實際資金風險指標與標準值進行比較，對超過標準值的一定比例設(shè)定為預警值和警告值。資金風險指標的綜合評價：根據(jù)各種類型指標的重要性，分別確定指標權(quán)重，計算風險綜合評價指標。第五章：資產(chǎn)管理

資產(chǎn)管理－資產(chǎn)管理制度結(jié)構(gòu)資產(chǎn)預算管理貨幣資金及票據(jù)管理應(yīng)收款項管理存貨管理固定資產(chǎn)管理在建工程管理對外投資管理無形資產(chǎn)管理流動資產(chǎn)長期資產(chǎn)資產(chǎn)管理－資產(chǎn)管理的原則本次編寫的《神華集團財務(wù)管理制度》，圍繞著財政部頒布的內(nèi)控制度，結(jié)合國內(nèi)外其他企業(yè)的資產(chǎn)管理方法，以及神華集團內(nèi)各公司現(xiàn)有的資產(chǎn)經(jīng)營，從集團公司層面對子公司的資產(chǎn)管理提出了指導性要求。子公司應(yīng)在本制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司的實際情況進一步完善、細化資產(chǎn)管理原則分級歸口管理安全高效建立健全資產(chǎn)管理責任制，根據(jù)“誰使用誰負責”的原則，將資產(chǎn)的購置、保管、使用、處置等環(huán)節(jié)的管理職責，明確到集團各部門和子公司。要求各子公司建立資產(chǎn)出入庫、定額儲備、盤點、授權(quán)審批、賬(庫)齡分析等內(nèi)控制度，加強資產(chǎn)的保管和維護，定期檢查資產(chǎn)使用狀況，控制資產(chǎn)占用額度，盤活不良資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)運行的安全高效。資產(chǎn)管理－資產(chǎn)預算管理資產(chǎn)預算管理從預算指標體系、預算的反饋和分析、預測方法等方面對預算管理體系進行了細化。資產(chǎn)預算指標資產(chǎn)預算指標體系考核指標控制分析指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；絕對量指標相對量指標應(yīng)收賬款、存貨、固定資產(chǎn)、在建工程、短期投資、長期投資、無形資產(chǎn)等；資產(chǎn)營運狀況指標：存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)比率；償債能力指標：資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率；基本建設(shè)指標：固定資產(chǎn)投資額、固定資產(chǎn)投資成本降低率、固定資產(chǎn)投資完工率；用于對責任中心的考核用于對公司內(nèi)部運營監(jiān)控與分析資產(chǎn)指標預測方法資產(chǎn)管理－資產(chǎn)預算管理（續(xù)）預測方法簡述定率法按照相關(guān)預算項目的數(shù)值乘以一定的比例系數(shù)；基期調(diào)整法在以前年度數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上乘以一定的比例系數(shù)；業(yè)務(wù)量法根據(jù)業(yè)務(wù)活動計劃進行預測；資產(chǎn)預算的分析與反饋資產(chǎn)預算指標的預測方法主要有以下三種：各責任中心要定期對資產(chǎn)預算的執(zhí)行情況作出分析與反饋。預算執(zhí)行情況分析報告集團公司和各子公司每半年末編制本期資產(chǎn)預算執(zhí)行情況分析報告，分析報告要包括以下內(nèi)容：①分析本公司本期資產(chǎn)預算完成情況；②資產(chǎn)管理中存在的問題及解決建議；③重大固定資產(chǎn)和在建工程項目進展情況及存在的問題；④下期資產(chǎn)預算的重大調(diào)整。資產(chǎn)管理－貨幣資金及票據(jù)管理貨幣資金及票據(jù)管理規(guī)范：各單位對于重要貨幣資金支付業(yè)務(wù)，應(yīng)當實行集體決策和審批，并建立責任追究制度，防范貪污、侵占、挪用貨幣資金等行為?，F(xiàn)金銀行存款外匯票據(jù)及印章現(xiàn)金開支范圍必須符合《現(xiàn)金管理暫行條例》；制定現(xiàn)金庫存限額并嚴格執(zhí)行；現(xiàn)金由專人保管并配備保險箱；現(xiàn)金要做到日期月結(jié)，并建立盤點清查制度；開立外匯賬戶必須經(jīng)集團公司審批；嚴格遵守《外匯管理條例》、《結(jié)匯、售匯和付匯管理規(guī)定》等法律、法規(guī)；外匯貸款由集團公司統(tǒng)一辦理，實行統(tǒng)借統(tǒng)還；積極通過外匯套期保值的方法防范匯率變動風險；賬戶的開立與管理要符合《人民幣結(jié)算賬戶管理辦法》和集團公司賬戶管理規(guī)定；建立銀行存款收支授權(quán)審批制度、報銷制度和稽核制度，履行用款手續(xù)；銀行存款必須逐筆登記日記賬，每月與銀行對賬單核對，編制余額調(diào)節(jié)表。嚴格遵守《票據(jù)法》和《支付結(jié)算辦法》，加強對票據(jù)的購買、保管、領(lǐng)用、簽發(fā)等環(huán)節(jié)的控制；各子公司應(yīng)建立印章的使用和保管制度，并嚴格執(zhí)行；資產(chǎn)管理－應(yīng)收款項管理應(yīng)收賬款內(nèi)部控制流程銷售部門財務(wù)部門銷售部門財務(wù)部門倉儲部門財務(wù)部門建立信用管理制度1客戶談判與合同擬定2合同審批與簽訂3發(fā)貨控制4貨款結(jié)算開具發(fā)票5銷售部門銷售部門財務(wù)部門銷售部門財務(wù)部門款項核對與催收6其他應(yīng)收款管理規(guī)范明確員工借款使用范圍，建立借款授權(quán)審批制度；建立備用金管理制度，對備用金實行定額、專人管理，規(guī)范備用金的審批、登記、報銷、歸還程序；財務(wù)部門應(yīng)每月對其他應(yīng)收款進行賬齡分析。壞賬管理規(guī)范建立壞賬清理制度；按規(guī)定計提壞賬準備；壞賬核銷前必須取得難以收回的確鑿證據(jù)；建立壞賬核銷授權(quán)審批制度。資產(chǎn)管理－存貨管理存貨內(nèi)部控制流程生產(chǎn)部門物資供應(yīng)部門倉儲部門質(zhì)檢部門物資供應(yīng)部門審批部門采購部門財務(wù)部門提出物資采購申請1根據(jù)審批權(quán)限報公司領(lǐng)導或集團公司審批2簽訂合同存貨采購3驗收入庫儲存保管4款項結(jié)算5使用部門生產(chǎn)領(lǐng)用6倉儲部門生產(chǎn)部門財務(wù)部門物資供應(yīng)部門盤點期末價值認定7資產(chǎn)管理－固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)購置內(nèi)部控制流程使用部門采購部門管理部門使用部門審批部門采購部門財務(wù)部門提出固定資產(chǎn)購置申請1根據(jù)審批權(quán)限報公司領(lǐng)導或集團公司審批2固定資產(chǎn)購置3驗收登記臺賬編碼管理4款項結(jié)算賬務(wù)處理5管理部門使用部門保管維護6采購部門管理部門使用部門財務(wù)部門盤點期末價值認定7固定資產(chǎn)報廢內(nèi)部控制流程使用部門管理部門管理部門管理部門審批部門財務(wù)部門提出固定資產(chǎn)處置申請1組織進行報廢鑒定2按照審批權(quán)限報公司領(lǐng)導或集團公司審批3組織清理變賣報廢固定資產(chǎn)4款項結(jié)算賬務(wù)處理5資產(chǎn)管理－在建工程管理規(guī)劃部門基建部門財務(wù)部門董事會規(guī)劃部門基建部門財務(wù)部門規(guī)劃部門基建部門財務(wù)部門規(guī)劃部門基建部門財務(wù)部門使用部門投資機會研究1項目評估、決策與立項3招投標與施工準備4工程施工進度控制工程核算5規(guī)劃部門基建部門使用部門財務(wù)部門竣工驗收財務(wù)決算交付使用6工程項目跟蹤評價7規(guī)劃部門基建部門財務(wù)部門可行性研究2基建部門使用部門財務(wù)部門盤點期末價值認定8在建工程內(nèi)部控制流程組織機構(gòu)與職責集團公司：執(zhí)行根據(jù)國家有關(guān)投資管理規(guī)定，制定神華集團對外投資管理制度及有關(guān)規(guī)定，指導監(jiān)督檢查、分析考核子公司對外投資子公司：貫徹執(zhí)行國家和神華集團對外投資管理制度及有關(guān)規(guī)定，制定并完善本公司對外投資管理制度實施細則，本公司日常投資管理工作授權(quán)審批所有的對外投資申請必須提交可行性研究報告、擬定的章程等文件，經(jīng)各公司內(nèi)部審批程序批準后，上報集團公司嚴格論證審批，嚴禁擅自對外投資，且對外投資比例不得超過公司凈資產(chǎn)的50％盤點清查(1)定期盤點證券投資資產(chǎn)，將盤點記錄與賬面記錄互相核對以確認賬實一致；(2)定期檢查核實投資的保存和防護措施，防止各種證券及單據(jù)的失竊和毀損。投資分析(1)掌握被投資企業(yè)的經(jīng)營成果與財務(wù)狀況，負責對外投資及投資收益的財務(wù)分析；(2)及時編報會計報表和財務(wù)分析報告，反饋投資信息；(3)監(jiān)督投資收益的足額收回。資產(chǎn)管理－對外投資管理內(nèi)部控制神華集團對外投資分集團公司與子公司兩個層級第六章：收入、成本費用管理收入管理成本費用管理成本費用組織機構(gòu)及職責成本費用管理責任制成本費用開支范圍成本費用預算管理成本控制方法收入確認原則收入預算管理商品銷售收入和提供勞務(wù)收入的確認原則收入預算指標體系，預測方法及分析方法對成本費用承擔管理責任的機構(gòu)是集團公司和各子公司通過三級管理責任制和領(lǐng)導負責制、部門負責制，落實成本費用管理、控制責任明確成本、銷售、管理費用、財務(wù)費用的具體開支范圍成本費用指標體系，預測方法，執(zhí)行與控制的基本要求和分析方法推薦目標成本費用控制法、作業(yè)成本控制法，子公司可根據(jù)實際情況選用內(nèi)容包括收入確認原則/預算/成本控制方法收入、成本費用管理－制度結(jié)構(gòu)收入、成本費用管理－收入確認原則收入指銷售商品、提供勞務(wù)所產(chǎn)生的主營及其他業(yè)務(wù)收入，其確認原則如下：銷售商品收入

提供勞務(wù)收入

銷售商品的收入，公司應(yīng)當在下列條件均能滿足時予以確認：①已將商品所有權(quán)上的主要風險和報酬轉(zhuǎn)移給購貨方②既沒有保留通常與所有權(quán)相聯(lián)系的繼續(xù)管理權(quán)，也沒有對已售出的商品實施控制③與交易相關(guān)的經(jīng)濟利益能夠流入④相關(guān)的收入和成本能夠可靠計量銷售商品的收入應(yīng)按公司與購貨方簽訂的合同或協(xié)議金額或雙方接受的金額確定為鼓勵債務(wù)人在規(guī)定的期限內(nèi)付款而給予債務(wù)人的現(xiàn)金折扣應(yīng)在實際發(fā)生時作為當期費用，不得沖減銷售收入因售出商品的質(zhì)量不合格等原因而在售價上給予的銷售折讓，應(yīng)在實際發(fā)生時沖減當期銷售收入已經(jīng)確認收入的售出商品發(fā)生銷售退回，應(yīng)當沖減退回當期的收入，若該項銷售已發(fā)生現(xiàn)金折扣，應(yīng)在退回當期一并處理分期收款銷售，按合同約定的收款日期分期確認收入出口商品銷售按離岸價確認收入在同一會計年度內(nèi)開始并完成的勞務(wù)，應(yīng)當在完成勞務(wù)時確認如果勞務(wù)的開始和完成分屬不同的會計年度，在提供勞務(wù)交易的結(jié)果能夠可靠估計的情況下，應(yīng)當在資產(chǎn)負債表日按完工百分比法確認相關(guān)的勞務(wù)收入。收入、成本費用管理－收入預測收入指標預測指標預測方法主營業(yè)務(wù)收入基期調(diào)整法、業(yè)務(wù)量法其中：運/銷量基期調(diào)整法、業(yè)務(wù)量法價格業(yè)務(wù)量法根據(jù)本年度運/銷量實際發(fā)生額，結(jié)合下年度公司發(fā)展規(guī)劃和預期的市場情況確定下年業(yè)務(wù)量增長率：下年運（銷）量預測數(shù)＝本年運（銷）量實際數(shù)×（1＋預計增長率）在充分調(diào)查研究及市場預測的基礎(chǔ)上，根據(jù)本年銷售價格預測下年度價格下年主營業(yè)務(wù)收入預測數(shù)＝下年運（銷）量預測數(shù)×下年價格預測數(shù)預測示例收入預測方法指標類型指標考核指標主營業(yè)務(wù)收入其中：產(chǎn)/運/銷量價格控制分析指標三年平均銷售增長率收入指標表神華集團各子公司及銷售部門應(yīng)統(tǒng)一采用如下收入

指標收入、成本費用管理－收入預算管理預算執(zhí)行與控制職責分離制度權(quán)責發(fā)生制：不得采取收入沖減支出等手段隱瞞、截留收入，杜絕小金庫。配比原則加強發(fā)票的管理集團本部與各子公司應(yīng)根據(jù)《中華人民共和國發(fā)票管理辦法》制定本公司的發(fā)票管理制度。建立發(fā)票領(lǐng)用登記簿，對已開具的發(fā)票存根和發(fā)票登記簿應(yīng)當保存五年內(nèi)部收入應(yīng)開具收據(jù)，建立收據(jù)領(lǐng)用登記簿，收據(jù)存根和收據(jù)領(lǐng)用登記簿應(yīng)保存五年收據(jù)不能用于對外結(jié)算發(fā)票和收據(jù)開出時都應(yīng)加蓋財務(wù)專用章或發(fā)票專用章，未蓋財務(wù)專用章或發(fā)票專用章的發(fā)票和收據(jù)不能入賬收入、成本費用管理－收入預算管理預算反饋與分析指標分析方法主營業(yè)務(wù)收入指標對比分析法、結(jié)構(gòu)分析法、趨勢分析法其中：產(chǎn)/運/銷量指標對比分析法、結(jié)構(gòu)分析法、趨勢分析法價格指標對比分析法、趨勢分析法不同的預算指標采用不同的分析方法將銷售收入的預算執(zhí)行情況分解為“價格”和“產(chǎn)/運/銷量”兩方面因素進行分析a．主要產(chǎn)品或服務(wù)的銷售數(shù)量的變動b．主要產(chǎn)品或服務(wù)的銷售價格的變動c．主要產(chǎn)品或服務(wù)銷售結(jié)構(gòu)的變化，按行業(yè)性質(zhì)、銷售區(qū)域進行分析d．主要產(chǎn)品或服務(wù)的銷售數(shù)量、銷售價格和銷售收入年度趨勢分析e．主要產(chǎn)品或服務(wù)的主要客戶、各銷售區(qū)域的銷售情況趨勢分析f．分析影響銷售收入的重要因素：生產(chǎn)經(jīng)營和銷售工作的組織銷售方式和銷售渠道的選擇銷售價格與銷售結(jié)算方式的選擇產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、種類的變化市場的變化、競爭對手的變化收入、成本費用管理－成本費用管理責任制集團公司應(yīng)建立成本費用責任制，根據(jù)業(yè)務(wù)和管理職能分單位、分級、分部門建立責任中心，將成本費用控制的責任分解到各責任中心，并通過嚴格考核加以落實根據(jù)成本費用分級管理原則，實行子公司、礦（廠、段）、區(qū)隊三級成本管理體制領(lǐng)導負責制子公司應(yīng)建立各級領(lǐng)導成本費用管理負責制度，做到少投入、多產(chǎn)出，提高經(jīng)濟效益，全面完成各項經(jīng)濟技術(shù)指標。部門負責制子公司在實行成本費用分級歸口管理的同時還應(yīng)按成本費用構(gòu)成的主要內(nèi)容，分解為單項成本費用，落實到財務(wù)、生產(chǎn)技術(shù)、計劃統(tǒng)計、運銷加工等部門，實行部門歸口管理，保證成本費用預算的完成財務(wù)部門：成本費用預算管理與核算，對成本費用進行預測、控制、監(jiān)督、分析生產(chǎn)技術(shù)部門：負責落實計劃、制定并執(zhí)行定額計劃統(tǒng)計部門：組織編制、落實生產(chǎn)和經(jīng)營計劃，參與生產(chǎn)、勞動、物資各項消耗定額的制定；機電動力部門：全部設(shè)備的管理等；勞動工資部門：勞動工資管理物資供應(yīng)部門：落實成本費用預算及保證物資供應(yīng)運銷和加工部門：運銷計劃、全面質(zhì)量管理及產(chǎn)成品管理收入、成本費用管理－成本費用預算管理子公司應(yīng)建立成本費用預算指標體系。控制與分析指標

可控成本

不可控成本

各子公司原則上應(yīng)按照下述流程、方法進行成本費用指標預測。對于特殊行業(yè)或特殊業(yè)務(wù)，可根據(jù)需求自行確定，但應(yīng)在預算編制說明中披露：據(jù)公司管理權(quán)限和業(yè)務(wù)特點，將成本劃分為可控成本和不可控成本分別對可控成本和不可控成本進行成本性態(tài)分析，劃分為固定、變動和混合成本使用項目分解法、歷史成本分析法等方法對混合成本進行變動成本、固定成本比重劃分根據(jù)定率法等方法預測下期固定成本根據(jù)業(yè)務(wù)量變化，預測變動成本將固定成本、變動成本按項目歸集到可控成本和不可控成本根據(jù)成本預測結(jié)果，填列成本預算表根據(jù)實際采用基期調(diào)整，定率法、業(yè)務(wù)量法預測

材料

工資及福利燃料

電力

租賃費

大修理費

銷售費用

……

折舊

維簡費

井巷基金

長貸利息

集團管理費

綠化費

收入、成本費用管理－成本費用預算管理（續(xù)）預算執(zhí)行與控制成本費用的日?？刂?/p>

嚴格的審批制度

成本費用的職責分離采購環(huán)節(jié)：制定安全儲備量及儲備限額，執(zhí)行集團公司采購招標辦法，采用集中采購方式，以及建立計量和驗收制度生產(chǎn)環(huán)節(jié)：實行定額管理，制定科學的管理措施，推廣新技術(shù)，改革工藝流程，提高勞動生產(chǎn)率銷售環(huán)節(jié)：嚴格預算管理以及控制信用風險、嚴格審核發(fā)貨指示、對發(fā)出貨物進行動態(tài)跟蹤、控制運輸途中產(chǎn)品的數(shù)量及質(zhì)量損耗、及時進行貨款的結(jié)算以及建立貨款催收計劃等管理機構(gòu)經(jīng)費控制

：費用包干制財務(wù)費用控制：制定合理的籌資計劃，嚴格控制籌資規(guī)模和籌資期限，壓縮不合理的資金占用嚴格的授權(quán)批準制度審批人應(yīng)當根據(jù)成本費用業(yè)務(wù)授權(quán)批準制度的規(guī)定，在授權(quán)范圍內(nèi)進行審批，不得超越審批權(quán)限；經(jīng)辦人應(yīng)當在職責范圍內(nèi)，按照審批意見辦理成本費用業(yè)務(wù)。各子公司應(yīng)實行限額控制。對于預算外重大支出的成本費用應(yīng)列明原因。成本費用審批實行回避制度，任何人均不得審批本人及直系親屬的成本費用開支。子公司應(yīng)當建立成本費用的崗位責任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責、權(quán)限，確保辦理成本費用業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督成本費用不相容崗位至少包括：成本費用預算的編制與審批成本費用支出的審批與執(zhí)行成本費用支出的執(zhí)行與相關(guān)會計記錄各公司應(yīng)當配備合格的人員辦理成本費用業(yè)務(wù)。辦理成本費用業(yè)務(wù)的人員應(yīng)當具備良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德收入、成本費用管理－成本費用預算管理（續(xù)）預算反饋與分析成本分析

按成本性態(tài)分別分析固定和變動成本預算執(zhí)行情況產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量的變化固定成本的主要組成、變動趨勢、預算差異分析單位變動成本變動趨勢、預算差異分析單位變動成本主要組成如單位材料成本、人工成本差異、趨勢分析結(jié)合上述情況，對單位邊際利潤率進行差異分析分析影響成本的重要因素：生產(chǎn)經(jīng)營組織的變化生產(chǎn)工藝、技術(shù)水平的變化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化成本歸集、分配方法的變化等費用分析

分析銷售費用、管理費用和財務(wù)費用的預算執(zhí)行情況銷售費用的主要組成、變動趨勢，預算差異分析銷售費用的主要構(gòu)成分析管理費用的主要組成、變動趨勢、預算差異分析財務(wù)費用的主要組成、變動趨勢、預算差異與合理性分析分析影響費用的重要因素：銷售組織的變化銷售渠道、方式的變化管理部門組織結(jié)構(gòu)的變化費用控制方法的變化借款規(guī)模的變化籌資手段、方法的變化等收入、成本費用管理－成本費用預算管理（續(xù)）成本費用分析舉例

直接材料費用將材料費實際值與預算值相比較，計算出差異額；將材料差異分析分為消耗數(shù)量差異分析和價格差異分析兩方面；分析材料消耗數(shù)量差異的影響；分析材料價格差異的影響；尋找影響材料消耗數(shù)量和材料價格變動的因素；確定差異原因，明確責任。直接材料費總差異量差價差總差異=實際金額-預算金額=量差+價差量差=（實際用量-預算用量）×預算價格，一般由材料使用的生產(chǎn)部門產(chǎn)生，由主要的生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門負責，超過重大差異要解釋原因，并提出改進建議與意見價差=（實際價格-預算價格）×預算用量，一般由采購部門產(chǎn)生，原因可能由于整個市場原材料上漲造成，亦有可能由于采購人員未以最低的成本尋到最合適的價格，后者主要由采購主要負責人承擔責任，超過重大差異要解釋原因，并提出改進建議以上分析只是考慮了一般的情況，對于實際業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的特殊情況，則視具體情況具體分析收入、成本費用管理－成本費用預算管理（續(xù)）成本控制方法

目標成本費用控制法作業(yè)成本控制法子公司管理層應(yīng)明確總體目標，并以此作為一切工作的中心子公司管理層推行目標成本費用管理上級應(yīng)指導下級確定成本費用控制目標，解決實際工作中存在的困難建立合理的組織結(jié)構(gòu)和有效的信息系統(tǒng)子公司根據(jù)本公司的組織架構(gòu)和成本形成的具體過程選擇適當?shù)哪繕顺杀痉纸夥椒á侔垂芾韺哟畏纸猓簩⒛繕顺杀景垂?、礦（廠、段）、區(qū)隊等分解②按管理部門職能分解：將成本在同一管理層次按職能部門分解③按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解：把產(chǎn)品成本分成各種零部件成本和總裝成本④按產(chǎn)品形成過程分解：按產(chǎn)品設(shè)計、材料采購等分解成本⑤按成本的經(jīng)濟內(nèi)容分解：將產(chǎn)品成本分解為固定成本和變動成本，并進一步細分確定主要作業(yè)及作業(yè)中心，按照作業(yè)中心披露成本信息，便于管理層控制作業(yè)，評估業(yè)績將歸集起來的投入成本或資源分配到每一個作業(yè)中心的成本庫中，每一個成本庫代表其作業(yè)中心，以成本動因確認每個成本的資源的耗用量將各個作業(yè)中心的成本分配到最終的產(chǎn)品（或勞務(wù)）各公司在遵循集團公司成本費用管理基本要求的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點，選擇成本費用控制方法

第七章：所有者權(quán)益管理財務(wù)部門職責資本金管理利潤分配管理資本公積管理盈余公積管理集團公司財務(wù)部門（負責日常管理）子公司財務(wù)部門（負責日常管理）資本金投入管理，增減變動管理，產(chǎn)權(quán)登記管理，產(chǎn)權(quán)管理，對資產(chǎn)評估的要求。核心思想：全額分配原則上全資子公司利潤全額上繳；控股子公司由集團公司派出董事提出利潤分配議案，子公司股東會通過后執(zhí)行。資本公積管理的一般原則，包括資本公積形成的條件和資本公積的用途。盈余公積管理的一般原則。指標分析對子公司的盈利能力和利潤分配進行分析和考核。所有者權(quán)益管理－制度結(jié)構(gòu)所有者權(quán)益管理－管理原則所有者權(quán)益管理必須符合規(guī)范產(chǎn)權(quán)關(guān)系、資本保值增值和合理分配原則規(guī)范產(chǎn)權(quán)關(guān)系資本保值增值

集團公司和各子公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求明晰產(chǎn)權(quán)，規(guī)范神華集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系集團公司和各子公司應(yīng)強化資本運作，根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策和市場供求狀況，結(jié)合神華集團總體發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策，整合資源、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，確保投入資本的保值增值合理分配原則

各子公司應(yīng)按照公司章程或協(xié)議規(guī)定的出資比例和年度可供分配利潤，制定合理的利潤分配政策，既保證出資人依法取得合理的收益分配，又滿足本公司持續(xù)發(fā)展的需要。所有者權(quán)益管理－財務(wù)部門職責擬定本公司所有者權(quán)益管理制度實施細則擬定本公司國有資本增值方案分析本公司資本保值增值目標完成情況辦理本公司產(chǎn)權(quán)登記、年檢、資產(chǎn)評估等工作其他事項擬定神華集團所有者權(quán)益管理制度擬定集團公司國有資本增值方案審議子公司資本變動、利潤分配和虧損彌補及資產(chǎn)重組、合并、分立方案組織神華集團產(chǎn)權(quán)登記、年檢、資產(chǎn)評估等工作監(jiān)督檢查、分析評價子公司資本保值增值目標完成情況其他事項集團公司財務(wù)部門職責子公司財務(wù)部門職責所有者權(quán)益管理－資本金管理集團公司依法享有出資人權(quán)力，決定全資子公司資本金規(guī)模。對控股和參股子公司的資本變動應(yīng)通過派出董事行使權(quán)利。以現(xiàn)金或?qū)嵨镄问匠鲑Y的，要與出資者簽訂有關(guān)投資協(xié)議以實物形式出資的，投資方須出具資產(chǎn)所有權(quán)證明及獨立的資產(chǎn)評估機構(gòu)出具的資產(chǎn)評估報告以發(fā)行股票募集資本的，應(yīng)獲得有關(guān)監(jiān)管部門批準，并在募股程序結(jié)束后出具有關(guān)資金募集情況證明書投資者須按時足額繳納出資；在經(jīng)營期間，除依法轉(zhuǎn)讓外，不得以任何方式抽逃資本投資者以出資比例或按合同、協(xié)議的規(guī)定對公司的凈資產(chǎn)依法享有所有權(quán)及利潤分配權(quán)，并承擔相應(yīng)風險資本投入資本變動資本金的增減變動應(yīng)與公司有關(guān)章程、董事會紀要、合同、協(xié)議及相關(guān)法律文件的規(guī)定相一致注冊資本的增減變動、虧損彌補、資本公積和盈余公積轉(zhuǎn)增資本及其他重大資本變動事項，必須經(jīng)本公司董事會決議，全資子公司報集團公司批準，控股、參股子公司應(yīng)報本公司股東會批準因?qū)ν馔顿Y、合并分立、債務(wù)重組等涉及資本增減變動，必須由中介機構(gòu)進行驗資和資產(chǎn)評估，出具驗資報告和資產(chǎn)評估報告，并以此作為產(chǎn)權(quán)交易價格的重要參考依據(jù)產(chǎn)權(quán)登記子公司在新設(shè)立、產(chǎn)權(quán)變動、解散或注銷時應(yīng)辦理產(chǎn)權(quán)登記，必須經(jīng)集團公司審核每個公歷年度終了后90日內(nèi)，辦理工商年檢登記之前，向原產(chǎn)權(quán)登記機關(guān)申辦產(chǎn)權(quán)登記年度檢查，向國有資產(chǎn)管理部門和集團提交經(jīng)注冊會計師審計的或財政部門核定的年度財務(wù)報告和國有資產(chǎn)經(jīng)營年度報告書所有者權(quán)益管理－資本金管理（續(xù)）做好合并、分立、轉(zhuǎn)讓及公司制改建的資產(chǎn)清查、稅款清算、債務(wù)清理等準備工作子公司實行公司制改建時，母體企業(yè)或者存續(xù)企業(yè)必須與公司制企業(yè)實行人、財、物和經(jīng)營業(yè)務(wù)分開。對沒有納入改組范圍的國有資產(chǎn)，應(yīng)當劃轉(zhuǎn)給集團公司或者集團公司其他全資子公司持有國有企業(yè)改制必須履行批準、清產(chǎn)核資、財務(wù)審計、資產(chǎn)評估等程序。集團公司決定子公司的國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓。其中，重要子公司的重大國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓事項，應(yīng)當報同級國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)會簽財政部門后批準產(chǎn)權(quán)管理資產(chǎn)評估資產(chǎn)評估管理權(quán)限：子公司的資產(chǎn)評估事項須報集團公司審批評估程序：(1)子公司申請進行資產(chǎn)評估的，應(yīng)向集團公司報送資產(chǎn)評估立項申請書，并附財產(chǎn)目錄和有關(guān)會計報表等資料；(2)準予資產(chǎn)評估立項后，由集團公司采取招投標等方式選擇評估機構(gòu)。(3)子公司所屬法人單位的資產(chǎn)評估結(jié)果報集團公司審核備案；集團公司及其子公司的資產(chǎn)評估結(jié)果報國有資產(chǎn)管理部門備案交易價格與評估結(jié)果差異的處理：子公司發(fā)生需要進行資產(chǎn)評估的經(jīng)濟行為時，應(yīng)當以資產(chǎn)評估結(jié)果作為作價參考依據(jù)；實際交易價格與評估結(jié)果相差10%以上的，子公司應(yīng)就其差異原因向集團公司及國家有關(guān)部門作出書面說明所有者權(quán)益管理－利潤分配管理集團公司對所屬各子公司的可供分配利潤按享有的份額實行“全額分配”，全資子公司的利潤分配方案和虧損彌補方案由集團公司制定，子公司遵照執(zhí)行；控股及參股子公司的利潤分配方案和虧損彌補方案由其董事會制定，提交股東會審議通過后執(zhí)行子公司已分配給集團公司的利潤應(yīng)于分配之日上繳集團公司。特殊情況下經(jīng)集團公司批準后可延期上繳。集團公司收繳子公司的利潤可用于戰(zhàn)略性發(fā)展投資，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加企業(yè)的技改項目投資，補充子公司資本金集團公司要充分考慮子公司的資本結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流狀況，合理利用收繳的利潤補充子公司資本金，保證子公司的持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展具體資本金補充方案每年由集團公司財務(wù)部門提出，報集團公司董事會批準，控股、參股子公司應(yīng)經(jīng)本公司股東（大）會同意后執(zhí)行利潤上繳收益使用所有者權(quán)益管理－資本、盈余公積管理資本公積的形成應(yīng)取得相關(guān)證明文件并執(zhí)行國家及行業(yè)的規(guī)定資本溢價形成的資本公積必須取得出資協(xié)議、合同以及銀行進賬單或資產(chǎn)評估報告接受非現(xiàn)金資產(chǎn)捐贈形成的資本公積應(yīng)取得捐贈方提供的相關(guān)憑據(jù)或其他證據(jù)資本公積可按法定程序轉(zhuǎn)增資本，全資子公司轉(zhuǎn)增資本方案由集團公司審批后執(zhí)行；控股、參股子公司由本公司董事會制定增資方案，提交股東（大）會審議通過后執(zhí)行資本公積準備項目不得轉(zhuǎn)增資本公益金專門用于企業(yè)職工福利設(shè)施的支出，如購建職工宿舍，托兒所等方面的支出；子公司重大公益金支出應(yīng)報請集團公司批準盈余公積按規(guī)定用于彌補虧損，也可轉(zhuǎn)增資本。盈余公積金轉(zhuǎn)增資本后的余額不得少于注冊資本的25%；全資子公司盈余公積轉(zhuǎn)增資本方案和虧損彌補方案由集團公司審批后執(zhí)行；控股、參股子公司由董事會提出分配方案，提交股東（大）會審議通過后執(zhí)行外商投資企業(yè)應(yīng)當按照法律、行政法規(guī)的規(guī)定按稅后利潤提取儲備基金、企業(yè)發(fā)展基金、職工獎勵及福利基金等盈余公積資本公積所有者權(quán)益管理－指標分析指標分析的重點是被投資企業(yè)盈利能力和利潤分配政策兩個方面分析指標絕對量指標相對量指標分配利潤資本保值增值率凈資產(chǎn)收益率上繳利潤采用趨勢分析法年度凈利潤指標預算完成情況盈余公積的提取是否符合國家和集團公司規(guī)定分析本公司分配或上繳利潤實際情況與預算的差異及造成差異的主要原因采用指標和結(jié)構(gòu)分析法分析年末所有者權(quán)益的構(gòu)成，確定哪些項目是造成資本保值增值率預算差異的主要原因與行業(yè)平均水平對比，剔除外部不可控因素采用指標對比分析法和因素分析法凈資產(chǎn)收益率預算差異分解為銷售凈利率差異、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率差異、資產(chǎn)負債率差異三部分，分析造成凈資產(chǎn)收益率差異的主要原因；分析收入、成本、費用資產(chǎn)營運能力及負債水平對凈資產(chǎn)收益率的影響；第八章：稅務(wù)管理稅務(wù)管理－稅務(wù)管理制度結(jié)構(gòu)稅務(wù)管理職責集團公司財務(wù)部門職責子公司財務(wù)部門職責主要稅收優(yōu)惠政策所得稅合并納稅出口退稅集團管理費稅前列支其他優(yōu)惠政策，包括：促進企業(yè)技術(shù)進入政策、支持和鼓勵三產(chǎn)政策、進口設(shè)備免稅政策、鼓勵企業(yè)投資政策、高新技術(shù)企業(yè)政策、西部地區(qū)企業(yè)政策稅務(wù)管理原則依法納稅、積極籌劃統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分級管理包括稅務(wù)管理原則、稅務(wù)管理職責和主要稅收優(yōu)惠政策稅務(wù)管理－稅務(wù)管理職責集團公司財務(wù)部門子公司財務(wù)部門業(yè)務(wù)指導稅務(wù)管理工作由集團公司財務(wù)部門及子公司財務(wù)部門負責宣傳和貫徹國家有關(guān)稅收法律法規(guī)，研究分析稅務(wù)政策和稅務(wù)環(huán)境統(tǒng)一組織集團公司的稅務(wù)管理工作負責集團公司的稅費核算、申報、繳納，指導子公司的稅務(wù)管理工作負責神華集團企業(yè)所得稅合并納稅工作負責集團公司重大涉稅業(yè)務(wù)負責神華集團稅務(wù)籌劃工作協(xié)調(diào)和配合稅務(wù)檢查工作其他事項貫徹執(zhí)行國家有關(guān)稅收法律法規(guī)配合集團公司財務(wù)部稅務(wù)管理工作，及時向集團公司財務(wù)部提供相關(guān)資料負責本公司稅費核算、申報、繳納負責本公司稅務(wù)籌劃工作協(xié)調(diào)和配合稅務(wù)檢查工作其他事項稅務(wù)管理－主要稅收優(yōu)惠政策合并納稅合并納稅的繳納合并范圍根據(jù)國家稅務(wù)總局批準，神華集團及所屬部分全資、控股企業(yè)享受所得稅合并納稅，合并納稅范圍見國家稅務(wù)總局相關(guān)文件合并納稅范圍內(nèi)子公司應(yīng)在年度終了后45日內(nèi)，向所在地稅務(wù)機關(guān)報送《企業(yè)所得稅年度納稅申報表》及有關(guān)財務(wù)報告、財務(wù)報表集團公司根據(jù)合并的企業(yè)所得稅年度納稅申報表，統(tǒng)一計算的應(yīng)納所得稅額，大于集團公司預交的企業(yè)所得稅額的部分，由集團公司在規(guī)定時間內(nèi)補繳；小于集團公司預交的企業(yè)所得稅額的部分，由集團公司抵繳下一年度統(tǒng)一計算的應(yīng)繳企業(yè)所得稅額子公司所在地稅務(wù)機關(guān)對該公司檢查出的以前年度違反稅收規(guī)定應(yīng)補繳的所得稅，應(yīng)按規(guī)定稅率就地全額補征入庫，不參與集團公司的匯繳清算；子公司取得的境外所得，不得參加合并納稅，單獨申報，就地計算抵免或補繳企業(yè)所得稅集團公司按規(guī)定在京申報繳納企業(yè)所得稅時，應(yīng)將享受西部地區(qū)企業(yè)所得稅優(yōu)惠政策的子公司與其他企業(yè)分別核算，分別填寫《企業(yè)所得稅年度納稅申報表》，分別適用稅率，分別進行合并納稅；享受西部地區(qū)企業(yè)所得稅優(yōu)惠的子公司和其他成員企業(yè)的盈虧不得互相彌補子公司合并納稅后仍可享受國家稅收法律統(tǒng)一規(guī)定的優(yōu)惠政策稅務(wù)管理－主要稅收優(yōu)惠政策（續(xù)）出口退稅生產(chǎn)企業(yè)或委托外貿(mào)企業(yè)代理出口（以下簡稱生產(chǎn)企業(yè)出口）自產(chǎn)貨物，除另有規(guī)定外，增值稅一律實行免、抵、退稅管理辦法免、抵、退稅辦法的“免”稅，是指對生產(chǎn)企業(yè)出口的自產(chǎn)貨物，免征本企業(yè)生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)增值稅；“抵”稅，是指生產(chǎn)企業(yè)出口自產(chǎn)貨物所耗用的原材料、零部件、燃料、動力等所含應(yīng)予退還的進項稅額，抵頂內(nèi)銷貨物的應(yīng)納稅額；“退”稅，是指生產(chǎn)企業(yè)出口的自產(chǎn)貨物在當月內(nèi)應(yīng)抵頂?shù)倪M項稅額大于應(yīng)納稅額時，對未抵頂完的部分予以退稅辦理免、抵、退稅的基本程序。生產(chǎn)企業(yè)將貨物報關(guān)離境作出口銷售后，在增值稅法定納稅申報期內(nèi)向主管國稅機關(guān)辦理增值稅納稅申報和免、抵稅申報，在辦理完增值稅納稅申報后，應(yīng)于每月15日前（逢節(jié)假日順延），再向主管國稅機關(guān)申報辦理“免、抵、退”稅。稅務(wù)機關(guān)應(yīng)對生產(chǎn)企業(yè)申報的免抵退稅資料進行審核、審批、清算、檢查稅務(wù)管理－主要稅收優(yōu)惠政策（續(xù)）集團管理費對合并納稅的企業(yè)集團向其所屬緊密層企業(yè)提取管理費，集團公司及所屬緊密層企業(yè)是跨?。▍^(qū)、市）的，其提取管理費的標準或數(shù)額，報國家稅務(wù)總局審核批準后，據(jù)此分攤并允許在稅前列支。每年11月底以前向主管稅務(wù)機關(guān)提供包括管理費匯集企業(yè)名單、提取額度、提取方式、上年分項管理費收支決算表、本年計劃提取數(shù)及分項費用增減情況和有關(guān)財務(wù)報表等詳細資料管理費的支出范圍應(yīng)嚴格限定在集團公司所發(fā)生的與其經(jīng)營管理有關(guān)的費用，其列支和扣除應(yīng)按照稅收法規(guī)、財務(wù)制度規(guī)定的標準執(zhí)行按比例提取集團管理費的，必須同時實行總額控制當年提取的管理費有結(jié)余的，應(yīng)按規(guī)定征收所得稅，稅后部分結(jié)轉(zhuǎn)下一年度，或經(jīng)主管機關(guān)核準，全部結(jié)轉(zhuǎn)下一年度并核減下一年度的提取比例或金額子公司支付給集團公司的管理費，應(yīng)當提供集團公司出具的有稅務(wù)部門審定的管理費匯集范圍、金額、分配依據(jù)和方法等證明文件，經(jīng)主管稅務(wù)征收機關(guān)審核后準予扣除，否則不得稅前扣除主要文件依據(jù)：《國家稅務(wù)總局關(guān)于大型企業(yè)集團征收所得稅問題的補充通知》（國稅發(fā)[1995]062號）有關(guān)規(guī)定研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝所發(fā)生的各項費用，包括新產(chǎn)品設(shè)計費，工藝規(guī)程制定費，設(shè)備調(diào)整費，原材料和半成品的試驗費，技術(shù)圖書資料費，未納入國家計劃的中間試驗費，研究機構(gòu)人員的工資，研究設(shè)備的折舊，與新產(chǎn)品的試制、技術(shù)研究有關(guān)的其他經(jīng)費以及委托其他單位進行科研試制的費用，不受比例限制，計入管理費盈利企業(yè)研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝所發(fā)生的各項費用，比上年實際發(fā)生額增長達到10％以上（含10％），其當年實際發(fā)生的費用除按規(guī)定據(jù)實列支外，年終經(jīng)由主管稅務(wù)機關(guān)審核批準后，可再按其實際發(fā)生額的50％，直接抵扣當年應(yīng)納稅所得額；增長未達到10％以上的，不得抵扣。虧損企業(yè)發(fā)生的研究開發(fā)費只能按規(guī)定據(jù)實列支，不實行增長達到