大學(xué)畢業(yè)論文-協(xié)威塑膠模具有限公司薪酬管理問題的探討與對策

編號：畢業(yè)論文題目：協(xié)威塑膠模具有限公司薪酬管理問題的探討與對策院（系）：成人教育學(xué)院專業(yè)：工商企業(yè)管理學(xué)生姓名：學(xué)號：指導(dǎo)教師：職稱：題目類型：理論研究實驗研究工程設(shè)計工程技術(shù)研究軟件開發(fā)2014年10月摘要隨著知識經(jīng)濟(jì)的來臨，企業(yè)生存環(huán)境的惡化及競爭壓力的加劇，企業(yè)的競爭逐漸表現(xiàn)為人力資源的競爭。如何吸引人才、激勵人才、留住人才是企業(yè)管理中一個永恒的課題。建立對外具有競爭性，對內(nèi)具有公正性，對成本具有控制性的薪酬管理體系更是市場經(jīng)濟(jì)體制下的民營企業(yè)管理者直面的主要難題。本文以協(xié)威模具塑料有限公司為例，闡述了薪酬管理工作對企業(yè)生存與發(fā)展的重要性，對公司在薪酬管理工作中存在薪酬缺乏公平性、全面性、及時性、激勵性和科學(xué)性，薪酬體系設(shè)計不合理，崗位評價不科學(xué)等問題進(jìn)行了分析，并從不同角度提出了相應(yīng)的解決對策，目的是幫助協(xié)威模具塑膠有限公司公司改善薪酬管理現(xiàn)狀，提升企業(yè)的績效水平和整體競爭力。 關(guān)鍵詞：薪酬管理；薪酬理念；績效考評；薪酬體系A(chǔ)bstractWiththecomingofknowledgeeconomy,thedeteriorationoftheenterprisesurvivalenvironmentandcompetitionintensifies,competitiongraduallyshowthehumanresourcescompetition.Howtoattracttalent,motivatetalent,retaintalentisaneternalsubjectinenterprisemanagement.Establishforeigncompetitive,hasinternalfairness,tocostthecontrolsalarymanagementsystemisunderthemarketeconomysystemofprivateenterprisemanagersfacetofacewiththemainproblems.BasedonXieWeimouldplasticco.,LTDasanexample,thispaperexpoundstheimportanceofsalarymanagementforenterprisesurvivalanddevelopment,thecompanyoverpaycompensationexistinginthemanagementofthelackoffairness,comprehensiveness,timeliness,incentiveandscientific,unreasonablecompensationsystemdesign,jobevaluationisnotscientificproblemsareanalyzed,andputforwardthecorrespondingcountermeasuresfromdifferentangles,thepurposeistohelpimprovethecompensationmanagementofXieWeimouldplasticco.,LTDcompanythestatusquo,improveenterpriseperformancelevelandoverallcompetitiveness.

Keywords:salarymanagement；compensationconcept；performanceevaluation；compensationsystem目錄TOC\o"1-3"\h\u引言 11薪酬概述 11.1薪酬的概念 11.2薪酬的實質(zhì) 21.3影響員工薪酬的主要因素 21.4薪酬管理 31.4.1薪酬管理的基本目標(biāo) 31.4.2薪酬管理的基本原則 31.4.3薪酬管理的內(nèi)容 31.5薪酬管理的一般流程 41.6薪酬管理的主要目標(biāo) 42企業(yè)簡介 53企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀簡介 63.1薪酬結(jié)構(gòu)不合理 63.1.1銷售人員工資構(gòu)成圖 63.1.2一線計件員工工資構(gòu)成表 63.2薪酬缺乏公平性 73.2.1結(jié)果不公平 73.2.2程序不公平 73.3薪酬缺乏及時性 73.4薪酬缺乏激勵性和科學(xué)性 83.4.1薪酬缺乏激勵性 83.4.2薪酬缺乏科學(xué)性 93.5薪酬體系不完善 93.6薪酬制度不科學(xué) 103.7薪酬設(shè)計缺乏戰(zhàn)略思考 103.8績效考評不合理 104存在問題分析 114.1家族式管理 114.2薪酬體系缺乏透明度 124.3薪酬管理理念滯后 124.3.1薪酬管理缺乏人本觀念 124.3.2忽視非經(jīng)濟(jì)報酬的作用 124.4組織管理原因 135提高協(xié)威公司薪酬管理水平的對策 135.1弱化家族式管理作風(fēng) 135.2增加薪酬透明度 135.3確立“以人為本”薪酬觀念 頁共=NUMPAGES6-51頁引言在知識經(jīng)濟(jì)條件下的“人才”時代，人力資源已真正成為企業(yè)的第一資源，是企業(yè)價值創(chuàng)造的最重要驅(qū)動者。在人力資源管理工作中，薪酬管理是核心，是企業(yè)重塑自我、高效管理的有效途徑。通過薪酬體系的改革和設(shè)計，有助于清除一些無效甚至阻礙企業(yè)正常有效運行的環(huán)節(jié)，提高員工積極性，提高工作效率和工作效果，保證企業(yè)能夠獲得最大程度的價值增值，為企業(yè)帶來利潤，為顧客創(chuàng)造價值。薪酬管理的科學(xué)、合理、有效也有助于提高企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，使企業(yè)能夠根據(jù)市場行情的變化及時調(diào)整經(jīng)營策略，從而具備更大的競爭優(yōu)勢。本文運用薪酬管理理論、公平理論、期望理論等，結(jié)合協(xié)威模具塑膠有限公司公司的實際情況，全方位分析該公司在薪酬管理中存在的主要問題，充分挖掘其深層次的原因，從而提出優(yōu)化該公司薪酬管理的可操作性策略，提高和改善企業(yè)薪酬管理的效率和效果。1薪酬概述1.1薪酬的概念薪酬泛指員工獲得的一切形式的報酬。包括薪資、福利和保險等各種直接或間接的酬。薪酬有不同的表現(xiàn)形式：精神與物質(zhì)的、有形的與無形的、貨幣的與非貨幣的、內(nèi)在的和外在的，等等（見圖a）：基本工資基本工資績效工資績效工資直接形式其他工資直接形式其他工資特殊津貼特殊津貼貨幣形式貨幣形式其他保險其他保險間接形式間接形式薪酬社會保險薪酬社會保險員工福利員工福利獎?wù)率趧讟s譽稱號表彰嘉獎非貨幣形式獎?wù)率趧讟s譽稱號表彰嘉獎非貨幣形式圖a薪酬的基本形式（資料來源：企業(yè)人力資源管理師三級，2014版，282頁）1.2薪酬的實質(zhì)從某種意義上說，薪酬是組織對員工的貢獻(xiàn)包括員工的態(tài)度、行為和業(yè)績等所給予的各種回報。從廣義來說，薪酬包括工資、獎金、休假等外部回報，也包括參與決策、承擔(dān)更大的責(zé)任等內(nèi)部回報。1.2.1外部回報的內(nèi)容外部回報是指員工因為雇傭關(guān)系從自身以外所得到的各種形式的回報，也稱外部薪酬，外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，它包括員工的基本薪酬，即基本工資，如周薪、月薪、年薪等；也包括員工的激勵薪酬，如績效工資、紅利和利潤分成等。間接薪酬即福利，包括公司向員工提供的各種保險、非工作日工資、額外的津貼和其他服務(wù)，比如單身公寓、免費工作餐等。1.2.2內(nèi)部薪酬的內(nèi)容內(nèi)部回報是指員工自身心理上感受到的回報，主要體現(xiàn)為一些社會和心理方面的回報。一般包括參與企業(yè)決策，獲得更大的工作空間或權(quán)限，更大的責(zé)任，更有趣的工作，個人成長的機會和活動的多樣化等。內(nèi)部回報往往看不見，也摸不著，不是簡單的物質(zhì)付出，對于企業(yè)來說，如果運用得當(dāng)，也能夠?qū)T工產(chǎn)生較大的激勵作用。1.3影響員工薪酬水平的主要因素影響員工薪酬水平的因素很多。如圖b所示影響員工薪酬的主要因素影響員工薪酬的主要因素影響員工個人薪酬水平的因素影響企業(yè)整體薪酬水平的因素影響員工個人薪酬水平的因素影響企業(yè)整體薪酬水平的因素綜合素質(zhì)與技能工作條件年齡與工齡職務(wù)或崗位勞動績效生活費用與物價水平地區(qū)和行業(yè)工資水平勞動力市場供求狀況產(chǎn)品需求彈性工會的力量企業(yè)的薪酬策略綜合素質(zhì)與技能工作條件年齡與工齡職務(wù)或崗位勞動績效生活費用與物價水平地區(qū)和行業(yè)工資水平勞動力市場供求狀況產(chǎn)品需求彈性工會的力量企業(yè)的薪酬策略企業(yè)工資支付能力圖b員工薪酬影響因素分析圖（資料來源：企業(yè)人力資源管理師三級，2014版，284頁）1.4薪酬管理薪酬管理是指根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過管理制度的設(shè)計與完善，薪酬激勵計劃的編制與實施，最大限度地發(fā)揮各種薪酬形式如工資、獎金和福利等的激勵作用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。1.4保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才。對各類員工的貢獻(xiàn)給予充分肯定，使員工及時得到相應(yīng)的回報。合理控制人工成本，提高勞動生產(chǎn)效率，增強企業(yè)產(chǎn)品競爭力。通過薪酬激勵機制的確立，將企業(yè)與員工長期、中短期經(jīng)濟(jì)利益有機的結(jié)合在一起，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益關(guān)系共同體，謀求員工與企業(yè)共同發(fā)展。1.4第一：對外具有競爭力原則。支付符合勞動力市場水平的薪酬，確保企業(yè)的薪酬水平與類似行業(yè)、類似企業(yè)的薪酬水平相當(dāng)，雖然不一定完全相同，但差距不宜太大，薪酬太低則使企業(yè)對人才失去吸引力。第二：對內(nèi)具有公平性原則。支付相當(dāng)于員工崗位價值的薪酬。在企業(yè)內(nèi)部，不同的崗位的薪酬水平應(yīng)當(dāng)與這些崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)相一致否則會影響員工的積極性。薪酬的設(shè)定應(yīng)該對崗不對人。無論男女老少在同一崗位工作都應(yīng)當(dāng)享受同等的薪酬。它的前提是每個員工都是按照崗位說明書經(jīng)過嚴(yán)格篩選被分配到該崗位的，崗位與員工相匹配。第三：對員工具有激勵性原則。適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距。根據(jù)員工的實際貢獻(xiàn)付薪，并且適當(dāng)拉開差距，使不同業(yè)績的員工能在心理上覺察到這個差距，并產(chǎn)生激勵作用：使業(yè)績好的員工認(rèn)為得到了鼓勵，業(yè)績差的員工認(rèn)為值得去改進(jìn)績效，以獲得更好的回報。第四：對成本具有控制性原則。在實現(xiàn)前三個基本原則的前提下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮自己的財務(wù)實力和實際支付能力，根據(jù)企業(yè)的實際情況，對人工成本進(jìn)行必要的控制。1.4.企業(yè)薪酬管理的設(shè)計與完善。薪酬制度的設(shè)計主要是指薪酬策略設(shè)計、薪酬體系設(shè)計、薪酬水平設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計等。薪酬制度設(shè)計是薪酬管理最基礎(chǔ)的工作，完善企業(yè)薪酬制度設(shè)計是企業(yè)薪酬管理的一項重要任務(wù)，包括薪酬結(jié)構(gòu)完善，即確定并調(diào)整不同員工薪酬項目的構(gòu)成，以及各薪酬項目所占的比例，還包括薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計和薪酬支付形式設(shè)計，即確定薪酬計算的基礎(chǔ)，不同的企業(yè)薪酬制度有不同的適用范圍和對象，關(guān)鍵是要選擇與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略以及實際情況相適應(yīng)的薪酬制度。薪酬日常管理。薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以被稱為薪酬成本管理循環(huán)。薪酬制度建立起來后，應(yīng)密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問題，及時調(diào)整公司薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬體系以實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標(biāo)，從而保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。1.5薪酬管理的一般流程薪酬管理一般由七個環(huán)節(jié)組成，如圖c所示。但薪酬管理工作并不一定要經(jīng)過圖中每一個環(huán)節(jié)。企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況進(jìn)行合理地增刪某些環(huán)節(jié)。明確企業(yè)總體戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略明確薪酬管理原則和目標(biāo)明確企業(yè)總體戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略明確薪酬管理原則和目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計編寫崗位說明書工作分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計編寫崗位說明書工作分析確定薪酬因素選擇評價方法崗位評價確定薪酬因素選擇評價方法崗位評價地區(qū)及行業(yè)調(diào)查市場薪酬調(diào)查地區(qū)及行業(yè)調(diào)查市場薪酬調(diào)查明確企業(yè)薪酬水平影響因素明確企業(yè)薪酬水平影響因素明確企業(yè)薪酬水平明確企業(yè)薪酬水平明確員工薪酬模式選擇薪酬制度明確員工薪酬模式選擇薪酬制度制定員工薪酬結(jié)構(gòu)薪酬評估與控制評估與成本控制等薪酬評估與控制評估與成本控制等是否實現(xiàn)薪酬目標(biāo)圖c薪酬管理流程圖薪酬管理是企業(yè)人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益，而且與員工的切身利益相關(guān)，與企業(yè)保持競爭優(yōu)勢有很大的關(guān)系。薪酬管理的目標(biāo)是建立企業(yè)公開、公正、公平、有內(nèi)部激勵性和外部競爭性的薪酬制度，具體來說要做到以下四方面的要求。第一，對內(nèi)要保證公平性：包括薪酬制度本身的公平性以及薪酬管理程序的公平性；第二，對外要保持競爭性：能夠吸引和留住公司所需的高級管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和優(yōu)秀的員工；第三，對員工要具有激勵性：要能夠充分調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造力，激勵全體員工努力工作；第四，有利于企業(yè)進(jìn)行成本控制：能夠通過使企業(yè)長期價值增值而使員工個人的薪酬效用增加。2企業(yè)簡介晉江市協(xié)威模具塑膠有限公司（原恒順模具廠）成立于1992年，2004年正式更名注冊為“晉江市協(xié)威模具塑膠有限公司”，主要從事精密塑料模具、鋅鋁合金模具、精密機械零配件、Pro/E、CAD開發(fā)設(shè)計制作及注塑成型（如服飾輔料類的吊粒、吊牌、紐扣、別針、拉鏈頭、衣架等系列產(chǎn)品），是我市規(guī)模較大，成立較早的集設(shè)計、生產(chǎn)、銷售為一體的優(yōu)秀廠家。

協(xié)威坐落于中國品牌之都——晉江，公司環(huán)境優(yōu)雅，交通便利，車間面積約20000余平方米,員工300多人。公司自創(chuàng)立以來,秉承誠信、創(chuàng)新、協(xié)作的作風(fēng)，以人人生產(chǎn)100%合格品為已任的管理方針。經(jīng)過我司全體員工多年來的孜孜努力，使我司的產(chǎn)品在海內(nèi)外贏得了良好的聲譽?！?S”推行、ISO9001-2000推廣，使我公司管理更進(jìn)一步完善，先后與福建宏田電動車有限公司、金時達(dá)鐘表有限公司、耐特克機械有限公司、信佳電子有限公司等知名企業(yè)建立了長期友好的合作關(guān)系。在服飾吊粒方面，我司獨立完成了如：雅鹿、大紅鷹、柒牌、勁霸、周織、袋鼠、波司登、九牧王、菲納等國內(nèi)外知名品牌的設(shè)計與生產(chǎn)任務(wù)，良好的信譽、優(yōu)秀的品質(zhì)、合理的價格、快捷準(zhǔn)時的交貨是我們永遠(yuǎn)的承諾。公司組織結(jié)構(gòu)圖如圖d所示：廠長廠長（總經(jīng)理）營銷總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)營銷總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)行政總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)行政總監(jiān)綜合部人力資源部綜合部人力資源部財務(wù)部售后服務(wù)部客服部銷售部生產(chǎn)部質(zhì)量部供應(yīng)部研發(fā)部財務(wù)部售后服務(wù)部客服部銷售部生產(chǎn)部質(zhì)量部供應(yīng)部研發(fā)部圖d協(xié)威模具塑膠有限公司公司組織結(jié)構(gòu)圖3公司薪酬管理現(xiàn)狀簡介3.1薪酬結(jié)構(gòu)不合理3.1.1銷售人員工資構(gòu)成圖例如,小張月銷售額為45000元，并且滿勤。那么他的工資：1200+100+(400+750)+100+150=2700(元)從銷售員的工資結(jié)構(gòu)中可以看到：公司在銷售業(yè)績提成這一塊存在明顯不合理的地方，第一，二層次提成比例過小，而第三，四層次提成比例雖然高，但卻是絕多數(shù)銷售人員難以達(dá)到的，這容易使得銷售人員的積極性受挫。因此，公司有必要改善銷售人員業(yè)績提成辦法，增加提成層次，提高前幾層次的提成比例，以更好的調(diào)動銷售人員的積極性。3.1.2一線計件員工工資構(gòu)成表生產(chǎn)旺季單件價格X件數(shù)+考勤獎（滿勤每月為100元，缺勤一次扣50元，兩次及以上則無考勤獎）+10%的月計件工資總額提成+補時工資（一小時5元）生產(chǎn)淡季保底工資2500資料來源：協(xié)威模具塑膠有限公司人事部從計件員工的工資結(jié)構(gòu)中可以看到：計件員工的工資結(jié)構(gòu)比較單一，可根據(jù)實際情況增加工資單元，例如超產(chǎn)獎，若員工的績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過定額，可適當(dāng)對超出部分給予獎勵。員工的工資里沒有出現(xiàn)扣除（處罰）項，為了避免員工片面的追求產(chǎn)量忽視質(zhì)量，可在員工工資中設(shè)按不良品數(shù)量扣工資單元。10%的提成過于籠統(tǒng)，應(yīng)該分階層提成，適當(dāng)拉開差距，從而調(diào)動員工積極性。3.2薪酬缺乏公平性3.2.1很多員工認(rèn)為獲得的回報少于付出，在關(guān)于付出與回報之間的關(guān)系的調(diào)查中，統(tǒng)計結(jié)果如表1所示：表1員工認(rèn)為自身付出與所獲回報的關(guān)系調(diào)查變量類型頻數(shù)（人）百分比（%）值得4848沒辦法3131不值得2121資料來源：協(xié)威模具塑膠有限公司人事部從表5可以看出，21%的員工認(rèn)為自身的回報小于付出，表明公司的薪酬管理確實存在不合理之處。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，人們更關(guān)心的不是他們實際得到的絕對報酬，而是與他人比較的相對報酬。人們在衡量自己的薪酬回報與自身付出之間的關(guān)系時，也不是只關(guān)注自身的水平，很多員工在進(jìn)行橫向比較，即將自己的付出回報率與同水平員工比較時，覺得存在著部門分配不均，薪酬差距過大的現(xiàn)象。3.2.2現(xiàn)代企業(yè)研究發(fā)現(xiàn)，程序的公平性也影響員工對組織的承諾、對上級的信心和員工離職的意圖，協(xié)威模具塑膠有限公司公司忽視了對薪酬界定的程序公平性的關(guān)注。公司認(rèn)為只要使員工得到的薪酬與工作價值相當(dāng)，或與對企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的設(shè)計與操作過程是否公開并不重要，因此，公司的薪酬框架的設(shè)計與操作過程中忽視了程序的公開。3.3薪酬缺乏及時性協(xié)威模具塑膠有限公司公司的薪酬發(fā)放形式是年末結(jié)清全年工資，每月工資不進(jìn)行結(jié)清，全部由公司代管，員工在需要開銷時可以去財務(wù)部支取不超過本人帳戶余額的數(shù)目。這種薪酬發(fā)放方式不夠透明，會引起員工的疑惑，導(dǎo)致滿意度降低。管理人員對薪酬支付準(zhǔn)確性和及時性的調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計見表2。表2薪酬支付準(zhǔn)確性和及時性的評價變量類型頻數(shù)（人）百分比（%）累計百分比（%）非常準(zhǔn)確和及時244基本準(zhǔn)確和及時51014不確定91832不夠準(zhǔn)確和及時255082經(jīng)常拖欠918100資料來源：協(xié)威模具塑膠有限公司人事部由上表可見，認(rèn)為協(xié)威模具有限公司公司能夠及時準(zhǔn)確支付薪酬的員工僅占14%，相比較有68%的員工認(rèn)為公司的不能及時準(zhǔn)確的支付工資。3.4薪酬缺乏激勵性和科學(xué)性3.4協(xié)威模具塑膠有限公司的員工對薪酬的滿意度調(diào)查結(jié)果如表3所示：表3員工滿意度調(diào)查百分比（%）對象滿意度一線員工一般管理人員技術(shù)人員高層管理人員滿意16171335基本滿意23321824不確定13233122不太滿意34173212極不滿意141167資料來源：協(xié)威模具塑膠有限公司人事部從上表可以看出，薪酬滿意度最高的為高層管理人員，其次為一般管理人員，最不滿意的是一線員工，此外技術(shù)員工的薪酬滿意度也比較低。公司薪酬滿意度不高的必然結(jié)果是薪酬激勵性不強，調(diào)查結(jié)果如表4所示：表4薪酬的激勵性調(diào)查變量類型頻數(shù)（人）百分?jǐn)?shù)（%）累計百分?jǐn)?shù)（%）非常強的激勵444較強的激勵151519不確定373756激勵性不夠303086非常差1414100資料來源：協(xié)威模具塑膠有限公司人事部從表8可以看出，僅有19%的員工認(rèn)為現(xiàn)行制度具有激勵性，而高達(dá)44%的員工認(rèn)為激勵性不足。根據(jù)弗魯姆的期望理論，如果員工不能預(yù)期其行動有助于達(dá)到某種目標(biāo)就不會被充分激勵起來，就不會采取行動以達(dá)到這一預(yù)期目標(biāo)。激勵力量（M）=效價（V）×期望值（E）。期望值（E）不夠，員工認(rèn)為采取某種行為也無法或者很難實現(xiàn)目標(biāo)。就算效價（V）再高，激勵力量也是很弱的。由于薪酬制度不具有較強的激勵性，公司就無法有效地調(diào)動員工的積極性，也無法吸引更多的優(yōu)秀人才，更難以從根本上增強公司的凝聚力和吸引力，不利于培養(yǎng)員工的歸屬感。3.4.員工普遍反映薪酬難以體現(xiàn)自身價值,與績效缺乏必然聯(lián)系，雖然公司實行了績效考核制度，為每個崗位編制了相應(yīng)的考核指標(biāo)，但是整個考核體系還存在許多問題，比如人為因素太大，考核指標(biāo)不合理，考核結(jié)果不反饋，所以整體實施效果不是很好，也難免出現(xiàn)馬虎應(yīng)付的現(xiàn)象。此外，由于沒有進(jìn)行廣泛的宣傳，除了部門領(lǐng)導(dǎo)外，許多員工對于績效考核的指標(biāo)并不清楚,該部分員工所占比例為46.1%，而希望了解相應(yīng)指標(biāo)的員工為77.5%，由于考評制度的模糊性，員工只能被動地接受所獲報酬。在考核過程中，沒有與一線員工進(jìn)行績效反饋和溝通,這對于期望通過了解考核指標(biāo)、改善自身業(yè)績以獲取更高報酬的員工是極為不利的。3.5薪酬體系不完善薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構(gòu)成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（基本工資）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。由于協(xié)威模具塑膠有限公司自身情況及其他一些方面的原因，公司在發(fā)展中，沒有形成規(guī)范、合理的薪酬體系，也沒有科學(xué)的工作分析、職位設(shè)計、職位分析、薪酬設(shè)計、績效管理評估系統(tǒng)，往往是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，這已經(jīng)成為協(xié)威公司的難題。公司求才若渴，但不能做到外部競爭性與內(nèi)部一致性很好的結(jié)合，也是企業(yè)薪酬體系的真實寫照。其次，協(xié)威公司沒有固定、完善的薪酬構(gòu)架，往往是哪里破了就補哪里，于是呈現(xiàn)出“打補丁”式的薪酬體系。目前協(xié)威公司的薪酬結(jié)構(gòu)主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構(gòu)成。固定薪酬主要根據(jù)崗位確定，根據(jù)該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據(jù)員工個人績效、企業(yè)效益、同行價格等諸多因素來確定，一般以獎金、津貼等形式表現(xiàn)。在這兩者之間，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使員工產(chǎn)生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。3.6薪酬制度不科學(xué)協(xié)威公司在長期發(fā)展過程中，由于人力資源的基礎(chǔ)性工作嚴(yán)重缺陷，加上缺乏科學(xué)理論的指導(dǎo)，薪酬矛盾越來越突出，嚴(yán)重滯后了現(xiàn)代人才競爭的要求，而今甚至發(fā)展到阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的地步。薪酬制度主要是指薪酬制定的依據(jù)、制定各類人員的薪酬水平的方法；而薪酬體系則指具體的個體薪酬水平確定后，如何確定其構(gòu)成；兩者同其他薪酬要素共同構(gòu)成一個有機的薪酬系統(tǒng)。協(xié)威公司沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標(biāo)準(zhǔn)約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。彈性差主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象其次，協(xié)威公司在設(shè)計薪酬方案時往往不夠重視員工的非經(jīng)濟(jì)性報酬，有的甚至是完全忽略。非經(jīng)濟(jì)性的報酬包括參與決策、學(xué)習(xí)與進(jìn)步的機會、挑戰(zhàn)性工作、就業(yè)的保障性、員工個人價值的實現(xiàn)等。經(jīng)濟(jì)性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經(jīng)濟(jì)性報酬則是對員工的關(guān)懷，是對員工精神上的激勵。協(xié)威公司的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現(xiàn)象，這就是公司沒有重視非經(jīng)濟(jì)性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。3.7薪酬設(shè)計缺乏戰(zhàn)略思考協(xié)威公司在進(jìn)行薪酬設(shè)計的過程中對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。協(xié)威公司對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。3.8績效考評不合理首先，績效指標(biāo)效度較低。企業(yè)績效評估指標(biāo)的設(shè)計是否科學(xué)合理,直接關(guān)系到評估的準(zhǔn)確性和有效性。協(xié)威公司績效評估標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng),評估內(nèi)容大體相同,部門之間、被評估者之間缺乏可比性,評估者無所適從。而且很多機構(gòu)都沒有工作說明書,沒有進(jìn)行過工作分析,在這種情況下,某一特定職位所要求的職責(zé)和權(quán)利沒有完全理清,這就使指標(biāo)提取的科學(xué)性上打了折扣,隨意性增大,效度得不到保證。其次，績效評估方式陳舊、單一。一是領(lǐng)導(dǎo)考核與員工考核相脫節(jié)。要么是領(lǐng)導(dǎo)一個人說了算,根本不考慮員工的評論,要么采取極端民主化的做法,把決定權(quán)全部交給員工,最終流于形式。二是定性有余,定量不足。協(xié)威公司往往忽視了定量測評,這就造成了考核，既缺乏科學(xué)性,又難以避免隨意性和片面性。三是協(xié)威公司缺乏一套系統(tǒng)且實用的平時考核辦法,而且有些部門根本就沒有平時考核辦法,僅憑領(lǐng)導(dǎo)主觀下結(jié)論。再次，評估人的非專業(yè)化和評估過程的形式化。協(xié)威公司現(xiàn)行績效評估方式一般是采用自上而下的評估模式,這一過程并沒有進(jìn)行評估人與被評估人之間的有效溝通,被評估人僅僅作為一個被動的客體接受評估主體的單向評價。這種單向的評估模式不但容易造成對評估結(jié)果的誤解和分歧,而且也容易導(dǎo)致評估的不公正和腐敗的滋生。所以,評估程序很難做到科學(xué)化、合理化、規(guī)范化,存在很大的隨意性,甚至完全流于形式。

最后，績效管理功能嚴(yán)重缺失。主要表現(xiàn)為:第一,績效結(jié)果的反饋不足。在對員工反饋評估結(jié)果時,有的只反映考核等次,有的只反映領(lǐng)導(dǎo)的評語,根本不考慮被評估人的反應(yīng),有的甚至不反饋。第二,績效評估結(jié)果的使用不當(dāng)。協(xié)威公司的評估結(jié)果與其他管理活動關(guān)聯(lián)不大,員工職位升降、待遇優(yōu)劣的相關(guān)因素往往是制度以外的,而作為制度內(nèi)因素的績效評估卻被其他"潛規(guī)則"所淹沒。第三,績效評估工具未能得到充分利用。員工所在組織并不能運用績效評估這一有效工具找出員工績效中存在的問題,不能針對員工績效中的不足制定合理的績效改進(jìn)方案,不能考慮利用績效評估工具為員工的職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)。4存在問題分析4.1家族式管理協(xié)威模具有限公司公司是一家民營企業(yè)，企業(yè)主具有絕對的控制權(quán)，決定著公司的發(fā)展戰(zhàn)略和主要工作。長期以來，公司任人唯親的現(xiàn)象時有發(fā)生,靠家庭和親情等社會規(guī)范和道德規(guī)范來維系企業(yè)。另外由于公司的這種封閉性和不規(guī)范性,使得企業(yè)對人力資源的引進(jìn)具有排他性,不利于從外部吸引優(yōu)秀人才。公司不是依靠健全的機制來管理人,而是憑借經(jīng)營者的主觀經(jīng)驗,通過簡單的信任和親情去約束人。用人情代替制度,其代價必然是管理的不規(guī)范,造成重大的經(jīng)濟(jì)損失和親情的失落。之所以會如此,一是公司高層管理者缺乏制度意識,認(rèn)為“法治”不如“人治”;二是即使有了制度也不完整、不細(xì)致、不嚴(yán)密,企業(yè)制度缺乏創(chuàng)新;三是即使有較好的制度,但不注重制度的實施和管理,走過場、搞形式;四是平時對下屬信誓旦旦,一旦有親友、熟人摻和在里面,就感情用事,賞罰不均,執(zhí)法不嚴(yán),使制度就成為一紙空文。協(xié)威公司領(lǐng)導(dǎo)者(創(chuàng)始人)在工作中,事無巨細(xì)都去過問、插手,從企業(yè)全局角度來看,無可厚非,但仔細(xì)分析卻弊端很多。首先分散了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的精力,使自己不能更好地決策;其次影響了下屬的工作積極性,易讓下屬產(chǎn)生惰性和不信任感,無法形成企業(yè)向心力。“一人多崗”狀況中下屬員工需要擔(dān)當(dāng)多個崗位的工作,有時甚至要跨部門進(jìn)行工作,由此導(dǎo)致員工無暇應(yīng)對。這不僅不利干員工的發(fā)展,也不利于整個企業(yè)的運作,還會出現(xiàn)各忙各的但卻效率低下的現(xiàn)象。而且超負(fù)荷的工作量,也容易引起員工的抵觸情緒,最終不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。4.2薪酬體系缺乏透明度協(xié)威公司經(jīng)常采取發(fā)“紅包”式的秘密付酬方式,津津樂道于薪酬保密,進(jìn)而衍生成目前具有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只會引起員工的好奇心而四處打探,導(dǎo)致員工之間的互相猜測和懷疑,因為他們常常高估他人的薪酬而認(rèn)為自己的薪酬過低,從而產(chǎn)生不滿情緒,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又覺得對方不如自己工作干得好,自然而然引起不滿情緒,甚至于消極怠工。薪酬管理的目的實際上是要通過薪酬分配過程及結(jié)果向員工傳遞信息,即企業(yè)推崇什么樣的行為和業(yè)績,鼓勵大家向哪種方向去發(fā)展。一旦員工看不到自己的行為和業(yè)績與報酬之間的聯(lián)系,激勵的鏈條就中斷了。4.3薪酬管理理念滯后協(xié)威公司對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。將薪酬視為企業(yè)的純支出，薪酬管理理念相當(dāng)滯后。一些管理者認(rèn)識不到現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)，而這也是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。4.3協(xié)威公司領(lǐng)導(dǎo)者把人力資源管理等同于人事管理，把薪酬管理簡單得等同于工資發(fā)放，把人力資源管理部門看成單純的消費部門或行政職能部門，將員工看成是一種管理對象，而不是作為一種資源去加以開發(fā)利用。他們沒有意識到人力資源是協(xié)威公司的第一重要資源，特別是擁有較高人力資本的戰(zhàn)略性人力資源即企業(yè)的核心技術(shù)員工，對這些員工進(jìn)行人力資本的投資會產(chǎn)生很高的收益，會提高公司的運營效率，從而提高公司的競爭力。4.3在非經(jīng)濟(jì)報酬方面，協(xié)威公司的領(lǐng)導(dǎo)者也沒有轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)念，有時甚至意識不到非經(jīng)濟(jì)報酬也是薪酬的一部分。雖然協(xié)威公司的管理非常人性化，非常注重情感的交流，但是由于傳統(tǒng)觀念的束縛，企業(yè)對員工的激勵過程中往往忽視了精神激勵，片面地認(rèn)為只要能夠提供足夠的物質(zhì)待遇就能吸引員工，留住員工。很顯然，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)過于偏激，對于高自我實現(xiàn)的員工來說幾乎沒有任何吸引力，這也是造成了公司技術(shù)人員頻頻跳槽的主要原因之一。公司在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上顯得有些匱乏，缺乏多通道生涯發(fā)展的計劃。4.4組織管理的原因組織管理的重要性是在企業(yè)不斷發(fā)展過程中逐步被發(fā)現(xiàn)并引起重視的，協(xié)威公司至今還沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化的、順應(yīng)公司發(fā)展要求的科學(xué)管理體系。公司的管理制度不健全，某些應(yīng)該書面化的規(guī)章制度沒有進(jìn)行書面化，而是以歷史習(xí)慣將制度進(jìn)行了默認(rèn)，或者隨意的由老板說了算。公司已經(jīng)意識到了組織管理的重要性以及自身在這方面存在的問題，也已經(jīng)在著手做了一些工作，但離應(yīng)該達(dá)到的效果還存在一定的差距。在薪酬管理方面同樣如此，雖然公司制定了薪酬制度，但與薪酬制度相關(guān)的配套管理制度并沒有得到制定或完善，崗位說明書不完全，績效考評制度不完善，考評指標(biāo)不夠量化等，此外考評工作人為因素影響較大，使員工總體薪酬中的績效薪酬部分很難體現(xiàn)科學(xué)性與公平性。5提高協(xié)威公司薪酬水平的對策5.1弱化家族式管理作風(fēng)家族式管理是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員擔(dān)任,經(jīng)營管理運作體系一般是通過血緣或嫡系紐帶維系，管理模式帶有濃厚的人治色彩。家族式私營企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特定階段具有歷史必然性和普遍性意義。但其在特定歷史時期的合理性，并不意味著可以無視家族式管理的弊端，如降低員工的工作熱情，壓抑員工的創(chuàng)造精神，降低工作的效率，難以保證工作的成果，會制約公司的進(jìn)一步成長，尤其是公司目前業(yè)務(wù)快速提升，這在客觀上要求逐漸擴(kuò)大管理的開放性，弱化家族式管理模式，引入現(xiàn)代管理理念和管理手段，為優(yōu)化薪酬管理制度創(chuàng)造先決條件。以制度保障薪酬管理的相對公平性和解決薪酬發(fā)放不及時等問題。5.2增加薪酬體系透明度增加薪酬體系的透明度,增進(jìn)員工對企業(yè)薪酬體系的了解,重視員工個人在薪酬中的參與,為他們提供適合自己的薪酬設(shè)計,無疑將在引導(dǎo)員工行為上起到重要作用。如果員工知道自己的哪些行為得到獎勵、哪些得不到獎勵反而是懲罰,從而明確知道自己的哪些行為會在收入上得到體現(xiàn),那么員工在日常工作時,就會有的放矢,主動規(guī)范或調(diào)整自己的行為,為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。5.3確立“以人為本”薪酬觀念領(lǐng)導(dǎo)工作的效果主要取決于下屬的活動，但每一個下屬在能力、意愿等方面不盡相同。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須對下屬進(jìn)行認(rèn)真分析、找出差異，從而實施不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。對薪酬系統(tǒng)的設(shè)計也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。對低工資人群，獎金的作用十分重要；對收入較高的人群特別是知識分子和管理干部，則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、鼓勵創(chuàng)新及工作的自由度等就顯得更為重要；對從事笨重、危險。環(huán)境惡劣的體力勞動職工，勞動保護(hù)，勞動條件、崗位津貼等可能就更為有效。5.4優(yōu)化薪酬管理體系薪酬管理制度再造是一個系統(tǒng)的工程，要求建立健全各種配套管理制度，包括組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置的調(diào)整，人員配置的調(diào)整，全員考核制度的健全等，從而為薪酬管理提供信息支持。1科學(xué)進(jìn)行崗位分析：崗位分析是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，是進(jìn)行薪酬管理和績效管理的前提條件。公司應(yīng)該通過觀察法、工作日志法、關(guān)鍵事件法等方法科學(xué)編制出各崗位的工作說明書，明確對員工的期望和要求，并列出關(guān)鍵績效指標(biāo)，為績效考評工作和績效薪酬的發(fā)放提供依據(jù)，防止不公平現(xiàn)象的發(fā)生。2合理進(jìn)行崗位評價：崗位評價是對企業(yè)所設(shè)崗位的難易程度，責(zé)任大小等相對價值的多少進(jìn)行評價，進(jìn)而制定出薪酬等級，確定薪酬水平。公司應(yīng)該對各崗位進(jìn)行合理的評價，發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮著重要作用的崗位，如技術(shù)類崗位。從而對各崗位進(jìn)行嚴(yán)格的等級劃分，同等級崗位上的員工薪酬是一個級別的。這樣劃分的薪酬，員工不會有太多的不公平感。3有效進(jìn)行績效考核：績效考核是企業(yè)管理特別是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展及全體員工的切身利益，要體現(xiàn)工效掛鉤的原則，必須對績效考核進(jìn)行量化。此外，為了保證績效考核體系的科學(xué)性，可行性，考核成績計算應(yīng)該分部門成績和個人成績兩步進(jìn)行。公司每個員工的考核都要從這兩個方面來綜合評估。對公司員工的評定先要從其所在的部門開始，結(jié)合公司給予所在部門的考核成績與員工個人的考核成績就可以評定出綜合的成績，按照這個結(jié)果給員工發(fā)放獎勵，對于員工很公平，員工對此不會有很多看法。同時也可以讓公司的團(tuán)隊中員工之間交流和配合更加的融洽。4做好薪酬調(diào)查工作：公司應(yīng)該定期進(jìn)行薪酬調(diào)查，調(diào)查對象應(yīng)該選擇本行業(yè)、本地區(qū)、與本企業(yè)是競爭對手的企業(yè)，根據(jù)市場薪酬水平確定企業(yè)薪酬水平的市場定位，這樣既能保持企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力，又能吸引、保留企業(yè)所需人才。5掌握勞動力供需狀：了解企業(yè)所需人才在勞動力市場上的稀缺性，如果供大于求，那么這類人員的薪酬水平就可以低一點；如果供小于求，那么薪酬水平就可以高一些。6掌握競爭對手的人工成本狀況：為了保持企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力，就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行成本與收益的比較，通過了解競爭對手的人工成本狀況，來決定本企業(yè)的薪酬水平，這樣會更有競爭力。

7明確企業(yè)的價值觀：經(jīng)營理念，企業(yè)價值觀統(tǒng)領(lǐng)著企業(yè)全局，對企業(yè)薪酬管理及策略的確定有重大影響。其中最主要的是企業(yè)對薪酬的作用意義的認(rèn)知，同時薪酬也反映企業(yè)對員工特征、本性和價值的認(rèn)知程度。5.5發(fā)揮激勵機制的作用激勵要避免激勵空擋現(xiàn)象，馬斯洛需求層次理論告訴我們，在設(shè)計薪酬制度時應(yīng)針對員工不同的需求給予不同的激勵，才能最大限度的收到效果。公司也應(yīng)該針對不同員工，設(shè)計不同的激勵制度。對于一線員工而言，由于其低層次需求更加強烈，應(yīng)該主要以金錢激勵為主，滿足其基本的生活開支，當(dāng)然，也應(yīng)輔以一定的精神激勵，使得員工能夠安心地在企業(yè)工作，培養(yǎng)其忠于企業(yè)，為企業(yè)奉獻(xiàn)的精神。對于管理人員來說，由于其大多為知識型員工，故應(yīng)該在一定的物質(zhì)激勵基礎(chǔ)上，更多地為員工提供提升工作能力的機會，滿足其自我實現(xiàn)需要。一方面，可以通過提升其技能水平來提高企業(yè)的整體的績效，并且可以在這個過程中為企業(yè)關(guān)鍵崗位物色合適的繼任人；另一方面，在培養(yǎng)員工能力提高的同時，也要輔以較高水平的報酬，防止為她人做嫁衣裳，留住這些可用之才，為己所用。對于技術(shù)人員而言，由于其成就需要特別強烈，公司可以通過培訓(xùn)滿足其技術(shù)提升的需要，可以通過重新的工作設(shè)計使得工作更富挑戰(zhàn)性，可以明確其關(guān)鍵地位使得其地位相對較高。5.6完善績效評估體系績效評估考核的結(jié)果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性?？冃гu估體系的構(gòu)建，包括工作細(xì)則和工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)體系兩個部分。標(biāo)準(zhǔn)的工作細(xì)則為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評估提供依據(jù)