國家煙草企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與招聘面試

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和人員招聘邢少國中國注冊人力資源師協(xié)會講師介紹—邢少國：人事部人事科學院特聘客座研究員，中國人力資源開發(fā)研究會管理咨詢中心首席人力資源顧問，留英MBA，國家經貿委培訓中心、中國金融人才研究會特聘人力資源管理專家，北京中關村人力資源經理協(xié)會高級顧問。邢先生曾先后任職于著名跨國公司愛立信、北電網(wǎng)絡及美國德勤咨詢公司，擔任過人力資源經理、中國區(qū)招聘經理及人力資源管理高級顧問等不同職務。邢先生常年在國家經貿委培訓中心、北京中關村人力資源經理協(xié)會、北京雙高人才中心、北京國際金融人才交流中心等機構組織的培訓課上向企業(yè)講授人力資源管理方面的課程。邢先生曾為IT、金融、制藥、房地產開發(fā)等多種行業(yè)進行專業(yè)的人力資源管理培訓。第一篇人力資源規(guī)劃總論第二篇人力資源部的設計與搭建第三篇企業(yè)招聘管理第四篇招聘面試技巧目錄

第一篇人力資源規(guī)劃總論戰(zhàn)略人力資源管理經營策略BusinessStrategy經營業(yè)績Performance附加價值AddedValue金融資源

FinancialResources市場資源

MarketResources人力資源

HumanResources寶潔前董事長RichardDeupree：如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切?！绷鴤髦尽靶∑髽I(yè)做事，大企業(yè)做人”松下幸之助“松下公司是生產人才兼做電器的公司”沃爾瑪：“有滿意的員工，才有滿意的顧客。”知名企業(yè)的人才觀CEO的工作：資源運作——人和錢人就是一切。人的因素可以改變一切。我們造就了不起的人，然后，由他們造就了不起的產品和服務。先是人，接下來才是戰(zhàn)略和其它事情.把正確的人放到正確的位置，變革才會發(fā)生.是優(yōu)秀的人才，而不是宏大的計劃成就了一切。我們運行一個人力資源工廠，造就優(yōu)秀的領導者。擔負著最高層經理的人事責任看著他們成長、收獲和進步在其員工所關心的范圍內，您就是CEO。GE杰克.韋爾奇的觀點定義：人力資源管理是指影響雇員的行為、態(tài)度以及業(yè)績的各種政策、管理實踐以及制度。 -----雷蒙德諾伊人力資源管理涉及正確處理企業(yè)和事業(yè)單位中的“人”和“與人有關的事”所需要的觀念、理論和技術。 -----張一馳什么是人力資源管理？我國傳統(tǒng)的人事管理與人力資源管理的區(qū)別傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理檔案關系、人事關系、勞動保護等簡單的事務性工作工作涉及到人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調控和開發(fā)的全過程缺少對高層經理人員與直線人員的人事管理的支持人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與人力資源管理人力是一種成本的消耗，人事管理的任務是控制這種成本人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具內容管理方式理念定義：用于支持公司競爭戰(zhàn)略的人事管理活動。 -----Wright&Snell(1989)目標：在企業(yè)的管理中提出方向，使公司的業(yè)務發(fā)展目標可以通 過制度、政策執(zhí)行下去。四項轉變：很強的工作計劃性（人力資源規(guī)劃） 人事管理系統(tǒng)設計：崗位系統(tǒng)、薪酬績效管理系統(tǒng)… 將人力資源管理活動與業(yè)務結果相連

對于人的價值給予高度認可人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理的決策組成了人力資源戰(zhàn)略的框架。根據(jù)組織在不同時期面臨的不同問題，人力資源戰(zhàn)略重點不同人力資源戰(zhàn)略的重心一般放在：人力資源部調整工資體系建設績效管理員工任用員工培訓員工關系 人力資源戰(zhàn)略招聘及人才使用:為吸引并保留最好的人才，在招聘及人才使用方面保持一致性至關重要。同樣重要的是，為保護公司的利益，在人才招聘及使用上應符合法律及道德的要求。新員工輔導:一個新員工在公司的最初幾周對該員工及公司來說都非常重要。因此，應建立并實行良好的新員工輔導計劃，使其很快融入公司的文化，增加員工保留率，減少員工流失。培訓和發(fā)展:員工的職業(yè)及個人發(fā)展對公司的未來成功非常重要，可以對優(yōu)秀員工的保留發(fā)揮積極影響?？冃Ч芾?在關鍵能力領域準確地評估并獎勵良好的業(yè)績，對公司的未來發(fā)展及作為一個受尊敬的雇主而言，至關重要。崗位管理：對于崗位的級別、崗位名稱和崗位的工作內容和任職要求的管理，這對于提升組織結構的效率至關重要。人力資源戰(zhàn)略涉及的領域薪酬:建立良好的薪酬結構及流程可以幫助減少公司的成本，增加員工滿意度。福利:建立全面、有競爭力力的福利可以幫助公司樹立良好的形象，吸引優(yōu)秀人才。員工手冊:員工手冊有助于向所有員工提供一致的法律及人力資源管理的信息風險及保險管理:保護公司的資產（人、智力及有形資產）是一項重要的工作。人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）:可以提高人力資源管理的效率，確保人力資源活動的精確管理。員工活動:幫助提高公司的形象、吸引力及凝聚力。人力資源戰(zhàn)略涉及的領域（繼續(xù)）人力資源規(guī)劃定義：定義：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目標和配套政策。人力資源規(guī)劃包括一系列人力資源規(guī)劃，其中有：崗位系統(tǒng)規(guī)劃員工招聘/解聘規(guī)劃員工任用規(guī)劃培訓與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績效與薪酬福利規(guī)劃勞動關系規(guī)劃人力資源規(guī)劃定義：人力資源規(guī)劃指企業(yè)根據(jù)未來內部及外部因素的變化，對其人力資源需求及供給所作的整體安排是通過分析和計劃滿足組織未來對人力資源需求的過程人力資源規(guī)劃是通過配備合適的人選來滿足企業(yè)業(yè)務的需求人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源工作的基礎，它的前提是承認人是企業(yè)最重要的資源。

第二篇人力資源部的設計與搭建人力資源管理體制與機制人力資源部主要職能組織結構/崗位設計崗位分析與崗位評估人力資源規(guī)劃招聘與選拔組織和員工的學習經理人繼任計劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績效系統(tǒng)工資結構管理獎金體系設計與實施福利與保險員工關系人力資源部的工作方式政策制定渠道宣傳咨詢和建議項目改革職能控制人力資源部典型的崗位：1人力資源總監(jiān)/總經理：主要工作是制定人力資源管理的方針政策 ，并且貫徹執(zhí)行；他/有可能擔負起組織改革等企業(yè)重大項目 的任務。人力資源顧問/主管：主要是通過自己專業(yè)的知識和豐富的經驗向 企業(yè)提供良好的服務，以執(zhí)行公司的人力資源策略。人事專員：保證公司的例行人事程序的執(zhí)行人力資源總監(jiān)/部門總經理：是公司人力資源方面的最高權威代表。他的基本職能是設計并且使公司接受企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略，將企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略付諸實施。人力資源的權威地位是通過解決一系列問題取得的。主要工作負責：高層經理的任免、人事主管的業(yè)務監(jiān)督與支持和公司重要的人力資源項目。人力資源顧問：作為人力資源的專家對部門經理提供專業(yè)的建議。建議的領域包括：對于培訓的需求給與建議，分析員工能力差異并且找出提高的辦法對于員工績效、工資激勵手段和員工任免給與建議人力資源部典型的崗位：2人力資源主管：從事較低級別的人力資源專業(yè)工作。負責招聘（包括從刊登廣告、進行面試、選拔等一系列工作）負責對級別較低一些的員工的工資制定和管理負責進行崗位評估、轉崗等一系列內部調動的工作。人事專員：負責例行工作的完成，和溝通的上傳下達。工資、獎金、補貼的準確、及時發(fā)放新員工入職手續(xù)，離職手續(xù)辦理，各項福利制度的溝通與執(zhí)行人力資源部典型的崗位：3人力資源管理體制與機制人力資源部主要職能組織結構/崗位設計崗位分析與崗位評估人力資源規(guī)劃招聘與選拔組織和員工的學習經理人繼任計劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績效系統(tǒng)工資結構管理獎金體系設計與實施福利與保險員工關系人力資源部的工作方式政策制定渠道宣傳咨詢和建議項目改革職能控制人員配置計劃招聘渠道管理招聘程序招聘評估辭職管理解聘、調崗預算

HR工作任務人員配置薪酬管理薪酬政策薪酬調查內部職位評估薪酬體系設計薪資、福利管理預算培訓發(fā)展績效管理培訓計劃培訓課程開發(fā)培訓管理培訓跟蹤、評估職業(yè)生涯設計職業(yè)發(fā)展項目預算設定績效目標確認、克服緝效障礙監(jiān)督評估獎勵、指導人力資源各職能典型工作內容傳統(tǒng)的矩陣型HR組織結構人力資源總監(jiān)業(yè)務一部HR經理業(yè)務二部HR經理業(yè)務三部HR經理招聘主管培訓主管薪酬主管福利主管招聘主管培訓主管薪酬主管福利主管招聘主管培訓主管薪酬主管福利主管招聘經理培訓經理薪酬績效經理1970198019902000’s分散化人力資源將HR的服務分散于各個業(yè)務單位，使服務更有效StrategicCentralisedHRStrategicHRfunctioncombinationofcentralisedanddecentralisedfunction集中化人力資源專注于行政管理和業(yè)務支持的職業(yè)化工作戰(zhàn)略集中化人力資源將部分分散化職能集中，強化人力資源戰(zhàn)略管理人力資源組織結構設計的趨勢人力資源管理的四個新角色第一，人力資源工作者應該介入企業(yè)的高層管理核心，與CEO結成伙伴關系，工作效果衡量從辦公室轉移到市場上。第二，人力資源工作者應該成為企業(yè)內部管理的總管，確保內部流程的順暢和成本控制的實施。第三，人力資源工作者在員工中建立絕對正面的形象，使員工與老板的溝通順暢，保證員工的忠誠度。第四，人力資源工作者應該成為企業(yè)和新競爭能力的保障，保證核心知識在企業(yè)內部傳遞。EHR平臺HR員工服務中心HR業(yè)務伙伴HR業(yè)務伙伴HR業(yè)務伙伴HR業(yè)務伙伴HR卓越服務中心E-HR為基礎的組織結構

第三篇企業(yè)招聘管理招來的人為什么不行?挑中的人為什么不來?想“要”的人為什么沒有?期望保留的為什么要走?與招聘相關的常見問題招聘對企業(yè)發(fā)展的重要性級別1級別3級別2級別4招聘招聘招聘招聘離職離職離職離職人力資源動態(tài)流程圖風險挑戰(zhàn)投資培訓時間被競爭對手吸引不能滿足客戶要求錯誤選材的代價保持系統(tǒng)招聘流程：有利于提高招聘時間效率有利于減少招聘中面試官的主觀錯誤促進人力資源與業(yè)務部門在招聘中的溝通招聘需要計劃和時間招聘以用人部門意見為主人力資源應提供專業(yè)建議必要時可以使用獵頭招聘系統(tǒng)招聘—流程1用人部門經理填寫用人申請，申請得到有關負責人批準級意味著空缺的產生簡歷篩選分析崗位需求招聘廣告職位空缺產生招聘主管和用人經理分析崗位任職責和職資格要求，撰寫崗位說明書招聘主管選擇適合的招聘渠道，刊登招聘廣告招聘主管對所有應聘簡歷進行粗略篩選，用人部門在詳細篩選簡歷，挑出候選人系統(tǒng)招聘—流程2面試和各種測試有條件錄用通知履歷審查、體檢等新員工第一天上班招聘主管、用人部門和其他相關部門對候選人進行面試和其他測試招聘主管向理想候選人發(fā)出有條件錄用通知，通知中規(guī)定工資、上班時間、等內容必要時要求候選人進行體檢，并對候選人進行履歷考察薪員工上班第一天，由有關人員帶領熟悉環(huán)境勞動力需求預測人力資源目標設定與戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃實施與效果評價勞動力供給預測人力短缺/過剩預測系統(tǒng)招聘—產生職位空缺系統(tǒng)招聘—產生職位空缺某汽車零部件生產商人力資源規(guī)劃（樣本）系統(tǒng)招聘—分析崗位需求分析崗位需求時，人事經理應該與用人部門進行一次面談，了解用人部門招聘原因，需要人員類型，需要時間（HiringBrief）了解組織架構詳細了解職位要求與行業(yè)特點介紹市場人才供求狀況與需求部門達成一致：招聘渠道招聘進展時間表面試小組成員系統(tǒng)招聘—簡歷篩選和面試簡歷篩選根據(jù)工作經歷換工作的原因／動機為什么要申請這個工作職業(yè)目標是什么受教育培訓情況（必須具備的知識技能）面試

傳統(tǒng)面試（一對一）電話面試小組面試（多個面試者對一個人選）小組面試（一個面試者對多個人選）行為測試系統(tǒng)招聘—錄用通知決定Offer的因素職位的市場價值人才在部門中的定位與內部平衡人選的經歷與目前工資水平人才的保留業(yè)務經理的理念談Offer展現(xiàn)企業(yè)優(yōu)秀文化與形象巧談Offer的賣點業(yè)務部門經理是談Offer的最佳幫手Offer后的細節(jié)安排系統(tǒng)招聘—履歷審查（ReferenceCheck)調查對象調查內容調查方式／方法調查記錄為什么要做信譽調查？系統(tǒng)招聘—配合部門

參與招聘流程的崗位和方式 招聘流程 招聘主管用人經理部門同事內部客戶（1）職位空缺產生 ★ （2）分析崗位需求

★ ★（3）招聘廣告 ★ （4）簡歷篩選 ★ ★（5）面試和各種測試 ★ ★ ★ ★（6）有條件錄用通知 ★ ★ （7）履歷審查、體檢等 ★ （8）新員工第一天上班 ★ ★保持系統(tǒng)招聘流程系統(tǒng)招聘應具有一致性，任何崗位招聘都應該嚴格按流程操作系統(tǒng)招聘決定了招聘質量，各方的參與保證了招聘評估的完整性和周到性系統(tǒng)招聘避免了不必要的人參與招聘決策應該預留足夠的招聘時間，一般一個成功的招聘需要30-60天的時間在招聘出現(xiàn)異議時，招聘決策最終由用人經理作出招聘質量評價指標一般評價指標1補缺空缺的數(shù)量或百分比2及時地補缺空缺的數(shù)量或百分比3平均每位新員工的招聘成本4業(yè)績優(yōu)良的新員工數(shù)量或百分比5留職一年以上的員工數(shù)量或百分比6對工作滿意的新員工的數(shù)量或百分比基于招聘者的評價指標1從事面試的數(shù)量2被面試者對面試的評價3推薦的候選人中被錄用的比例4平均每次面試成本5目標工資控制率基于招聘方法的評價指標1引發(fā)合格申請的數(shù)量2平均每個合格申請的成本3從招聘廣告到接到申請的時間4平均每個被錄用的員工的招聘成本5招聘員工的質量（業(yè)績、出勤等）內部招聘、員工推薦網(wǎng)上招聘報紙廣告招聘會獵頭公司合同工＊/實習生轉正校園招聘

海外招聘*外部招聘渠道的種類選擇招聘渠道的相關要素有效性&經濟性公司行業(yè)與特點業(yè)務特點業(yè)務部門的要求職位特點招聘部資源狀況人才戰(zhàn)略有效性行政辦公生產作業(yè)專業(yè)技術銷售經理第一報紙招聘（84%）報紙招聘（77%）報紙招聘（94%）報紙招聘（84%）內部晉升（95%）第二內部晉升（94%）申請人自薦（87%）內部晉升（89%）員工推薦（76%）報紙招聘（85%）第三申請人自薦（86%）內部晉升（86%）校園招聘（81%）內部晉升（75%）就業(yè)服務機構（60%）第四員工推薦（87%）員工推薦（83%）員工推薦（78%）就業(yè)服務機構（44%）獵頭公司（63%）第五政府就業(yè)機構（66%）政府就業(yè)機構（68%）申請人自薦（64%）申請人自薦（52%）員工推薦（64%）各種招聘來源的有效性評價

第四篇招聘面試技巧招聘面試技巧招聘的基本原則結構化面試面試后的評估 面試后的評估“我看見你，我就能知道你”—面試中的決策信息不僅來自語言的溝通，更多的來自非語言的溝通與交流。根據(jù)溝通理論，我們通過三個途徑傳遞信息:語言語氣表情什么是面試保證有效的招聘的三個原則：準確公平應征者和公司的認同招聘面試的三個基本原則準確是指在目標選材的過程中，能準確的預測應征者的工作表現(xiàn)的能力招聘面試的三個基本原則公平是確保選拔制度給予合資格應征者平等的獲選機會。一項公平的選拔制度應：用統(tǒng)一和有效的標準對所有應征者運用一致而與工作有關的各項能力基于工作本身的理由而淘汰應征者，而非因應征者的其他特點招聘面試的三個基本原則認同是指應征者和公司在選拔過程中對相互價值趨同的認識，使企業(yè)招聘活動達到雙贏。在選拔過程，無論作出怎樣的決定，應征者和公司達成一致的共識，雙方將都從面試過程獲益。招聘面試的三個基本原則應征者走進你的公司完全是個陌生人應征者和面試官談話的目的是不同的面試的話題只反映應征者特征極小部分，人人都想留給別人好印象由于人們的溝通中存在盲區(qū)和隱藏區(qū)，面試談話中發(fā)現(xiàn)應聘者的盲區(qū)、縮小其隱藏區(qū)開放區(qū)自己知道，別人知道盲區(qū)自己不知道，別人知道隱藏區(qū)自己知道，別人不知道封閉區(qū)自己不知道，別人不知道Source:GroupProcesses:anintroductiontoGroupDynamics,byJosephLuft了解面試中的溝通障礙目前大多數(shù)面試是非結構化面試：面試官僅僅帶著簡歷坐下來就開始和應聘者隨意交談非結構化面試內容大都根據(jù)面試官的興趣和感覺隨意變化面試提問一些沒有準備的、猜測性的或主觀性的問題（例如面試官通常不看簡歷就開始提問簡歷上寫得很清楚的問題，或問：你未來十年會成為什么樣的人）面試官通常根據(jù)前幾分鐘的印象就做出用人決策結構化面試vs非結構化面試結構化面試提前準備好的問題和各種可能的答案，提問問題是經過精心設計的面試的目的明確：根據(jù)工作的職責和工作績效的要求進行提問并判斷結構化面試目標集中，在面試過程中根據(jù)少量的可觀察維度對應征者進行量化的等級評估結構化面試對同一崗位的提問內容自始至終保持一致，具有可比性結構化面試的評估根據(jù)具體的標準做出判斷，記錄可以為未來的工作信息作為支持結構化面試vs非結構化面試仔細閱讀簡歷內容理清應聘者的發(fā)展歷程發(fā)現(xiàn)問題可疑點設計結構化面試題綱與崗位要求匹配結構化面試（0）：閱讀簡歷簡歷篩選的目的將簡歷分成ＹＥＳ，ＮＯ和ＭＡＹＢＥ三部分根據(jù)預先設訂的招聘選拔要求，對應征者有一個概括了解準備面試的問題結構化面試（0）：閱讀簡歷跟應征者打招呼，告訴他你的名字及職位解釋面談的目的描述面談的過程解釋職位的基本功能開始轉入審閱背景資料階段結構化面試（1）：開始面談開放性問題指沒有暗示性答案的不能用“是”或“否”簡單回答的問題做到真正的開放性提問并不容易，我們看下面的一個例子：

面試官：我們公司對所有的經理要求周末上班，你在乎一個月工作2-3個周末嗎？ 應聘者：我可以周末工作，或者對我不是一個問題。結構化面試（2）：開放性提問B工作或教育履歷/專業(yè)資格/技能

實際的經驗

興趣/期望行為事例策劃/組織能力客戶服務導向工作動力應征者的能力判斷力/解決困難的能力技術專業(yè)知識溝通能力堅持的韌力應征者的資料資料、行為事例與各項能力你在面談里詢問應聘者的過去行為事例時，應了解事例的來龍去脈——即事情發(fā)生的的背景；應聘者的行為表現(xiàn)；及其行為所導致的后果。為全面得知應聘者的行為事例，我們采納以下口訣：[S][T][A][R]，方便我們記憶各項元素。[S]、[T]即應聘者所面對的情況（Situation）/任務（Task）[A]即應聘者所采取的行動（Action）[R]即應聘者的行動所帶來的后果（Result）

S/T根據(jù)行為選才情況（Situation）任務（Task）行動（Action）結果（Result）為什么怎樣應對行動成效

STAR從應聘者說話時表現(xiàn)的信心、表達技巧、聽取別人意見的表現(xiàn)，我們可以認識到應聘者在這方面的才能。根據(jù)行為選才當面談者應征者回應：于是：題問：完整的行為事例不完整的行為事例跟進，以取得另一行為事例跟進，以取得真正行為事例跟進，以取得完整行為事例假行為事例行為事例結構化面試（3）：跟進提問

有時候面談中是要取得負面或敏感的資料。雖然問應聘者他做過哪些錯誤的決定或者哪些意念曾經失敗，并不是愉快的事情，但仍有需要搜集負面的資料，因為：給你就應聘者行為一個平衡、現(xiàn)實的看法。要對應聘者行為有全面的認識，并且公平準確地評核應聘者，除了知道他的成功經驗外，也要知道他的失敗例子。顯示應聘者可能有的缺點。助你了解應聘者因為重復無效或不適當?shù)男袨槎茨芡瓿晒ぷ?。顯示應聘者的發(fā)展需要。若你在面談時便知道應聘者有哪些方面需要培訓，便可預測若聘用他后，日后要為他提供哪些培訓。結構化面試（4）：負面問題提問方式–探討式的/看似輕松的跟在有效行為事例之后觀察應聘者的態(tài)度詢問應聘者的經驗總結及改進詢問失敗的行為事例身體語言面部表情：例面紅耳赤、鼻尖出汗目光躲閃雙眉緊皺咬嘴唇嘴角變化身體動作：例手勢身體姿勢發(fā)聲：例語態(tài)、語氣用詞語調結構化面試（5）：傾聽和觀察結束談話之前，面試官需要講述空缺職位和公司基本信息面試官讓應征者就自己感興趣的話題提問結束面談：解釋隨后的選拔程序，相應致謝結構化面試（6）：結束面談第一，在面試前對整個面試結構進行一個科學、合理、清晰的設計第二，在開始面試時一定要慢慢進入主題，面試提問一定要提一些開放性的問題，根據(jù)面試結構去控制面試的節(jié)奏，同時在提問時要適當?shù)倪M行跟進提問來了解事情的真相。最后在結束面試的時候，要給應征者更多的空間來提問他感興趣的一些問題，以此表示對應征者的一種尊重面試流程小結第一，應征者回答問題時，我們只需記下其中一些適當?shù)牟牧虾椭饕脑~匯第二，我們在記錄時可以記下我們在面試時觀察到的一些應征者的行為，記錄當時面談時自己對他的評價，這些也可以幫助我們正確的對應征者做出判斷第三，我們不要記下一些負面或者敏感的材料，因為你在記這些材料時，應征者會非常敏感的發(fā)現(xiàn)自己很多的負面信息都被記錄了下來，這些對他以后的面試評估都會產生不利影響，會增強應征者的警覺。面試中如何記錄 面試的作用

幫助你客觀了解應聘者的機會切忌使用你的主觀意識去解釋應聘者請記?。赫衅该嬖嚰记烧衅傅幕驹瓌t結構化面試面試后的評估招聘面試技巧招聘的基本原則結構化面試我們需要什么樣的人?最好的vs最合適的強項vs弱項(相關性)現(xiàn)成的vs潛在的順其自然的vs期望變化的角色認知vs角色期望雙向選擇–動機匹配應征者行為事例評估（1）分析行為事例的有效性根據(jù)行為指標及行為事例的結果，分析事例是否有效。面試官的角色是決定應征者實行或不實行一些行為的指標，屬于恰當或不恰當?shù)男袨?。衡量行為事例的重要性所有行為事例資料的重要性并不均等，一些事例會比其他更為重要。與申請職位的相關程度與申請職位相關的事例，能準確預測應征者的表現(xiàn)。倘若職位與事例似乎沒有關系，也不應輕率放棄考慮事例。行為的影響程度行為的影響程度視乎情況及結果。一些行為可帶來一些重大的改變。應征者行為事例評估（２）通過應征者的行為事例分析他的能力同一事例，可說明兩項能力能力的相對重要性通過應征者行為判斷他的潛力一個人的潛力比它表現(xiàn)出來的能力更重要一個人發(fā)揮出他的潛力將獲得更大的工作滿意度應征者能力評估（1）某些能力沒有機會觀察并無足夠時間或面談時忽略問到應聘者無機會獲取沒有足夠資料支持判斷你掌握的行為資料比預期少，不正支持判斷能力過分出色某項能力過分出色，可能引起它某些方面表現(xiàn)欠佳某種情況下的優(yōu)點，可能對職位來說是一個弱點應征者能力評估（2）軟件研發(fā)工程師項目管理營銷討論：以下崗位如何評估評估中其他經常出現(xiàn)的問題強調申請人的負面資料面試官不熟悉工作內容和要求招聘時間和規(guī)模的影響招聘中的耐心身體語言和性別的影響申請人方面的因素面試官方面的因素其他因素1年齡、性別和種族等的因素2相貌、身高等身體特點3教育和工作背景4工作興趣和職業(yè)抱負5心理特征：態(tài)度、智力和動機等6作為面談對象的經驗和準備7對面談靠官、工作和公司的理解8語言和非語言行為1年齡、性別和種族等的因素2相貌、身高等身體特點3心理特征：態(tài)度、智利和動機等4作為面試官對象的經驗和準備5實現(xiàn)對工作要求的理解6面談的目標7語言和非語言行為1組織內部和社會上的政治因素、經濟形勢和法律條款2在招聘選擇過程中面談的作用3篩選比率4面談環(huán)境，包括舒適度、隱私保護和面談考官的數(shù)量5面談的結構Source:GeorgeT.MilkovichandJohnW.Boudreau,HumanResourcesManagement,RichardD.Irwin,1994影響面試錄用結果的因素問題與答案michaelxing@LOGO薪酬管理單擊此處添加副標題一、理論基礎Part101培訓發(fā)展其他福利02福利補充保障03薪資政府規(guī)定的保障（如養(yǎng)老、醫(yī)療等）04員工薪酬結構持股分紅Contents目錄05海外培訓獎金06國內培訓津貼薪酬的本質及其功能勞動力成本說：勞動報酬說：交易價格說：人力資本回報說：保證勞動力再生產需要：引導人力資源配置：考慮人力供求狀況；鼓勵人力投資：提高員工創(chuàng)造力；激勵員工多承擔責任，多做貢獻。決策依據(jù)薪酬決策環(huán)境條件績效考核實際薪酬企業(yè)文化支付能力職務評價薪酬差別市場約束生活指數(shù)最低工資法律規(guī)定薪酬決定機制公平的全面涵義對外比較公平；對內比較公平；員工待遇比較公平。獎酬的趨勢－－與績效掛鉤越來越多的企業(yè)實行了以績效為基礎的工資制度；福利和培訓發(fā)展同樣在拉開差距。我國企業(yè)存在的問題調查問卷“本單位工資發(fā)放與績效是否緊密掛鉤？”認為“嚴格考核，緊密掛鉤”的占36.9%；認為“考核嚴格，但掛鉤不緊”的占35.71%；認為“考核不嚴格，無法掛鉤”的占23.81%?？梢姶嬖趩栴}比較普遍。二、薪酬體系設計Part2薪酬體系設計的內容薪酬結構設計：薪酬水平：薪酬差別：支付政策：支付周期與方式；薪酬調整：調整頻率與幅度。薪酬體系設計的程序從企業(yè)戰(zhàn)略開始，決定薪資戰(zhàn)略；組織設計與企業(yè)文化設計：確定機構設置，明確價值觀以及薪酬政策；職務分析與職務設計：確定職務設置以及相應的責任、績效指標以及任職資格；職務評價：確定職務間相對價值；績效考核：確定員工的實際貢獻與潛力；人力資源與薪酬市場調查：考慮不同人力資源的供求形勢以及同行支付水平；設計實際薪酬體系。企業(yè)戰(zhàn)略組織結構／企業(yè)文化職務分析／職務設計薪酬政策薪酬體系人力資源與薪酬市場分析職務評價績效評估薪酬體系設計的程序要搞好薪資調查當今世界薪資水平實際上是一種員工接受的心理契約。工資水平的確定一般取市場工資的中位數(shù)；高層的工資跨度大，低層的工資跨度小；高層的交叉小，低層的交叉大。交叉部分同級工資跨度工資水平工資等級支付政策根據(jù)績效考核的可能性、員工消費習慣確定年薪制、月薪制、周薪制、日工資、小時工資、計件工資等；。公開支付／不公開支付？調查：不公開發(fā)薪水的單位有多少？討論：您認為公開支付效果好還是不公開為好？調薪政策長周期大幅度；短周期小幅度；定期調薪與即時調薪。為適應人才競爭，每年需要調整薪酬，有的半年一次。薪資差別的確定績效差別為基礎：計件工資、銷售提成、利潤分成技能差別為基礎：技能工資、職稱工資年資差別為基礎：年功工資責任差別為基礎：職務工資綜合評價為基礎：結構工資不同類別員工的薪酬體系操作工人的薪酬體系；營銷人員的薪酬體系；研發(fā)人員的薪酬體系；經營者的薪酬體系。獎金的應用優(yōu)點：比較靈活集體計獎／個人計獎綜合獎／單項獎三、職務評價Part3薪酬差別－職務評價方法排級法（一一強制對比法）：套級法（典型職務對比法）：評分法（基本參數(shù)計點法）：是最常用的方法。評分法程序與方法職務分類：確定付酬要素：分級賦值：分配權數(shù)：劃分工資等級：職責規(guī)模崗位對企業(yè)的影響崗位履行的監(jiān)督管理職責職責范圍崗位的責任范圍崗位的溝通技巧任職資格工作復雜程度解決問題的難度環(huán)境條件

CRG評估體系

國民職務評價方案職務分類：把企業(yè)人員分成生產維修，倉庫，銷售，服務人員；辦公室、技術和業(yè)務部的一般人員；高級業(yè)務技術、管理人員；總經理等最高級管理人員。工人定級的職務要素包括教育程度，經驗，獨立工作能力，體力要求，腦力或視力要求，設備或工藝責任，材料或產品責任，對別人的安全所負責任，對別人的工作所負責任，工作環(huán)境條件，危險性；主管人員定級采用管理能力，解決問題能力，創(chuàng)造能力，分析能力，經濟責任，獨立工作能力，適應能力，工作經驗，教育程度；各職務要素分成五檔，分別賦以1、2、3、4、5分。