國(guó)家煙草行業(yè)建立KPI體系的步驟

“一切為了價(jià)值創(chuàng)造”KPI項(xiàng)目組2001年9月KPI項(xiàng)目工作簡(jiǎn)述我們對(duì)KPI視圖的理解建立KPI體系的步驟試點(diǎn)工作成果匯報(bào)試點(diǎn)工作成果評(píng)估KPI項(xiàng)目工作簡(jiǎn)述項(xiàng)目背景

1，2001年3月至8月，已經(jīng)完成了KPI體系一期創(chuàng)建工作?？偛檬页蓡T、本部、職能總經(jīng)理以業(yè)績(jī)合同方式創(chuàng)建了KPI。KPI管理理念在公司得到傳播、認(rèn)同、積極響應(yīng)。2，8月，總裁室提出深化KPI的“1－2－3”方針。項(xiàng)目目標(biāo)通過KPI二期工作，創(chuàng)建全員化的、以價(jià)值管理為核心的KPI體系。項(xiàng)目進(jìn)度第一階段9月20日前試點(diǎn)：創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部90人KPI體系總結(jié)：一套創(chuàng)建KPI流程、方法和支持工具第二階段10月底前啟動(dòng)深化：實(shí)現(xiàn)公司全員KPI網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部試點(diǎn)工作進(jìn)程8月14日，組建3人KPI工作指導(dǎo)委員會(huì)8月17日，成立集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部和CISCO業(yè)務(wù)管理部的7人工作小組經(jīng)營(yíng)管理部：常軍、張?jiān)骑w、鄭兵、程凱、邵丁CISCO業(yè)務(wù)管理部：周茜、張笑箐8月21日，確定以KPI視圖為核心的工作方案并完成KPI草圖的主干部分9月15日，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部業(yè)務(wù)流程完成對(duì)KPI分支的進(jìn)一步分解9月20日，小組試點(diǎn)工作總結(jié)KPI項(xiàng)目工作簡(jiǎn)述——試點(diǎn)KPI項(xiàng)目工作簡(jiǎn)述我們對(duì)KPI視圖的理解建立KPI體系的步驟試點(diǎn)工作成果匯報(bào)試點(diǎn)工作成果評(píng)估

KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營(yíng)分析DSS數(shù)據(jù)支持關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營(yíng)分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價(jià)值目標(biāo)高中級(jí)其他KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營(yíng)分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系？？√√√√關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊價(jià)值樹視圖規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價(jià)值目標(biāo)高中級(jí)其他？KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營(yíng)分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系內(nèi)部分解方法流程？？√√√√關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價(jià)值目標(biāo)高中級(jí)其他？關(guān)鍵突破點(diǎn)KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營(yíng)分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系價(jià)值樹視圖內(nèi)部分解方法流程投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率段用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹示意圖用于呈現(xiàn)理念它能告訴我們：僅是價(jià)值樹前端基本架構(gòu)投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率段用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價(jià)值樹前端：樹干價(jià)值樹后端：樹杈、樹根價(jià)值樹視圖，用于建立價(jià)值樹，具有功能：1，具有四個(gè)維度分解：因素、責(zé)任、時(shí)間、數(shù)值2，形成從高到低，從前到末，橫貫一體3，建立層級(jí)之間的鏈接關(guān)系，以及與上下價(jià)值樹的關(guān)系4，通過測(cè)算，系統(tǒng)適配，5，映像價(jià)值過程（PI)5，定義關(guān)鍵控制點(diǎn)和控制線(KPI)責(zé)任模塊集團(tuán)價(jià)值樹本部?jī)r(jià)值樹事業(yè)部?jī)r(jià)值樹責(zé)任連接責(zé)任模塊責(zé)任模塊責(zé)任連接我們需要什么樣的KPI？不同的組織需要不同的KPI。我們所有人的共同使命就是創(chuàng)造價(jià)值，因此，每一個(gè)單位，無論業(yè)務(wù)和職能，都要建立一棵“價(jià)值樹”，每個(gè)成員都要成為價(jià)值樹的枝杈，從而搭建起ABC公司的總體價(jià)值樹。這棵樹，以投資資本回報(bào)為龍頭，按照價(jià)值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時(shí)間要求三個(gè)維度逐級(jí)分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價(jià)值樹的末端，亦即我們認(rèn)識(shí)和把握的“邊際”。

這棵樹，不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡(jiǎn)單翻版，而是貫穿到底的價(jià)值管理，價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂。這棵樹，應(yīng)該全面覆蓋和展示ABC公司價(jià)值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級(jí)分明、無縫鏈接，這棵樹，應(yīng)該清晰地定義和展示價(jià)值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線，通過對(duì)此進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，使整個(gè)價(jià)值樹在各個(gè)層級(jí)、各個(gè)維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。這棵樹，以投資資本回報(bào)為龍頭，并逐級(jí)、逐層呈現(xiàn)出一種價(jià)值樹態(tài)：在高端（崗位）、前端（組織），綜合性、財(cái)務(wù)性，比率性指標(biāo)較多，在低端、后端，單性性、業(yè)務(wù)性、水平性指標(biāo)較多。這棵樹，直觀上應(yīng)該是一個(gè)多種功能視圖，既能反映價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時(shí)間？通過什么驅(qū)動(dòng)因素，創(chuàng)造了什么價(jià)值產(chǎn)出”。因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測(cè)算功能、適配功能、檢驗(yàn)功能，沒有這個(gè)視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思維，難以達(dá)到KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒有這個(gè)工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進(jìn)和驗(yàn)收各個(gè)部門KPI的深化工作。這棵樹，應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、激勵(lì)考核等各項(xiàng)管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績(jī)的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、激勵(lì)考評(píng)的指示工具。我們需要什么樣的KPI？建立KPI體系對(duì)ABC公司有重大意義意義描述以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)透明化管理系統(tǒng)化建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與個(gè)人/部門/公司的回報(bào)相結(jié)合結(jié)合公司整體目標(biāo)確定個(gè)人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具公平的、坦誠(chéng)的、全方位的業(yè)績(jī)審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以系統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理代替隨機(jī)的“人管人”上層對(duì)下層的管理以業(yè)績(jī)管理為主，而非對(duì)經(jīng)營(yíng)的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分一年中多次經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核，富有挑戰(zhàn)性建立系統(tǒng)的機(jī)制考核、選擇和培養(yǎng)關(guān)鍵管理人員在每個(gè)管理層次，都可以適當(dāng)程度地定義和分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)庫KPI指標(biāo)貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持一致性強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作ABC公司高級(jí)管理層，事業(yè)本部事業(yè)部管理層基層人員稅前凈利潤(rùn)銷售額和市場(chǎng)份額流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率銷售收入毛利率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率一致的數(shù)據(jù)庫公司和事業(yè)本部的投資資本回報(bào)率(ROIC)自由現(xiàn)金流稅前利潤(rùn)以分銷業(yè)務(wù)為例，示意KPI視圖的功能1、層層分解公司目標(biāo)，形成整個(gè)公司的“價(jià)值場(chǎng)”企業(yè)目標(biāo)KPI視圖企業(yè)目標(biāo)KPI視圖的功能2、系統(tǒng)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，通過選擇指標(biāo)“組合”達(dá)到最優(yōu)KPI視圖的功能3、明確關(guān)鍵因素和關(guān)鍵路徑，提高管理的有效性KPI視圖的功能4、通過可視透明的視圖，使個(gè)人經(jīng)驗(yàn)制度化和體系化KPI項(xiàng)目工作簡(jiǎn)述KPI視圖的功能建立KPI體系的步驟試點(diǎn)工作成果匯報(bào)試點(diǎn)工作成果評(píng)估

KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)1、收集資料2、建立框架3、細(xì)化分支4、匹配賦值5、提取合同6、編制詞典7、系統(tǒng)維護(hù)1、部門組織結(jié)構(gòu)以及人員分布2、部門規(guī)劃預(yù)算以及分解狀況3、部門業(yè)務(wù)流程情況描述4、收集部門各個(gè)崗位現(xiàn)有的業(yè)績(jī)考核書KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)1、收集資料投資資本回報(bào)率盈利能力比率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)比率盈利能力構(gòu)成資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成現(xiàn)金流構(gòu)成收入驅(qū)動(dòng)分解毛利驅(qū)動(dòng)分解段用驅(qū)動(dòng)分解兩金驅(qū)動(dòng)分解周轉(zhuǎn)驅(qū)動(dòng)分解－－－驅(qū)動(dòng)分解第二級(jí)第一級(jí)第三級(jí)第四級(jí)－－－－KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)2、建立框架——“移栽樹干”價(jià)值樹樹干價(jià)值樹的前端為“樹干”，主要依據(jù)杜邦財(cái)務(wù)模型分解，各本部之間具有通用性，可以直接“移栽”在每個(gè)節(jié)點(diǎn)上至少定義三個(gè)因素：指標(biāo)、責(zé)任人、目標(biāo)值事業(yè)（本）部班子成員的職責(zé)與價(jià)值樹的樹干應(yīng)有明確的對(duì)應(yīng)關(guān)系，避免責(zé)任的重疊或缺位資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)是價(jià)值樹的核心部分，與部門業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)，是深化KPI成敗的關(guān)鍵。分解的三種方法：驅(qū)動(dòng)因素分解、責(zé)任人員分解、時(shí)間進(jìn)度分解。我們認(rèn)為應(yīng)盡量按驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分解與集合，而不是將上級(jí)目標(biāo)按人頭簡(jiǎn)單分解。訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級(jí)第六級(jí)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)3、細(xì)化分支——“從樹枝到葉片”驅(qū)動(dòng)因素分解盈利能力構(gòu)成收入驅(qū)動(dòng)分解第三級(jí)第四級(jí)是價(jià)值樹的核心部分，與部門業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)，是深化KPI成敗的關(guān)鍵。分解的三種方法：驅(qū)動(dòng)因素分解、責(zé)任人員分解、時(shí)間進(jìn)度分解。我們認(rèn)為應(yīng)盡量按驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分解與集合，而不是將上級(jí)目標(biāo)按人頭簡(jiǎn)單分解。平臺(tái)1平臺(tái)2平臺(tái)3人員1人員2人員3人員4第五級(jí)第六級(jí)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)3、細(xì)化分支——“從樹枝到葉片”責(zé)任人員分解3、細(xì)化分支——“從樹枝到葉片”可視化可量化可明確衡量對(duì)上級(jí)指標(biāo)的影響因素分解的三種境界市場(chǎng)服務(wù)段信用額度銷售預(yù)測(cè)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)驅(qū)動(dòng)因素目標(biāo)值上下級(jí)指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系各個(gè)指標(biāo)是否按照價(jià)值形成的原則細(xì)化分解?各個(gè)分枝是否都分解到可視的邊際？各個(gè)指標(biāo)是否互相獨(dú)立?所有各項(xiàng)驅(qū)動(dòng)因素是否都有確定的人員控制？KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)3、細(xì)化分支——“從樹枝到葉片”自上而下，將任務(wù)目標(biāo)逐一分解到各個(gè)節(jié)點(diǎn)上。自下而上，將各級(jí)計(jì)劃目標(biāo)逐級(jí)匯總。4、匹配賦值KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)價(jià)值樹與組織結(jié)構(gòu)的匹配目標(biāo)值與部門預(yù)算的匹配上級(jí)下達(dá)與下級(jí)匯總的匹配KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)5、提取合同1.KPI生成2.KPI篩選3.賦予權(quán)重ROIC分解關(guān)鍵成功因素：KPI矩陣KPIabcdef√√

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√√√崗位12345KPIA.B.C.權(quán)重分配%%%%%%%%KPI權(quán)重財(cái)務(wù)類：神州投資資本回報(bào)率事業(yè)本部投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)類：銷售額毛利率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長(zhǎng)新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入員工滿意度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%4、成生合同6、編制詞典KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)每一詞條應(yīng)包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：指標(biāo)名稱、定義公式、目標(biāo)值、打分規(guī)則、數(shù)據(jù)來源、適用范圍、考核周期示例：總裁室成員KPI詞典7、系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)1，由誰負(fù)責(zé)收集整理KPI體系所需數(shù)據(jù)2，由誰負(fù)責(zé)編制KPI考核報(bào)告3，由誰定期對(duì)KPI考核體系進(jìn)行總結(jié)完善（指標(biāo)、數(shù)值、權(quán)重、打分規(guī)則等）KPI項(xiàng)目工作簡(jiǎn)述KPI視圖的功能建立KPI體系的步驟試點(diǎn)工作成果匯報(bào)試點(diǎn)工作成果評(píng)估

KPI項(xiàng)目二期工作簡(jiǎn)述KPI視圖的功能建立KPI體系的步驟試點(diǎn)工作成果展示試點(diǎn)工作成果評(píng)估

試點(diǎn)工作成果評(píng)估成果：1、完成了網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部KPI體系的初步建立，確定了本部主要人員在價(jià)值樹上的位置和貢獻(xiàn)，初步實(shí)現(xiàn)了所有人員崗位責(zé)任的系統(tǒng)規(guī)劃2、總結(jié)出KPI體系建立的工作流程和方法3、開發(fā)和豐富了KPI展示和工作工具——KPI視圖不足：1、由于認(rèn)識(shí)水平和管理現(xiàn)狀的局限，使得細(xì)化分支時(shí)存在不夠深入、甚至不夠恰當(dāng)?shù)那闆r2、對(duì)職能部門人員如何在視圖中體現(xiàn)價(jià)值還在摸索階段3、KPI視圖的展示和后期維護(hù)工具尚不夠先進(jìn)試點(diǎn)工作成果評(píng)估人力資源部二零零一年九月建立以KPI為核心的業(yè)績(jī)管理體系—KPI二期工作計(jì)劃匯報(bào)提綱三、激勵(lì)考評(píng)近期工作重點(diǎn)一、KPI二期工作目標(biāo)和任務(wù)二、關(guān)鍵點(diǎn)思考與突破各階段里程碑簽定高層業(yè)績(jī)合同編制高層KPI辭典KPI試點(diǎn)完成本部KPI視圖典型崗位業(yè)績(jī)合同總結(jié)考核驗(yàn)收KPI一期KPI二期45678910111212KPI二期工作目標(biāo)和任務(wù)以事業(yè)本部KPI小組為主體，在集團(tuán)KPI專業(yè)部門的支持下，同心協(xié)力，按照計(jì)劃完成各本部KPI價(jià)值樹視圖，制作并簽定關(guān)鍵崗位員工業(yè)績(jī)合同，搭建實(shí)施工作的保障體系，為下階段工作奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。匯報(bào)提綱三、激勵(lì)考評(píng)近期工作重點(diǎn)一、KPI二期工作目標(biāo)和任務(wù)二、關(guān)鍵點(diǎn)思考與突破集團(tuán)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)規(guī)劃模型BSCTagetKPIMeasures財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新客戶（市場(chǎng)）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程集團(tuán)人力資源部※經(jīng)營(yíng)管理部觀念層面年度考核半年反饋季度考核月報(bào)日?qǐng)?bào)周報(bào)總裁室合同本部合同事業(yè)部合同二級(jí)部合同崗位合同……制度層面操作層面總裁室激勵(lì)本部激勵(lì)事業(yè)部激勵(lì)二級(jí)部激勵(lì)崗位激勵(lì)……方案研發(fā)調(diào)研銷售合同項(xiàng)目售后業(yè)務(wù)流程運(yùn)控反饋支持幫助溝通指導(dǎo)協(xié)商指令過程管理培訓(xùn)總裁室KPI體系本部KPI體系事業(yè)部KPI體系二級(jí)部KPI體系……崗位KPI體系目標(biāo)體系責(zé)任體系考核體系激勵(lì)體系業(yè)績(jī)管理工作價(jià)值鏈KPIKSF與重要人事決策掛鉤有機(jī)自洽激勵(lì)到位形成文化戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)規(guī)劃指標(biāo)體系過程領(lǐng)導(dǎo)考核評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用客觀公正溝通反饋分解到人可衡量客觀溝通共識(shí)目標(biāo)值考核標(biāo)準(zhǔn)溝通反饋指導(dǎo)支持及時(shí)持續(xù)KPI體系過程管理結(jié)果運(yùn)用考核評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)圍繞KPI，在目標(biāo)共識(shí)和目標(biāo)達(dá)成過程中，上下級(jí)之間溝通、反饋、指導(dǎo)和支持的持續(xù)活動(dòng)。其核心目的是為了不斷提升個(gè)人和組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)。使既定的KPI體系分解落實(shí)，是我們目前主要宣傳和落實(shí)的重點(diǎn)。如何建立自洽有效，符合公司持續(xù)發(fā)展的KPI體系，其關(guān)鍵行為是以價(jià)值創(chuàng)造和未來發(fā)展為目的設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)、以及總結(jié)、評(píng)估、溝通、激勵(lì)和發(fā)展等。階段性的季度考核體現(xiàn)當(dāng)期KPI的達(dá)成情況和業(yè)績(jī)；通過評(píng)價(jià)，反映上級(jí)對(duì)下級(jí)的溝通和指導(dǎo)發(fā)展。使考核評(píng)價(jià)綜合評(píng)估結(jié)果與多種人事決策有效掛鉤，進(jìn)而使激勵(lì)到位并形成公司人事并重的業(yè)績(jī)管理文化，是我們努力的方向。KPI當(dāng)前現(xiàn)狀

各級(jí)干部還不能根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造和未來發(fā)展的原則制定各級(jí)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，進(jìn)而科學(xué)有效的確定崗位目標(biāo)與職責(zé)；對(duì)KPI的認(rèn)識(shí)理解以及分解落實(shí)的價(jià)值缺乏系統(tǒng)的宣傳和培訓(xùn)，季度考核表還不能全面反映KPI的制定與完成狀況；對(duì)KPI完成的過程和結(jié)果上級(jí)對(duì)下級(jí)的溝通指導(dǎo)缺乏有效的監(jiān)控反饋；根據(jù)KPI考核情況進(jìn)行激勵(lì)情況的有效監(jiān)控反饋不足。LOGO薪酬管理單擊此處添加副標(biāo)題一、理論基礎(chǔ)Part101培訓(xùn)發(fā)展其他福利02福利補(bǔ)充保障03薪資政府規(guī)定的保障（如養(yǎng)老、醫(yī)療等）04員工薪酬結(jié)構(gòu)持股分紅Contents目錄05海外培訓(xùn)獎(jiǎng)金06國(guó)內(nèi)培訓(xùn)津貼薪酬的本質(zhì)及其功能勞動(dòng)力成本說：勞動(dòng)報(bào)酬說：交易價(jià)格說：人力資本回報(bào)說：保證勞動(dòng)力再生產(chǎn)需要：引導(dǎo)人力資源配置：考慮人力供求狀況；鼓勵(lì)人力投資：提高員工創(chuàng)造力；激勵(lì)員工多承擔(dān)責(zé)任，多做貢獻(xiàn)。決策依據(jù)薪酬決策環(huán)境條件績(jī)效考核實(shí)際薪酬企業(yè)文化支付能力職務(wù)評(píng)價(jià)薪酬差別市場(chǎng)約束生活指數(shù)最低工資法律規(guī)定薪酬決定機(jī)制公平的全面涵義對(duì)外比較公平；對(duì)內(nèi)比較公平；員工待遇比較公平。獎(jiǎng)酬的趨勢(shì)－－與績(jī)效掛鉤越來越多的企業(yè)實(shí)行了以績(jī)效為基礎(chǔ)的工資制度；福利和培訓(xùn)發(fā)展同樣在拉開差距。我國(guó)企業(yè)存在的問題調(diào)查問卷“本單位工資發(fā)放與績(jī)效是否緊密掛鉤？”認(rèn)為“嚴(yán)格考核，緊密掛鉤”的占36.9%；認(rèn)為“考核嚴(yán)格，但掛鉤不緊”的占35.71%；認(rèn)為“考核不嚴(yán)格，無法掛鉤”的占23.81%?？梢姶嬖趩栴}比較普遍。二、薪酬體系設(shè)計(jì)Part2薪酬體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：薪酬水平：薪酬差別：支付政策：支付周期與方式；薪酬調(diào)整：調(diào)整頻率與幅度。薪酬體系設(shè)計(jì)的程序從企業(yè)戰(zhàn)略開始，決定薪資戰(zhàn)略；組織設(shè)計(jì)與企業(yè)文化設(shè)計(jì)：確定機(jī)構(gòu)設(shè)置，明確價(jià)值觀以及薪酬政策；職務(wù)分析與職務(wù)設(shè)計(jì)：確定職務(wù)設(shè)置以及相應(yīng)的責(zé)任、績(jī)效指標(biāo)以及任職資格；職務(wù)評(píng)價(jià)：確定職務(wù)間相對(duì)價(jià)值；績(jī)效考核：確定員工的實(shí)際貢獻(xiàn)與潛力；人力資源與薪酬市場(chǎng)調(diào)查：考慮不同人力資源的供求形勢(shì)以及同行支付水平；設(shè)計(jì)實(shí)際薪酬體系。企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)／企業(yè)文化職務(wù)分析／職務(wù)設(shè)計(jì)薪酬政策薪酬體系人力資源與薪酬市場(chǎng)分析職務(wù)評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)估薪酬體系設(shè)計(jì)的程序要搞好薪資調(diào)查當(dāng)今世界薪資水平實(shí)際上是一種員工接受的心理契約。工資水平的確定一般取市場(chǎng)工資的中位數(shù)；高層的工資跨度大，低層的工資跨度?。桓邔拥慕徊嫘?，低層的交叉大。交叉部分同級(jí)工資跨度工資水平工資等級(jí)支付政策根據(jù)績(jī)效考核的可能性、員工消費(fèi)習(xí)慣確定年薪制、月薪制、周薪制、日工資、小時(shí)工資、計(jì)件工資等；。公開支付／不公開支付？調(diào)查：不公開發(fā)薪水的單位有多少？討論：您認(rèn)為公開支付效果好還是不公開為好？調(diào)薪政策長(zhǎng)周期大幅度；短周期小幅度；定期調(diào)薪與即時(shí)調(diào)薪。為適應(yīng)人才競(jìng)爭(zhēng)，每年需要調(diào)整薪酬，有的半年一次。薪資差別的確定績(jī)效差別為基礎(chǔ)：計(jì)件工資、銷售提成、利潤(rùn)分成技能差別為基礎(chǔ)：技能工資、職稱工資年資差別為基礎(chǔ)：年功工資責(zé)任差別為基礎(chǔ)：職務(wù)工資綜合評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)：結(jié)構(gòu)工資不同類別員工的薪酬體系操作工人的薪酬體系；營(yíng)銷人員的薪酬體系；研發(fā)人員的薪酬體系；經(jīng)營(yíng)者的薪酬體系。獎(jiǎng)金的應(yīng)用優(yōu)點(diǎn)：比較靈活集體計(jì)獎(jiǎng)／個(gè)人計(jì)獎(jiǎng)綜合獎(jiǎng)／單項(xiàng)獎(jiǎng)三、職務(wù)評(píng)價(jià)Part3薪酬差別－職務(wù)評(píng)價(jià)方法排級(jí)法（一一強(qiáng)制對(duì)比法）：套級(jí)法（典型職務(wù)對(duì)比法）：評(píng)分法（基本參數(shù)計(jì)點(diǎn)法）：是最常用的方法。評(píng)分法程序與方法職務(wù)分類：確定付酬要素：分級(jí)賦值：分配權(quán)數(shù)：劃分工資等級(jí)：職責(zé)規(guī)模崗位對(duì)企業(yè)的影響崗位履行的監(jiān)督管理職責(zé)職責(zé)范圍崗位的責(zé)任范圍崗位的溝通技巧任職資格工作復(fù)雜程度解決問題的難度環(huán)境條件

CRG評(píng)估體系

國(guó)民職務(wù)評(píng)價(jià)方案職務(wù)分類：把企業(yè)人員分成生產(chǎn)維修，倉庫，銷售，服務(wù)人員；辦公室、技術(shù)和業(yè)務(wù)部的一般人員；高級(jí)業(yè)務(wù)技術(shù)、管理人員；總經(jīng)理等最高級(jí)管理人員。工人定級(jí)的職務(wù)要素包括教育程度，經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)立工作能力，體力要求，腦力或視力要求，設(shè)備或工藝責(zé)任，材料或產(chǎn)品責(zé)任，對(duì)別人的安全所負(fù)責(zé)任，對(duì)別人的工作所負(fù)責(zé)任，工作環(huán)境條件，危險(xiǎn)性；主管人員定級(jí)采用管理能力，解決問題能力，創(chuàng)造能力，分析能力，經(jīng)濟(jì)責(zé)任，獨(dú)立工作能力，適應(yīng)能力，工作經(jīng)驗(yàn)，教育程度；各職務(wù)要素分成五檔，分別賦以1、2、3、4、5分。

分級(jí)

知識(shí)等級(jí)說明一能進(jìn)行整數(shù)的讀、寫、加減運(yùn)算；會(huì)使用固定的度量衡儀器儀表，能閱讀說明書，但不需要講解能力

二能進(jìn)行整數(shù)、小數(shù)、分?jǐn)?shù)的四則運(yùn)算，會(huì)運(yùn)用簡(jiǎn)單的公式，會(huì)使用可調(diào)的度量衡器具；會(huì)寫檢查報(bào)告，進(jìn)行記錄，使用可比性顏料。需要講解能力

三會(huì)進(jìn)行數(shù)學(xué)運(yùn)算，并使用復(fù)雜的圖表說明，能使用種種類型的精密的度量衡器具，受過相當(dāng)于1－3年的專業(yè)訓(xùn)練

四能運(yùn)用高等數(shù)學(xué)知識(shí)進(jìn)行數(shù)量運(yùn)算和分析，能使用各類精密的測(cè)量?jī)x表，受過某種行業(yè)或社會(huì)公府的技巧訓(xùn)練，或受過相當(dāng)于四年制技術(shù)?？茖W(xué)校專業(yè)教育

五會(huì)運(yùn)用高等數(shù)學(xué)，應(yīng)用數(shù)學(xué)知識(shí)；具有機(jī)械、電力、化工、土木工程等有關(guān)應(yīng)用工程理論及實(shí)踐的綜合知識(shí)，相當(dāng)于受過四年制技術(shù)專科或大學(xué)本科的專業(yè)訓(xùn)練