投資并購決策管理流程

－保密－ PagePAGE1ofNUMPAGES9－中廣核能源利用（深圳）有限公司－SBU投資并購決策管理流程適用范圍本流程適用于集團各大產(chǎn)業(yè)內(nèi)的所有投資并購項目投資決策階段的管理控制 控制目標建立規(guī)范化、標準化、專業(yè)化、科學(xué)化的SBU投資并購的決策控制程序從投資源頭上實現(xiàn)集團對各大產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的掌控確保集團的發(fā)展戰(zhàn)略得以有效執(zhí)行最大限度的降低并購風(fēng)險，提高投資回報清晰界定總部與各分公司在SBU收購兼并中的職責(zé)注：“SBU”是指戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，若相應(yīng)產(chǎn)業(yè)沒有相應(yīng)的類戰(zhàn)略事業(yè)部制組織，則指子公司即集團有限公司擁有實際控制權(quán)的下屬企業(yè)和公司。主要涉及部門集團投資發(fā)展部主管領(lǐng)導(dǎo)總裁董事長或管委會SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位集團財務(wù)部/資金管理部/法務(wù)/人力資源部/運營管理部等主要前提和假設(shè)集團投資發(fā)展部是所有SBU并購項目的責(zé)任部門集團對各大產(chǎn)業(yè)實行嚴格的戰(zhàn)略控制集團各大產(chǎn)業(yè)有詳實的戰(zhàn)略分析、明確的戰(zhàn)略規(guī)劃具體并購項目與各大產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度由投資發(fā)展部組織相關(guān)人員評審確定 主要控制點集團投資發(fā)展部組織各專業(yè)部門專業(yè)人員會審立項申請報告主管領(lǐng)導(dǎo)、總裁審核SBU立項申請報告，董事長或管委會審批立項申請主管領(lǐng)導(dǎo)、總裁審核盡職調(diào)查報告，董事長或管委會審批盡職調(diào)查報告集團投資發(fā)展部組織各專業(yè)部門專業(yè)人員會審并購及整合方案，主管領(lǐng)導(dǎo)、總裁審核并購及整合方案，董事長或管委會審批并購及整合方案主管領(lǐng)導(dǎo)、總裁審核談判合同，董事長或管委會審批并購合同SBU負責(zé)管理團隊的組建，總裁審核，董事會或管委會審批集團投資發(fā)展部組織資產(chǎn)交接工作－保密－ PagePAGE4ofNUMPAGES9主管領(lǐng)導(dǎo)審核集團投資發(fā)展部部長組織向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報匯報組織：集團投資發(fā)展部部長、SBU領(lǐng)導(dǎo)、項目組成員等負責(zé)匯報，必要時相關(guān)專業(yè)部門予以配合主管領(lǐng)導(dǎo)聽取并審閱《并購立項申請報告》及《專業(yè)評審意見》并對匯報內(nèi)容予以質(zhì)詢項目組針對質(zhì)詢問題予以回答審核的主要標準如下：并購建議是否符合集團的發(fā)展戰(zhàn)略和SBU發(fā)展戰(zhàn)略并購對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的影響，對SBU發(fā)展戰(zhàn)略的影響并購申請是否符合董事長的意圖并購對象所在的產(chǎn)業(yè)前景\市場前景并購對象的技術(shù)工藝先進性\集團的財務(wù)狀況并購風(fēng)險等等如主管領(lǐng)導(dǎo)否決該并購申請，則批示否決意見，并將意見返回集團投資發(fā)展部，集團投資發(fā)展部部長解散項目組；如主管領(lǐng)導(dǎo)審核通過該并購申請，則批示審核意見，并提交總裁審核主管領(lǐng)導(dǎo)《并購立項申請報告》《專業(yè)評審意見》《主管領(lǐng)導(dǎo)審核意見》總裁審核主管領(lǐng)導(dǎo)組織向總裁匯報。匯報組織：集團主管領(lǐng)導(dǎo)、集團投資發(fā)展部部長、SBU領(lǐng)導(dǎo)、項目組成員等負責(zé)匯報，必要時相關(guān)專業(yè)部門予以配合總裁聽取并審閱《并購立項申請報告》及《專業(yè)評審意見》和《主管領(lǐng)導(dǎo)審核意見》并對匯報內(nèi)容予以質(zhì)詢項目組針對質(zhì)詢問題予以回答審核的主要標準如下：并購建議是否符合集團的發(fā)展戰(zhàn)略和SBU發(fā)展戰(zhàn)略并購對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的影響，對SBU發(fā)展戰(zhàn)略的影響并購申請是否符合董事長的意圖并購對象的產(chǎn)業(yè)前景\市場前景并購對象的技術(shù)工藝先進性\集團的財務(wù)狀況并購風(fēng)險等等如總裁否決該并購申請，則批示否決意見，并將意見返回集團投資發(fā)展部，集團投資發(fā)展部部長解散項目組，相關(guān)資料歸檔；如總裁審核通過該并購申請，則批示審核意見，并與董事長溝通以確認是否提交管委會討論總裁《并購立項申請報告》《主管領(lǐng)導(dǎo)審核意見》《專業(yè)評審意見》《總裁審核意見》董事長或管委會審批總裁組織向董事長或管委會匯報并購申請匯報組織：總裁、集團主管領(lǐng)導(dǎo)、集團投資發(fā)展部部長、SBU領(lǐng)導(dǎo)、項目組成員等負責(zé)匯報，必要時相關(guān)專業(yè)部門予以配合董事長或管委會聽取并審閱《并購立項申請報告》及《專業(yè)評審意見》和《主管領(lǐng)導(dǎo)審核意見》《總裁審核意見》并對匯報內(nèi)容予以質(zhì)詢項目組對質(zhì)詢問題予以回答審批的主要標準如下：并購建議是否符合集團的發(fā)展戰(zhàn)略和SBU發(fā)展戰(zhàn)略并購對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的影響，對SBU發(fā)展戰(zhàn)略的影響并購對象的產(chǎn)業(yè)前景\市場前景并購對象目的技術(shù)工藝先進性\集團的財務(wù)狀況并購風(fēng)險等等若董事長否決該并購申請，則批示否決意見并告知集團投資發(fā)展部，集團投資發(fā)展部解散項目組并終止研究工作，相關(guān)資料歸檔；若審批通過，則出示審批意見，項目組組織更深入的研究工作。董事長或管委會《并購立項申請報告》《總裁審核意見》《主管領(lǐng)導(dǎo)審核意見》《專業(yè)評審意見》《董事長或管委會審核意見》草擬合作意向協(xié)議項目組在獲得董事長或管委會的同意后，立即與被并購對象談判，共同起草并購合作意向協(xié)議，作為進一步合作的基礎(chǔ)集團法務(wù)人員負責(zé)具體的協(xié)議起草工作，并參與雙方合作意向協(xié)議的溝通工作SBU積極予以配合合作意向協(xié)議的草擬集團投資發(fā)展部《董事長或管委會審批意見》《合作意向協(xié)議》審批合作意向協(xié)議主管領(lǐng)導(dǎo)審批合作意向協(xié)議，如無異議則通知項目組組織簽約；如有異議，則通知項目組修改合作意向協(xié)議，并與并購對象進行充分溝通主管領(lǐng)導(dǎo)《合作意向協(xié)議》《審批意見》草簽合作意向協(xié)議項目組組織合作意向協(xié)議簽約工作，集團投資發(fā)展部部長作為集團的授權(quán)代表，負責(zé)簽署合作意向協(xié)議集團投資發(fā)展部部長《合作意向協(xié)議》《簽訂的合作意向協(xié)議》盡職調(diào)查（含價值評估）項目組負責(zé)人于意向協(xié)議簽訂后1個工作日內(nèi)制定完成盡職調(diào)查計劃（書面和電子形式），并向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，同時抄送總裁或董事長\SBU領(lǐng)導(dǎo)項目組根據(jù)實際需要組建調(diào)查協(xié)助小組：集團或SBU財務(wù)部、法務(wù)、集團或SBU運營管理部、SBU市場部、SBU生產(chǎn)或技術(shù)部等部門，如需要集團所不具備的專業(yè)人士參加，則從外面中介機構(gòu)聘請相關(guān)方面的專業(yè)人員協(xié)助盡職調(diào)查盡職調(diào)查協(xié)助小組組織方式：由項目組通過OA平臺或書面形式通知相關(guān)部門的負責(zé)人，由該負責(zé)人派遣該部門專業(yè)人士協(xié)助盡職調(diào)查工作價值評估主要有兩種類型：一類是聘請并購雙方共同認可的中介機構(gòu)進行價值評估，評估的信息作為雙方交易的基礎(chǔ)；二是項目組組織的價值評估，該評估作為集團與被并購方談判的基礎(chǔ)，作為公司的重要機密，任何人員不得向無關(guān)人員透露集團投資發(fā)展部《簽訂的合作意向協(xié)議》《盡職調(diào)查報告》制作PPT文件用于匯報演示主管領(lǐng)導(dǎo)審核集團投資發(fā)展部部長組織向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報盡職調(diào)查情況匯報組織：集團投資發(fā)展部部長、SBU領(lǐng)導(dǎo)、項目組成員等負責(zé)匯報，必要時其他專業(yè)部門予以配合主管領(lǐng)導(dǎo)聽取項目組的盡職調(diào)查匯報，批閱盡職調(diào)查報告，并針對相關(guān)問題提出質(zhì)詢項目組針對質(zhì)詢回答相關(guān)問題若主管領(lǐng)導(dǎo)否決該并購項目，則出具書面否決意見，并通知集團投資發(fā)展部終止相關(guān)項目活動；若總裁審核通過則出具書面審核意見主管領(lǐng)導(dǎo)《盡職調(diào)查報告》《主管領(lǐng)導(dǎo)審核意見》《主管領(lǐng)導(dǎo)審核意見》總裁審核主管領(lǐng)導(dǎo)組織向總裁匯報盡職調(diào)查情況匯報組織：集團主管領(lǐng)導(dǎo)、集團投資發(fā)展部部長、SBU領(lǐng)導(dǎo)、項目組成員等負責(zé)匯報，必要時其他專業(yè)部門予以配合總裁聽取項目組的盡職調(diào)查匯報，批閱《盡職調(diào)查報告》《主管領(lǐng)導(dǎo)審核意見》，并針對相關(guān)問題提出質(zhì)詢項目組針對質(zhì)詢回答相關(guān)問題若總裁根據(jù)盡職調(diào)查報告否決該并購項目，則出具書面否決意見，并通知集團投資發(fā)展部終止相關(guān)項目活動；若總裁審核通過則出具書面審核意見總裁《盡職調(diào)查報告》《主管領(lǐng)導(dǎo)審核意見》《總裁審核意見》董事長或管委會總裁組織向董事長或管委會的領(lǐng)導(dǎo)匯報盡職調(diào)查情況匯報組織：總裁、集團主管領(lǐng)導(dǎo)、集團投資發(fā)展部部長、SBU領(lǐng)導(dǎo)、項目組成員等負責(zé)匯報，必要時其他專業(yè)部門予以配合董事長或管委會聽取項目組的盡職調(diào)查匯報，批閱盡職調(diào)查報告，并針對相關(guān)問題提出質(zhì)詢項目組針對質(zhì)詢回答相關(guān)問題若董事長或管委會根據(jù)盡職調(diào)查報告否決該并購項目，則出具書面否決意見，并通知集團投資發(fā)展部終止相關(guān)項目活動；若董事長或管委會審批通過則出具書面審核意見，則項目組繼續(xù)進行深入的并購研究董事長或管委會《盡職調(diào)查報告》《主管領(lǐng)導(dǎo)審核意見》《總裁審核意見》《董事長或管委會審批意見》并購方案及整合方案項目組根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)批示制定并購方案及整合方案以及合同文件；SUB和集團相關(guān)專業(yè)部門予以積極配合，并對相關(guān)專業(yè)內(nèi)容負責(zé)并購方案的主要內(nèi)容包括：并購價格及方式財務(wù)模擬及效益分析等整合方案主要內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)整合組織機構(gòu)整合管理制度及文化整合整合實效模擬評估在并購方案的編制過程中，財務(wù)部及資金管理部積極予以協(xié)助，合同文本由審計部的法務(wù)人員負責(zé)草擬整合方案編制過程中，協(xié)助部門的職責(zé)：人力資源負責(zé)組織機制和管理制度部分的整合部分方案的草擬；品牌發(fā)展部負責(zé)文化及相關(guān)內(nèi)容的整合方案草擬；SBU生產(chǎn)及技術(shù)部門對市場及生產(chǎn)技術(shù)部分的整合負責(zé)，并對所編制方案的實施進行全程跟蹤，隨時解決方案實施過程中的存在的問題集團投資發(fā)展部完成并購方案及整合方案并組織會審集團投資發(fā)展部《盡職調(diào)查報告》《并購方案》及《整合方案》組織會審集團投資發(fā)展部組織專業(yè)人員對并購方案及整合方案進行會審參與會審的專業(yè)人員來源：集團資金管理部、集團或SBU財務(wù)管理部、人力資源部、品牌發(fā)展部、SBU生產(chǎn)技術(shù)部、SBU市場部等部門會審組織：項目組以書面或者通過OA平臺通知相關(guān)部門負責(zé)人，負責(zé)人指定本部門相關(guān)專業(yè)人士參加會審，并出具代表該負責(zé)人意見的書面會審意見。集團投資發(fā)展部《并購方案》《整合方案》《各部門會審意見》主管領(lǐng)導(dǎo)審核集團投資發(fā)展部部長組織向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報匯報組織：集團投資發(fā)展部部長、SBU主管領(lǐng)導(dǎo)、項目組成員等負責(zé)匯報，必要時相關(guān)專業(yè)部門予以配合主管領(lǐng)導(dǎo)聽取匯報，審閱《各部門會審意見》《并購方案》《整合方案》《價值評估報告》，并針對相關(guān)問題進行質(zhì)詢項目組回答領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢問題領(lǐng)導(dǎo)批示，如否決該方案，則項目組根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)批示調(diào)整并購方案及整合草案以及合同文件；若領(lǐng)導(dǎo)審核通過，則組織向總裁匯報相關(guān)工作主管領(lǐng)導(dǎo)《各部門會審意見》《并購方案》《整合方案》《主管領(lǐng)導(dǎo)審核意見》總裁審核并購方案主管領(lǐng)導(dǎo)組織向總裁匯報并購方案匯報組織：主管領(lǐng)導(dǎo)、集團投資發(fā)展部部長、SBU主管領(lǐng)導(dǎo)、項目組成員等負責(zé)匯報，必要時相關(guān)專業(yè)部門予以配合總裁聽取匯報，審閱《各部門會審意見》《并購方案》《整合方案》《價值評估報告》《主管領(lǐng)導(dǎo)審核意見》，并針對相關(guān)問題進行質(zhì)詢項目組回答總裁質(zhì)詢問題總裁批示，如否決該方案，則項目組根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)批示調(diào)整并購方案及整合草案以及合同文件；若總裁審核通透，則組織向董事長或管委會匯報相關(guān)工作總裁《各部門會審意見》《并購方案》《整合方案》《主管領(lǐng)導(dǎo)審核意見》《總裁審核意見》董事長或管委會審批并購方案總裁組織向董事長或管委會匯報并購及整合方案匯報組織：總裁、主管領(lǐng)導(dǎo)、集團投資發(fā)展部部長、SBU主管領(lǐng)導(dǎo)、項目組成員等負責(zé)匯報，必要時相關(guān)專業(yè)部門予以配合董事長或管委會聽取匯報，審閱《各部門會審意見》《并購方案》《整合方案》《價值評估報告》《主管領(lǐng)導(dǎo)審核意見》《總裁審核意見》，并針對相關(guān)問題進行質(zhì)詢項目組回答董事長或管委會質(zhì)詢問題董事長或管委會批示，如否決該方案，則項目組根據(jù)董事長或管委會批示調(diào)整并購方案及整合草案以及合同文件；若總裁審核通透，則項目組組織并購談判董事長或管委會《各部門會審意見》《并購方案》《整合方案》《價值評估報告》《主管領(lǐng)導(dǎo)審核意見》《總裁審核意見》《董事長或管委會審批意見》談判集團投資發(fā)展部組織談判團隊談判組織：分集團投資發(fā)展部部長作為談判團隊的負責(zé)人，SUB根據(jù)談判需要派遣相關(guān)的專業(yè)人員，法務(wù)隨時向主管領(lǐng)導(dǎo)提供法律方面的意見，財務(wù)人員提供相關(guān)財務(wù)意見，人力資源部提供相應(yīng)的人事意見根據(jù)談判的結(jié)果，法務(wù)修改或起草相應(yīng)的合同文件，提交集團投資發(fā)展部部長集團投資發(fā)展部《合同文件》主管領(lǐng)導(dǎo)審核集團投資發(fā)展部部長向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報相關(guān)的談判工作主管領(lǐng)導(dǎo)對談判工作予以批示主管領(lǐng)導(dǎo)《合同文件》《主管領(lǐng)導(dǎo)審核意見》總裁審核合同文件主管領(lǐng)導(dǎo)組織向總裁匯報若總裁提出異議，則繼續(xù)談判；若總裁審核通過則提交董事長或管委會審批總裁《合同文件》總裁審核意見董事長或管委會審批總裁組織向董事長或管委會匯報合同相關(guān)情況匯報組織：總裁、主管領(lǐng)導(dǎo)、SBU主管領(lǐng)導(dǎo)等負責(zé)匯報，必要時相關(guān)專業(yè)人員予以配合若董事長審批通過，則SBU相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽約；若存有異議則進一步進行談判：董事長或管委會《總裁審核意見》《合同文件》《主管領(lǐng)導(dǎo)審核意見》《董事長或管委會審核意見》簽約集團投資發(fā)展部組織相關(guān)SBU領(lǐng)導(dǎo)簽訂并購合同合同簽訂后，集團投資發(fā)展部立即組織相關(guān)權(quán)證的辦理工作SBU《董事長審批意見》《簽訂的合同》相關(guān)權(quán)證辦理集團投資發(fā)展部負責(zé)相關(guān)權(quán)證辦理工作投資發(fā)展部《簽訂的合同》《各項權(quán)證文件》組建管理團隊SBU負責(zé)管理團隊的組建工作集團力資源部等部門積極配合團隊的組建工作SBU《團隊組建草案》總裁審核SBU向總裁匯報管理團隊組建工作總裁對團隊組建工作予以批示總裁《團隊組建草案》《總裁批示意見》董事長或管委會審批SBU