管理學(xué)原理組織演示文稿

管理學(xué)原理組織演示文稿當(dāng)前第1頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)優(yōu)選管理學(xué)原理組織當(dāng)前第2頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)組織理論組織結(jié)構(gòu)學(xué)組織行為學(xué)靜態(tài)結(jié)構(gòu)研究動(dòng)態(tài)行為研究建立高效的組織結(jié)構(gòu)建立合理的組織行為當(dāng)前第3頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)引例:張明在一臨街地段開(kāi)了一個(gè)小飯館開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初張明雇了三個(gè)人做幫手(廚師、服務(wù)員）。張明分配三個(gè)人工作，甲做廚師、乙、丙做服務(wù)員兼采購(gòu)員，張明機(jī)動(dòng)。有了幾個(gè)幫手生意運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，并且效益很好。一年后，張明擴(kuò)大了飯館的規(guī)模，又新增了三個(gè)人。這時(shí)店主張明面前出現(xiàn)了新的問(wèn)題——如何調(diào)度的問(wèn)題。過(guò)去張明是通過(guò)直接命令的方式管理，但現(xiàn)在他發(fā)現(xiàn)當(dāng)他在店里時(shí)什么事情沒(méi)有，但他一離開(kāi)，工作就會(huì)發(fā)生混亂。這時(shí)張明開(kāi)始思考這樣一個(gè)問(wèn)題：能不能找出一套框架或規(guī)則，即使他不在場(chǎng)，工作也能順利進(jìn)行？當(dāng)前第4頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)一、組織設(shè)計(jì)的基本理念一個(gè)精心設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)（Architecture）可有利于組織的成功，但不是組織成功的充分條件。沒(méi)有一種絕對(duì)美好的結(jié)構(gòu)：會(huì)帶來(lái)新的問(wèn)題，看利弊大小組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)性：輕易大動(dòng)干戈都會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題當(dāng)前第5頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)相關(guān)概念1.組織：由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體。2.組織結(jié)構(gòu)：描述組織的框架體系。組織各部分排列順序、空間位置、結(jié)合方式、隸屬關(guān)系3.組織設(shè)計(jì)：對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立或變革構(gòu)成要素（1）共同目標(biāo);（2）協(xié)作意愿;（3）信息溝通。當(dāng)前第6頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)4.組織類(lèi)型：按組織的規(guī)模程度分類(lèi)：小型組織、中型組織和大型組織按組織的社會(huì)職能分類(lèi)：文化性組織、經(jīng)濟(jì)性組織、政治性組織、群眾性組織和宗教性組織按組織內(nèi)部的分工關(guān)系分類(lèi)：正式組織和非正式組織當(dāng)前第7頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1.幅度與層次2.部門(mén)劃分與職責(zé)確定3.權(quán)力的配置組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該明確誰(shuí)去做什么，誰(shuí)要對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標(biāo)的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)。

——哈羅德·孔茨（HaroldKoontz)當(dāng)前第8頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)1.幅度與層次管理幅度：亦稱(chēng)管理跨度，指一名上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)直接管理的下級(jí)人數(shù)。由于人的精力和能力限制，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能有效地指揮下級(jí)的人數(shù)是有限的，所以要合理確定管理跨度。當(dāng)前第9頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)影響管理幅度的因素（1）管理素質(zhì)：管理者與被管理者的素質(zhì)（2）管理內(nèi)容：包括管理層次、業(yè)務(wù)性質(zhì)、計(jì)劃狀況及非管理事務(wù)的多少。（3）管理?xiàng)l件：助手配備、信息處理設(shè)備的先進(jìn)程度。（4）管理層次：層次越高，跨度應(yīng)越小。（5）管理環(huán)境：管理環(huán)境的變化速度、頻度及程度。當(dāng)前第10頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)管理層次：是按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理原則，將組織系統(tǒng)劃分為若干等級(jí)。一般分為三個(gè)層次：高級(jí)管理層。制定戰(zhàn)略規(guī)劃．協(xié)調(diào)和控制。中級(jí)管理層。將決策、規(guī)劃具體化，傳遞并執(zhí)行?；A(chǔ)管理層。組織作業(yè)，使決策付諸實(shí)施。當(dāng)前第11頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)幅度與層次幅度：4；操作人員4096管理者：13651416642561024409618645124096幅度：8；操作人員4096管理者：585管理層次與管理跨度的權(quán)衡管理層次與管理跨度成反比例關(guān)系管理跨度越大管理層次越少；管理跨度越小管理層次越多當(dāng)前第12頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)某公司有員工64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？管理層次有多少層？課堂小測(cè)試A、10人4層B、9人3層C、9人4層D、8人3層B當(dāng)前第13頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)按照管理層次與管理幅度組織結(jié)構(gòu)分為高型和扁型。在人員固定時(shí)，縮小管理幅度，增加管理層次，管理組織就成為高型結(jié)構(gòu)；擴(kuò)大管理幅度，減少管理層次，管理組織就成為扁型結(jié)構(gòu)。

高型組織結(jié)構(gòu)扁型組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前第14頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)圖1－1是經(jīng)過(guò)調(diào)查美國(guó)100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個(gè)部門(mén)，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一個(gè)人，最多2４個(gè)人。其中6～12個(gè)人最多，6個(gè)人以下，12個(gè)人以上較少。通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大概管理6～12個(gè)人比較合適，或者說(shuō)管理七八個(gè)人更合適。這個(gè)統(tǒng)計(jì)不是絕對(duì)的，因?yàn)楣芾矶嗌偃伺c領(lǐng)導(dǎo)人自身能力有關(guān)系。例如有的人天生就有領(lǐng)導(dǎo)才干，能管理很多人，但通常還是在6～12個(gè)人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難達(dá)到最佳管理效率。當(dāng)前第15頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)是指在一個(gè)組織中，一個(gè)管理人員有權(quán)執(zhí)行所規(guī)定的活動(dòng)的一個(gè)明確區(qū)分的范圍、部分或分支機(jī)構(gòu)，如XX部XX科XX組XX分部等2.部門(mén)劃分與職責(zé)確定部門(mén)劃分職位、職責(zé)與職權(quán)職位：明確責(zé)任和權(quán)力以及相互關(guān)系職權(quán)：經(jīng)由一定的正式程序所賦予某項(xiàng)職位的一種權(quán)力。包括決策權(quán)、指揮權(quán)等職責(zé)：某項(xiàng)職位應(yīng)該完成某項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任職位職責(zé)和職權(quán)應(yīng)相對(duì)應(yīng)，職權(quán)不足和過(guò)大，都會(huì)帶來(lái)弊端，職權(quán)不足，則難以履行職責(zé)，職權(quán)過(guò)大，就會(huì)造成濫用職權(quán)。

亞當(dāng)?斯密通過(guò)對(duì)大頭針制造過(guò)程的分工形象化地加以了說(shuō)明：大頭針的制造過(guò)程包括下列步驟：金屬線(xiàn)拉長(zhǎng)→拉直→切斷→削尖→壓制標(biāo)準(zhǔn)頭→做頭→擺放→拋亮→包裝如果由一個(gè)人來(lái)完成所有工序每天最多生產(chǎn)20多支，而如果10個(gè)人進(jìn)行分工完成上述工作每天可以生產(chǎn)48000支，即每人每天生產(chǎn)4800支。當(dāng)前第16頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)集權(quán)權(quán)力在較高管理層次的集中分權(quán)權(quán)力在較低管理層次的分散制度分權(quán)：授予各管理職位完成任務(wù)所必須的權(quán)力工作授權(quán)：在組織制度分權(quán)的基礎(chǔ)上將制度規(guī)定的權(quán)力部分授給下級(jí)。授權(quán)與制度分權(quán)的區(qū)別：制度分權(quán)是制度授予某一職務(wù)的法定權(quán)力，其他人不能隨意剝奪，而授權(quán)則是管理者將部分決策權(quán)和工作負(fù)擔(dān)再分配，并不意味放棄權(quán)力，隨時(shí)可收回3.權(quán)力配置當(dāng)前第17頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)影響集權(quán)與分權(quán)的因素組織規(guī)模權(quán)力的重要性管理者的能力組織環(huán)境組織形成的歷史、所處的發(fā)展階段、政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、控制手段是否完善當(dāng)前第18頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)三、典型的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型

直線(xiàn)型職能型事業(yè)部制

矩陣型

當(dāng)前第19頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)廠(chǎng)長(zhǎng)（經(jīng)理）當(dāng)前第20頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)力集中、責(zé)權(quán)分明、上下級(jí)關(guān)系明確、決策迅速，命令統(tǒng)一缺點(diǎn)：缺乏橫向聯(lián)系，要求主管人員通曉多種技能親自處理各種業(yè)務(wù)，當(dāng)企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務(wù)多、技術(shù)高時(shí)，管理者難以應(yīng)付適用范圍：勞動(dòng)密集，機(jī)械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。當(dāng)前第21頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)直線(xiàn)制是最簡(jiǎn)單的形式。例如一個(gè)小飯館，一個(gè)老板，三個(gè)伙計(jì)，這種結(jié)構(gòu)就是一種直線(xiàn)制。假如這個(gè)小飯店再繼續(xù)擴(kuò)大，例如為廚師雇了兩個(gè)幫工。這種情況下，老板依然是三個(gè)直接下屬，廚師下邊有兩個(gè)人被指揮，依然是直線(xiàn)制的形式。在大型企業(yè)組織中，這種結(jié)構(gòu)形式難以有效運(yùn)作。但美國(guó)的紐考（Nucor）公司采用這種組織結(jié)構(gòu)形式獲得了成功。該公司是一家擁有23億美元資產(chǎn)的鋼鐵公司，在印地安納、阿肯色州都設(shè)有小型工廠(chǎng)?？偛吭O(shè)在北卡羅來(lái)納州的查路特，僅雇傭了24個(gè)人，公司總裁與員工之間僅有3個(gè)組織層次。這種組織形式使該公司成為美國(guó)利潤(rùn)率最高的鋼鐵公司。當(dāng)前第22頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)職能型組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)經(jīng)理當(dāng)前第23頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1.專(zhuān)業(yè)化和效率;2.易于進(jìn)行例外管理;3.強(qiáng)化了職能人員的權(quán)威;4.簡(jiǎn)化了培訓(xùn).缺點(diǎn):

1.多重領(lǐng)導(dǎo)妨礙統(tǒng)一指揮；

2.追求職能目標(biāo)而忽略全局利益;3.沒(méi)有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全責(zé);4.部門(mén)間溝通困難。當(dāng)前第24頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)生產(chǎn)銷(xiāo)售財(cái)務(wù)

A產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)銷(xiāo)售財(cái)務(wù)計(jì)劃人力資源營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（斯隆模式：集中政策，分散經(jīng)營(yíng)）R&DB產(chǎn)品事業(yè)部C產(chǎn)品事業(yè)部D產(chǎn)品事業(yè)部總裁當(dāng)前第25頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：提高了管理的靈活性與適應(yīng)性，對(duì)環(huán)境變化能迅速做出反應(yīng)；高層管理者可集中精力制定戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、核算，發(fā)揮了主動(dòng)性；有利于培養(yǎng)人才缺點(diǎn)：事業(yè)部管理人員要求高，管理者增加，成本提高，易造成各自為戰(zhàn)，不利于企業(yè)整體利益適用范圍：規(guī)?；髽I(yè)經(jīng)營(yíng)單位，權(quán)力科學(xué)分配，職權(quán)與責(zé)任明確界定，考核指標(biāo)多元化。當(dāng)前第26頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)矩陣式組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)上級(jí)主管當(dāng)前第27頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：各職能部門(mén)間密切配合，互通信息，共同決策，協(xié)調(diào)地執(zhí)行任務(wù)機(jī)動(dòng)靈活，增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力集中有關(guān)專(zhuān)業(yè)人員，有利于發(fā)揮他們的創(chuàng)造性缺點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理易于產(chǎn)生權(quán)力之爭(zhēng)放棄統(tǒng)一指揮的原則,下屬適應(yīng)困難模糊性增加,導(dǎo)致協(xié)調(diào)成本增加適用范圍：集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)當(dāng)前第28頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)四、組織變革1.組織變革的動(dòng)因環(huán)境目標(biāo)和價(jià)值觀(guān)科學(xué)技術(shù)進(jìn)步結(jié)構(gòu)人事變動(dòng)社會(huì)心理因素管理當(dāng)前第29頁(yè)\共有31頁(yè)\編于星期五\11點(diǎn)四、組織變革2.組織變革的方