回復員工的辭職信

某公司經(jīng)理回復員工辭職信材料尊敬的***同志：很遺憾，你在離開團隊后很長一段時間，才向我遞交了辭職信。聲明一下，你沒有與任何的公司簽勞動合同，只是xx網(wǎng)這個談不上任何形式和名義上的團隊請了你，你與我所在的公司半毛錢關系都沒有，原本是計劃過段時間讓你在公司里擔任文員一職，隨著你無緣故的離去，這一夢想也就隨之破碎。你星期一到星期三要上課，于是我讓你周末過來頂替這個時間，算是兼職的志愿者，每個月給你800元的補貼，不知道你有沒有記錄，從你第一天到我這里，究竟上了多少天的班？究竟做了多少的事？你有權利辭職，但你最起碼要讓你所謂的公司領導，有個接受的時間吧？你在某個人離開后，對王燕說不來了，隨后給我說不來了。請問，在你的眼里，所謂的公司，是你想來就來，不想來就不來的嗎？在你未來上班的前一天，我告訴你什么？讓你和某人負責國慶活動事宜，難道在你眼里，活動做不做，跟你半毛錢關系也沒有。更可笑的是，沒過多久你就問王燕什么時候發(fā)工資。我想問你一句，你在單方面中止勞動關系后，不但沒有交接所有的工作，更沒有給我一個你辭職的理由。你可知道，我當初請你過來用了多大的勇氣，你的工資，是我在公司上班后得到的工資來支付，你明白嗎？后來我認為公司也需要人，考慮到你還是學生，按照兼職來算。我真的想不清楚，有哪一個公司，愿意請一個一個星期只上三天班的文員？你在辭職信里口口聲聲提到公司如何如何，你見過公司長什么樣嗎？你知道公司什么項目嗎？你明白公司有哪些領導嗎？有一天，無意的發(fā)現(xiàn)，你的某位老師就是我的好兄弟，后來我給他打了電話，無論你之前是我團隊中的一名志愿者，或是之后是我兄弟的學生，或是現(xiàn)在是一名辭職的員工，我不知道你有沒有想過，你這么一走，很瀟灑的離去，給我和剩下的事，帶來了多大的困惑。你不知道，我來告訴你吧。我也是一名父親，能夠理解你的父親把你撫養(yǎng)成人，上大學，將來有點本事，甚至做個好人。很高興你能夠加入到xx網(wǎng)這個大家庭，甚至后來在我這里工作了所謂的一個月，我能問你一句話嗎：如果你將來有孩子，你希望他是一個沒有擔當?shù)娜藛?？做人，得為自己的每一句話，每一件事負責，你看見別人走了，你也走，沒有任何理由，留下一攤子事給一個新人，相信任何一個有點良知的人，都應該意識到這是一個錯誤，而不是名正言順的給我發(fā)一封郵件，上面寫著《辭職信》。我可以這樣告訴你，一份工作也是一份責任，無論它是大是小，我們都有義務完成它，任何躲避和放棄的行為，都是很懦弱的。同樣的，有一天我也會告訴你的老師，甚至你的父親，因為你根本沒有意識到這是一個錯誤，只憑自己做事的方式，來對待我這樣一個看好你的老大——也許，你離開辦公室的時候，還在嘲笑我的弱智吧。我在xx五年，沒有任何人給我發(fā)工資，我請你過來，是因為我需要有人幫忙打理這個團隊，這個團隊是做什么的，相信你不陌生。工資我會發(fā)給你的，請過一段時間吧，你可以申請勞動仲裁，也可以向法院上訴我，但我必須把這件事講出來。或許你覺得這只是一份工作，離開了可以再找，但我一直當你是團隊中的一員，當你是這個大家庭里的兄弟姐妹，你這么輕松的就離開了，無疑就是一種拋棄，這是很令人傷感的。我可以這么告訴你，這些年來，走的人也不少，但加入的人也不少，人嘛，總有自己的選擇，既然你選擇了這樣，我尊重你的選擇。請尊重一下我所在的公司，雖然我在公司里擔當要職，但也不是三教九流的人都接收的。你的這封辭職信，相信公司的領導看后只會說一句話：“**，你團隊的人太垃圾了。”是的，我承認太相信別人，但我覺得沒有錯，從頭到尾，我沒有說過一句傷害你，或是傷害某人的話。至于其它的事，你自己去體會吧。最后一句話：請你看好腳下的路。此致敬禮你曾經(jīng)的老大：**2013年10月3日篇二：一位總經(jīng)理的辭職信及回復一位總經(jīng)理的辭職信（全文刊登在2010年9月份《企業(yè)管理》雜志上）這是一封真實的辭職信，其中的酸甜苦辣想必對許多老板和職業(yè)經(jīng)理人都有似曾相識的感覺。我們刊發(fā)此信，是想讓人們對如何用好職業(yè)經(jīng)理人和如何做好職業(yè)經(jīng)理人以及如何完善我國職業(yè)經(jīng)理人制度做更多的思考研究。為了維護有關方面的權益，避免不必要的麻煩，在刊發(fā)時隱去了老板的姓名以及當事企業(yè)的名稱，作者也以筆名署名。部分標題做了技術處理?！幷遧總：您好！今天，當我不得不懷著復雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經(jīng)理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。盡管這五個月已經(jīng)取得了我們公司歷史最好的業(yè)績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。一、反思走入公司的決策是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了當初經(jīng)過跟您和獵頭公司協(xié)商，我對公司進行了為期三周的調(diào)研，呈交管理診斷報告后我選擇了放棄。兩天后您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個人簽了“軍令狀”，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調(diào)整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去干；還有一點是我的私心——大學畢業(yè)二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種種復雜的原因讓我接受了這份任命。問題恰恰出在這里：是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了；而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經(jīng)理。進入公司兩個月后，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現(xiàn)狀也確需引進外聘的高管；我同樣也失敗不起，作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理，更不愿意輕易看到自己的失敗。您需要的不是總經(jīng)理，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總企業(yè)發(fā)展之初，老板的主要管理方式是靠人治。當企業(yè)十幾、幾十個人的時候，企業(yè)所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規(guī)模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經(jīng)遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一只眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業(yè)的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經(jīng)理，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經(jīng)理的名頭，盡管您對此一直諱莫如深。但我們配合的最大問題在于，老板您希望透過一個職業(yè)經(jīng)理去改變下邊時，卻沒有意識到系統(tǒng)問題的根源大多出在自己身上。職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯位導致舍本逐末；反之，試圖改變老板的結局，往往注定失敗的是自己。因此，我們公司招聘高管，必須在您認識并接受改變自己的時候。二、反思戰(zhàn)略思路的配合一個企業(yè)的戰(zhàn)略要統(tǒng)領全局，是企業(yè)發(fā)展之大綱。戰(zhàn)略是基于企業(yè)使命的基礎上，充分分析優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素并配備必要資源的結果。企業(yè)不同的發(fā)展階段需要配合不同的戰(zhàn)略。1．今天成功的經(jīng)驗，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調(diào)查數(shù)據(jù)：（1）幾個主要運營指標：??2008年銷售額較上年增長-10.7%，2009年增長率為2.3%；??質(zhì)量方面：2009年配套產(chǎn)品退貨率為13.8%；??成本方面基本變化不大；??交貨期沒有統(tǒng)計數(shù)據(jù)。（2）下面是摘錄的部分調(diào)查問卷、訪談和文件記錄的數(shù)據(jù)：??了解公司戰(zhàn)略規(guī)劃的員工占比：3.8%；??認同企業(yè)而留下的占比：5.1%；??員工公平滿意度：29.4%；??越級指揮普遍性：74.5%；??文件執(zhí)行率：13.4%。近幾年業(yè)績徘徊的原因全在這里：運營指標是結果，問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)是原因。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業(yè)由快速增長變成停滯不前，已經(jīng)說明企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現(xiàn)在企業(yè)效益還好，市場還給我們喘息的機會，應盡快把工作重心放到規(guī)范基礎管理上，否則受技術、人員素質(zhì)、管理水平、執(zhí)行力等諸多因素的制約，在質(zhì)量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚！事實上，在我進公司不久，您重新調(diào)整了2010年的年度目標。這個目標是在前三年業(yè)績徘徊的情況下，銷售額增長32.8%?；仡櫼幌挛覀児景l(fā)展的歷史，我們企業(yè)的發(fā)展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業(yè)競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業(yè)形勢，靠低端產(chǎn)品和價格優(yōu)勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是復制規(guī)模。盡管您嘴上承認規(guī)范管理為第一要務，但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益，做得更大，然后更強。但是，做大還是做強，要看企業(yè)發(fā)展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經(jīng)驗，有可能是明天失敗的根源。2．老板的格局決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)我曾在競爭比較激烈的行業(yè)做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業(yè)比，即使跟普通競爭狀況的行業(yè)相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業(yè)的競爭形勢已經(jīng)從藍?？缛爰t海階段，但我們的思維還未從根本上轉(zhuǎn)變。包括您在內(nèi)的眾多元老對此不以為然，企業(yè)為了快速賺錢難道還錯了嗎？要這么說，那我們的孩子為什么不中學畢業(yè)就去工作，而要選擇上大學？上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元！也許我們思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企業(yè)從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨著規(guī)模的發(fā)展，對企業(yè)命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在戰(zhàn)略決策的風險評估和選擇上，傾向于經(jīng)驗避免失敗。但我一直在想，當行業(yè)形勢迅速逆轉(zhuǎn)后，我們怎么辦？我們的核心競爭力在哪？靠技術？管理？市場資源？還是價值鏈？我們都沒有優(yōu)勢可言！老板的格局決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)！三、反思對下工作的推動一個企業(yè)的成功80%在于執(zhí)行力，優(yōu)秀的執(zhí)行力可以彌補和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現(xiàn)象，同一件事情，不同的人安排會出現(xiàn)大相徑庭的結果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪里？1．只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的。一個公司，組織結構的確定要服從于公司的整體戰(zhàn)略，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續(xù)做了部門經(jīng)理、副總經(jīng)理的時候，還感覺不出其中的問題嗎？感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法？當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。建筑學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質(zhì)提升，要么服從統(tǒng)一指揮，可這在我們公司卻難以實現(xiàn)。2．老板不是救火隊長在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業(yè)帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業(yè)的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚；當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調(diào)整，現(xiàn)場就調(diào)動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計劃也被打亂。試想老板您擔任了多年的“救火隊長”，其結果是不是“火勢”越來越大？問題也像您帶的手機一樣變得越來越多？對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。3．一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎？當層層都可以不服從安排，企業(yè)會是一個什么樣的局面人事權的控制，將決定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業(yè)的總經(jīng)理，雖不敢說取得過什么成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近1/4是夫妻的復雜環(huán)境中，一招不慎甚至連自己怎么“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經(jīng)理要接受雙重領導，人事調(diào)整過分艱難。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部一個車間主管的任用上，根據(jù)其業(yè)績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調(diào)整，主管說自己早想調(diào)整，但此人是您不久前直接任命的，強行調(diào)整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題后，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在？部屬有必要在乎他們嗎？一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎？當層層都可以不服從安排，企業(yè)會是一個什么樣的局面？您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎？當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎么辦？4．法之不行，自上犯之讓一個人執(zhí)行不太愿意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執(zhí)行意味著將出現(xiàn)其擔心的后果。在紀律規(guī)范的過程中，為了有效推行企業(yè)的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然后草擬了企業(yè)基本規(guī)范十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試并排名獎罰、執(zhí)行日期事前公布、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，并階段性借用新入職人員檢查。感謝您篇三：2015經(jīng)理回復員工辭職信2015經(jīng)理回復員工辭職信3經(jīng)理回復員工辭職信尊敬的石xx同志：很遺憾，你在離開團隊后很長一段時間，才向我遞交了辭職信。聲明一下，你沒有與任何的公司簽勞動合同，只是xx網(wǎng)這個談不上任何形式和名義上的團隊請了你，你與我所在的公司半毛錢關系都沒有，原本是計劃過段時間讓你在公司里擔任文員一職，隨著你無緣故的離去，這一夢想也就隨之破碎。你星期一到星期三要上課，于是我讓你周末過來頂替這個時間，算是兼職的志愿者，每個月給你800元的補貼，不知道你有沒有記錄，從你第一天到我這里，究竟上了多少天的班？究竟做了多少的事？你有權利辭職，但你最起碼要讓你所謂的公司領導，有個接受的時間吧？你在某個人離開后，對王燕說不來了，隨后給我說不來了。請問，在你的眼里，所謂的公司，是你想來就來，不想來就不來的嗎？在你未來上班的前一天，我告訴你什么？讓你和某人負責國慶活動事宜，難道在你眼里，活動做不做，跟你半毛錢關系也沒有。更可笑的是，沒過多久你就問王燕什么時候發(fā)工資。我想問你一句，你在單方面中止勞動關系后，不但沒有交接所有的工作，更沒有給我一個你辭職的理由。你可知道，我當初請你過來用了多大的勇氣，你的工資，是我在公司上班后得到的工資來支付，你明白嗎？后來我認為公司也需要人，考慮到你還是學生，按照兼職來算。我真的想不清楚，有哪一個公司，愿意請一個一個星期只上三天班的文員？你在辭職信里口口聲聲提到公司如何如何，你見過公司長什么樣嗎？你知道公司什么項目嗎？你明白公司有哪些領導嗎？有一天，無意的發(fā)現(xiàn)，你的某位老師就是我的好兄弟，后來我給他打了電話，無論你之前是我團隊中的一名志愿者，或是之后是我兄弟的學生，或是現(xiàn)在是一名辭職的員工，我不知道你有沒有想過，你這么一走，很瀟灑的離去，給我和剩下的事，帶來了多大的困惑。你不知道，我來告訴你吧。我也是一名父親，能夠理解你的父親把你撫養(yǎng)成人，上大學，將來有點本事，甚至做個好人。很高興你能夠加入到xx網(wǎng)這個大家庭，甚至后來在我這里工作了所謂的一個月，我能問你一句話嗎：如果你將來有孩子，你希望他是一個沒有擔當?shù)娜藛幔孔鋈?，得為自己的每一句話，每一件事負責，你看見別人走了，你也走，沒有任何理由，留下一攤子事給一個新人，相信任何一個有點良知的人，都應該意識到這是一個錯誤，而不是名正言順的給我發(fā)一封郵件，上面寫著《辭職信》。我可以這樣告訴你，一份工作也是一份責任，無論它是大是小，我們都有義務完成它，任何躲避和放棄的行為，都是很懦弱的。同樣的，有一天我也會告訴你的老師，甚至你的父親，因為你根本沒有意識到這是一個錯誤，只憑自己做事的方式，來對待我這樣一個看好你的老大——也許，你離開辦公室的時候，還在嘲笑我的弱智吧。我在xx五年，沒有任何人給我發(fā)工資，我請你過來，是因為我需要有人幫忙打理這個團隊，這個團隊是做什么的，相信你不陌生。工資我會發(fā)給你的，請過一段時間吧，你可以申請勞動仲裁，也可以向法院上訴我，但我必須把這件事講出來。或許你覺得這只是一份工作，離開了可以再找，但我一直當你是團隊中的一員，當你是這個大家庭里的兄弟姐妹，你這么輕松的就離開了，無疑就是一種拋棄，這是很令人傷感的。我可以這么告訴你，這些年來，走的人也不少，但加入的人也不少，人嘛，總有自己的選擇，既然你選擇了這樣，我尊重你的選擇。請尊重一下我所在的公司，雖然我在公司里擔當要職，但也不是三教九流的人都接收的。你的這封辭職信，相信公司的領導看后只會說一句話：“劉宗勇，你團隊的人太垃圾了?！笔堑?，我承認太相信別人，但我覺得沒有錯，從頭到尾，我沒有說過一句傷害你，或是傷害某人的話。至于其它的事，你自己去體會吧。最后一句話：請你看好腳下的路。此致敬禮你曾經(jīng)的老大：劉xx2015年10月3日3篇四：強烈推薦：一位員工遞交了辭職信,老板給出的回復強烈推薦：一位員工遞交了辭職信，老板給出的回復這是一封企業(yè)老板寫給一位離職的職業(yè)經(jīng)理人的信，這封信寫出了很多老板的心聲，寫出的老板的苦衷與無奈，就像歌里唱的那樣“你永遠不懂我的心，像白天不懂夜的黑”。這是一家有著19年歷史的企業(yè)，但當企業(yè)發(fā)展和新觀念發(fā)生沖突時，職業(yè)經(jīng)理人和老板的眼里如何看待同一家企業(yè)，很令人深思。song先生：你好!我考慮再三，還是決定提筆給你回復這封辭職信，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。首先非常感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的全體職工及家人對你這段時間的貢獻表示感謝。當你堅持離開這片不適合你發(fā)展的“土壤”時，我很遺憾，也很痛心。我并不否認你信上所說的企業(yè)的這些問題，而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。下面我逐一答復你提出的問題：一、關于你來到我們企業(yè)后的決策你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。這看似是管理角色的界定，實質(zhì)上是兩種不同價值觀的抗爭。你知道，這個企業(yè)在風風雨雨中打拼了19個年頭，才終于走到了今天。周圍的企業(yè)一個個在我面前倒下了，我們自己也經(jīng)歷了幾次死而復生，如果沒有這些九死一生的經(jīng)歷，根本無法體會到個中的滋味。這迫使我不得不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，如同司機開車越久，就越懂得謹慎。有些時候，并不是所有的經(jīng)驗都是負債。其實你說的這些問題，不僅僅你我，包括企業(yè)的那些高管，大多心里也清楚。前幾年，企業(yè)也曾積極學習某企業(yè)的先進管理經(jīng)驗，為此政府部門還把我們樹為典型，但公司為這種激進的措施付出了慘痛的代價，一個企業(yè)能經(jīng)得起幾次這樣的折騰?所以我不得不壓著變革的步伐，而你卻把它看成了阻力。我內(nèi)心也希望企業(yè)發(fā)展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷，這才是你我在授權問題上爭議的關鍵所在。經(jīng)驗告訴我，企業(yè)重發(fā)展，更要注重安全，平穩(wěn)的發(fā)展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企業(yè)的涅槃重生，就企業(yè)的現(xiàn)狀看，發(fā)展的速度慢一些，至少倒掉的幾率要小很多。說心里話，我不是不信任你，你的人品我也非常贊賞，包括對你背景調(diào)查的業(yè)績我也認可，從二十多個候選人中選定你，也說明了我對你莫大的信任。但你實施的方法，我總需要權衡，因為成功的經(jīng)驗必然基于不同的企業(yè)環(huán)境，否則廣為詬病的家族企業(yè)，就不可能有國內(nèi)外那么多成功的先例。1實質(zhì)上你我分歧的焦點在于“企業(yè)安全”與“企業(yè)創(chuàng)新”之間的認識不同，立場不同。我考慮更多的是企業(yè)的安全性發(fā)展，而你注重的是推動企業(yè)業(yè)績的快速增長，其他一切可以摧枯拉朽。如果推進的“改革與創(chuàng)新”給企業(yè)帶來危險和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完善。企業(yè)畢竟還沒大亂到需要大治的時候。你可以認為我思想保守或心理準備不夠，但當一個人由身邊的喧囂變成了突然的空寂，由清晰地了解每一點動態(tài)演變成只知道企業(yè)的大概，這種懸空的感覺，讓我一次次從噩夢中驚醒。讓我完全放得下，談何容易，我畢竟是人，不是神。尤其是當我無法清晰地感受到這種變革結果的時候。說得不客氣一點，你可以把企業(yè)當成自己某個發(fā)展階段的平臺，但我不能，這個企業(yè)不是你所說的“當成自己的孩子”，而是我生命的全部!企業(yè)一旦經(jīng)營失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續(xù)找一個下家，而我呢?跳樓的是我，不是你!這個社會，老板永遠不會有那么多的機會拍拍屁股換個地方當老板，就是屁股拍腫了都沒用!畢竟中國沒有幾個史玉柱，可以換個地方東山再起。當你什么時候做老板，也許就明白了。這無關你是否進入企業(yè)。你走入企業(yè)，是我們雙方各取所需的結果。二、對于戰(zhàn)略思路的配合上問題在于，我要你來干什么?我承認，我們在戰(zhàn)略思路的配合上，由于溝通的深度遠遠不夠，導致存在了一些誤區(qū)。當一個人擁有10萬元的時候是自己的，100萬的時候還是自己的，當擁有1000萬的時候，就不再是自己的，而是社會的。我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對;當大家都說你錯的時候，對也是錯。你把業(yè)績指標或公司的效益放到了第一位，但我并不這樣認為。我的排序是：首先讓企業(yè)盡可能的延續(xù)下去，其次才是企業(yè)的發(fā)展。盡管我對業(yè)績指標有所要求，其實是在次要位置。也許你會問，既然不是為了業(yè)績，為什么還要高薪聘你進來?因為我心里很清楚，再讓原來這幫家伙折騰下去，企業(yè)很快就要完蛋，正如你100多頁的診斷報告所分析的，三年業(yè)績的徘徊也是佐證。我對他們是愛恨有加，但愛甚于恨。下面我解釋一下，為什么要這樣排序。我也時常在反思，一個老板掙錢的目的究竟為了什么，錢這東西生不帶來，死不帶去。再富裕也無非一日三餐，一衣遮體。雖說百年企業(yè)人人向往，但一個企業(yè)能生存30年、50年已經(jīng)很不容易了!我們的企業(yè)又能走多遠?每當我走進企業(yè)的每一個角落，看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水，包括車間、門衛(wèi)室都是他們在三九嚴寒中一磚一瓦壘起的，上面還印有他們凍裂手臉的血跡……千名員工中近1/4是夫妻關系，也從另一個角度說明了他們的身家性命都已經(jīng)跟這個企業(yè)血肉交融了。企業(yè)一旦倒閉，他們將無家可歸。所以我必須將這個飯碗捧好，2已經(jīng)沒有了退路。我沒有什么高尚的目的，這既是我的初衷，也是我的目的。退一步說，即使兒子未來接手這點家業(yè)，也需要這些最基本的基石。到此，也許我的很多行為你就有些理解了。但這些我又怎么去告訴你?不是為了業(yè)績，你會拂袖而去。因為創(chuàng)造效益是你們職業(yè)經(jīng)理能力的證明或者生存的意義，而養(yǎng)活這幫員工則是我樸素的想法，無論你把它叫做小農(nóng)意識還是狹隘的個人情結。三、關于對下工作的推動上你認為，我對你工作的支持力度不夠，并把你進入企業(yè)后我設立的監(jiān)督機構看成了一種掣肘，可這是我了解真實信息的重要窗口。你一味的要求老板去改變，要圍繞新的方向和政策，并希望其他人也圍繞新高管去適應，可這現(xiàn)實嗎?任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我們這些老臣們積累的豐富經(jīng)驗有機結合起來形成拳頭即可，但你們雙方都過分堅持了自我，讓我如同面對自己的左右手，左右為難，無法割舍。你說，只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈幾無可能。其實，出發(fā)點不同，自然行為迥異。從職業(yè)經(jīng)理的角度，你會毫不留情的把不適應企業(yè)發(fā)展的所有老臣一股腦清理掉，從業(yè)績的角度無可厚非，但你我身處的環(huán)境不同，在這方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面對自己一點點拉扯大的孩子，突然發(fā)現(xiàn)得了絕癥，怎么辦?從人類發(fā)展和人性關懷的角度會得出截然相反的結論。無需辯論，你的措施已經(jīng)被優(yōu)勝劣汰的自然界所證明。但是，人活一張臉，樹活一張皮。當某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉(xiāng)親?有些人已經(jīng)兩鬢斑白，他們把一生中最寶貴的年華留給了企業(yè)?？v使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神?難道僅僅是那點金錢的補償嗎?再說把功臣一個個的殺掉，將來還有誰肯信任我?也許某一天，當你感覺不爽的時候，你會拍屁股走人，正如你今天的離職。但他們永遠不會拋棄我，他們會與企業(yè)生死不離，直至終老。因此，在老板的眼里，忠誠大于能力。下面用你培訓時常給大家講的“自行車的故事”來解釋工作推動上的困惑：“據(jù)說中國最早引進自行車的是一個富家子弟的留學生，他看到國外自行車盛行，就不惜高價買回一輛，家里人一致反對這洋玩意：幾千年來我們一直靠雙腳走過來的，不是很好嗎?想快就快，要慢就慢，而且無需什么平衡不平衡!“留學生一再解釋，連他本人在內(nèi)，每個人都試了幾圈，東倒西歪確實比不了自己習慣的走路方式，那輛自行車隨后束之高閣。半年后，這家來了一個半大孩子的親戚，他很好奇，就將這布滿塵土的自行車從角落里拽出來，在庭院里折騰了一上午，飯都顧3不上吃，家里人也沒往心里去。到了下午，突然發(fā)現(xiàn)一群小孩子在那個騎自行車的孩子屁股后面追都追不上，眾人大吃一驚，后來自行車就慢慢普及了?！边@個故事沒有錯，但我一直在想，如果把自行車放到一個沒有人會騎的敬老院會怎么樣?推動高速變革的往往是一些“新生力量”，而我們畢竟面對的都是一些“老人”。大而言之，中國改革開放到今天，我們也一直在走出去，引進來，但我們跟先進外企的差距怎么就那么大呢?因為這是文化使然，需要一個融合的過程。你說我對組織倫理過分隨意，事無巨細都要插手，其實這正是因為出現(xiàn)了問題。你們職業(yè)經(jīng)理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當然我也承認，磨合需要個過程，用對人才是關鍵，但擺在眼前的浪費，于情于理我無法無動于衷啊。也許我的這種方法有待商榷。四、關于對職業(yè)經(jīng)理的評價對職業(yè)經(jīng)理與老板關系的評價，這個話題太大，我不敢妄下斷論，但國人幾千年來觀念的影響、文化的積淀、相互的誠信等等，也許讓這種糾結不得不在未來很長一段時期內(nèi)存在。我也像所有的老板心理一樣，希望這個企業(yè)能基業(yè)長青，這也是我引進你及其他高管的初衷，只是在實際推動中，與我設想的差距太大，我耳朵里每天塞滿了不同的聲音，而更多的是抱怨和意見，伴隨著干部心態(tài)的動蕩，我不能不產(chǎn)生疑惑。這些問題的產(chǎn)生，應該說作為職業(yè)經(jīng)理也有不可推卸的責任，說明在溝通環(huán)節(jié)上仍存在某些問題。作為類似規(guī)模的企業(yè)，不照樣也有很多通過職業(yè)經(jīng)理的推動，成功地進行了二次創(chuàng)業(yè)，成為品牌的么?對具體事情的評價上，你習慣于只要結果。但我看重結果的同時，也同樣注重過程。管理有兩種方式，一個是靠“疏”，一個靠“堵”，也許到最后都能達到同樣的結果，但組織付出的代價卻天壤之別。我不希望你也像如今的地方政府一樣，靠殺雞取卵、寅吃卯糧、掠奪資源來實現(xiàn)所謂的業(yè)績。你卻說，一個老板的格局和人性決定了企業(yè)能走多遠，并認為中國富不過三代會是多數(shù)國人的宿命，并由此上升到了國民教育。但我知道，一個人不能一日無炊。你為了說服我，曾講過“孫武訓妃”的故事，而且一再重申孫武的英明果斷，正因殺掉了吳王闔閭的兩個愛妃，軍綱得以重振。我不知道這幫妃子們在戰(zhàn)場上表現(xiàn)如何，但我也有一個故事送給你：春秋時期，楚國令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北大渠，足以灌溉沿渠的萬頃農(nóng)田，可是一到天旱的時候，沿堤的農(nóng)民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至將農(nóng)作物種到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，這些農(nóng)民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水。因而決口事件經(jīng)常發(fā)生，這種情況變得越來越嚴重，到后來抓不勝抓，防不勝防。面對這種情形，歷代茍陂縣的行政官員都無可奈何。每當渠水暴漲成災時，便調(diào)動部隊一面忙著抓人一面去修筑堤壩。后來宋代李若谷出任知縣時，也碰到了決堤修堤這個頭疼的問題，他便貼出告示：“今后凡是水渠決口，不再調(diào)動軍隊修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”這布告貼出以后，再也沒有人偷偷地去決堤放水了……4這兩種方式對我們管理者的評價是否有啟示意義?在你離開后，我也進行了深入的思考，我個人的看法是，在職業(yè)市場還遠不夠成熟的今天，中小企業(yè)如果讓職業(yè)經(jīng)理做總經(jīng)理，老板做總經(jīng)理助理或許更適合企業(yè)的發(fā)展。老板從臺前退至幕后，執(zhí)行總經(jīng)理決策的同時，既了解了進度，又能協(xié)調(diào)某些關系，這對民營企業(yè)也許不失為一種可以參考的模式，當然不能因此形成第二個權力中心?？偨Y觀點：企業(yè)的空降經(jīng)理人由于沒有和企業(yè)共同成長，在一定的方面決定了他不可能和企業(yè)同生共死，不能了解企業(yè)發(fā)展艱辛。所以作為一個空降經(jīng)理人，應該認識到企業(yè)能夠存活到現(xiàn)在就有一定的合理性，空降經(jīng)理人不要急著去改變而應該肯定這個合理性，學習和深刻領悟企業(yè)既有文化后，做到知己知彼，這樣做起事來才能夠有的放矢，有效果。只有學到了企業(yè)既有文化的真諦，并融會貫通，才能添加自己的思想，并能結合時代、市場形勢的發(fā)展變化，去創(chuàng)新和發(fā)展，之后才能夠帶領團隊打勝仗。專業(yè)的經(jīng)理人，是懂得從企業(yè)的根本出發(fā)來治療企業(yè)的根源問題。5篇五：一位員工遞交了辭職信,老板給出的回復,說出了千萬老板的真心話!一位員工遞交餓了辭職信，老板給出的回復，說出了千萬老板的真心話！澤亞企業(yè)管理咨詢導讀：這是一封企業(yè)老板寫給一位離職的職業(yè)經(jīng)理人的信，寫出了很多老板的心聲，寫出了老板的苦衷與無奈，偶爾我們總想知道老板是怎么想的，試試從這封信里找找答案。背景：這是一家有著19年歷史的企業(yè)，但當企業(yè)發(fā)展和新觀念發(fā)生沖突時，員工和老板的眼里如何看待同一家企業(yè)，很令人深思。song先生：你好!我考慮再三，還是決定提筆給你回復這封辭職信，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。首先非常感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的全體職工及家人對你這段時間的貢獻表示感謝。當你堅持離開這片不適合你發(fā)展的“土壤”時，我很遺憾，也很痛心。我并不否認你信上所說的企業(yè)的這些問題，而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。下面我逐一答復你提出的問題：一、關于你來到我們企業(yè)后的決策你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。這看似是管理角色的界定，實質(zhì)上是兩種不同價值觀的抗爭。企業(yè)在風風雨雨中打拼了19個年頭，才終于走到了今天。周圍的企業(yè)一個個在我面前倒下了，我們自己也經(jīng)歷了幾次死而復生，如果沒有這些九死一生的經(jīng)歷，根本無法體會到各種的滋味。這迫使我不得不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。有些時候，并不是所有的經(jīng)驗都是負債。其實你說的這些問題，不僅僅你我，包括企業(yè)的那些高管，大多心里也清楚。前幾年，企業(yè)也曾積極學習某企業(yè)的先進管理經(jīng)驗，為此政府部門還把我們樹為典型，但公司為這種激進的措施付出了慘痛的代價，一個企業(yè)能經(jīng)得起幾次這樣的折騰?我內(nèi)心也希望企業(yè)發(fā)展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，這才是你我在授權問題上爭議的關鍵所在。經(jīng)驗告訴我，企業(yè)重發(fā)展，更要注重安全，平穩(wěn)的發(fā)展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企業(yè)的涅槃重生，就企業(yè)的現(xiàn)狀看，發(fā)展的速度慢一些，至少倒掉的幾率要小很多。說心里話，我不是不信任你，你的人品我也非常贊賞，包括對你背景調(diào)查的業(yè)績我也認可，從二十多個候選人中選定你，也說明了我對你莫大的信任。但你實施的方法，我總需要權衡，因為成功的經(jīng)驗必然基于不同的企業(yè)環(huán)境，否則廣為詬病的家族企業(yè)，就不可能有國內(nèi)外那么多成功的先例。實質(zhì)上你我分歧的焦點在于“企業(yè)安全”與“企業(yè)創(chuàng)新”之間的認識不同，立場不同。我考慮更多的是企業(yè)的安全性發(fā)展，而你注重的是推動企業(yè)業(yè)績的快速增長，其他一切可以摧枯拉朽。如果推進的“改革與創(chuàng)新”給企業(yè)帶來危險和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完善。企業(yè)畢竟還沒大亂到需要大治的時候。你可以認為我思想保守或心理準備不夠，但企業(yè)一旦經(jīng)營失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續(xù)找一個下家，而我呢?這個社會，老板永遠不會有那么多的機會拍拍屁股換個地方當老板，屁股拍腫了都沒用!二、對于戰(zhàn)略思路的配合上在戰(zhàn)略思路的配合上，由于溝通的深度遠遠不夠，導致存在了一些誤區(qū)。你把業(yè)績指標或公司的效益放到了第一位，但我并不這樣認為。我的排序是：首先讓企業(yè)盡可能的延續(xù)下去，其次才是企業(yè)的發(fā)展。盡管我對業(yè)績指標有所要求，其實是在次要位置。下面我解釋一下，為什么要這樣排序。我也時常在反思，一個老板掙錢的目的究竟為了什么，錢這東西生不帶來，死不帶去。再富裕也無非一日三餐，一衣遮體。雖說百年企業(yè)人人向往，但一個企業(yè)能生存30年、50年已經(jīng)很不容易了!我們的企業(yè)又能走多遠?每當我走進企業(yè)的每一個角落，看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水，包括車間、門衛(wèi)室都是他們在三九嚴寒中一磚