決策是憑直覺(jué)還是憑科學(xué)分析和企業(yè)分配決策

決策是憑直覺(jué)還是憑科學(xué)分析

經(jīng)理人在決策時(shí)，應(yīng)如何恰當(dāng)?shù)匕l(fā)揮分析與直覺(jué)的作用呢？經(jīng)理人應(yīng)該在哪里運(yùn)用分析，又在哪里運(yùn)用直覺(jué)？企業(yè)家憑直覺(jué)色彩遠(yuǎn)多于科學(xué)分析色彩。直覺(jué)，則有助于經(jīng)理人制定不同的決策方案，選擇決策和行動(dòng)的時(shí)機(jī)，以及進(jìn)行決策整合。在決策后對(duì)決策的論證以及掌握決策前后的情形等，對(duì)分析都有用武之地。不少經(jīng)理人沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)決策，就像英國(guó)布萊爾首相在伊拉克問(wèn)題上的做法一樣：先決策，然后引入科學(xué)和情報(bào)來(lái)證明他們決策的正確性。分析是在決策之前和決策之后的階段亮相，而直覺(jué)則出現(xiàn)在實(shí)際的決策瞬間。無(wú)論你在決策過(guò)程中扮演什么角色，你總是需要將他們結(jié)合起來(lái)，做出最后的判斷（或決策）。分析的作用是引入信息，為經(jīng)理人提供他們可能忽略的對(duì)決策問(wèn)題的視角，促使經(jīng)理人重新考慮市場(chǎng)的或者經(jīng)濟(jì)的驅(qū)動(dòng)力量。

人本來(lái)就是憑直覺(jué)決策

你還需要第八個(gè)習(xí)慣請(qǐng)聽下面這些人的心聲：“我進(jìn)退維谷，陷入一成不變的生活里?！蔽业纳詈?jiǎn)直一團(tuán)糟。我累極了，筋疲力盡?！睕](méi)有人真正贊賞我或感謝我，老板根本不了解我的才能?！蔽矣X(jué)得壓力太大，什么事都那么緊迫?！蔽腋械綗o(wú)聊透頂，浪費(fèi)時(shí)間。我的滿足感幾乎全部來(lái)自工作之外?！蔽蚁胗兴淖?，卻辦不到。”這些是人們內(nèi)心最常發(fā)出的吶喊——全球成千上萬(wàn)為人父母者、工人、服務(wù)員、經(jīng)理、專業(yè)人士和執(zhí)行長(zhǎng)，面對(duì)現(xiàn)實(shí)世界、努力奮斗時(shí)，說(shuō)出的肺腑之言。我經(jīng)常詢問(wèn)來(lái)自世界各地的聽眾：“有多少人認(rèn)為，在你們公司里，大多數(shù)員工所擁有的天賦、才智、能力和創(chuàng)造性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)現(xiàn)在的工作崗位所要求的？”絕大多數(shù)聽眾舉起了手。但同樣地，有許多人承認(rèn)，為完成超過(guò)自己能力的任務(wù)，正承受巨大壓力。請(qǐng)想一想，人們面臨著巨大而不斷增長(zhǎng)的期望，鞭策自己在復(fù)雜無(wú)比的世界上，完成超過(guò)能力的任務(wù)，卻無(wú)法充分發(fā)揮真正的才智和能力。你能想像，由于不能充分發(fā)揮熱情、才智和能力，個(gè)人和組織為此付出的代價(jià)有多大嗎？這比所有的稅款、利息及勞動(dòng)成本加在一起還多！人本來(lái)就是憑直覺(jué)決策

內(nèi)在聲音，啟動(dòng)靈魂的密碼七個(gè)習(xí)慣是關(guān)于提高效能，它們是放諸四海皆準(zhǔn)、永恒不變的原則，它是進(jìn)入游戲場(chǎng)的“入場(chǎng)券”。但想要在這個(gè)全新的時(shí)代生存、創(chuàng)新成長(zhǎng)、業(yè)績(jī)出色，需要奠基于效能，甚至超越效能。而這新時(shí)代的要求和人們內(nèi)心的聲音，就是卓越——有成就感、熱情的執(zhí)行，以及做出重要貢獻(xiàn)?！暗诎藗€(gè)習(xí)慣”不是增加一個(gè)遺漏的習(xí)慣，而是一個(gè)全新的習(xí)慣。這是一種讓人找到并駕馭其他習(xí)慣，迎接新知識(shí)工作時(shí)代的力量。第八個(gè)習(xí)慣就是：“發(fā)現(xiàn)內(nèi)在的聲音。”心聲位于中心，而圍繞它的是天賦才能、熱情、需求，以及良知。如果某項(xiàng)工作能開發(fā)你的天賦才能、喚起熱情，而且世界也需要、良知也敦促你去行動(dòng)，那么，你的心聲、你的召喚、你的“靈魂密碼”就在那里。有一次，我巧遇葛拉米銀行的創(chuàng)始人尤納斯。葛拉米銀行是個(gè)特別的機(jī)構(gòu)，它成立的唯一目的是向孟加拉最貧窮的人發(fā)放小額貸款。他告訴我，他的努力起因于孟加拉街道上發(fā)生的一個(gè)事件：

刻板認(rèn)知，蒙蔽銀行家的腦和眼

25年前，我在孟加拉的大學(xué)里教經(jīng)濟(jì)學(xué)。當(dāng)時(shí)國(guó)家正處于饑荒，我?guī)е鴦偒@得美國(guó)博士的熱情，在教室里教著經(jīng)濟(jì)學(xué)的優(yōu)雅理論，而走出教室，就看見(jiàn)大街上到處是骨瘦如柴的人，他們?cè)诘却郎竦膩?lái)臨。我覺(jué)得我所學(xué)的、所教的都是假的，對(duì)于人民的生活毫無(wú)用處，所以我試圖探索緊鄰校園的村莊里人們的生活狀況。有一天，我遇見(jiàn)一位正在制作竹椅的婦女，談話中我發(fā)現(xiàn)她每天只能賺美金兩分錢。我簡(jiǎn)直無(wú)法相信，一個(gè)工人做得這么努力，做出的竹椅那么漂亮，賺到的錢卻如此的少。她向我解釋，因?yàn)樗龥](méi)有錢買竹子，只能向收購(gòu)商借錢，而收購(gòu)商強(qiáng)加的條件是：婦人只能把竹椅賣給他，價(jià)錢也由他來(lái)定。她實(shí)際上成了收購(gòu)商的奴工。那么，竹子的成本又是多少？她說(shuō)：“大約20美分，質(zhì)量好的25美分?！蔽蚁耄骸叭藗?yōu)榱?0美分而受苦，難道沒(méi)人可以為此做些什么嗎？”我正想著是否要給他20美分時(shí)，突然有了另一個(gè)想法——把所有需要這類錢的人列出清單。我和一個(gè)學(xué)生一起去那個(gè)村落，花了幾天時(shí)間列出一張清單，共有42人。把所需的款項(xiàng)相加后，結(jié)果令我大吃一驚：一共才27美元！我為自己所屬的社會(huì)感到羞恥，這個(gè)社會(huì)居然無(wú)法為42個(gè)辛勤勞動(dòng)、技能高超的人，提供區(qū)區(qū)27美元。

刻板認(rèn)知，蒙蔽銀行家的腦和眼

為了擺脫羞恥，我拿出了27美元給我的學(xué)生說(shuō)：“你把這些錢給他們，說(shuō)是貸款，但他們可以自己選擇還錢的時(shí)間。這樣他們可以把產(chǎn)品賣個(gè)好價(jià)錢。”這些人收到錢后非常振奮，也讓我深思，“我現(xiàn)在該怎樣做？”我去見(jiàn)一位銀行分行經(jīng)理，建議他們貸款給這些窮人。他說(shuō)：“你瘋了，怎么可以貸款給窮人？他們沒(méi)有信譽(yù)?！蔽覒┣螅骸斑@只是一筆很小的錢?！彼卮穑骸安恍校覀兊囊?guī)則不允許?！彼ㄗh我去見(jiàn)銀行高層主管。我接受建議，去找那些可以做決策的人，每個(gè)人的回答都差不多。奔波幾天之后，最后我提出自己作為擔(dān)保人。于是他們貸款給我，而我則把錢借給我想借的人。那是在1994年，我的著作《基業(yè)長(zhǎng)青》剛剛面世。可以說(shuō)，在那時(shí)我還是個(gè)無(wú)名小卒。不過(guò)，有位同事認(rèn)識(shí)彼得·杜拉克。一天，我收到了一條語(yǔ)音留言：“我是彼得·杜拉克。我很樂(lè)意在克萊蒙特（在加利福尼亞，杜拉克居住的城市）花一天時(shí)間和你會(huì)面?！蔽医o杜拉克回了電話，我當(dāng)時(shí)緊張極了，而他卻說(shuō)：“大聲點(diǎn)！我已經(jīng)不年輕了！”于是我大喊：“彼得·杜拉克，我是吉姆·柯林斯！”隨后，他竟真的花了一天時(shí)間。想想吧，能在彼得·杜拉克85歲高齡的時(shí)候與他共同呆一天，那是多么寶貴。有趣的是，在那一天，他徹底改變了我的生活。就一天！真正的磨練在于向錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)說(shuō)不

我那時(shí)想創(chuàng)辦一家咨詢公司，名字就叫“基業(yè)長(zhǎng)青”什么的。他問(wèn)我的第一個(gè)問(wèn)題是：“是什么驅(qū)使你這樣做（創(chuàng)辦咨詢公司）？”我回答說(shuō)，“是好奇心和受別人的影響?！彼f(shuō)，“噢，看來(lái)你陷入了經(jīng)驗(yàn)主義，你身上一定充滿了低俗的商業(yè)氣息。”片刻之間，我覺(jué)得眼前的場(chǎng)景仿佛是向尤達(dá)大師（《星球大戰(zhàn)》中的角色）尋求智慧，而他卻說(shuō)：“來(lái)杯可樂(lè)！”但他也許在考驗(yàn)我，也許在開玩笑，我不能肯定。他說(shuō)的重要的話是：“你是想提出一種長(zhǎng)青的思想，還是想打造一家長(zhǎng)青的公司？”我回答說(shuō)，“提出一種長(zhǎng)青的思想”。他說(shuō)，“那你就不能開公司?！彼目捶ㄊ牵簭哪銚碛薪M織的那一刻起，你就要解決一個(gè)惱人的問(wèn)題，即向組織里的員工灌輸思想。如果去制定專用于向員工灌輸?shù)乃枷?，從員工那里又得不到思想，你的影響就會(huì)下降，即使你在商業(yè)上不斷成功也于事無(wú)補(bǔ)，因?yàn)閭魇谒枷牒托麄魉枷胗泻艽蟮牟煌６愕氖姑烤故鞘裁茨?？是去影響那些有影響力、有辨別力的人們的思想。如果你錯(cuò)誤地行使了你的職責(zé)，也就影響不了那些人了。所以，一旦你走上開公司這條路，你就完了。他還說(shuō)了其他重要的話：“真正的磨練在于向錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)說(shuō)不?！痹鲩L(zhǎng)并不難。難的是說(shuō)不。我永遠(yuǎn)不會(huì)忘記我曾問(wèn)他：“我怎樣才能報(bào)答你？”他回答說(shuō)：“你已經(jīng)報(bào)答過(guò)了。我從我們的談話中學(xué)到了許多東西?！本驮谀且豢?，我明白了杜拉克的偉大之處。與許多人不同的是，驅(qū)動(dòng)他的并不是說(shuō)話，而是學(xué)習(xí)。我為聽從他的建議感到自豪。他讓我受益巨大，我永遠(yuǎn)也無(wú)以為報(bào)。我唯一能做的就是再把這條建議傳達(dá)給他人。杜拉克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“走出去，尋找你的用武之地！”這就是你報(bào)答彼得·杜拉克的方式：把彼得·杜拉克為你所做的，再做給別人。有目標(biāo)的人，才能管理信心

人生最重要的是管理信心,每個(gè)人都要設(shè)定學(xué)習(xí)目標(biāo)，但必須是有挑戰(zhàn)而且達(dá)得到的，并且找到學(xué)習(xí)方法，這樣才能建立起自信。

斯馬特微型車的教訓(xùn)

汽車之所以有價(jià)值是因?yàn)樗悄軌蛟诟鞣N情況下長(zhǎng)距離地載人載物的工具，牢記這一點(diǎn)有好處。汽車。缺少以上這個(gè)最重要的功能，它無(wú)論是多么讓人吃驚，多么讓人興奮，也必定不好賣。克萊斯勒生產(chǎn)的斯馬特車----失敗的新例子，當(dāng)時(shí)斯馬特是制造一種微型車，長(zhǎng)度不足2.5米，方便在擁擠的城市內(nèi)停放。這種車高度省油、超級(jí)可愛(ài)，這種車可以更換車殼，方便車主根據(jù)著裝改變汽車的顏色。斯馬特車有兩個(gè)座位，一對(duì)夫婦無(wú)法帶著朋友或孩子一同出行。車的引擎很省油，但車速太慢。按理說(shuō)，它應(yīng)該可以達(dá)到每小時(shí)120公里。但在賽道上駕駛一輛帶柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的斯馬特，即便差不多站到踏板上，它也只能走100公里。這汽車關(guān)鍵的問(wèn)題是，戴姆勒的領(lǐng)導(dǎo)人忘記了汽車是一種工具。汽車因?yàn)槟軌蜃鲈S多事，所以能值錢。僅僅是方便停車，設(shè)計(jì)可人是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這是一個(gè)教訓(xùn)。大家想想混合動(dòng)力車和燃料電池車吧。無(wú)論創(chuàng)意多么叫人興奮，汽車被市場(chǎng)接納的首要條件，仍然是它必須具備汽車應(yīng)該具備的功能。否則，結(jié)果只能是慘敗。所以請(qǐng)記住一句話：做產(chǎn)品研發(fā)，永遠(yuǎn)別忘記了產(chǎn)品之所以存在的基本功能需求。為我所用和為我所有的用人之道

有的企業(yè)，根本就是一套“為我所有”的機(jī)制，這種企業(yè)人才雖多，但卻全部都是別人的人才儲(chǔ)備，比如過(guò)去的國(guó)企就是一個(gè)全方向輸出人才的典型。有的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是人才“為我所用”，這樣的企業(yè)，用人機(jī)制比較靈活，往往因人而異，因才而異，強(qiáng)調(diào)的是目的性，只要能解決問(wèn)題就好。任何一個(gè)企業(yè)，發(fā)展?fàn)顟B(tài)與人才狀態(tài)總是匹配的，一個(gè)企業(yè)要想擁有現(xiàn)在以至將來(lái)發(fā)展所需要的全部人才，基本是一個(gè)夢(mèng)想，是不切實(shí)際的。發(fā)達(dá)企業(yè)擁有最多的人才儲(chǔ)備，而發(fā)展中企業(yè)則往往面臨人才匱乏的窘境。因此急速發(fā)展中的企業(yè)，表現(xiàn)為一個(gè)人才高度稀缺，是正常不過(guò)的事情。企業(yè)打造的人才機(jī)制，必須要優(yōu)先建立在人才“為我所用”的原則之上，企業(yè)畢竟不是學(xué)院，過(guò)分強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)，渴望擁有大批人才，往往這是一廂情愿的做法。施比受更有福

“施比受更有福”來(lái)自《圣經(jīng)》。令人吃驚的是，這句話也反映了某些極為成功的公司和企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)政策。如今，大多數(shù)產(chǎn)品不是由某個(gè)公司生產(chǎn)的，而是由多家公司生產(chǎn)的。當(dāng)前處于領(lǐng)先地位的企業(yè)常常是由眾多自主企業(yè)所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)的核心指揮官。例如，汽車公司就管理著汽車經(jīng)銷商、零部件供應(yīng)商、公關(guān)及廣告公司、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)、工會(huì)、維護(hù)消費(fèi)者權(quán)益團(tuán)體、環(huán)境保護(hù)者團(tuán)體等等。一個(gè)公司如何贏得一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的指揮權(quán)？指導(dǎo)原則是什么？這里我提供一個(gè)主要答案，并用兩個(gè)極為成功的網(wǎng)絡(luò)締造者為例加以闡釋。

1954年，雷·克洛克創(chuàng)立了麥當(dāng)勞。克洛克當(dāng)時(shí)52歲，是一個(gè)中等收入的奶昔機(jī)銷售員。當(dāng)時(shí)，許多資金更雄厚、經(jīng)驗(yàn)更豐富的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)開始著手建立快餐連鎖業(yè)?？寺蹇俗冯S并在之后領(lǐng)導(dǎo)了這個(gè)行業(yè)。但在一個(gè)關(guān)鍵方面，克洛克沒(méi)有跟隨行業(yè)慣例。作為銷售員，他清楚地知道特許經(jīng)營(yíng)公司常常將受許商視為奴仆，認(rèn)為可以并且應(yīng)該盡量對(duì)其加以剝削。而克洛克則看到一個(gè)更簡(jiǎn)單的真正——“我的信念是，應(yīng)該盡我所能地幫助個(gè)體運(yùn)營(yíng)商獲得成功。他們的成功將確保我的成功?！笨寺蹇艘虼说於他湲?dāng)勞的政策，即絕不成為其受許商的供應(yīng)商，從而放棄了該行業(yè)傳統(tǒng)上的主要利潤(rùn)來(lái)源?？寺蹇苏f(shuō)：“一旦你介入供應(yīng)業(yè)務(wù)，你更多關(guān)心的是你從加盟店獲得的銷售收入，而不是它的銷售情況。”另一家公司Brightstar，它主要在拉美經(jīng)營(yíng)手機(jī)分銷和定制化業(yè)務(wù)。Brightstar公司2023年的銷售額僅為1400萬(wàn)美元，而2023年的銷售額卻突破了12億美元。Brightstar公司采取了哪些正確的做法呢？施比受更有福

2023年，愛(ài)立信讓Brightstar公司成為其在南美的主要分銷商。Brightstar公司是怎樣利用這個(gè)機(jī)會(huì)的？Brightstar決定在分銷愛(ài)立信品牌的產(chǎn)品時(shí)提供最優(yōu)惠的條件：Brightstar/愛(ài)立信的客戶可以有30多天的賬期，沒(méi)有最低訂單要求，并且如果手機(jī)沒(méi)賣掉的話，他們還可以將產(chǎn)品回售給Brightstar公司。不過(guò)Brightstar公司最獨(dú)特的特質(zhì)還在于它不怕麻煩，樂(lè)意在整個(gè)拉美范圍內(nèi)為客戶提供送貨上門服務(wù)。此外，如果一家店鋪或一個(gè)分銷商想運(yùn)送積壓或過(guò)時(shí)的手機(jī)的，Brightstar/愛(ài)立信會(huì)負(fù)責(zé)相關(guān)事宜。而在其他公司，這些事都要由客戶自行解決。Brightstar成為愛(ài)立信主要分銷商后的一年內(nèi)，愛(ài)立信在南美的銷售額翻了一番。2023年，愛(ài)立信與Brightstar公司簽訂的合同到期。摩托羅拉抓準(zhǔn)機(jī)遇，讓Brightstar成為其分銷商。于是摩托羅拉在南美的市場(chǎng)份額從2023年的16%飚升為2023年的33%。當(dāng)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的銷售呈緩慢、甚至下跌趨勢(shì)時(shí)，Brightstar卻實(shí)現(xiàn)了三位數(shù)的增長(zhǎng)率。施比受更有福

克洛克與Brightstar公司的共同點(diǎn)在于——他們?cè)O(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式的目的不是優(yōu)化自己的利潤(rùn)，而是優(yōu)化其網(wǎng)絡(luò)中成員的利潤(rùn)：如果能為網(wǎng)絡(luò)中的成員節(jié)省100美元，他們寧愿花10美元去尋找這種機(jī)會(huì)。毫不奇怪，個(gè)人和公司都會(huì)競(jìng)相加入這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。但通常人們并不像他們那樣做。更常見(jiàn)的情況是，公司會(huì)盡力將煩人的問(wèn)題推給客戶和供應(yīng)商，或采取諸如此類的做法。一個(gè)管理著網(wǎng)絡(luò)的公司可能最有能力解決網(wǎng)絡(luò)成員所面臨的最棘手的問(wèn)題，但同時(shí)該公司也最有能力將問(wèn)題推給別人。建設(shè)、管理自己的公司并依靠自己的公司獲利，這當(dāng)然好。但建設(shè)、管理整個(gè)公司網(wǎng)絡(luò)并依靠整個(gè)網(wǎng)絡(luò)獲利，這會(huì)更好。雷·克洛克與Brightstar公司都發(fā)現(xiàn)了一個(gè)簡(jiǎn)單的真理：如果你想建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)并繁榮發(fā)展，那么就要牢記——施比受更有福巴菲特怎樣管理他的公司？

查理（伯克希爾公司副董事長(zhǎng)）和我實(shí)際上只有兩項(xiàng)工作，一項(xiàng)是配置資產(chǎn)，另一項(xiàng)就是吸引并留住才華橫溢的經(jīng)理來(lái)管理我們各種各樣的業(yè)務(wù)，這并不難。通常，我們收購(gòu)來(lái)的公司的經(jīng)理，已經(jīng)在他們的職業(yè)生涯中證明了自己的才干，他們?cè)谡J(rèn)識(shí)我們之前就是管理明星了，我們要做的就是不擋他們的路。其要點(diǎn)是：如果我的工作是管理一支高爾夫球隊(duì)——而且杰克·尼克勞斯（JackNicklaus，美國(guó)職業(yè)球手，被認(rèn)為是世界最有成就的高爾夫選手——譯注）愿意為我打球——那么他不會(huì)從我這里得到關(guān)于如何揮桿的指導(dǎo)。我們的許多經(jīng)理原本就很富有，但這并不妨礙他們繼續(xù)致富。他們工作是因?yàn)樗麄儫釔?ài)自己所做的一切，并品嘗成功帶來(lái)的喜悅。他們永遠(yuǎn)像所有者那樣思考（這是我們能夠給予一位經(jīng)理人的最高評(píng)價(jià)），而且發(fā)現(xiàn)公司的各個(gè)方面都引人入勝。我們的這種管理方式也便得我們能夠輕易地拓展公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。當(dāng)你擁有了能干的經(jīng)理人，那么即便你直接管理著十幾位、甚至是更多的經(jīng)理，仍然能夠有時(shí)間在午后小睡。相反，如果你面對(duì)的是一位虛偽、無(wú)能的經(jīng)理，即便只有一位，你也會(huì)有力不從心的感覺(jué)。伯克希爾的管理方式使得我們的經(jīng)理人能夠處于最佳的狀態(tài)，首先，我們?nèi)∠送ǔＥcCEO相伴的儀式性和與經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)的活動(dòng)，經(jīng)理人能夠完全支配自己的時(shí)間表。其次，我們給每一位經(jīng)理人一項(xiàng)簡(jiǎn)單的任務(wù)，希望他們按照以下3種假設(shè)來(lái)管理公司：1、他擁有公司100%的權(quán)益；2、他本人及家人的唯一財(cái)產(chǎn)就是這家公司；3、他100年內(nèi)不會(huì)將公司出售或與人合并。我們告訴他們，他們的任何決定都不應(yīng)該受會(huì)計(jì)因素的影響。我們要求經(jīng)理人考慮什么是有價(jià)值的，而不是怎樣被認(rèn)為是有價(jià)值的。明茨伯格：人本來(lái)就是憑直覺(jué)決策

這似乎變成了我和銀行之間的抗?fàn)?。銀行總是說(shuō)試更多的村落，真相就會(huì)大白。于是我又推廣了5個(gè)村落，結(jié)果每個(gè)人都還了錢。銀行仍不服輸，說(shuō)：“10個(gè)、50個(gè)、100個(gè)村落，就不行了?！彼麄兘邮艿挠?xùn)練是窮人不可信賴。銀行家的頭腦和眼睛，受到了知識(shí)的蒙蔽。最后我想，既然我完全相信窮人能借錢還錢，為什么不自己成立一個(gè)銀行？我提出申請(qǐng)，花了兩年時(shí)間才說(shuō)服了政府。1983年10月2日我們成立了銀行，現(xiàn)在我們有了自己的銀行，可以隨心所欲的發(fā)展，它果然也把我們做的事發(fā)展壯大?，F(xiàn)在葛拉米銀行在孟加拉的46000多個(gè)村落發(fā)展業(yè)務(wù)，有1267個(gè)分行和12023名工作人員。他們甚至還貸款給乞丐，幫助他們成為自食其力的人。銀行反復(fù)警告我，收了借款的窮人不會(huì)還錢。令人吃驚的是，他們還了每一分錢。但銀行說(shuō)：“這些人只是在欺騙你。他們會(huì)借更多的錢，然后就不還了。”于是，我借給他們更多的錢，他們?nèi)匀贿€了。擺脫痛苦、求得長(zhǎng)期解決的最好方法，首先要理解造成這種痛苦的根本性問(wèn)題。在尤納斯的例子中，問(wèn)題主要在于拒絕貸款的銀行家源于片面的、根深蒂固的錯(cuò)誤思維模式，或?qū)θ祟愄煨缘腻e(cuò)誤觀念——低估了窮人對(duì)財(cái)產(chǎn)的判斷力，低估了他們的才智和潛能。我發(fā)現(xiàn)，許多影響力深遠(yuǎn)、貢獻(xiàn)卓越的組織的建立，起源于重大的變革。這些變革，往往始于一個(gè)人的抉擇。因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)自己的本性和天賦，利用它們開發(fā)出自己想成就的偉業(yè)；他們采取主動(dòng)，運(yùn)用智慧理解需求與機(jī)會(huì)，并運(yùn)用獨(dú)特的才智來(lái)滿足這些需求，這又反過(guò)來(lái)提高了內(nèi)心的積極性，結(jié)果就產(chǎn)生了巨大的變革。簡(jiǎn)而言之，他們找到且運(yùn)用了自己內(nèi)在的聲音，服務(wù)并激勵(lì)他人。同樣重要的是，他們選擇去影響、激勵(lì)他人，讓更多人也透過(guò)同樣的原則，卻尋找自己內(nèi)心深處的聲音。這就是“第八個(gè)習(xí)慣”的真諦：“發(fā)現(xiàn)內(nèi)在的聲音”，包含了兩個(gè)部分：一是“找到自己內(nèi)在的聲音”，二是“激勵(lì)他人尋找內(nèi)在的聲音”。）”的真諦：“發(fā)現(xiàn)內(nèi)在的聲音”，包含了兩個(gè)部分：一是“找到自己內(nèi)在的聲音”，二是“激勵(lì)他人尋找內(nèi)在的聲音”。明茨伯格：人本來(lái)就是憑直覺(jué)決策

企業(yè)公民——領(lǐng)先企業(yè)的重要策略NedBarnholt安捷倫科技董事局主席兼CEO編者按：北京《財(cái)富》全球論壇落幕了。論壇上的許多話題僅僅是“破了題”，離“完成文章”還很遠(yuǎn)，比如“企業(yè)公民”的話題。近年來(lái)，從特氟龍到蘇丹紅，從石蠟油到礦難，這些頻頻出現(xiàn)的令人觸目驚心的詞語(yǔ)，讓“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”一次次沖擊人們的視聽。人們?cè)谠S多慘痛的教訓(xùn)中深刻地體會(huì)到，僅僅追求利潤(rùn)的企業(yè)不是一個(gè)好企業(yè)。一個(gè)好企業(yè)還必須負(fù)擔(dān)起社會(huì)責(zé)任，用專業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，就是要成為一個(gè)“企業(yè)公民”。一般說(shuō)來(lái)，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展大致會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段：追求利潤(rùn)、追求規(guī)模、企業(yè)公民。就中國(guó)的本地化企業(yè)而言，絕大部分企業(yè)的社會(huì)責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)，仍停留在第一階段。至于如何落實(shí)企業(yè)公民計(jì)劃，這與企業(yè)領(lǐng)先策略、可持續(xù)發(fā)展之間的關(guān)系如何，還是讓我們來(lái)學(xué)習(xí)一下國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)識(shí)角度吧！取得財(cái)力成功和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位無(wú)疑是企業(yè)的頭等大事。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期目標(biāo)，更加需要在企業(yè)公民問(wèn)題上銳意創(chuàng)新，提高效率。企業(yè)保持高度誠(chéng)信，并對(duì)所在社區(qū)作出重大貢獻(xiàn)，是成功的企業(yè)公民策略的關(guān)鍵組成部分，變得日趨重要。客戶、投資者、員工及合作伙伴的期望值越來(lái)越高，企業(yè)能否吸引并留住頂尖人才，在一定程度上取決于企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任的能力。企業(yè)公民方面的創(chuàng)新變得與技術(shù)、營(yíng)銷和人事管理方面的創(chuàng)新同樣重要。鑒于企業(yè)公民的重要性與日俱增，把企業(yè)公民當(dāng)作孤立的計(jì)劃或措施來(lái)推行或許會(huì)適得其反。我們的目標(biāo)應(yīng)該是把堅(jiān)定的誠(chéng)信原則和奉獻(xiàn)精神納入到企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)文化以及企業(yè)的市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、策略及衡量標(biāo)準(zhǔn)中去，使之成為企業(yè)架構(gòu)中不可分割的一部分。企業(yè)還須以長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光看待企業(yè)公民。盡管企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必然隨著商業(yè)環(huán)境的變化而變化，但無(wú)論經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)周期如何起伏波動(dòng)，企業(yè)應(yīng)始終堅(jiān)守其對(duì)企業(yè)公民目標(biāo)的基本承諾。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如何才能創(chuàng)造一種環(huán)境，推動(dòng)企業(yè)公民方面的創(chuàng)新蓬勃發(fā)展？我們認(rèn)為采取以下的措施：使企業(yè)公民成為企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)價(jià)值觀中不可或缺的因素。針對(duì)高級(jí)管理人員制定有助于支持企業(yè)公民目標(biāo)的各種要求和激勵(lì)措施。按企業(yè)的專長(zhǎng)以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在地的實(shí)際情況開展有針對(duì)性的企業(yè)公民活動(dòng)。與非政府組織和非盈利組織建立伙伴關(guān)系。持續(xù)評(píng)估這些方面的工作，隨時(shí)根據(jù)不斷變化的條件和新的機(jī)遇作出調(diào)整。就企業(yè)公民活動(dòng)與企業(yè)的成功經(jīng)營(yíng)之間的聯(lián)系建立內(nèi)部認(rèn)知和外部認(rèn)知。真正處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)將制定企業(yè)公民的標(biāo)準(zhǔn)，部分原因在于，企業(yè)的責(zé)任不僅僅是回報(bào)股東，企業(yè)對(duì)員工、對(duì)客戶、對(duì)合作伙伴，總之，對(duì)與我們所有的公民均負(fù)有責(zé)任。滿懷熱情并創(chuàng)造性地承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的組織，在擇善而行的同時(shí)，必將有長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展。明茨伯格：人本來(lái)就是憑直覺(jué)決策

學(xué)習(xí)Google和沃爾瑪?shù)墓餐c(diǎn)RicbKarlgaardGoogle和沃爾瑪（Wal—Mart）可以說(shuō)是商界的陰陽(yáng)兩極，Google是一家高收益、高利潤(rùn)的公司，其發(fā)展勢(shì)頭無(wú)可匹敵。公司員工達(dá)到3000名，年銷售額50億美元（以當(dāng)前水平計(jì)算），這相當(dāng)于每個(gè)員工可創(chuàng)收167萬(wàn)美元。員工人均年現(xiàn)金流為50多萬(wàn)美元。在Google公司，員工的智商普遍都高得超過(guò)沸點(diǎn)，半數(shù)員工擁有理科或者工科高級(jí)學(xué)位，其中大多數(shù)都畢業(yè)于名牌大學(xué)，Google還不遺余力地吸收精英人才，甚至還要參考應(yīng)聘者的SAT考試成績(jī)。沃爾瑪則和Google公司截然不同。沃爾瑪?shù)匿N售額當(dāng)屬世界首位——2850億美元，但其中100億美元利潤(rùn)是通過(guò)利潤(rùn)不高的零售業(yè)務(wù)賺得的。為沃爾瑪賣命的勞動(dòng)力可能是全球最多的，這150萬(wàn)員工（其中少數(shù)人獲得SAT考試的高分）人均銷售額是19萬(wàn)美元。沃爾瑪?shù)娜司戡F(xiàn)金流只有1.6萬(wàn)美元，其員工人均利潤(rùn)也僅有區(qū)區(qū)6700美元，只是Google的3%。明茨伯格：人本來(lái)就是憑直覺(jué)決策

公司的定位第一沃爾瑪著眼于“低價(jià)商品”，Google的定位是“組織全球信息，讓所有人都能使用”。這兩家公司非常明確自己要干什么。品牌和定位統(tǒng)一不妨在腦海中想像一下Google和沃爾瑪?shù)男蜗?，沒(méi)有人會(huì)把他們是做什么的搞混。公司提供的服務(wù)使用簡(jiǎn)單在沃爾瑪購(gòu)物輕松得根本不需要?jiǎng)幽X筋。使用Google也不費(fèi)吹灰之力，盡管其搜索引擎是大批幕后精英智慧的結(jié)晶。兩家都是技術(shù)上的領(lǐng)軍公司前《福布斯》編輯邁克爾斯（JimMichaels）總愛(ài)稱沃爾瑪為世界卓越的技術(shù)公司，因?yàn)樗I(lǐng)了零售商店的一系列風(fēng)潮，例如條形碼掃描、靈活的供應(yīng)鏈，以及傾向于本地化采購(gòu)的存貨管理模式?？偛课挥诎⒖仙荼绢D威爾（Bentonville）的沃爾瑪作為零售業(yè)巨頭，從沒(méi)有停止對(duì)科技的追求，現(xiàn)在又致力于無(wú)線射頻芯片（RFIDchip）的推廣使用。《哈佛商業(yè)評(píng)論》（HarvardBusinessReview）在其最近的一篇《信息技術(shù)無(wú)關(guān)緊要》的文章中寫道：在技術(shù)上墨守成規(guī)，哪怕讓他人領(lǐng)先也沒(méi)關(guān)系。沃爾瑪對(duì)于技術(shù)的進(jìn)取精神是對(duì)這篇文章的有力反駁。與此同時(shí)，Google仍在不斷吸納硅谷頂尖的技術(shù)人才。善于利用廉價(jià)技術(shù)Google的搜索引擎是由10臺(tái)廉價(jià)的服務(wù)器和免費(fèi)Linux軟件架起來(lái)的。沃爾瑪也始終在全球搜尋最廉價(jià)的供貨渠道。目前中國(guó)出品到美國(guó)的商品中，有10%是通過(guò)沃爾瑪銷售的。明茨伯格：人本來(lái)就是憑直覺(jué)決策

學(xué)習(xí)Google和沃爾瑪?shù)墓餐c(diǎn)RicbKarlgaardGoogle和沃爾瑪（Wal—Mart）可以說(shuō)是商界的陰陽(yáng)兩極，Google是一家高收益、高利潤(rùn)的公司，其發(fā)展勢(shì)頭無(wú)可匹敵。公司員工達(dá)到3000名，年銷售額50億美元（以當(dāng)前水平計(jì)算），這相當(dāng)于每個(gè)員工可創(chuàng)收167萬(wàn)美元。員工人均年現(xiàn)金流為50多萬(wàn)美元。在Google公司，員工的智商普遍都高得超過(guò)沸點(diǎn)，半數(shù)員工擁有理科或者工科高級(jí)學(xué)位，其中大多數(shù)都畢業(yè)于名牌大學(xué)，Google還不遺余力地吸收精英人才，甚至還要參考應(yīng)聘者的SAT考試成績(jī)。沃爾瑪則和Google公司截然不同。沃爾瑪?shù)匿N售額當(dāng)屬世界首位——2850億美元，但其中100億美元利潤(rùn)是通過(guò)利潤(rùn)不高的零售業(yè)務(wù)賺得的。為沃爾瑪賣命的勞動(dòng)力可能是全球最多的，這150萬(wàn)員工（其中少數(shù)人獲得SAT考試的高分）人均銷售額是19萬(wàn)美元。沃爾瑪?shù)娜司戡F(xiàn)金流只有1.6萬(wàn)美元，其員工人均利潤(rùn)也僅有區(qū)區(qū)6700美元，只是Google的3%。雖然Google和沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)領(lǐng)域大相徑庭，但兩者都是各自領(lǐng)域里成功的典范。然而，陰陽(yáng)兩極也有相同之處：公司的定位第一沃爾瑪著眼于“低價(jià)商品”，Google的定位是“組織全球信息，讓所有人都能使用”。這兩家公司非常明確自己要干什么。品牌和定位統(tǒng)一不妨在腦海中想像一下Google和沃爾瑪?shù)男蜗?，沒(méi)有人會(huì)把他們是做什么的搞混。公司提供的服務(wù)使用簡(jiǎn)單在沃爾瑪購(gòu)物輕松得根本不需要?jiǎng)幽X筋。使用Google也不費(fèi)吹灰之力，盡管其搜索引擎是大批幕后精英智慧的結(jié)晶。兩家都是技術(shù)上的領(lǐng)軍公司前《福布斯》編輯邁克爾斯（JimMichaels）總愛(ài)稱沃爾瑪為世界卓越的技術(shù)公司，因?yàn)樗I(lǐng)了零售商店的一系列風(fēng)潮，例如條形碼掃描、靈活的供應(yīng)鏈，以及傾向于本地化采購(gòu)的存貨管理模式?？偛课挥诎⒖仙荼绢D威爾（Bentonville）的沃爾瑪作為零售業(yè)巨頭，從沒(méi)有停止對(duì)科技的追求，現(xiàn)在又致力于無(wú)線射頻芯片（RFIDchip）的推廣使用?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》（HarvardBusinessReview）在其最近的一篇《信息技術(shù)無(wú)關(guān)緊要》的文章中寫道：在技術(shù)上墨守成規(guī)，哪怕讓他人領(lǐng)先也沒(méi)關(guān)系。沃爾瑪對(duì)于技術(shù)的進(jìn)取精神是對(duì)這篇文章的有力反駁。與此同時(shí)，Google仍在不斷吸納硅谷頂尖的技術(shù)人才。善于利用廉價(jià)技術(shù)Google的搜索引擎是由10臺(tái)廉價(jià)的服務(wù)器和免費(fèi)Linux軟件架起來(lái)的。沃爾瑪也始終在全球搜尋最廉價(jià)的供貨渠道。目前中國(guó)出品到美國(guó)的商品中，有10%是通過(guò)沃爾瑪銷售的。IT投資收益：一道復(fù)雜的應(yīng)用題

A公司CFO名叫趙南（化名），平時(shí)總是笑瞇瞇的，一副和顏悅色的樣子，但是每當(dāng)看到CIO陳飛（化名）遞上來(lái)的項(xiàng)目預(yù)算，趙南的臉總會(huì)“晴轉(zhuǎn)多云”：“怎么又要上新的軟件？現(xiàn)在的系統(tǒng)不是用得好好的嗎？”陳飛每次都是有備而來(lái)：“你看，現(xiàn)在咱們公司的PC，有的裝的是WindowsXp，有的裝的是Windows2023，還有的是Windows98，這樣的話沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的、穩(wěn)定的平臺(tái)……”看趙南沒(méi)什么反應(yīng)，陳飛突然想起了什么，趕緊換了個(gè)話題：“我先說(shuō)一下升級(jí)的成本和收益吧，這是最重要的。如果現(xiàn)在升級(jí)的話，要花費(fèi)××萬(wàn)元錢，好處是如果以后咱們的機(jī)器只在一個(gè)單一平臺(tái)上跑，就會(huì)比現(xiàn)在這樣支持多個(gè)版本，省不少錢?！备阖?cái)務(wù)的人打交道，就要時(shí)刻有“經(jīng)濟(jì)頭腦”，陳飛暗自慶幸自己沒(méi)白學(xué)。趙南的眉頭舒展開了一些，但還是不滿意：“陳飛，你每次都說(shuō)你的項(xiàng)目很重要，能給公司帶來(lái)多少效益，但每次我都看不到什么實(shí)實(shí)在在的東西?，F(xiàn)在大家都在講IT黑洞，咱們可千萬(wàn)不能掉進(jìn)去呀。跟你談話，老是云山霧罩的，你能不能給我點(diǎn)兒干貨？”陳飛苦著臉：“我也想拿出幾個(gè)數(shù)字，可是要想計(jì)算出具體的投資收益和投入產(chǎn)出比，哪有那么容易！就說(shuō)去年吧，咱們上了一套計(jì)算職工福利的軟件，每個(gè)人都能輕而易舉地查到自己的社保、醫(yī)保的金額。大家用完都說(shuō)好，這對(duì)提高員工滿意度肯定是有好處的。這個(gè)項(xiàng)目的收益該怎么算呢？”趙南無(wú)言以對(duì)。陳飛知道趙南絕不是有意刁難自己。盡管大家都在說(shuō)CIO和CFO是天生的冤家，但陳飛能理解趙南的苦衷。IT投資的收益難以量化的問(wèn)題已經(jīng)嚴(yán)重影響了信息部的工作。前幾天，在公司內(nèi)部會(huì)議上，其他部門的一個(gè)主管站起來(lái)，毫不客氣地說(shuō)：“公司的每一個(gè)部門都要講經(jīng)濟(jì)效益，但本公司就有只知道花錢卻不會(huì)掙錢的部門?！边@話讓陳飛的臉上非常抹不開：“在說(shuō)我呢！”IT投資收益：一道復(fù)雜的應(yīng)用題

A公司CFO名叫趙南（化名），平時(shí)總是笑瞇瞇的，一副和顏悅色的樣子，但是每當(dāng)看到CIO陳飛（化名）遞上來(lái)的項(xiàng)目預(yù)算，趙南的臉總會(huì)“晴轉(zhuǎn)多云”：“怎么又要上新的軟件？現(xiàn)在的系統(tǒng)不是用得好好的嗎？”陳飛每次都是有備而來(lái)：“你看，現(xiàn)在咱們公司的PC，有的裝的是WindowsXp，有的裝的是Windows2023，還有的是Windows98，這樣的話沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的、穩(wěn)定的平臺(tái)……”看趙南沒(méi)什么反應(yīng)，陳飛突然想起了什么，趕緊換了個(gè)話題：“我先說(shuō)一下升級(jí)的成本和收益吧，這是最重要的。如果現(xiàn)在升級(jí)的話，要花費(fèi)××萬(wàn)元錢，好處是如果以后咱們的機(jī)器只在一個(gè)單一平臺(tái)上跑，就會(huì)比現(xiàn)在這樣支持多個(gè)版本，省不少錢?！备阖?cái)務(wù)的人打交道，就要時(shí)刻有“經(jīng)濟(jì)頭腦”，陳飛暗自慶幸自己沒(méi)白學(xué)。趙南的眉頭舒展開了一些，但還是不滿意：“陳飛，你每次都說(shuō)你的項(xiàng)目很重要，能給公司帶來(lái)多少效益，但每次我都看不到什么實(shí)實(shí)在在的東西。現(xiàn)在大家都在講IT黑洞，咱們可千萬(wàn)不能掉進(jìn)去呀。跟你談話，老是云山霧罩的，你能不能給我點(diǎn)兒干貨？”陳飛苦著臉：“我也想拿出幾個(gè)數(shù)字，可是要想計(jì)算出具體的投資收益和投入產(chǎn)出比，哪有那么容易！就說(shuō)去年吧，咱們上了一套計(jì)算職工福利的軟件，每個(gè)人都能輕而易舉地查到自己的社保、醫(yī)保的金額。大家用完都說(shuō)好，這對(duì)提高員工滿意度肯定是有好處的。這個(gè)項(xiàng)目的收益該怎么算呢？”趙南無(wú)言以對(duì)。陳飛知道趙南絕不是有意刁難自己。盡管大家都在說(shuō)CIO和CFO是天生的冤家，但陳飛能理解趙南的苦衷。IT投資的收益難以量化的問(wèn)題已經(jīng)嚴(yán)重影響了信息部的工作。前幾天，在公司內(nèi)部會(huì)議上，其他部門的一個(gè)主管站起來(lái)，毫不客氣地說(shuō)：“公司的每一個(gè)部門都要講經(jīng)濟(jì)效益，但本公司就有只知道花錢卻不會(huì)掙錢的部門。”這話讓陳飛的臉上非常抹不開：“在說(shuō)我呢！”和陳飛一樣郁悶的還有很多同行。前兩天參加CIO沙龍，陳飛聽到了很多相似的抱怨?！皩?duì)企業(yè)來(lái)講，最終要靠業(yè)務(wù)贏利，而企業(yè)的IT部門始終無(wú)法像銷售部門那樣帶來(lái)實(shí)在的銷售額。雖然IT部門可以幫助改善業(yè)務(wù)流程，提高運(yùn)營(yíng)效率，但其為公司創(chuàng)造的價(jià)值很難衡量。CIO要想獲得更大的職業(yè)空間，這肯定是一大局限?！鳖愃七@樣的發(fā)言聽得陳飛“于我心有戚戚焉”。跟前幾年比較，陳飛認(rèn)為自己在工作上長(zhǎng)進(jìn)不小，但不斷出現(xiàn)的新情況總讓他有一種應(yīng)接不暇的感覺(jué)?！安皇俏也幻靼祝@世界變化快。”陳飛再次感慨。如何計(jì)算IT投資效益，雖然不是新題目，但是在公司預(yù)算日漸緊縮、CFO恨不能算清楚每一分錢的投入能帶來(lái)多少效益的大環(huán)境下，陳飛感到了前所未有的壓力。答：安邦分析師曾經(jīng)在本簡(jiǎn)報(bào)中屢次進(jìn)行了一些IT績(jī)效評(píng)估方法的介紹。在此，對(duì)部分方法進(jìn)行了綜合，以便客戶企業(yè)對(duì)進(jìn)行IT績(jī)效評(píng)估有更進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)和印象。專門提供軟件咨詢服務(wù)的普蘭特—韋德研究公司（Plant-WideResearchGroup）總裁比爾·麥克斯帕登（BillMcSpadden）曾表示：“軟件系統(tǒng)的終端客戶，尤其是在大型公司的首席技術(shù)官（CIO）們，都非常希望能夠?qū)嵭谢诳?jī)效的軟件定價(jià)方法。這些用戶多年來(lái)一直在討論這種定價(jià)方法的可行性?！彼€說(shuō)：“供應(yīng)商總是在聲稱能讓客戶得到大量的投資回報(bào)，客戶也當(dāng)然可以把這種回報(bào)的承諾納入合同標(biāo)準(zhǔn)之中?！睆纳鲜鯥T軟件行業(yè)的變革之中我們可以看出，IT部門的使用者將越來(lái)越關(guān)注IT產(chǎn)品的績(jī)效。因此，基于績(jī)效的企業(yè)IT投資考核、基于績(jī)效的軟件產(chǎn)品定價(jià)，都將在未來(lái)大行其道。要明確企業(yè)的IT績(jī)效，首先要明確的是企業(yè)的IT策略，否則績(jī)效評(píng)價(jià)就缺乏一種策略基準(zhǔn)。IT戰(zhàn)略的制定，我們可以從一些IT投入已經(jīng)達(dá)到1/3公司成本的企業(yè)之中，找尋一些先行者的足跡。IT投資收益：一道復(fù)雜的應(yīng)用題

北美或歐洲汽車公司的一般IT戰(zhàn)略是：IT一定要領(lǐng)跑業(yè)務(wù)需求，而不僅僅是適應(yīng)。上海通用汽車就在此基礎(chǔ)上建立了兩種衡量其IT系統(tǒng)性能的模式。首先是全球所有下屬企業(yè)中共用系統(tǒng)所占總系統(tǒng)的比例，這個(gè)比例越大對(duì)企業(yè)就越有利。其次是用于NAD（NewApplicationDevelop，新功能開發(fā)）的投資占IT總投資的比例。如果這個(gè)指標(biāo)每年都增長(zhǎng)的話，就說(shuō)明這家企業(yè)是在持續(xù)性發(fā)展。通用要求，公司每年的NAD投資占全部的信息投資的比例超過(guò)50%。此外，在每輛車的IT投入水平上，全球各地的要求也各不相同。一般北美企業(yè)，每輛車平均投入300—400美元，日本企業(yè)一般是200美元，歐洲企業(yè)居于兩者之間?？偨Y(jié)一下，我們可以知道，系統(tǒng)的共用性，是增進(jìn)信息共享的重要指標(biāo)要素，因此，也是IT戰(zhàn)略中需要首先加以考慮的；其次，與共用性配套的是新功能開發(fā)投資比重，這是企業(yè)增長(zhǎng)的IT基礎(chǔ)；第三，根據(jù)單位產(chǎn)品來(lái)制定不同區(qū)域特點(diǎn)的信息化水平要求。如果哪家企業(yè)有了這樣的策略考慮，也就有了明確的績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)了。不過(guò)需要引起注意的是，不是所有的行業(yè)都需要IT領(lǐng)跑業(yè)務(wù)需求的發(fā)展，除非你能夠肯定自己所在行業(yè)沒(méi)有IT技術(shù)的支持，肯定無(wú)法持續(xù)發(fā)展。即便如此，我們也依舊不能排除在沒(méi)有領(lǐng)先IT技術(shù)支持下，進(jìn)行市場(chǎng)創(chuàng)新的可能性。畢竟，進(jìn)行IT創(chuàng)新以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只不過(guò)是創(chuàng)新的一個(gè)角度罷了。另外，我們也可以從作為IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者思科（CISCO）的IT績(jī)效評(píng)價(jià)中，借鑒很多具有操作意義的方法。每年，思科的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)解決方案事業(yè)部都會(huì)對(duì)內(nèi)部IT網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的收益進(jìn)行評(píng)估。該部門的成員主要為思科互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)級(jí)用戶顧問(wèn)，通常財(cái)務(wù)部和第三方機(jī)構(gòu)也會(huì)參與這項(xiàng)收益評(píng)估。他們采用了自上而下的分析方法來(lái)確定成本規(guī)避和時(shí)間效率。為確定成本規(guī)避數(shù)字，思科從自己的流程和應(yīng)用中收集了數(shù)據(jù)，藉此確定通過(guò)網(wǎng)絡(luò)辦公和處理業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的效益。思科常用的評(píng)估公式是：[（不利用Web處理交易過(guò)程成本）—（利用Web處理交易過(guò)程成本）]×在線交易數(shù)目＝成本規(guī)避。針對(duì)時(shí)間效率，思科會(huì)收集一位員工通過(guò)Web實(shí)施一個(gè)流程所花費(fèi)的時(shí)間的數(shù)據(jù)，然后將其與一個(gè)員工不通過(guò)Web實(shí)施流程所花費(fèi)的時(shí)間進(jìn)行對(duì)比；然后將這一差值乘以思科公司一個(gè)員工的平均小時(shí)成本，藉此得出時(shí)間效率的量化。其公式為：[（不利用Web時(shí)進(jìn)行交易的時(shí)間）—（利用Web時(shí)進(jìn)行交易的時(shí)間）]×交易數(shù)目×員工平均小時(shí)工資＝時(shí)間效率。對(duì)于所有解決方案的領(lǐng)域，思科采用了一致方法來(lái)計(jì)算成本規(guī)避和時(shí)間效率，盡最大努力來(lái)確保每項(xiàng)計(jì)算都能盡可能準(zhǔn)確。通過(guò)這種方式的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性有多高？“鑒于此項(xiàng)分析的性質(zhì)，某些數(shù)據(jù)是估算數(shù)據(jù)，而非實(shí)際數(shù)據(jù)。雖然這些數(shù)字尚經(jīng)過(guò)正式審計(jì)，但是數(shù)據(jù)收集和分析工作是與思科各職能部門一起進(jìn)行的?！彼伎苹ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)解決方案事業(yè)部表示。思科公司的一個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)對(duì)這一信息進(jìn)行了獨(dú)立審查，以確保最終報(bào)表是適當(dāng)和合理的。事實(shí)上，安邦分析師曾在以前的簡(jiǎn)報(bào)中指出，人與人的交流，或說(shuō)知識(shí)應(yīng)用（最重要的知識(shí)是隱性知識(shí)，仍舊靠人與人的交流進(jìn)行傳遞），是網(wǎng)絡(luò)的“殺手級(jí)應(yīng)用”。從IT技術(shù)誕生以來(lái)，我們都可以察覺(jué)到這樣的一個(gè)規(guī)律，如從電話的普及，到短信業(yè)務(wù)的爆發(fā)式增長(zhǎng)，莫不是如此。我們用這樣的一個(gè)視角再看思科公司的IT績(jī)效評(píng)估方法，就可以知道，IT最重要的價(jià)值就在于對(duì)員工時(shí)間效率的提高之上。為此，只要公司部門內(nèi)部在一種達(dá)成共識(shí)的評(píng)估方法上，對(duì)時(shí)間效率的提高進(jìn)行客觀而可靠的評(píng)估，這就足夠了。畢竟，我們不是為了評(píng)估而評(píng)估，而是為了達(dá)成共識(shí)、形成合力、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)效率。最后別忘記了，IT技術(shù)不是全部，IT系統(tǒng)中內(nèi)容的質(zhì)量，也對(duì)每個(gè)員工的時(shí)間效率具有很重要的影響力。企業(yè)分配決策

第一節(jié)企業(yè)分配的基本理論

一.企業(yè)分配的含義

企業(yè)分配是根據(jù)企業(yè)所有權(quán)的歸屬及各權(quán)益占有的比例,對(duì)企業(yè)生產(chǎn)成果進(jìn)行劃分,是一種利用財(cái)務(wù)手段確保生產(chǎn)成果的合理歸屬和正確分配的管理過(guò)程。企業(yè)分配是對(duì)企業(yè)一定生產(chǎn)成果的分配。

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利潤(rùn)是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)從事各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所獲取的經(jīng)營(yíng)成果。企業(yè)的利潤(rùn)總額由營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、投資凈收益、補(bǔ)貼收入和營(yíng)業(yè)外收支凈額組成。

補(bǔ)貼收入指企業(yè)按規(guī)定實(shí)際收到退還的增值稅或按銷量或工作量等依據(jù)國(guó)家規(guī)定的補(bǔ)助定額計(jì)算并按期給予的定額補(bǔ)貼及屬于國(guó)家扶持的領(lǐng)域而給予的其他形式的補(bǔ)貼。

?(一)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)：是企業(yè)通過(guò)銷售商品和提供勞務(wù)等經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)。

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=營(yíng)業(yè)收入-營(yíng)業(yè)成本-期間費(fèi)用

營(yíng)業(yè)收入:指企業(yè)通過(guò)銷售商品和提供勞務(wù)等經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的收入。