市場營銷方面的案例

/案例1張裕用心良苦做市場

煙臺張裕集團有限公司的前身煙臺張裕葡萄釀酒公司創(chuàng)辦于1892年,至今已有107年歷史。她是中?國第一個工業(yè)化生產(chǎn)葡萄酒的廠家，也是目前中國乃至亞洲最大的葡萄酒生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。主要產(chǎn)品有白蘭

地、葡萄酒、香檳酒、保健酒、中成藥酒和糧食白酒六大系列數(shù)十個品種,年生產(chǎn)能力８萬余噸，產(chǎn)品暢

銷全國并遠銷世界20多個國家和地區(qū)。

一、百年張裕歷經(jīng)坎坷創(chuàng)輝煌

189２年（清光緒十八年），著名華僑巨商張弼士先生在煙臺創(chuàng)辦張裕釀酒公司。張裕之命名，前襲張姓，后?借“昌裕興隆”之吉.經(jīng)過十幾年的努力,張裕終于釀出了高品質(zhì)的產(chǎn)品。1９15年,在世界產(chǎn)品盛會——

巴拿馬太平洋萬國博覽會上,張裕的白蘭地、紅葡萄、雷司令、瓊瑤漿(味美思)一舉榮獲四枚金質(zhì)獎?wù)潞?最優(yōu)等獎狀，中國葡萄酒從此為世界所公認。?改革開放后，社會經(jīng)濟環(huán)境為其提供了前所未有的發(fā)展機遇。張裕產(chǎn)品憑借其卓越的品質(zhì)，多次在國

際、國內(nèi)獲得大獎,成為家喻戶曉的名牌產(chǎn)品。然而,名牌不等于市場，金字招牌對于張裕來說是一個極

大的優(yōu)勢,但是，這個優(yōu)勢卻不足以使張裕在市場上所向披靡。在改向市場經(jīng)濟的頭兩年中,由于市場觀

念差,企業(yè)缺乏適應(yīng)市場競爭的能力,盲目生產(chǎn)，等客上門，受到了市場的懲罰:1989年,張裕的產(chǎn)值較

上一年下降了2．5％,產(chǎn)量下降了26。２％，６條生9線停了4條，1/4的職工沒有活干,近一半的酒積壓在

倉庫里,累計虧損400多萬元，生存和發(fā)展都面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。關(guān)鍵時刻，張裕人并沒有躺在歷史上顧?影自憐.在積極反思失敗原因，努力摸索市場規(guī)律，下功夫鉆研營銷后，公司樹出了“市場第一”的經(jīng)營?觀念和“營銷興企”的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)了２個根本性轉(zhuǎn)變：一是企業(yè)由“銷售我生產(chǎn)的產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧?/p>

產(chǎn)我銷售的產(chǎn)品”，一切圍繞市場轉(zhuǎn);

二:是由“做買賣”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白鍪袌?,從“推銷”變成“營銷".這兩個轉(zhuǎn)變使企業(yè)的經(jīng)營不再是單純的

生產(chǎn)和推銷問題，而是以市場為導向的調(diào)研、決策、實施、監(jiān)控的有機結(jié)合，在滿足消費者利益的同時為

企業(yè)創(chuàng)造最佳效益。在正確營銷觀念的指導下1997、1998連續(xù)兩年產(chǎn)銷量、銷售收入和市場占有率均高

居同行業(yè)榜首；在1９98年度全國產(chǎn)品市場競爭力調(diào)查中，榮獲消費者心目中的理想品牌、實際購買品牌

和1999年購物首選品牌三項第一。

二、群雄逐鹿紅酒市場競風流?葡萄酒具有多種保健養(yǎng)生功能。葡萄發(fā)酵時能產(chǎn)生十幾種人體所需的氨基酸,可以緩解氧化反應(yīng)、清

理動脈、防止動脈粥樣硬化和其他心臟疾病。同時，葡萄酒還有助于消化，并含有豐富的維生素B1、B２、?B６、B１2和多種礦物質(zhì),可以使人容顏豐潤。

近幾年來,隨著國人飲食健康觀念的增強,葡萄酒也因其本身所具有的多種保健功能倍受青睞起來，?其消費驟然升溫，成為酒類市場的新寵。10多個國家的１00多個洋品牌和400多個國內(nèi)生產(chǎn)廠家和品牌在

我國市場匯聚,一競風流，市場競爭的激烈程度可想而知。目前，國內(nèi)葡萄酒生產(chǎn)年產(chǎn)量達萬噸的企業(yè)已?經(jīng)超過20個，稱得上葡萄酒生產(chǎn)巨頭的企業(yè)只有張裕、長城、王朝3家。據(jù)統(tǒng)計，實力雄厚的３個企業(yè)?的市場占有率分別為：張裕１9.３5%、長城１6．09%、王朝15．5７％。消費者對3個品牌的熟悉程度分別為張

裕73%、長城35％、王朝30%;消費者最常喝的葡萄酒品牌張裕占43%、長城占19%、王朝占15％。其?中我國馳名商標張裕葡萄酒是消費者最熟悉又最常喝的品牌。

在經(jīng)歷了一場與洋酒的生死較量后，國產(chǎn)葡萄酒尤其是國產(chǎn)干紅憑借其優(yōu)良的品質(zhì)和低廉的價格取

得了實質(zhì)性的勝利。據(jù)統(tǒng)計,19９６年國內(nèi)干紅酒的消費近４萬噸中，國產(chǎn)干紅超過2萬多噸，而洋品牌酒?只有約1萬噸.自1９９8年起,張裕、長城、王朝三家就占據(jù)了60％左右的市場份額，而野力、?龍徽等十幾種品牌則成長第二梯隊,占據(jù)了剩下的絕大多數(shù)市場份額。雜牌洋酒組裝廠家、小?企業(yè)、小作坊則生存艱難，幾乎沒有市場。199８—1999年,倒閉葡萄酒廠上百家。

三、培育市場?張裕用心良苦1９98年底，張裕營銷公司的市場調(diào)研部,在分析全國各地反饋回來的市場信?息時發(fā)現(xiàn)沿海地區(qū)和中西部城市的葡萄酒的終端消費者結(jié)構(gòu)存在較大差異。沿海地區(qū)葡萄酒個人?消費比例很高，市場銷量比較穩(wěn)定;內(nèi)地城市主要為公款消費(占7０％以上），市場銷量起伏也較?大。同時對終端消費者的心理調(diào)查表明：沿海地區(qū)消費者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位,

而內(nèi)地消費者則看重的是身份標志和時尚。這表明沿海地區(qū)的葡萄酒進入理性消費階段，步入速

度減緩的市場成熟期,而內(nèi)地城市則處在感性消費階段，處在市場上升期.但因為我國葡萄酒的

主要消費區(qū)域在沿海地區(qū),故而可以推測：1999年的葡萄酒市場增長速度將放慢，張裕公司必須

相應(yīng)調(diào)整營銷的策略,加大市場培育和開發(fā)的力度。

張裕很清楚：與啤酒、白酒比，葡萄酒的市場規(guī)模實在太小,整個產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模充其量不?到100億元。現(xiàn)在平均每個中國人葡萄酒年消費量只有0.３升，世界平均水平的１/20.而國人以?白酒為主的酒類消費習慣是歷史發(fā)展中逐漸形成的，是中國飲食業(yè)的一大特色，短期內(nèi)很難改變，?引導消費須下大功夫。假如每個中國人每年消費兩瓶葡萄酒(1.5升），那么就需要195萬噸葡?萄酒，市場規(guī)模即可達到780億元。這表明中國葡萄酒市場還存在著巨大的發(fā)展空間,關(guān)鍵在于

市場的培育和開拓。?為了培養(yǎng)消費者，張裕著力于“溝通”.受價格因素限制，經(jīng)常性的葡萄酒消費者，主要?是中高收入階層,另外，行政管理層人士也是不可忽視的主流消費群;偶爾性消費者，則以年輕

人為主。張裕溝通的主要對象就是這些人，即將經(jīng)常性消費者鞏固下來,讓偶爾性消費者逐漸轉(zhuǎn)?向經(jīng)常性消費者，同時開拓新的大量新生性消費者。針對不同的消費層次，它們采用了不同的溝?通方式。?對經(jīng)常性消費者而言,張裕通過一系列目標明確的整合傳播,主要展示葡萄酒的健康、自?然及其文化內(nèi)涵——葡萄酒的品味和格調(diào)。它們通過對經(jīng)常性消費者主要的信息來源,如高品位

雜志、體育節(jié)目、酒店等，進行“潤物細無聲”的文化滲透，提高葡萄酒在這些消費者心目中的?親和力，同時通過一系列品牌策略,樹立起張裕東方紅酒經(jīng)典形象，以“傳奇品質(zhì)，百年張裕”?作為主題，也使對葡萄酒的系統(tǒng)傳播得到了較好的效果。?對偶爾性消費者而言，張裕則側(cè)重于訴展葡萄酒本身的時尚色彩，通過對大眾傳媒的控制性?傳播,傳達各種葡萄酒的時尚資訊,營造出一種氛圍,即把葡萄酒作為一種身份的象征進行推廣，

使其成為時尚潮流中一部分。如在報紙上開辟醒目的葡萄酒消費專欄，在電視臺黃金時間插播葡?萄酒的各類專題,舉辦各種葡萄酒知識講座等.通過日積月累的滲透式傳播,讓消費者開始樹立?這么一種心態(tài):選擇葡萄酒就是在選擇一種更好的生活方式。事后的調(diào)查表明:很多消費者都受?到了這種傳播的影響，并逐漸喜歡上了葡萄酒。?從199８年起，張裕通過一個聲勢巨大的全國性活動,為其找到了很多新生性消費者：這就

是它近兩年在全國各地舉行的“中國葡萄酒文化展"。百年張裕有著深厚的文化底蘊,中西合璧?的張裕在市場開拓中越來越強調(diào)一種文化認同，即強調(diào)自己的東方個性?；谥袊鴤鹘y(tǒng)文化的“中

國葡萄酒文化展”，利用大量的圖片和史實，詳細介紹了中國葡萄酒2000多年的悠久歷史。

新千年,張裕對1999年市場的預測得到了證實，葡萄酒開始進入消費平臺期。但整個張裕

仍然保持了很好的發(fā)展勢頭，銷售收入超過13。6１億元，比1998年上升了3６%.在2０00年張裕

的營銷策略中，最核心的部分仍然是：培育市場,培養(yǎng)消費者，且一如既往“用心良苦”.張裕

表示：這種培育市場的工作他們將一直做下去，力爭在未來兩年內(nèi)把銷售網(wǎng)絡(luò)延伸到縣一級,市

場占有率再提高10個百分點。（湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》,高等教育出版社200１年版)

?思考題：?1。張裕公司是在什么情況下轉(zhuǎn)變觀念的？在這方面你還有沒有什么建議??2。如何看待葡萄酒產(chǎn)品的前景？葡萄酒與其他酒之間有無替代關(guān)系？?３．張裕培育市場的做法的依據(jù)是什么?有何可取之處？還有哪些需要改進的?

4。張裕在新的一年提高市場占有率10％的目標能否實現(xiàn)?如果讓你來完成這個任務(wù)如何實

現(xiàn)？

案例2寶潔公司和一次性尿布

1９５6年,寶潔公司開發(fā)部主任維克·米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布給?家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責任給了他靈感。于是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發(fā)一次?性尿布。?一次性尿布的想法并不新鮮。事實上,當時美國市場上已經(jīng)有好幾種牌子了。但市場調(diào)研顯示:多年

來這種尿布只占美國市場的1％。原因首先是價格太高；其次是父母們認為這種尿布不好用,只適合在旅行?或不便于正常換尿布時使用.調(diào)研結(jié)果：一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處于戰(zhàn)后嬰?兒出生高峰期。將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)，可以得出一個大得驚人的潛在銷量.

寶潔公司產(chǎn)品開發(fā)人員用了一年的時間，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但

在195８年夏天現(xiàn)場試驗結(jié)果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外,一無所獲.?1９59年3月，寶潔公司重新設(shè)計了它的一次性尿布,并在實驗室生產(chǎn)了37000個樣子,拿到紐約州?去做現(xiàn)場試驗。這一次，有三分之二的試用者認為該產(chǎn)品勝過布尿布。降低成本和提高新產(chǎn)品質(zhì)量,比產(chǎn)

品本身的開發(fā)難度更大。到1961年12月,這個項目進入了能通過驗收的生產(chǎn)工序和產(chǎn)品試銷階段。

公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個后來被定名為“嬌娃”(Pamperｓ)的產(chǎn)品。發(fā)現(xiàn)皮?奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”,但不喜歡10美分一片尿布的價格。在6個地方進行的試銷進一步表明，?定價為6美分一片，就能使這類新產(chǎn)品暢銷。寶潔公司把生產(chǎn)能力提高到使公司能以該價格在全國銷售嬌

娃尿布的水平。

嬌娃尿布終于成功推出,直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產(chǎn)品之一.

思考題:?1。寶潔公司開發(fā)一次性尿布的決策是在什么基礎(chǔ)上進行的？?２。寶潔公司是否把握了現(xiàn)代市場營銷的基本精神??案例3三個業(yè)務(wù)員尋找市場?美國一個制鞋公司要尋找國外市場，公司派了一個業(yè)務(wù)員去非洲一個島國，讓他了解一下能否將本公?司的鞋銷給他們。這個業(yè)務(wù)員到非洲后呆了一天發(fā)回一封電報：“這里的人不穿鞋，沒有市場。我即刻返

回。”公司又派出了一名業(yè)務(wù)員,第二個人在非洲呆了一個早期，發(fā)回一封電報：“這里的人不穿鞋，鞋的

市場很大，我準備把本公司生產(chǎn)的鞋賣給他們.”公司總裁得到兩種不同的結(jié)果后，為了解到更真實的情?況,于是又派去了第三個人,該人到非洲后呆了三個星期，發(fā)回一封電報：“這里的人不穿鞋,原因是他?們腳上長有腳疾，他們也想穿鞋,過去不需要我們公司生產(chǎn)的鞋，因為我們的鞋太窄.我們必須生產(chǎn)寬鞋，

才能適合他們對鞋的需求，這里的部落首領(lǐng)不讓我們做買賣,除非我們借助于政府的力量和公關(guān)活動搞大?市場營銷.我們打開這個市場需要投入大約1。5萬美元.這樣我們每年能賣大約2萬雙鞋，在這里賣鞋可?以賺錢,投資收益率約為１5％?！?/p>

思考題：?1.市場營銷活動要求企業(yè)的營銷人員應(yīng)具備什么素質(zhì)？?2.分析三個業(yè)務(wù)員對市場的職業(yè)敏感性。?案例4福特的經(jīng)營觀念?美國汽車大王福特，在生產(chǎn)他那聞名世界的T型汽車時，步人了自我意識的陳舊觀念泥潭,從而使福?特汽車公司在2０世紀２0年代初期處于無所適從的十字路口。?1９0８年,福特突然宣布,他的公司日后將只生產(chǎn)一種汽車,即T型汽車.T型汽車在當時的確集中了?先前所有各種型號汽車的最優(yōu)良的特點.而且直到第一次世界大戰(zhàn)臨結(jié)束,T型車的銷售量逐年增加，而?價格則逐年下降。對于這種汽車的贊揚聲來自四面八方，甚至美國稅務(wù)上稅委員會也在1928年回顧說，Ｔ

型車“是一種很好的經(jīng)濟實惠的汽車。它的聲譽極好,各階層的人都使用它。它是市場上最便宜的汽車，?而按它的價格來說，它的實用價值又超過任何別的汽車。T型車市場的需求量比任何公司的汽車市場需求?量都大。”

然而，對于在發(fā)生變化的汽車工業(yè)中的競爭條件，以及逐漸增長的城市居民的多樣化消費需求心理,?福特的適應(yīng)能力則要差一點了。第一次大戰(zhàn)后，經(jīng)濟繁榮了一陣子,到１920-192１年出現(xiàn)了大衰退。福特

通過大幅度降低成本勉強渡過了這個難關(guān).但是,20年代初期的汽車市場競爭激烈，主要來自占市場銷售?額大約２０％的通用汽車公司。通用公司希望繼續(xù)擴大它的市場占有額,它增加了產(chǎn)品系列,利用獨立部門

銷售，以適應(yīng)不同的市場；雪佛萊是低價車，接著是別克、奧爾茲和龐蒂別克，最后則是最為昂貴和豪華

的卡迪拉克。

補鍋匠出身的老福特認為，對付競爭的唯一辦法，是遵循洛克菲勒和卡內(nèi)基的先例，降低T型汽車的

成本。這一方針的焦點是在底特律附近魯日河邊建立一個巨大的中心生產(chǎn)工廠，一年365天，天天都能以?較低的成本生產(chǎn)出更多的汽車。然而,到1923年，情況已經(jīng)很清楚，福特的低價政策并沒有吸引買主,?福特的個人統(tǒng)治為他帶來的好處也不及通用公司權(quán)力分散的管理制度為擴大銷售量帶來的好處。?通用公司擴展市場的策略集中于美國人買車的賒購方法以及更重要的生活習慣——每一兩年改變一?下汽車的式樣。而在福特的生產(chǎn)和經(jīng)營觀念中,這是十足的邪門歪道。福特汽車公司的高級職員敦促福特

改變他的基本方針，以便更好地對付競爭。甚至福特的夫人也勸告福特不要再固執(zhí)己見。但是福特拒絕了，

他爭辯道：“我們希望造出某種永遠能用下去的機器,我們希望買了我們一件產(chǎn)品的人永遠不需要再買另?一件。我們決不會作出使先前樣式廢棄不用的任何改進。”

他這樣做的直接后果是他的大多數(shù)助手紛紛離去以及銷售量的大幅度下降。到1927年,他把所有3４

家工廠關(guān)閉６個月，以便重新安排生產(chǎn)。但是關(guān)閉以后整整有一年時間生產(chǎn)沒有全面展開。到193６年，

在轎車銷售量方面，它屈居第三,排在通用公司（占3４％）和克萊斯勒（占2５％）之后。?1927年以后，通用汽車公司的實力表現(xiàn)在每年大張旗鼓地介紹新式汽車，研究及試制行駛性能更好的?封閉汽車，以及精明老練地處理二手車的業(yè)務(wù)。而福特則喜歡取笑這些科學的管理制度。他把組織系統(tǒng)表

比作一棵樹，認為“結(jié)滿累累的果實，每個果子上寫了一個人或一個機構(gòu)的名字,每個人都有頭銜和一些?職責,他們都嚴格受到果實大小的限制??”一個下級職員要把信息傳遞給董事會主席或總裁大約需要六?個星期，而到那個時候，他要報告的事很可能已成為歷史。?亨利·福特不僅僅是補鍋匠,他是處于農(nóng)村和城市之間的美國人的代表性人物。他的價值標準根植于

農(nóng)村,他所理解的城市，大規(guī)模生產(chǎn)的價值，是越來越多人買得起這些產(chǎn)品(T型車在1925年達到２９0美

元的歷史最低價），買賣中不做手腳,以及賣主和買主的長久關(guān)系,他提供服務(wù)也大體上符合農(nóng)村的良好

傳統(tǒng).然而，對于T型車而言，福特收到了最糟的宣傳效果-—不滿意的顧客。因為有些城市的價值標準

同農(nóng)村的價值標準是攙和不起來的。

降低汽車價格是有限度的，這種限度卻很少適用于西爾斯、彭尼、洛克菲勒和卡內(nèi)基出售的低價商品.

因為人們的價值觀念、消費觀念是變化的，而且是迅速變化的，到20年代，汽車已成為美國人個性的延?伸.隨著城市居民第一次超過農(nóng)村居民，美國人發(fā)出了要求體現(xiàn)個性的呼聲,而這在渴望自由呼吸的城市

大街上擁擠的人群中曾受到長期的壓抑。?統(tǒng)一樣式的Ｔ型汽車，用福特本人的說法就是:“任何顧客都可以把它的車子漆上他喜歡的顏色，只?要它是黑色的就行.”而通用汽車公司的口號則是：“為不同經(jīng)濟能力的人和不同用途提供汽車。”在這樣?的口號下，通用汽車公司提供給顧客的是大家都買得起的形形色色的汽車。而福特公司在老福特的錯誤觀?念引導下,一直只生產(chǎn)一種型號的汽車，甚至只生產(chǎn)一種顏色——黑色的汽車,終于導致了它在當時激烈

的市場競爭中敗下陣來。直到1９47年福特逝世以后,他的公司改變策略,才重新獲得了它早期那種在經(jīng)

濟上的領(lǐng)先地位。?思考題：?1。如果你是福特汽車公司的一名主管人員,請設(shè)想有什么辦法可以使固執(zhí)的老福特改變主意？

２.請福特公司的經(jīng)營觀念。

11?案例５愛爾琴鐘表公司的經(jīng)營觀念

美國愛爾琴鐘表公司自1869年創(chuàng)立到２0世紀50年代,一直被公認為是美國最好的鐘表制造商之一.?該公司在市場營銷管理中強調(diào)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,并通過由著名珠寶商店、大百貨公司等構(gòu)成的市場營銷網(wǎng)絡(luò)

分銷產(chǎn)品.19５8年之前,公司銷售額始終呈上升趨勢。但此后其銷售額和市場占有率開始下降。造成這種

狀況的主要原因是市場形勢發(fā)生了變化：這一時期的許多消費者對名貴手表已經(jīng)不感興趣，而趨于購買那

些經(jīng)濟、方便、新穎的手表；而且，許多制造商迎合消費者需要,已經(jīng)開始生產(chǎn)低檔產(chǎn)品，并通過廉價商?店、超級市場等大眾分銷渠道積極推銷,從而奪得了愛爾琴鐘表公司的大部分市場份額。愛爾琴鐘表公司

竟沒有注意到市場形勢的變化,依然迷戀于生產(chǎn)精美的傳統(tǒng)樣式手表，仍舊借助傳統(tǒng)渠道銷售，認為自己?的產(chǎn)品質(zhì)量好，顧客必然會找上門。結(jié)果，致使企業(yè)經(jīng)營遭受重大挫折。

思考題:

1．愛爾琴鐘表公司持有什么樣的經(jīng)營觀念？?2。該經(jīng)營觀念與市場營銷觀念有什么區(qū)別？

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案例6非?？蓸啡绾巫鳛?１９98年５月，娃哈哈集團推出非?？蓸?，原本平靜的中國可樂市場掀起了波瀾。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略?的條件之一是企業(yè)在其所在的行業(yè)占據(jù)相當穩(wěn)固和非常有利的地位，然而根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心4月

份提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看,娃哈哈集團原來的拳頭產(chǎn)品—-娃哈哈果奶在乳酸飲料市場的占有率僅為18%，?比后來居上的樂百氏低了１4個百分點。這種放棄擁有3億兒童的超級市場去換取另一個未知市場的意義?何在？事實上，以“喝了娃哈哈，吃飯就是香"為號召的兒童營養(yǎng)液為起點,娃哈哈通過果奶、八寶粥系

列產(chǎn)品已在兒童市場上建立了良好形象，娃哈哈為何不充分利用形象優(yōu)勢專注兒童市場的發(fā)展，把這個蛋?糕做得更大、更精?對于是否進入可樂市場,娃哈哈人做了十分詳盡的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析和企業(yè)的優(yōu)、劣勢分

析.?（一)可樂市場及競爭對手狀況分析

１．市場快速增長。１９98年中國飲料工業(yè)的業(yè)績非常喜人，飲料總產(chǎn)量在19９7年已提前3年實現(xiàn)1０00

萬噸目標的基礎(chǔ)上,又以1８．８%的增速跨上了1200萬噸的臺階。其中碳酸飲料約占50%左右。?２．可口可樂公司麾下的可口可樂、雪碧、芬達、醒目等品牌，以及百事可樂集團下屬的百事可樂、

七喜、激浪、美年達等品牌占據(jù)了絕大多數(shù)市場份額。碳酸飲料市場的分割已基本完畢,可口可樂、百事?可樂統(tǒng)領(lǐng)的市場競爭頗為有序。如果非?？蓸反藭r闖入風險大、代價大.

3．可口可樂公司在近五年來,非常重視中國市場的開發(fā)。中國內(nèi)陸已被可口可樂總公司列為全球業(yè)?務(wù)發(fā)展最快的市場和發(fā)展前景最好的市場之一，其銷量已位居亞洲第二、全球第六。

4．就各類飲料發(fā)展趨勢而言，可樂市場份額將相對減少，競爭將異常激烈。5.行業(yè)利潤率相對

穩(wěn)定，且較其他行業(yè)高。但是由于技術(shù)含量不高，市場進入相對比較容易。?６．在中國可樂市場,缺乏國有品牌。2０世紀80年代,我國的一些碳酸飲料品牌，如天府可樂、昌寧

可樂、奧林可樂等等,一時間也躊躇滿志，可最終還是在可口可樂、百事可樂的收購、兼并、聯(lián)合風中敗?下陣來;90年代初,嶗山可樂、中國可樂等,或合資后產(chǎn)品改用外國晶牌，將市場拱手讓給外國產(chǎn)品；或?產(chǎn)品無人問津,造成經(jīng)營虧損、資不抵債，自動退出歷史舞臺。

（二)娃哈哈的優(yōu)、劣勢分析?1．優(yōu)勢?(1）民族品牌優(yōu)勢。娃哈哈是中國馳名商標,在占人口約7０％的中國農(nóng)村，娃哈哈的知名度相當高。?(２）市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。經(jīng)過十年的苦心經(jīng)營，娃哈哈在全國各地擁有上千家實力強大的經(jīng)銷商。非常可?樂正可利用純凈水、果奶的銷售渠道，實現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)資源的共享。?(3）容易創(chuàng)造價格優(yōu)勢。飲料業(yè)屬于典型的“設(shè)備生產(chǎn)型”產(chǎn)業(yè)，一流的設(shè)備意味著一流的生產(chǎn)效率、?較低的生產(chǎn)成本。如果娃哈哈能引進比洋可樂更為先進的生產(chǎn)線,那么非?？蓸芬呀?jīng)與洋可樂站在同一生?產(chǎn)成本起跑線上。同時,娃哈哈的管理費用、人力成本又低于洋可樂,因此,非常可樂能夠以相對較低的?13

價格出售。

2．劣勢

（1）心理劣勢。一些喝著可口可樂長大的青少年選擇可口可樂,并非因為它是最好喝的飲料，只是一?種習慣。事實上，口味并不是可樂抓住消費者的決定因素。百年可口可樂在消費者心中的心理優(yōu)勢是非常?可樂的最大對手。

（2）管理劣勢。只有十年經(jīng)驗的娃哈哈相對于百年可口可樂及百事可樂來說顯得年輕了些，管理制度?和體系不夠成熟。

（3）人才劣勢。“可口可樂"與“寶潔"公司一并成為中國白領(lǐng)的“黃埔軍?！?。中國許多優(yōu)秀的人才?都向往可口可樂公司，而可口可樂公司也通過嚴格的培訓、選拔、任用體系,造就了許多有用的人才。這

一點校辦廠出身的娃哈哈公司難與爭鋒。百事可樂也在與可口可樂的競爭中培養(yǎng)了一大批人才.

（4）資金實力對比。１996、１99７年可口可樂公司的全球營業(yè)總額都在１8５億美元以上.１9９8年,可口?可樂公司的廣告費用為18億美元。娃哈哈1997年的年產(chǎn)值不過20億人民幣，利稅僅有4．9億人民幣！從

１９78年底開始，可口可樂在中國內(nèi)陸的總投資已達８億多美元。?面對壓力，娃哈哈經(jīng)過縝密調(diào)研，反復論證，最終做出了進軍可樂市場的決定。199８年，娃哈哈集團?與法國達能公司合資,推出非?？蓸废盗?

(三）非?？蓸返臓I銷策略?1．產(chǎn)品

非常可樂在口味上進行了改進,其甜度低、口感清爽,香味與可口可樂可樂有所不同。在低價策略的?指導下，包裝全部采用塑料瓶。

2．價格

娃哈哈非?？蓸废盗幸缘陀诳煽诳蓸?0％的單價推出(超市里6０0ｍｌPＥT包裝可口可樂一般2.6——?2.7元／瓶，而非常可樂僅售2。1——2.2元/瓶），具有較大優(yōu)勢。

３．渠道?利用娃哈哈原有的銷售渠道，順利進入千家萬戶。并且成功避開了可口可樂城市中的直營銷售體系。

4.促銷?非?？蓸返纳鲜信鋫淞穗娨暶襟w的“地毯式轟炸”。上至中央電視臺黃金時段，下至地區(qū)縣級電視臺,

全國數(shù)百家電視廣告同時播出。半個月后,整個中國都知道了“娃哈哈出了個非?？蓸?.緊接著娃哈哈?又推出“集五張非常可樂標簽送禮品”、及“喝非常系列，得非常大獎"等大規(guī)模促銷活動，并在各級電?視媒體大張旗鼓地加以宣傳?！爸袊俗约旱目蓸贰?，非常可樂以民族觀贏得了一部分消費者.?首戰(zhàn)告捷，1998年下半年非常可樂系列銷售約1.5億元,整個夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求。在浙江、安徽、遼?寧、吉林、黑龍江等省份,非?？蓸废盗惺袌稣加新势骄堰_1５％，緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂?1４?之前;而在個別省份如湖南，非常可樂銷量直逼可口可樂,大有趕超之勢。據(jù)消息,非常可樂系列月訂單

金額已達2億元，而其實際月產(chǎn)值僅５000萬元,產(chǎn)品處于供不應(yīng)求狀態(tài)。統(tǒng)計資料顯示，１９98年非?？?樂以10萬噸銷售量奪得全國可樂市場２%的份額，發(fā)展勢頭很是不錯.１９9９年更是打破了兩家洋可樂壟?斷市場的局面。由于經(jīng)營中小城市及農(nóng)村市場逐漸展現(xiàn)出成效,非?？蓸返匿N量大幅增加,已占到可樂市

場份額的15％,超過了“老二”百事可樂。對于非常可樂的迅速崛起，一直在可樂市場穩(wěn)坐頭把交椅的可?口可樂反應(yīng)相對比較平淡?？煽诳蓸酚嘘P(guān)人士認為，非?？蓸返氖袌龇蓊~還小,對可口可樂構(gòu)不成威脅。?“如果利用可口可樂系統(tǒng)強大的實力與聯(lián)合機制，完全可以投入一筆資金,展開價格戰(zhàn)而置競爭者于死地。?但可口可樂在中國的發(fā)展主旨是‘共同發(fā)展’，不會這么做。”?(四）娃哈哈的戰(zhàn)略安排?在可樂市場上已初步站穩(wěn)腳跟的非?？蓸啡绾卧谌找婕ち业母偁幹袑で笸黄疲呀?jīng)成為非?？蓸纺酥?/p>

整個娃哈哈集團的戰(zhàn)略重點。?1.擴大產(chǎn)量1９99年，娃哈哈非常可樂的生產(chǎn)線從原來的3條猛增到了１0條。非?？蓸返哪晟a(chǎn)能

力達到１00多萬噸。據(jù)娃哈哈公司總經(jīng)理宗慶后介紹：“非?？蓸番F(xiàn)有碳酸飲料生產(chǎn)線3條，可樂產(chǎn)品年

產(chǎn)量不足20萬噸,雖然一直供不應(yīng)求,但和可口可樂2０0多萬噸的年產(chǎn)量相比仍不可同日而語。這決定

非?？蓸吩谀壳暗氖袌錾?，只能充當配角.此次新上的7條新線，于今年第四季度正式開機。這將使非常

可樂的產(chǎn)量達到100萬噸，和百事可樂不相上下,接近可口可樂的一半?！?/p>

2．尋求新的產(chǎn)品訴求點娃哈哈集團內(nèi)部對于以“中國人自己的可樂"為產(chǎn)品訴求點存在較大的意

見分歧。一部分高級管理人員認為,任何一種產(chǎn)品都不可能僅憑一腔愛國之情維系生存。

3．準備價格戰(zhàn)19９9年末，百事可樂（聽裝）已從每箱的45元降到了37元。同時，可口可樂北京公

司的新廠在技術(shù)開發(fā)區(qū)落成，這使得北京可口可樂廠的生產(chǎn)能力從2３３４萬標準箱增加到6170萬標準箱,

一下子擴產(chǎn)兩倍以上。而且,在新廠旁邊還預留出了第二期的位置，準備過兩年后再度擴產(chǎn).其他國內(nèi)廠?商如汾煌可樂也正謀求更大的市場份額。各大可樂廠商大規(guī)模擴產(chǎn)，使得2０00年的產(chǎn)量一下子增加了20０

萬噸，但是可樂的市場需求增長相對平和，200萬噸的產(chǎn)量很難被市場消化，競爭必然十分激烈。?4.產(chǎn)品多樣化果汁、茶飲等非碳酸類飲料對可樂產(chǎn)品顯示了強大的替代作用。近年來，由于人們?日益崇尚天然飲食，帶動了果汁和茶飲料的消費，碳酸飲料市場地位逐漸弱化。(湯定娜等：《中國企

業(yè)營銷案例》,高等教育出版社２０01年版)

思考題：?１.你對娃哈哈進入可樂市場如何評價?

2。非?？蓸返臓I銷組合策略的利與弊各有哪些?

15?案例7“米沙”小玩具熊的滯銷?1977年,洛杉磯的斯坦?！げ急R姆以２５萬美元買下西半球公司一項專利，生產(chǎn)一種名叫“米沙"的

小玩具熊,用作１980年莫斯科奧運會的吉祥物.此后的兩年里,布盧姆先生和他的伊美治體育用品公司

致力于“米沙”的推銷工作，并把“米沙”商標的使用權(quán)出讓給58家公司。成千上萬的“米沙”被制造?出來，分銷到全國的玩具商店和百貨商店,十幾家雜志上出現(xiàn)了這種帶4種色彩的小熊形象.開始，“米?沙”的銷路良好，布盧姆預計這項業(yè)務(wù)的營業(yè)收入可達５000萬到1億美元。不料在奧運會開幕前,由于?前蘇聯(lián)拒絕從阿富汗撤軍，美國總統(tǒng)宣布不參加在莫斯科舉行的奧運會.驟然間,“米沙”變成了被人深?惡痛絕的象征，布盧姆的贏利計劃成了泡影.（《市場營銷學》吳健安，20００。7版，第69頁）

思考題：?1.分析“米沙"小玩具熊所面對的宏觀市場營銷環(huán)境。

2。如何改變“米沙”小玩具熊銷售的被動局面?

16?案例8小油漆廠如何選擇目標市場?英國有一家小油漆廠，訪問了許多潛在消費者,調(diào)查他們的需要,并對市場作了以下細分：本地市場?的６０％，是一個較大的普及市場，對各種油漆產(chǎn)品都有潛在需求,但是本廠無力參與競爭.另有四個分市

場，各占10%的份額。一個是家庭主婦群體,特點是不懂室內(nèi)裝飾需要什么油漆,但是要求質(zhì)量好，希望?油漆商提供設(shè)計，油漆效果美觀;一個是油漆工助手群體，顧客需要購買質(zhì)量較好的油漆,替住戶進行室?內(nèi)裝飾,他們過去一向從老式金屬器具店或木材廠購買油漆；一個是老油漆技工群體,他們的特點是一向?不買調(diào)好的油漆，只買顏料和油料自己調(diào)配；最后是對價格敏感的青年夫婦群體,收入低，租公寓居住，?按照英國的習慣,公寓住戶在一定時間內(nèi)必須油漆住房，以保護房屋,因此，他們購買油漆不求質(zhì)量，只

要比白粉刷漿稍好就行,但要價格便宜。?經(jīng)過研究，該廠決定選擇青年夫婦作為目標市場，并制定了相應(yīng)的市場營銷組合:(1)產(chǎn)品。經(jīng)營少

數(shù)不同顏色、大小不同包裝的油漆。并根據(jù)目標顧客的喜愛,隨時增加、改變或取消顏色品種和裝罐大小。

（2)分銷。產(chǎn)品送抵目標顧客住處附近的每一家零售商店.目標市場范圍內(nèi)一旦出現(xiàn)新的商店,立即招徠?經(jīng)銷本廠產(chǎn)品。（3）價格。保持單一低廉價格,不提供任何特價優(yōu)惠,也不跟隨其他廠家調(diào)整價格。（4）促

銷。以“低價”、“滿意的質(zhì)量”為號召，以適應(yīng)目標顧客的需求特點。定期變換商店布置和廣告版本，創(chuàng)?造新穎形象，并變換使用廣告媒體.

由于市場選擇恰當，市場營銷戰(zhàn)略較好適應(yīng)了目標顧客，雖然經(jīng)營的是低檔產(chǎn)品，該企業(yè)仍然獲得了?很大成功。(《市場營銷學》吳健安，２00０.7版，第63頁）?思考題：?1.市場細分的主要依據(jù)是什么？

2．請評價這家小油漆廠的市場營銷組合策略。?17

案例９青啤、燕啤“山東淮海戰(zhàn)役"實戰(zhàn)

青島啤酒集團200０年進軍北京，收購了北京五星雙合盛啤酒和北京三環(huán)啤酒.青島直搗燕京老巢北?京，迫使燕京奮起反擊；也在20０0年，燕京在山東分別于7月和1２月兼并了山東萊州啤酒和山東無名啤?酒。２001年燕京收購三孔啤酒，給青島啤酒統(tǒng)一魯啤的夢想設(shè)置了極大障礙.在安徽,香港華潤集團收購?了圣泉啤酒集團;在山東，銀麥啤酒、趵突泉啤酒蠶食市場；在連云港，三得利王子啤酒威脅不小.青啤、

燕啤“山東淮海戰(zhàn)役"實戰(zhàn)案例。

1戰(zhàn)局分析?青島啤酒在淮海經(jīng)濟區(qū)成立淮海事業(yè)總部,擁有五家公司，年產(chǎn)量近40萬噸。?優(yōu)勢分析:?1．是國內(nèi)啤酒行業(yè)的著名品牌，在世界上享有盛譽,離總部青島近,可以作為堅固的大后方。?２.五家公司分布在徐州周邊地區(qū)，依據(jù)“銷地產(chǎn)"在銷售地生產(chǎn)的營銷策略，取得了很好的效果，?且彼此可以相互依托，互為犄角,在市場戰(zhàn)略的防護和攻守方面有不可多得的優(yōu)勢.?劣勢分析：?1.目前產(chǎn)量總和較低，所有只能及一個三孔的產(chǎn)量，市場覆蓋率不夠，容易造成市場份額丟失;?2。資金少、底子薄。多數(shù)廠家都是在爛攤子的基礎(chǔ)上投資改造起來的，沒有太多的資金和大范圍的市

場運作能力;

3．遠程異地的營銷能力減弱,對三孔等對手的強勢進攻，會在諸如鹽城、宿遷等市場上失去優(yōu)勢;

4.腹背受敵，處在西有安徽的華潤圣泉，北有山東的燕京三孔、無名、銀麥,東有連云港三得利王子?的包圍之中。

燕京啤酒燕京是啤酒市場的黑馬，股市表現(xiàn)優(yōu)良。

優(yōu)勢分析：?1.資本雄厚,在五家上市的啤酒企業(yè)中，其股票獲利最高，正在努力擴大市場份額。

2。收購的企業(yè)負債率低，且經(jīng)營狀況都不算太差.如三孔啤酒是國內(nèi)著名啤酒企業(yè)之一,無名的品質(zhì)?口碑也相當不錯.二者總產(chǎn)量高,都把徐州作為重點市場，在徐州市場占有相當大的市場份額。

劣勢分析：在徐州地區(qū)雖然知名度較高，由于其產(chǎn)品是高端產(chǎn)品,故產(chǎn)品的市場份額較低。?２戰(zhàn)區(qū)分析?徐州市是淮海經(jīng)濟區(qū)的中心城市,啤酒年消費量在20萬噸以上，城區(qū)的年消費量在８萬噸左右.其?消費量可以抵得上周邊三到四個城市的消費總和。從對手三孔（燕京）啤酒的情況看,2000年三孔啤酒在?徐州的銷量總和達9萬噸之多，占企業(yè)生產(chǎn)總量的５0%。三孔被燕京收購，為了取得更多的市場份額，必

定會加大對徐州的廣告和營銷力度。所以，徐州市場是整個淮海戰(zhàn)役成敗的關(guān)鍵。

目前,青島在徐州市區(qū)只有彭城啤酒一家生產(chǎn)廠,年生產(chǎn)規(guī)模在5萬噸左右,投放市場半年以來銷售

1８

勢頭良好，占據(jù)市場份額6０％左右，比鼎盛期略降了5個百分點.10萬噸的生產(chǎn)規(guī)模設(shè)計尚在實施中,還?沒有投產(chǎn)。在沛縣的金波啤酒廠只有5萬噸的生產(chǎn)規(guī)模。隨著銷售旺季的到來，即使兩廠開足馬力，晝夜

生產(chǎn)也不能滿足市場的需求,這樣就會留下一個高達１0萬噸的市場空缺,給競爭對手很大的市場機會.?另外，更為嚴重的是青島在徐州沒有生啤生產(chǎn)線!?對手三孔在徐州10萬噸的生產(chǎn)基地已經(jīng)建成投產(chǎn),且有生啤生產(chǎn)線。去年春節(jié)過后三孔的營銷力度?頻頻加大,從廣告中就可以看出:喝三孔，東南亞三國游！喝三孔，中百萬大獎！新聞也是鋪天蓋地.市

場調(diào)查顯示：三孔的日銷量呈上揚趨勢,彭城（青島）啤酒出現(xiàn)危機.

3作戰(zhàn)方案?方案1:建議新增生啤生產(chǎn)線，暫停或推遲上馬高檔啤酒，減少原計劃產(chǎn)量。新增生啤生產(chǎn)線，即使?只有5000噸的年產(chǎn)規(guī)模，只要２０0１年在市場上能見到彭城生啤酒，就會起到牽制三孔獨領(lǐng)生啤酒市場的

勢頭。

方案2:盡可能增加彭城瓶裝啤酒的市場供應(yīng)，如果彭城本公司不能夠滿足，可以從兄弟廠沛縣金波?啤酒廠或南極洲生產(chǎn)，改貼彭啤酒標。?方案3：瓦解和滲透對方市場

以南極洲為例，除薛城之外，南極洲在曲阜銷量較好，這樣為牽制對手在徐州及其他地區(qū)的力量，建?議增加在曲阜的廣告力度和終端促銷。?方案4:市場專供拉近與當?shù)叵M者的距離

那些沒有青啤生產(chǎn)廠的城市,像鹽城、宿遷等成立營銷公司。銷售貼有“青島啤酒某某市場專供”酒

標的啤酒，這樣可以拉近彼此之間的距離，而酒可以由淮海事業(yè)總部下屬廠家生產(chǎn),可由臨近兄弟廠家生?產(chǎn)。?方案5：展開公關(guān)活動?各生產(chǎn)廠家營銷公司應(yīng)積極參與當?shù)氐墓媸聵I(yè),以期取得當?shù)卣?、社會輿論的良好口碑?/p>

措施草擬：在各地成立社會公益基金會，用于公益事業(yè),詳細方案見《彭城啤酒2001年市場營銷策

劃案》;由青島啤酒集團或青島啤酒事業(yè)總部出面召開新聞發(fā)布會,宣布青島啤酒全面支持北京申奧.

方案6:加大營銷力度?此次淮海戰(zhàn)役將歷時三年之久，促銷活動應(yīng)頻繁舉行，特別在銷售旺季,應(yīng)經(jīng)常舉辦夏季納涼晚會、

啤酒文化節(jié)大型文藝演出等.建議可以舉行一次淮海經(jīng)濟區(qū)二十個地級市大型文藝演出。

方案7:與旅游捆綁銷售

旅游業(yè)是去年新的經(jīng)濟增長點，可以將整個淮海經(jīng)濟區(qū)作為一個大的景區(qū)，和各地旅行社、景點捆綁，

在銷售的啤酒瓶蓋中印當?shù)刂包c的名稱,用此瓶蓋當作免費門票等.

4營銷實戰(zhàn)?19?通過對徐州市場的調(diào)查分析認為：雖然無名啤酒和三孔啤酒同屬燕京陣營，但是由于種種原因，在現(xiàn)

階段,無名啤酒不會對青島啤酒系列的產(chǎn)品特別是彭城啤酒構(gòu)成實質(zhì)性的威脅，故沒有對其進行重點防御。?以下是青啤徐州阻擊戰(zhàn)的部分寫真。?出鮮啤、增產(chǎn)量、推中檔

出鮮啤：去年6月初，彭城啤酒公司隆重推出不銹鋼制桶裝鮮啤.產(chǎn)品上市伊始就伴以密集的廣告攻?勢,大肆宣揚“彭城鮮極啤酒”;廣告策略再次運用鄉(xiāng)情訴求，引導徐州人回憶當年排隊爭買飲鶴泉啤酒

的情景，事實證明,情感訴求的確引發(fā)了市民,特別是30歲以上人的共鳴。久違了,徐州自己生產(chǎn)的鮮

啤!

增產(chǎn)量：7月，彭城啤酒公司完成“十萬噸生產(chǎn)能力”的車間改造和擴建項目并順利投產(chǎn)。這個項目?的完成大大緩解了產(chǎn)品供應(yīng)不足的局面。?推中檔：８月底至９月初,彭城啤酒公司推出中高檔系列啤酒“金色旋風”、“金色年華”.這個系

列的推出填補了徐州沒有中高檔啤酒的空白。從而成為徐州標志性啤酒。

陣地爭奪戰(zhàn)?進入6月以后，啤酒進入銷售旺季，青啤、燕啤(三孔)雙方都加大了營銷力度，除不斷加大有獎銷

售的獎金和方式外,對公關(guān)營銷(主要是對銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè))也進入了白熱化狀態(tài).主要表現(xiàn)在兩點：?１。爭奪酒店

主要方式是與酒店簽訂單一銷售協(xié)議，即只銷售本公司供應(yīng)啤酒，條件是贈送門頭燈箱和最優(yōu)厚供貨?條件。在７～９月間,雙方爭奪最激烈的時候,市內(nèi)酒店燈箱更新之快,用“一會兒不在意，對面的酒店?都變樣”來形容一點也不算過分。

２.夜市攤點

主要為徐州主要夜市攤點招牌燈箱。徐州夜市幾大攤點是夏季啤酒銷售的重要陣地,燕京和青島兩大主力

品牌也直接參與競爭.?3。爭奪經(jīng)銷商?可能是由于三孔被燕京并購的原因，使三孔內(nèi)部的管理出現(xiàn)了某些不穩(wěn)定因素，營銷鏈開始松動,大

量原三孔經(jīng)銷商被彭城(青島）趁虛而入,使彭城啤酒在短時間內(nèi)完成市區(qū)營銷網(wǎng)絡(luò)的建立。三孔為了挽?回損失,以賒銷的方式和重獎（甚至獎送貨車）來大力彌補，在較短時間內(nèi)也一定程度上恢復了銷售網(wǎng)絡(luò).

自我壯大，協(xié)同作戰(zhàn)，增加市場供應(yīng)量

1。由于彭城啤酒完成了增量“十萬噸”的生產(chǎn)線改造,增加了對城區(qū)啤酒的供應(yīng)，有效地將市場空白

降到最低點。?2．淮海事業(yè)總部下屬所有分公司，均以徐州為戰(zhàn)略中心,統(tǒng)一指揮協(xié)同作戰(zhàn)。彭城啤酒主打市環(huán)路以?內(nèi)及附近鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場；沛縣金波、薛城南極洲主打徐州外圍市場,在某些時候貼彭城啤酒標。兩條戰(zhàn)線，兩

２0?道阻擊圈形成內(nèi)外夾擊之勢。從而使三孔主攻外圍，重金搶奪市區(qū),坐享市場空白的策略落空（并未考證）。

公關(guān)活動多方出擊?１.市政府對外招待指定用酒:彭城啤酒的迅速崛起，讓徐州人為之一振,也為本市的企業(yè)扭虧創(chuàng)效樹?立了榜樣,從而得到市政府的高度重視。通過公關(guān)運作,彭城啤酒被指定為市政府對外接待指定用酒.

２．贊助“亞洲杯"鐵人三項賽

徐州已經(jīng)成功舉辦兩屆“亞洲杯”鐵人三項賽。市政府要將此賽事作為徐州對外宣傳形象的政治性、?長久性的一項賽事舉辦。徐州人以“鐵人精神”自立.鐵人賽舉辦期間,徐州城云集了國內(nèi)眾多的媒體記?者，彭城啤酒的品牌形象也隨之在全國傳播開來。

舉辦“彭城啤酒杯”徐州旅游形象小姐大賽?大賽是為配合“三會二節(jié)”的宣傳而舉辦的，整個大賽沸沸揚揚地搞了兩個多月，各大媒體爭相報道,?彭城啤酒也因此被沸沸揚揚地炒了兩個多月.

有獎銷售當老二?有獎銷售方面，由于雙方競爭不斷升級,所以青啤（彭城）對其策劃并實施如下:緊跟三孔步伐，不

超越,不落后,甘做這方面的老二.要在細微處見精彩.具體做法是：將大獎分解成小獎,小到有一角、?三角、五角、一元，大大提高中獎率。彭城啤酒在此次活動中共投入近300萬元用于大獎兌現(xiàn)。據(jù)粗略統(tǒng)?計，以一捆十瓶為單位，中獎率高達8０％，平均在60％以上。特別在活動期間，彭城啤酒公司鄭重兌現(xiàn)三?個一等獎：4９９9元。小獎不斷的出現(xiàn)和大獎的兌現(xiàn)，有效地阻擊了三孔(燕京）聲勢浩大的有獎銷售活動。

啤酒文化之夜和夏夜納涼晚會?夏季開展啤酒文化之夜和夏夜納涼晚會等與民同樂的公關(guān)促銷活動已經(jīng)被彭城啤酒公司定為夏季經(jīng)?常性促銷活動。其形式不外乎有獎問答、喝啤酒比賽、歌舞表演等，目的只有一個：拉近與消費者之間的

距離,增加企業(yè)、產(chǎn)品的親和力,從而達到培育忠誠消費群體，提高指名購買率的效果。?思考題：

1。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定應(yīng)該考慮哪些方面?并對案例中的競爭戰(zhàn)略進行評價。

2.公共關(guān)系活動在競爭戰(zhàn)略中具有什么地位??２1

案例10有機食品的發(fā)展前景?有機食品（OrｇaｎｉcＦoｏd）是國際通稱，這里所說的“有機”并不是化學上的概念，而是指采取一種?有機的耕作和加工方式，按照這種方式生產(chǎn)和加工、產(chǎn)品符合國際或國家有機食品要求和標準,并通過了?國家認可的認證機構(gòu)認證的農(nóng)副產(chǎn)品及其加工品,稱為有機食品，其包括糧食、蔬菜、水果、奶制品、禽

畜產(chǎn)品、蜂蜜、水產(chǎn)品、調(diào)料等等。

有機食品的價格較高，通常比常規(guī)食品高３0％－5０％，有些甚至高出一倍以上.人們青睞有機食品除?了其無污染、高品質(zhì)、口味好,對健康有利之外，還有一個重要原因，就是消費有機食品是對環(huán)境保護和?可持續(xù)發(fā)展作貢獻。這是因為有機食品在生產(chǎn)過程中有嚴格的生產(chǎn)條件：一是有機食品在其生產(chǎn)加工過程

中禁止使用農(nóng)藥、化肥、激素等人工合成物質(zhì)，并且不允許使用基因工程技術(shù)。二是要有生產(chǎn)轉(zhuǎn)型期,從

種植其他產(chǎn)品到生產(chǎn)有機食品需要二至三年的轉(zhuǎn)換期,以保證土壤中農(nóng)藥、化肥、激素等物質(zhì)衰減至符合

標準.三是有機食品的認證要求定地塊、定產(chǎn)量，以確保其質(zhì)量。因此，生產(chǎn)有機食品需要建立全新的生

產(chǎn)體系和監(jiān)控體系，以生態(tài)的、無污染的生產(chǎn)方式,來完成病蟲害防治、地力保持、種子培育、產(chǎn)品加工?和儲存等生產(chǎn)過程.這種生產(chǎn)方式,完全符合實行可持續(xù)發(fā)展農(nóng)業(yè)的要求。

我國對有機食品的開發(fā)始于八十年代后期，到目前為止,大多數(shù)栽培作物都已有了有機食品,已經(jīng)過?認證機構(gòu)認證的產(chǎn)品主要有谷物、豆類、蔬菜、飲品、中草藥等類別的近100個品種。我國的有機食品大

部分銷往日本、美國、加拿大及歐洲市場，也有部分產(chǎn)品在國內(nèi)市場銷售。據(jù)了解，目前在北京、上海、

廣州和南京等國內(nèi)市場已經(jīng)有了有機食品銷售專柜，而且消費量呈上升趨勢.但是,從總體上看我國有機

食品的生產(chǎn)開發(fā)還處于起步階段,還跟不上形勢的需要，不僅總產(chǎn)量小，有關(guān)方面對其重要性的認識也不

夠。

為了加快我國有機食品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展步伐，有關(guān)專家提出，目前首先應(yīng)加強對有機食品基地建設(shè)工作的

指導，選擇地方政府重視、群眾有積極性的地區(qū)，積極推動有機食品基地的建設(shè)。同時加強對有機食品生

產(chǎn)基地的認證和環(huán)境監(jiān)測工作，并逐步實現(xiàn)與國際接軌。通過有機食品基地建設(shè),保護和改善農(nóng)村生態(tài)環(huán)

境，還可提高我國食品的國際競爭力，實現(xiàn)農(nóng)民增收致富的目的。其次要逐步建立和完善技術(shù)支持服務(wù)體

系,讓技術(shù)咨詢服務(wù)隊伍成為有機食品的“講解員”，幫助和指導農(nóng)民認識有機食品，掌握相關(guān)技術(shù)，確?保農(nóng)民按有機食品的技術(shù)規(guī)范生產(chǎn)出合格的有機食品。此外還要加強有機食品的市場規(guī)范管理。

思考題:

1。有機食品的發(fā)展前景展望.?2.如何推動有機食品的發(fā)展？?22?案例11寶馬汽車公司的營銷組合?寶馬汽車公司位于德國南部的巴伐利亞州.寶馬公司擁有16座制造工廠、10萬余名員工。公司汽車

年產(chǎn)量100萬輛，并且生產(chǎn)飛機引擎和摩托車。寶馬集團（寶馬汽車和寶馬機車加上寶馬控股的路華與越?野路華公司,以及從事飛機引擎制造的寶馬—勞斯萊斯公司)199４年的總產(chǎn)值在全歐洲排第七，營業(yè)額排

第五,成為全球十大交通運輸工具生產(chǎn)廠商。?汽車工業(yè)自形成以來,一直穩(wěn)定發(fā)展，現(xiàn)已成為全球最重要、規(guī)模最大的工業(yè)部門之一.但是，20世?紀80年代中期，美國國內(nèi)汽車市場趨于飽和，競爭非常激烈，汽車行業(yè)出現(xiàn)不景氣；90年代之后,日本、

歐洲等國家的汽車制造業(yè)都發(fā)展緩慢,全球汽車行業(yè)進入了調(diào)整階段。汽車行業(yè)需要新的經(jīng)濟增長點。而

此時亞洲經(jīng)濟正以驚人的速度發(fā)展，被喻為“四小龍”的新加坡、香港、臺灣、韓國的人均收入水平已接?近中等發(fā)達國家水平，此外中國、泰國、印尼等國的具有汽車購買能力的中產(chǎn)階級的數(shù)量正飛速增長。世

界汽車巨頭都虎視著亞洲，尤其是東亞這塊世界汽車業(yè)最后爭奪的市場。寶馬公司也將目標定向了亞洲.?1.產(chǎn)品策略

寶馬公司試圖吸引新一代尋求經(jīng)濟和社會地位成功的亞洲商人。寶馬的產(chǎn)品定位是：最完美的駕駛工?具。寶馬要傳遞給顧客創(chuàng)新、動力、美感的品牌魅力。這個訴求的三大支持是：設(shè)計、動力和科技.公司?的所有促銷活動都以這個定位為主題，并在上述三者中選取至少一項作為支持.每個要素的宣傳都要考慮?到寶馬的顧客群，要使顧客感覺到寶馬是“成功的新象征”。要實現(xiàn)這一目標,寶馬公司欲采取兩種手段，

一是區(qū)別舊與新，使寶馬從其他品牌中脫穎而出;二是明確哪些期望寶馬成為自己成功和地位象征的車主?有哪些需求,并去滿足它。

寶馬汽車種類繁多,分別以不同系列來設(shè)定.在亞洲地區(qū)，寶馬公司根據(jù)亞洲顧客的需求，著重推銷?寶馬三系列、寶馬五系列、寶馬七系列、寶馬八系列。這幾個車型的共同特點是：節(jié)能。?（1)寶馬三系列.三系列原為中高級小型車，新三系列有三種車體變化：四門房車、雙座跑車、敞棚?車和三門小型車，共有七種引擎。車內(nèi)空間寬敞舒適。?（２）寶馬五系列。備有強力引擎的中型房車五系列是寶馬的新發(fā)明。五系列除了在外形上比三系列大，

它們的靈敏度是相似的。擁有兩種車體設(shè)計的五系列配有從18００馬力到４０00馬力的引擎，四個、六個或?八個汽缸。五系列提供多樣化的車型，足以滿足人們對各類大小汽車的所有需求。?(3)寶馬七系列。七系列于1994年９月進軍亞洲，無論從外觀或內(nèi)部看都屬于寶馬大型車等級。七系

列房車的特點包括了優(yōu)良品質(zhì)、舒適與創(chuàng)新設(shè)計，已成為寶馬汽車的象征.七系列除了有基本車體以外,

還有加長車型可供選擇.?(4）寶馬八系列。八系列延續(xù)了寶馬優(yōu)質(zhì)跑車的傳統(tǒng),造型獨特、優(yōu)雅。?2。定價策略?寶馬的目標在追求成功的高價政策,以高于其他大眾車的價格出現(xiàn)。寶馬公司認為寶馬制訂高價策略

23?是因為:高價也就意味著寶馬汽車的高品質(zhì)，高價也意味著寶馬品牌的地位和聲望，高價表示了寶馬品牌

與競爭品牌相比具有的專用性和獨特性，高價更顯示出車主的社會成就?？傊?寶馬的高價策略是以公司

擁有的優(yōu)于其他廠商品牌的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和完善的服務(wù)特性，以及寶馬品牌象征的價值為基礎(chǔ)的.寶馬汽車的?價格比同類汽車一般要高出10％—2０%。

3.渠道策略

寶馬公司早在１9８5年在新加坡成立了亞太地區(qū)，負責新加坡、香港、臺灣、韓國等分支機構(gòu)的銷售?事務(wù)。

在銷售方式上，寶馬公司采取直銷的方式.寶馬是獨特、個性化且技術(shù)領(lǐng)先的品牌，寶馬鎖定的顧客?并非是大眾化汽車市場,因此，必須采用細致的、個性化的手段，用直接、有效的方式把信息傳遞給顧客.?直銷是最能符合這種需要的銷售方式。寶馬公司在亞洲共有3000多名直銷人員，由他們直接創(chuàng)造寶馬的?銷售奇跡。?寶馬在亞洲直銷的兩個主要目標是：一是要有能力面對不確定的目標市場，二是要能把信息成功地傳?遞給目標顧客。這些目標單靠傳統(tǒng)的廣告方式難以奏效.直銷要實現(xiàn)的其他目標還有：加強寶馬與顧客的

溝通，使寶馬成為和顧客距離最近的一個成功企業(yè)；利用與顧客的交談，和顧客建立長期穩(wěn)定的關(guān)系;公

司的財務(wù)狀況、銷售狀況、售后服務(wù)、零件配備情況都要與顧客及其他企業(yè)外部相通者溝通；利用已有的?寶馬顧客的口碑,傳遞寶馬的信息,樹立寶馬的品牌形象；利用現(xiàn)有的顧客信息資料，建立起公司內(nèi)部營?銷信息系統(tǒng).寶馬還把銷售努力重點放在提供良好服務(wù)和保證零配件供應(yīng)上。對新開辟的營銷區(qū)域，在?沒開展銷售活動之前，便先設(shè)立服務(wù)機構(gòu)，以建立起一支可靠的銷售支持渠道。?4。促銷策略

寶馬公司的促銷策略并不急功近利地以銷售量的提高為目的,而是考慮到促銷活動一定要達到如下目?標：成功地把寶馬的品位融人潛在顧客中;加強顧客與寶馬之間的感情連接；在寶馬的整體形象的基礎(chǔ)上,

完善寶馬產(chǎn)品與服務(wù)的組合；向顧客提供詳盡的產(chǎn)品信息.最終，通過各種促銷方式使寶馬能夠有和顧?客直接接觸的機會,相互溝通信息，樹立起良好的品牌形象。

寶馬公司考慮到當今的消費者面對著無數(shù)的廣告和商業(yè)信息,為了有效地使信息傳遞給目標顧客，寶?馬采用了多種促銷方式。所采用的促銷方式包括:廣告、直銷、公共關(guān)系活動。?(1)廣告.寶馬公司認為:當今社會越來越多的媒體具備超越國際的影響力,因而要使廣告所傳達的

信息能夠一致是絕對必要的.寶馬為亞洲地區(qū)制訂了一套廣告計劃,保證在亞洲各國通過廣告宣傳的寶馬?品牌形象是統(tǒng)一的。同時這套廣告計劃要通過集團總部的審查,以保證與公司在歐美地區(qū)的廣告宣傳沒有?沖突。寶馬公司借助了香港、新加坡等地的電視、報紙、雜志等多種廣告媒體開展廣告宣傳活動。這些活

動主要分為兩個階段:第一階段主要是告知消費者寶馬是第一高級豪華車品牌，同時介紹寶馬公司的成就?和成功經(jīng)驗；第二階段寶馬用第七系列作為主要的宣傳產(chǎn)品,強調(diào)寶馬的設(shè)計、安全、舒適和全方位的售?24

后服務(wù)。?(２)公關(guān)活動。廣告的一大缺陷是不能與目標顧客進行直接的接觸，而公關(guān)活動能夠達到這一目的。?寶馬公司在亞洲主要舉'71'T寶馬國際高爾夫金杯賽和寶馬汽車鑒賞巡禮兩個公關(guān)活動。Ｓ馬國際金杯賽

是當時全球業(yè)余高爾夫球賽中規(guī)模最大的。這項賽事的目的是促使寶馬汽車與自己的目標市場進行溝通，?這是因為高爾夫球歷來被認為是紳士運動,即喜歡高爾夫球的人，尤其是業(yè)余愛好者多數(shù)是較高收入和較

高社會地位的人士,而這些人正是寶馬汽車的目標市場.寶馬汽車鑒賞巡禮活動的目的是在特定的環(huán)境里,

即在高級的展覽中心陳列展示寶馬汽車，把寶馬的基本特性、動力、創(chuàng)新和美感以及它的高貴、優(yōu)雅的品

牌形象展示給消費者,并強化這種印象.此外,寶馬公司還定期舉行新聞記者招待會,在電視和電臺的節(jié)

目中與顧客代表和汽車專家共同探討寶馬車的功能,讓潛在顧客試開寶馬車,這些活動也加強了寶馬與顧?客的溝通。?思考題:?１.你認為企業(yè)設(shè)計營銷組合策略的步驟是什么?

2。寶馬公司的營銷組合策略是如何組織咸一個有機統(tǒng)一的?

25?案例12“金利來，男人的世界”?1970年，曾憲梓創(chuàng)辦了金利來（遠東）有限公司，豎起“金利來”招牌，他立志要辦第一流的工廠,

生產(chǎn)第一流的產(chǎn)品，創(chuàng)出中國人自己的名牌。經(jīng)過近30年的努力,曾憲梓實現(xiàn)了他的志向。如今，金利?來不僅以極其鮮明、充滿活力的產(chǎn)品形象，將歐洲風味率先引進香港,而且也成功地豎立起她獨一無二的?金字招牌，特別在領(lǐng)帶方面，除雄霸本地市場外,更暢銷于海內(nèi)外４０多個國家和地區(qū)。

金利來公司在“快設(shè)計、快制作、快投產(chǎn)、快上市”的口號下,每月更新上市的花樣款式不下２00

種,使歐洲各廠望塵莫及.金利來領(lǐng)帶很快占領(lǐng)了香港和東南亞市場，同時，在新加坡、馬來西亞、泰國、

臺灣等國家和地區(qū)建立了分公司,經(jīng)營范圍也從領(lǐng)帶發(fā)展到男士系列用品，產(chǎn)品包括袋巾、絲巾、領(lǐng)結(jié)、?腰封、吊帶、襯衫、禮服恤衫、時尚西裝、休閑西服、毛衣、T恤、西褲、便裝褲、皮褸、羊絨大衣、襪

子、內(nèi)褲,以及各種男土皮帶、皮包、錢包、皮鞋等皮具制品及匙扣、火機、領(lǐng)帶針、煙盒、名片盒等小

五金配飾。1985年，大陸第一家中外合資的領(lǐng)帶廠—-中國金利來有限公司成立。1９90年,金利來投資?360萬美元,在大陸創(chuàng)立了金利來（中國）服飾皮具有限公司。?迄今，金利來已在大陸建立了廣泛的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò),擁有金利來專營店２00多家，專賣柜8０0余間，

銷售額連年翻番,１９97年取得銷售額達１2億多元人民幣的豐碩成果。1９98年金利來在大陸市場淡市不淡,?全國銷售總收入超過13億元.

(一）準確的定位?搞產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品的適銷最為重要.選擇生產(chǎn)銷路好的產(chǎn)品，對一個工廠特別是剛剛創(chuàng)建的工廠來說等于

是一條生命線,其中,產(chǎn)品的低檔與高檔的選擇對很多企業(yè)來講就是一個重要的問題.低檔的產(chǎn)品,可以

適應(yīng)普通消費者的較低的購買力,因而可能會暢銷;但要創(chuàng)出名牌,成為本行業(yè)的大家、首戶，則必須要

向高檔化發(fā)展。

2０世紀６0年代末期，曾憲梓創(chuàng)業(yè)之初,金利來僅僅是一間必須通過艱辛的努力才能勉強維持六口之?家生存的手工作坊。但是,曾憲梓卻能夠在常人無法承受的逆境中，保持創(chuàng)業(yè)者極為難得的清醒頭腦，以

自己敏銳的目光、令人嘆服的商業(yè)觸角從萌發(fā)品牌意識到創(chuàng)立晶牌,終于在香港特定的商業(yè)環(huán)境中站穩(wěn)腳

跟，為自己、為自己創(chuàng)立的晶牌找到了一個足以奠定生存、求得發(fā)展的空間；在領(lǐng)帶的質(zhì)量上大膽選用歐

洲高檔領(lǐng)帶原料，在本港生產(chǎn)，領(lǐng)帶的價格定在舶來品高價與本港產(chǎn)品賤價之間,并自信地打出自創(chuàng)品牌

金利來,給金利來定下“確立品牌、挑戰(zhàn)洋貨”的目標,從而為金利來從形成到發(fā)展作了最為堅實的鋪墊。

同時,金利來開始了一系列破釜沉舟但又如雷貫耳般的廣告宣傳，創(chuàng)造了一個在當時僅僅只有女裝世界稱

霸天下的另一個引入注目的奇觀——“金利來領(lǐng)帶,男人的世界”。此舉成功地奠定了金利來在香港的名

牌地位.金利來產(chǎn)品的市場定位，以成功的、成熟的男士和上班族中的白領(lǐng)階層為主要消費對象。其產(chǎn)品?不僅包括領(lǐng)帶、恤衫、西裝、領(lǐng)結(jié)、腰封、皮帶及各類皮具等用品，更有各款金屬配件，令愈來愈講求時?尚、渴望突出個人品味及尊崇氣質(zhì)的男士們搭配自如、更趨完美。也許正因為如此，金利來晶牌吸引了更?26

多階層人士的追求。?隨著金利來的發(fā)展壯大，金利來博采眾長、洋為中用,大膽地升華金利來的國際名牌形象，從而成功?地實現(xiàn)了金利來產(chǎn)品多元化、國際化的系列拓展戰(zhàn)略。?(二）價格策略

1974年,世界經(jīng)濟整個處于迅速衰退的態(tài)勢。香港這個世界貿(mào)易金融中心自然不能幸免，股票行情

劇跌,許多企業(yè)倒閉，無數(shù)工人失業(yè)，購買力下降導致商品積壓，多少商家打出“大拍賣”、“大削價”、“跳?樓價"的招牌來吸引并不熱心的顧客。金利來自然也躲不過這場風暴，銷售出現(xiàn)下降,產(chǎn)量也自然降了下

來。如果這種情況持續(xù)發(fā)展下去，則后果不堪設(shè)想，因此,金利來領(lǐng)帶的降價似乎已不可避免。

在銷售不暢的時候，降價是最常見也是最有效的應(yīng)付措施,價格的降低會吸引更多的購買者。但考慮

到降價必然會使金利來多年來好不容易樹立起來的華貴、高級、唯我獨尊的形象毀于一旦,曾憲梓最終決?定反其道而行，提價出售領(lǐng)帶.對此，同行們議論紛紛,皆笑其不識時務(wù).但是，曾憲梓卻認為：領(lǐng)帶的?降價,只是受香港經(jīng)濟不景氣的影響.由于香港人普遍穿西裝、系領(lǐng)帶，還很追求名牌，所以領(lǐng)帶市場的

需求仍然很大。在提價的同時,曾憲梓又馬上派人到歐洲市場選購花色款式更新、品種更齊全的貨品投放

市場，盡可能照顧到不同年齡、不同消費階層、不同性格人群的喜好。?當領(lǐng)帶業(yè)其他廠家忙于進行降價大戰(zhàn)的時候，金利來的提價策略引起了一陣轟動。昂起的價格，像昂

起的頭顱,傲視著同業(yè)。這更提高了金利來在人們心目中的地位。身份高了,自然會吸引眾多顧客來購買.?這樣一來，銷售量并未見比以前下降。與那些紛紛降價的領(lǐng)帶相比,金利來不但保住了自己的地位,反而?提高了自己的身價。在一片低迷的領(lǐng)帶市場上,金利來的光彩格外奪目.當世界經(jīng)濟復蘇姍姍到來的時候，

金利來的光彩就更非昔日所能比,也非他人所能比.而那些數(shù)十年來在香港不可一世的外國名牌產(chǎn)品，有?的被淘汰出香港市場,有的從此銷聲匿跡。

在金利來近３０年的發(fā)展過程中,金利來從不加入減價風潮.1９9８年對工商企業(yè)界而言是艱難的一年，?許多廠商紛紛采用降價銷售、收縮規(guī)模等消極手法以求生存,金利來沒有跟這個潮流,堅持頂住不減價。?金利來認為，減價是下下策,后患無窮。商品經(jīng)過廠家、經(jīng)銷商、消費者三個環(huán)節(jié)，減價的損失不是廠家

就是經(jīng)銷商承擔,總會傷害某一方，最終會傷害消費者.金利來一向奉行的價格政策是：全國統(tǒng)一批發(fā)價，

統(tǒng)一零售價，不降價，確保消費者的利益.

（三)廣告的魅力?在傳媒如此發(fā)達的當今社會,廣告具有巨大的力量，可以說是翻手為云覆手為雨。7０年代初，金利?來剛剛興盛不久的時候，中國大陸的“乒乓外交”以小球推動了地球，乒乓球由此變得格外引入注目.不?久,大陸最負盛名的乒乓雙雄莊則棟和李富榮要來香港表演,一時引得港人議論紛紛，等待著一場好戲上

演。因為莊則棟是世乒賽連續(xù)三屆的冠軍,而李富榮則是連續(xù)三屆的亞軍。莊、李來港表演,自然會有電

視實況轉(zhuǎn)播。精明、敏銳、果斷而富有魄力的曾憲梓盯上了這個難得的機會,與負責電視轉(zhuǎn)播的香港無線

2７?電視臺總經(jīng)理陳慶祥談妥了購買莊、李之戰(zhàn)的電視轉(zhuǎn)播特約贊助權(quán)事宜。

一代乒乓球王莊則棟和李富榮的表演賽開始了，多少雙眼睛，一眨不眨地盯住了那小小的電視屏幕，

而屏幕上金利來的廣告也一絲不損地映進了觀眾的腦海，小小銀球伴隨著“金利來領(lǐng)帶,男人的世界”的?廣告詞風靡全港.

這次廣告，果然取得了巨大的成功。莊、李之戰(zhàn)是短暫的，而廣告的效應(yīng)卻不斷延續(xù)了下來。不到一

個星期，乒乓球比賽的盛況轟動全港，金利來領(lǐng)帶由此更加名聲大噪起來，成為香港家喻戶曉的名牌。買?金利來領(lǐng)帶似乎成了一種時尚,領(lǐng)帶的價格由每打4５港元上漲到了100港元,直逼外國進口同類領(lǐng)帶價

格,但仍然是供不應(yīng)求.

在大陸做廣告則是金利來另一次非同尋常的杰作.19８１-19８2年間，伴隨著改革開放的大潮，中國?大陸興起了50年代以來第一次西服熱.從國家領(lǐng)導人,到窮鄉(xiāng)僻壤的頭面人物，都脫去幾十年一貫的中

山裝而換上西服，領(lǐng)帶一下子成為大陸的搶手貨。作為世界著名的領(lǐng)帶大王，自然不會放過嘴邊的這塊肥

肉，曾憲梓決定進軍大陸市場,但與眾不同的是,他的進軍卻是雷聲隆隆而雨不至——只做廣告而不發(fā)貨。

他派人在大陸各主要電視臺、報刊上大做金利來領(lǐng)帶的廣告,那句廣告詞“金利來領(lǐng)帶,男人的世界”迅?速成為大陸人耳熟能詳?shù)牧餍姓Z,但是，大陸的大小商店里卻一直沒有見到真正的金利來領(lǐng)帶。等著進人?“男人的世界"的顧客在焦急地打聽哪兒有金利來，等著銷售金利來領(lǐng)帶大賺一筆的商家在焦急地詢問批?發(fā)商金利來何時到達;善查秋毫的新聞界也為金利來的遲遲不到感到納悶。但曾憲梓不理睬有些部下的建?議，還是讓他的領(lǐng)帶在倉庫里休息,似乎是一個夢還未做完。?好一個穩(wěn)坐釣魚船的曾憲梓!他這一手鉤得多少人在為金利來而焦急、渴望,而這無疑都大大提高了

“金利來”在大陸人心中的地位.

金利來終于在大陸露面了!這可真稱得上是“閃亮登場”。19８3年，曾憲梓一聲令下，大批金利來領(lǐng)帶

如浪潮般迅猛沖進大陸的大小商店。那份華貴、那份高檔，再加上久久的渴望,一下子抓住了顧客的心,?許多人以系金利來領(lǐng)帶為莫大榮耀。金利來領(lǐng)帶在大陸的銷售大獲成功。

（四）品牌保護

踏人如年代的港商，大部分已經(jīng)清楚地認識到建立名牌、爭取市場占有率，保持優(yōu)越的競爭地位以及?維護名牌形象的重要性.香港(信報）在（金利來最寶貴的資產(chǎn)是本身牌子）一文中分析指出:“金利來牌子?的成功是花二十年時間建立消費者對‘金利來'牌子的信心。這是該公司最重要的資產(chǎn),消費者相信該牌?子代表一定的品質(zhì)保證?！?/p>

“創(chuàng)名牌難,保名牌難上加難”.一方面，名牌創(chuàng)立后，立即會有假冒產(chǎn)品出現(xiàn)，危及品牌的聲譽，?甚至使其毀于一旦。另一方面，企業(yè)內(nèi)部可能認為名牌已經(jīng)確立,只需賣牌子而不必注重質(zhì)量，使牌子失

去市場.在名牌的確立和維護方面，金利來的具體實施辦法主要表現(xiàn)在生產(chǎn)過程的嚴格控制,確保質(zhì)量穩(wěn)?定.金利來擁有從德國引進的先進的領(lǐng)帶生產(chǎn)設(shè)備,并大量招攬專業(yè)和兼職的一流設(shè)計人才,專門為金利

28?來設(shè)計領(lǐng)帶花樣，還從西方設(shè)計師送來的樣品中，挑選最時髦、最合適市場的款式，不斷充實金利來的品

種花樣；另外，金利來的全部料子都從意大利、法國、德國、瑞士、奧地利等國家選購。?其次是金利來從不像其他牌子會在節(jié)日或淡季降價推銷，并在各地區(qū)保持價格統(tǒng)一,從而維護了名牌

產(chǎn)品的形象。另外,為了持久地鞏固名牌產(chǎn)品形象,金利來不惜花巨資進行不問斷的廣告宣傳。而且，金?利來在各地建立專營店以及在各大型百貨公司開辟專柜的方式，也對維護名牌形象、打擊假冒產(chǎn)品，起著

不容忽略的重大作用。

今天的金利來為適應(yīng)不同國家、不同階層、不同類型的顧客的需要，力克群雄，每年推出5０00個花

款，每個花款4種顏色一共近２萬個花色，不僅令自己永遠立于不敗之地，而且還起著領(lǐng)導潮流的主導作

用。（湯定娜等:《中國企業(yè)營銷案例》,高等教育出版社2０0１年版)

思考題：?1。金利來定位于男士產(chǎn)品之后還可不可以向其他目標市場擴展?為什么？?２。金利來的價格策略可否推廣？為什么?

3。像金利來那樣在廣告之后故意推遲供貨會不會產(chǎn)生什么不利局面？為什么？?4．假設(shè)你接受了金利來在中國大陸市場下一步的促銷任務(wù)，促銷組合如何安排？

29?案例1３娃哈哈的品牌延伸

1998年6月娃哈哈的“中國人的可樂”非常可樂碳酸飲料開發(fā)成功.非?？蓸肥欠袢匀徊扇∑放蒲?伸策略以娃哈哈為品牌推向市場？娃哈哈集團總經(jīng)理宗慶后正在思索著。

（一）娃哈哈的起步

1９8７年，杭州.宗慶后帶領(lǐng)兩位年老體弱的退休教師靠借款1４萬元辦起了一家只有十幾平方米,以?經(jīng)營紙張鉛筆等文具為主要業(yè)務(wù)的校辦企業(yè)經(jīng)銷部，這就是今日響譽大江南北的娃哈哈集團公司的前身.

２0世紀80年代后期，正值改革開放大潮席卷整個中國，人民生活水平普遍提高，人們對物質(zhì)生活的?要求也不斷提高。人們要吃飽，人們更要吃好。于是，各種營養(yǎng)滋補品應(yīng)運而生。然而市面上這五花八門、

名目繁多的營養(yǎng)品中惟獨缺少一種專門供兒童用的營養(yǎng)液。而這些老少皆宜全能型產(chǎn)品普遍含有較高的性

激素的報道不斷見諸報端，使家長們避之惟恐不及.

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn),在被調(diào)查的3000多名小學生中，有1336名患有不同程度的營養(yǎng)不良癥,缺鐵、缺

鋅、缺鈣等營養(yǎng)成分的有４4。4％，主要原因是由于獨生子女溺愛，導致了挑食、偏食，營養(yǎng)不全以致身體

素質(zhì)下降。中國有4億多兒童，由于歷史原因，60年代的生育高峰必將導致90年代又一次高峰,兒童人?數(shù)有增無減，目標市場廣闊，潛力極大。

娃哈哈的創(chuàng)辦人宗慶后瞅準了這個市場空當,著手開發(fā)兒童營養(yǎng)液.他請來了當時惟一設(shè)有營養(yǎng)系的?浙江醫(yī)科大學教授，運用中國傳統(tǒng)食療理論，結(jié)合現(xiàn)代營養(yǎng)學合理營養(yǎng)原則，同時邀請中國有名望的營養(yǎng)

學家進行反復論證,進行大量動物和人體試驗,取得一系列寶貴數(shù)據(jù)，推出了中國第一支兒童營養(yǎng)液—-?娃哈哈兒童營養(yǎng)液。

娃哈哈兒童營養(yǎng)液營養(yǎng)成分齊全,不含性激素，味道可口，更突出的是它切中了獨生子女們挑食厭食

以致營養(yǎng)不良的要害,解決了令家長們頭疼不已的問題。為了廣泛宣傳這一訴求點，從1988年起，每晚

必在新聞聯(lián)播前的黃金時間推出廣告：活潑健康的孩子蹦蹦跳跳地搖著營養(yǎng)液：“喝了娃哈哈,吃飯就是?香。"數(shù)年如一日的地毯式轟炸把娃哈哈送人了千家萬戶，當年就獲利38萬元。?娃哈哈憑借成功的產(chǎn)品,輔以有效的廣告宣傳,提出了打動人心的獨特銷售主張，將特別的愛奉獻給

特別的目標市場，取得了巨大的成功，并為日后的進一步發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。?(二）新產(chǎn)品開發(fā)與目標市場拓展

娃哈哈兒童營養(yǎng)液穩(wěn)穩(wěn)占領(lǐng)了兒童市場，但宗慶后并不滿足.娃哈哈在鞏固兒童市場的同時,發(fā)起向

其他市場的進攻.

首先娃哈哈集團將銀耳燕窩營養(yǎng)八寶粥推向中老年市場，廣告訴求也從“媽媽我要喝”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八徒o?你的丈母娘”。暗示著娃哈哈推出的產(chǎn)品不僅再針對兒童,而且適合成年人。?其次娃哈哈純凈水的推出瞄準了青年市場。為了打動青年一代,１99６年企業(yè)讓青年人喜愛的偶像歌?星景岡山登臺亮相.一曲“我的眼里只有你”深情動聽,人們從他的眼中看見了鐘情的娃哈哈純凈水。１998

30

年指定毛寧為代言人,以一首“心中只有你”在全國巡回演出，12個城市簽名賣水送歌，他的健康的新形

象感染了消費者.199９年以“健康,純凈，愛你,愛他”的廣告片推出了王力宏，他微笑著展示.娃哈哈?純凈水，對你吟唱著“愛你就等于愛自己”。幾乎無人可以抵擋他們的魅力,幾乎無人可以抗拒娃哈哈的

吸引力。?也許有人認為帶有兒童色彩的品牌不可能朝成人產(chǎn)品延伸。其實不是,兒童味比娃哈哈濃多了的米老

鼠品牌的成人用品照樣暢銷；海爾兄弟活潑可愛,兒童味十足,海爾晶牌卻滲透到千家萬戶?？梢?，兒童

味濃的產(chǎn)品并不是僅可用于兒童產(chǎn)品的推廣。相反，由于童趣和親和力,某種程度上能獲得成人的特殊青?睞，至少不產(chǎn)生反感和排斥。娃哈哈正是以一張滑稽的“笑哈哈"順利地由兒童市場拓展到成人市場。?（三)產(chǎn)品的品牌延伸?娃哈哈公司１992年開發(fā)出果奶系列產(chǎn)品,此前，樂百氏的乳酸奶早已上市，為乳酸奶市場第一品牌。

娃哈哈運用“給消費者以實惠”的方式，在杭州市首先推出跟進性產(chǎn)品——“甜甜的，酸酸的”的果奶,

加入乳酸奶市場競爭隊伍。以后隨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,經(jīng)營重心逐漸轉(zhuǎn)移到果奶上，以至完全取代兒童營養(yǎng)?液，成為企業(yè)當家產(chǎn)品，果奶市場上升為全國第二位，與樂百氏形成勢均力敵的競爭態(tài)勢.

1９９５年，在全國乳酸奶市場趨于飽和的情況下，娃哈哈推出了市場前景看好的新產(chǎn)品純凈水，“我的

眼里只有你”的感性訴求廣告以水制品廣告第一出現(xiàn)在中央電視臺，在瓶裝水市場技壓群芳，形成目前娃

哈哈、樂百氏、養(yǎng)生堂三大全國性品牌爭霸天下的市場格局。

1997年首創(chuàng)AＤ鈣奶，推出這種由國際營養(yǎng)學院推薦、能維護健康和營養(yǎng)平衡、更有利于鈣質(zhì)吸收的

新產(chǎn)品.后又推出２00毫升的大容量、低價格的AD鈣奶,由于消費者得到了經(jīng)濟上的實惠而十分暢銷。?這些新產(chǎn)品都舉著“娃哈哈”這一知名品牌打人市場，宗慶后采用的是品牌延伸戰(zhàn)略.所謂品牌延伸?指企業(yè)盡量利用已成功的品牌來推出其他系列，其他類型的產(chǎn)品，即產(chǎn)品組合中所有產(chǎn)品都采用同一個品?牌。品牌擁有極高的忠誠度,在消費者心目中牢牢占位，成為一種產(chǎn)品，甚至一個行業(yè)的代名詞，這是品?牌應(yīng)追求的理想境界.像P&G那樣每推出一種產(chǎn)品就推一個新品牌，在媒介與人力資本飛漲的今天，是需?要強大的財力和管理能力為后盾的。宗慶后面對推廣新品牌高風險、高成本的巨大壓力,他對品牌延伸做?了一系列的可行性研究。

飲料企業(yè)的成長無一例外是“不積跬步無以致千里，不積小溪無以成江河”,指望一口吃成個胖子往?往是失敗的開始。因此，應(yīng)集中財力物力優(yōu)勢搞好一種品，之后,利用消費者對已有品牌信任的優(yōu)勢，縮

短產(chǎn)品滲透期，從而使品牌優(yōu)勢得到延伸。

中國市場競爭在國人看來似乎比較激烈,但與發(fā)達國家相比是輕量級的,許多行業(yè)并未出現(xiàn)營銷網(wǎng)絡(luò)?資源在同行中占有絕對優(yōu)勢的霸主品牌,近幾年出現(xiàn)的幾個霸主也只不過是曇花一現(xiàn)。比如純凈水，一直

未出現(xiàn)全國性的領(lǐng)先品牌,“樂百氏”、“康師傅”都是從不同行業(yè)跨人純凈水市場，并成為領(lǐng)頭兵。同樣,?八寶粥除了“親親"銷量略微領(lǐng)先外,還未產(chǎn)生品牌忠誠度極高的品牌。盡管“娃哈哈”讓人首先想到的?31?是營養(yǎng)液,但對娃哈哈品牌,大家有一種熟悉感,至少覺得八寶粥的衛(wèi)生和基本質(zhì)量有保障.當娃哈哈與

一個大家不熟悉的八寶粥品牌在一起時,消費者挑中娃哈哈的概率還是很高的,這就是娃哈哈進入八寶粥

市場的機（湯定娜等:《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社2001年版).?思考題：

１.娃哈哈目標市場拓展是否成功？為什么？

2。品牌延伸是否考慮產(chǎn)品本身的特性?如果娃哈哈涉及到食品以外其他行業(yè)時還能采用品牌延伸戰(zhàn)

略嗎?

3．娃哈哈初次進入營養(yǎng)液市場時的環(huán)境如何??32?案例14美國的政府采購管理?美國政府的采購制度起源于自由市場經(jīng)濟時期，完善發(fā)展于現(xiàn)代市場經(jīng)濟.1７83年美國宣布獨立,其?后9年內(nèi)美國政府一直沿用自由采購制度，這種采購與其他組織的采購模式幾乎是相同的，沒有嚴格的法?律約束,因而隨著政府采購量的逐年提高,許多弊端和不適凸現(xiàn)出來,于是美國政府于17９2年起開始逐

步立法。１861年制定了一項法案，要求每一項采購至少要有3個投標人;1８68年國會立