IPMT管理知識培訓(xùn)IPMT管理方式

------------------------------------------------------------------------IPMT管理知識培訓(xùn)IPMT管理方式IPMT:一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）指業(yè)主與項(xiàng)目管理承包商（英文簡稱PMC）組織結(jié)構(gòu)的一體化，項(xiàng)目程序體系的一體化，設(shè)計(jì)、采購、施工的一體化以及參與項(xiàng)目管理各方的目標(biāo)及價值觀的一體化?！耙惑w化”首先考慮各參與方包括業(yè)主及項(xiàng)目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統(tǒng)一及兼容，形成“一體化”的項(xiàng)目管理組的核心價值觀及統(tǒng)一的項(xiàng)目目標(biāo)。共同的核心價值觀及目標(biāo)使每一個參與人員都發(fā)揮主人翁精神并把使項(xiàng)目成功所需要的知識、經(jīng)驗(yàn)及技能帶入項(xiàng)目。PMC=ProjectManagementContract項(xiàng)目管理承包，具有相應(yīng)的資質(zhì)、人才和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理承包商。受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案，以及設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等整個實(shí)施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施.－－－－－－－－－－－－－－二鬼子EPC,EP+C,E+P+C:Engineer（工程師），Procure（采購），Construct（建設(shè)）頭字母縮寫。其中文含義是對一個工程負(fù)責(zé)進(jìn)行“設(shè)計(jì)、采購、施工”，與通常所說的工程總承包含義相似。IPMT+EPC＋工程監(jiān)理：IPMT是IntegratedProjectManagementTeam的縮寫，直譯為項(xiàng)目一體化管理組；EPC是指設(shè)計(jì)、采購、施工工程總承包。神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)煤基烯烴項(xiàng)目IPMT管理方式的特點(diǎn)神華寧煤煤基烯烴項(xiàng)目是由神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司在寧夏靈武市寧東能源重化工基地興建的大型煤化工項(xiàng)目袁玉龍（神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司烯烴公司）

摘要：本文就神華寧煤煤基烯烴項(xiàng)目的管理模式的特點(diǎn)進(jìn)行了充分的闡述。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理

模式

一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）

0引言

神華寧煤煤基烯烴項(xiàng)目是由神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司在寧夏靈武市寧東能源重化工基地興建的大型煤化工項(xiàng)目。項(xiàng)目主要包括氣化、五合一（變換、低溫甲醇洗、甲醇合成、甲醇制丙烯、硫回收）、聚丙烯等8套工藝裝置及相應(yīng)的公用工程、輔助設(shè)施及備煤中心、鐵路等界外設(shè)施，項(xiàng)目總投資金額約為170億元，項(xiàng)目工期約為50個月。2006年2月項(xiàng)目正式啟動，整個項(xiàng)目分定義階段和執(zhí)行階段兩個階段來實(shí)施。項(xiàng)目采用國際先進(jìn)模式一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）的模式來進(jìn)行建設(shè)。其IPMT由英國阿美克（英文是amec）為PMC承包商、神華寧煤集團(tuán)、中國寰球工程公司（簡稱HQCEC），神華國貿(mào)組成并對工程建設(shè)的全過程進(jìn)行管理。其特點(diǎn)有：

1項(xiàng)目建設(shè)管理模式——一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）

一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）指業(yè)主與項(xiàng)目管理承包商（英文簡稱PMC）組織結(jié)構(gòu)的一體化，項(xiàng)目程序體系的一體化，設(shè)計(jì)、采購、施工的一體化以及參與項(xiàng)目管理各方的目標(biāo)及價值觀的一體化?！耙惑w化”首先考慮各參與方包括業(yè)主及項(xiàng)目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統(tǒng)一及兼容，形成“一體化”的項(xiàng)目管理組的核心價值觀及統(tǒng)一的項(xiàng)目目標(biāo)。共同的核心價值觀及目標(biāo)使每一個參與人員都發(fā)揮主人翁精神并把使項(xiàng)目成功所需要的知識、經(jīng)驗(yàn)及技能帶入項(xiàng)目。一體化充分體現(xiàn)了將業(yè)主及管理承包商的最優(yōu)資源的一體化集成，在一體化項(xiàng)目管理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下保證整個項(xiàng)目的整體運(yùn)行，不再是一個獨(dú)立操作的單元，并使他們之間進(jìn)行充分交流及互動。為了更好實(shí)現(xiàn)“一體化”，一體化項(xiàng)目組應(yīng)通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)統(tǒng)一思想，總結(jié)糾偏活動不斷地強(qiáng)化參與各方的無縫結(jié)合。

2項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)

由于本項(xiàng)目的規(guī)模巨大，管理技術(shù)含量高，比較適宜選擇一種縱（項(xiàng)目組）橫（職能部門）兼顧的矩陣式組織機(jī)構(gòu)，而且要突出業(yè)主、PMC和各承包商的不同管理層面。IPMT按典型的矩陣式結(jié)構(gòu)設(shè)置，在定義階段，IPMT設(shè)總監(jiān)一名、副總監(jiān)一名。下設(shè)6個職能部門：計(jì)劃控制部、工程設(shè)計(jì)部、采購部、施工部、行政部、HSE與QA&QC部，各部門設(shè)部長一名，由業(yè)主或PMC出任。同時另設(shè)6個項(xiàng)目組直接分管項(xiàng)目，項(xiàng)目組同時接受其他部門的業(yè)務(wù)管理。轉(zhuǎn)入實(shí)施階段后，IPMT的機(jī)構(gòu)設(shè)置將作相應(yīng)的調(diào)整。

3項(xiàng)目的分階段實(shí)施-定義階段和實(shí)施階段

根據(jù)國際上普遍流行項(xiàng)目階段劃分方式可把項(xiàng)目分為兩個階段，即前期階段（又稱定義階段）和實(shí)施階段（又稱EPC階段，即設(shè)計(jì)/采購/施工階段，執(zhí)行階段）。定義階段指詳細(xì)設(shè)計(jì)開始前的階段，定義階段包含了詳細(xì)設(shè)計(jì)開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計(jì)工作量的20%～25%，但該階段對整個項(xiàng)目投資的影響確高達(dá)70%～90%，因此該階段對整個項(xiàng)目十分重要。在項(xiàng)目定義階段，IPMT的任務(wù)是對項(xiàng)目的定義階段進(jìn)行管理。主要負(fù)責(zé)以下工作：①項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化；②對項(xiàng)目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險；③審查專利商提供的工藝包設(shè)計(jì)文件、提出項(xiàng)目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)管理各承包商完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和總體設(shè)計(jì)。④提出設(shè)備、材料供貨廠商的名單，并據(jù)此制定本項(xiàng)目的“短名單”；⑤提出項(xiàng)目實(shí)施方案；⑥編制EPC（或EP+C或E+PC）招標(biāo)文件，對EPC（或EP+C或E+PC）投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，協(xié)助完成招標(biāo)、評標(biāo)。在項(xiàng)目實(shí)施階段，由中標(biāo)的各承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行各裝置的詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)工作。IPMT在這個階段里，負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)作用，直到項(xiàng)目完成，主要負(fù)責(zé)以下工作：①編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定（一部分由IPMT發(fā)布，一部分由相關(guān)詳細(xì)設(shè)計(jì)院發(fā)布）；②設(shè)計(jì)管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件；③采購管理；④工程建設(shè)管理。

4高標(biāo)準(zhǔn)的HSE管理

在項(xiàng)目定義階段，業(yè)主的總監(jiān)和PMC擔(dān)任的副總監(jiān)都非常重視HSE問題，多次提出對HSE的管理要求，并且明確：HSE管理的目的是保護(hù)項(xiàng)目參建全體管理人員和施工人員的安全和身體健康，保護(hù)國家和人民財(cái)產(chǎn)不受損失，使施工現(xiàn)場達(dá)到“生產(chǎn)活動有序，工作環(huán)境整潔，人身設(shè)備安全的局面”，并制定了烯烴公司相關(guān)的管理程序。項(xiàng)目的HSE方針和承諾由項(xiàng)目總監(jiān)簽署并公示于眾，放在集中辦公和建設(shè)現(xiàn)場的醒目之處，接受公眾監(jiān)督。設(shè)置專門的HSE組織機(jī)構(gòu)，建立專門的HSE管理機(jī)構(gòu)，配備HSE專業(yè)人員。

5質(zhì)量管理

本項(xiàng)目的質(zhì)量管理在定義階段時與HSE合成一個部門，在實(shí)施階段為了加強(qiáng)這兩個專業(yè)的功能，又分成兩部門即HSE部門和QA&QC部門。本項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃管理，按照分層的原則來適應(yīng)決策層、管理層和工作層的不同需要。本項(xiàng)目在定義階段建立和使用3級進(jìn)度計(jì)劃體系，在實(shí)施階段將根據(jù)需要增加層次，以適應(yīng)不同層次人員的需要。即：第一級：項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃。它反映各個主要工藝裝置和公用工程設(shè)施在設(shè)計(jì)、采購、施工等方面的匯總活動。它向決策層、管理層等較高層次提供整個定義階段及實(shí)施階段項(xiàng)目總體的進(jìn)度狀態(tài)。第二級：項(xiàng)目組主進(jìn)度計(jì)劃。此計(jì)劃反映每一個主要項(xiàng)目包或裝置/系統(tǒng)包的關(guān)鍵設(shè)計(jì)、采購、施工活動。各個項(xiàng)目包或裝置/系統(tǒng)包的承包商也要編制自己的類似進(jìn)度計(jì)劃，主要用于管理層。第三級：裝置或系統(tǒng)控制進(jìn)度計(jì)劃。是與第一級計(jì)劃相對應(yīng)的時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，此級計(jì)劃將應(yīng)用P3軟件編制和維護(hù)，主要反映裝置或系統(tǒng)之間的邏輯聯(lián)系。本級將在各個大專業(yè)分類的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)進(jìn)度費(fèi)用中和檢測，各贏得值分析，以滿足項(xiàng)目管理的需要。

各級進(jìn)度計(jì)劃之間緊密的銜接，在計(jì)劃編制時保持了自上向下和自下向上的一致性；在計(jì)劃的更新及修改過程中，保持了自下而上的一致性，下層計(jì)劃的更新內(nèi)容要反應(yīng)到上層計(jì)劃中。

6項(xiàng)目采購

6.1采購主要工作內(nèi)容有：①編制并經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目供應(yīng)商廠商名單；②實(shí)施項(xiàng)目采購策略；③編制EPC或EP+C或E+PC招標(biāo)文件中采購部分；④催交計(jì)劃；⑤供應(yīng)商質(zhì)量計(jì)劃；⑥運(yùn)輸和后勤計(jì)劃；⑦現(xiàn)場材料管理和控制計(jì)劃；⑧采購和材料自動化管理計(jì)劃；⑨備品備件；⑩建立完整的工作程序。

6.2項(xiàng)目采購策略實(shí)施了項(xiàng)目的儀表框架協(xié)議MIV（maininstrumentvendor）及電氣框架協(xié)議MEV（mainelectricalvendor）。與業(yè)主簽定該協(xié)議的制造商是該項(xiàng)目這類設(shè)備、材料的唯一供應(yīng)商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價格、日常運(yùn)行維護(hù)等方面的優(yōu)惠。各個EPC、EP+C承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應(yīng)的設(shè)備、材料。

6.3采購和材料的其它管理采購和材料管理還包括了采購、催交、檢驗(yàn)、后勤運(yùn)輸、倉儲和設(shè)備、材料發(fā)放等內(nèi)容，在執(zhí)行過程中將部分工作分包出去：①檢驗(yàn)工作：采用第三方專業(yè)公司去完成；②倉庫內(nèi)的工作：物資的接收、上帳和保管等將在IPMT的監(jiān)控下由專業(yè)服務(wù)商完成這些工作。

7計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理

因項(xiàng)目涉及的界面比較多，執(zhí)行地分散，所以保證項(xiàng)目成功的一個關(guān)鍵因素在于有效的聯(lián)系和溝通，而這都要依靠一套強(qiáng)有力的IT支持。在項(xiàng)目運(yùn)行中有一套強(qiáng)有力的IT隊(duì)伍的支持，以及amec專有的電子文檔管理系統(tǒng)Cimage和項(xiàng)目管理軟件Convero共同作為項(xiàng)目運(yùn)行的電子平臺。

綜上，隨著杜會經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代工程及建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模越來越大，工程內(nèi)容、功能越來越復(fù)雜，技術(shù)要求越來越高，越來越專。工程項(xiàng)目的組織實(shí)施方式即模式的要求也越來越高、越來越多樣，因此體現(xiàn)資源優(yōu)化配置的一體化項(xiàng)目管理模式在這種情況下應(yīng)運(yùn)而生，并在大型工程建設(shè)中廣泛使用。一體化項(xiàng)目管理（IPMT）模式己成為國內(nèi)外對大型復(fù)雜項(xiàng)目基本建設(shè)管理的一種先進(jìn)模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]宿遷農(nóng)業(yè)信息網(wǎng)“工程一體化項(xiàng)目管理（IPMT）.

[2]工程項(xiàng)目管理實(shí)用手冊-中國化學(xué)工程（集團(tuán)）總公司編寫.

[3]工程項(xiàng)目管理實(shí)用手冊（第二版）-田振郁主編.中國建筑工業(yè)出版社IPMT+EPC＋工程監(jiān)理管理模式在中石化的應(yīng)用中國石化股份公司工程部邵予工中國石化是從事石油、天然氣的勘探、開采和貿(mào)易、石油產(chǎn)品的煉制與銷售及化工產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售的一體化的能源、化工企業(yè)。近十年以來，通過不斷地改革與發(fā)展，經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高，盈利能力不斷增強(qiáng)，原油產(chǎn)量突破4000萬噸／年；煉油能力排名世界第三位；乙烯產(chǎn)能排名世界第四位；成品油銷售網(wǎng)絡(luò)不斷完善，自營加油站數(shù)量達(dá)到2.8萬座，排名世界第三位。2006年銷售營業(yè)額突破1萬億元，在《財(cái)富》雜志2007年全球500強(qiáng)企業(yè)中位次17位。中國石化能夠得到較快發(fā)展，其中一個重要原因就是在大型石油化工項(xiàng)目建設(shè)上認(rèn)真探索重大建設(shè)項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新，將國外先進(jìn)的項(xiàng)目管理理論與中國石油化工工程建設(shè)實(shí)踐相結(jié)合的成果。石化在重大建設(shè)項(xiàng)目上的項(xiàng)目管理模式中國石化的項(xiàng)目管理模式是在借鑒國際工程管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國石化工程建設(shè)整體優(yōu)勢、資源優(yōu)勢和環(huán)境優(yōu)勢的實(shí)際，在實(shí)踐探索中逐步形成的。在重大建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施上，主要采用的是“IPMT+EPC＋工程監(jiān)理”的項(xiàng)目管理模式。IPMT是IntegratedProjectManagementTeam的縮寫，直譯為項(xiàng)目一體化管理組；EPC是指設(shè)計(jì)、采購、施工工程總承包。這一管理模式首先在中國石化與BP公司合資建設(shè)的上海賽科90萬噸／年乙烯工程中采用的。建設(shè)初期，外方堅(jiān)持采用國際通用的“PMC+EPC”，管理模式，但在實(shí)施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成專利合同、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)合同、技術(shù)服務(wù)協(xié)議、EPC或EP+C等四個開口合同，分階段進(jìn)行簽署，以至專利商、工程承包商漫天要價，商務(wù)談判曠日持久。二是在組織管理上，有關(guān)各方各行其是，很難進(jìn)行全過程協(xié)調(diào)。三是外方承包商從自身利益出發(fā)，不惜大幅度增加成本和延長工期，而中方則堅(jiān)持在確保安全、質(zhì)量的前提下，嚴(yán)格控制成本，加快進(jìn)度，由于雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國外標(biāo)準(zhǔn)，國產(chǎn)化進(jìn)程難以推進(jìn)。這些矛盾致使工程建設(shè)運(yùn)轉(zhuǎn)陷入了爭論不休的漩渦，外部業(yè)主與承包商無休止談判的“兩個怪圈”，嚴(yán)重制約了工程進(jìn)度，中外合資雙方的優(yōu)勢不能有效發(fā)揮，中方的合法權(quán)益得不到有效維護(hù)。針對出現(xiàn)的問題，中國石化下決心探索和采用新的管理模式。經(jīng)與BP公司高層反復(fù)溝通，最終決定同意采用中國石化提出的“IPMT+EPC＋工程監(jiān)理”的項(xiàng)目管理模式?！癐PMT+EPC＋工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式的核心項(xiàng)目管理的三層組織架構(gòu)：第一層是決策層。由IPMT主任組成員組成，授權(quán)決策項(xiàng)目建設(shè)的重大關(guān)鍵問題。IPMT主任組成員由總部有關(guān)部門、業(yè)主建設(shè)單位、參建的EPC承包商等單位主管領(lǐng)導(dǎo)組成。第二層是管理層。由矩陣方式構(gòu)成的IPMT項(xiàng)目管理部成員組成，主要承擔(dān)與EPC單位、工程監(jiān)理單位之間的協(xié)調(diào)，實(shí)施HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用和合同執(zhí)行的有效控制，并承擔(dān)除EPC、工程監(jiān)理以外的其他項(xiàng)目管理工作。第三層是執(zhí)行層。，由EPC承包商、監(jiān)理承包商和項(xiàng)目前期咨詢商組成，執(zhí)行具體的工程管理與建設(shè)任務(wù)。IPMT項(xiàng)目管理部的矩陣式架構(gòu)。IPMT項(xiàng)目管理部由國內(nèi)石化建設(shè)行業(yè)從事項(xiàng)目管理工作的專業(yè)人員組成，項(xiàng)目經(jīng)理由總部或業(yè)主單位派出，總部予與授權(quán)，項(xiàng)目部成員由總部聯(lián)合業(yè)主單位從中石化系統(tǒng)內(nèi)選用。在項(xiàng)目管理部的職能組成上，采取縱向以項(xiàng)目管理為主，橫向以專業(yè)管理為主，形成縱橫交叉的矩陣式管理架構(gòu)。這個組織構(gòu)架，吸取了PMC管理模式的專業(yè)化管理的優(yōu)點(diǎn)，避免了聘請PMC承包商支付高額項(xiàng)目管理成本的弊??；實(shí)施合同約束加行政協(xié)調(diào)的管理機(jī)制，有利于克服國內(nèi)承包商合同意識不強(qiáng)出現(xiàn)的過程控制失控的局面；聘請EPC承包商，避免了業(yè)主自營管理模式出現(xiàn)的大批管理人員項(xiàng)目結(jié)束后難以安置以及大量復(fù)雜的界面管理工作的弊端，使IPMT項(xiàng)目管理部人員數(shù)量大大減少；吸取業(yè)主自營管理模式的監(jiān)理機(jī)制，引人被國內(nèi)工程建設(shè)業(yè)普遍接受的監(jiān)理承包商，從而在質(zhì)量控制上減少了國內(nèi)外EPC承包商、施工分包商和制造分包商因自我約束機(jī)制不健全造成的質(zhì)量問題等通病。采用合同約束加重點(diǎn)控制和過程協(xié)調(diào)的管理機(jī)制。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，既嚴(yán)格跟蹤監(jiān)督合同執(zhí)行，發(fā)揮合同約束作用，又加澤工程建設(shè)全過程的重點(diǎn)控制和協(xié)調(diào)管理。IPMT項(xiàng)目一體化管理組在成立后，將會立即著手建立一整套管理制度，每月召開一次IPMT主任組成員參加的工作例會，檢查工程進(jìn)展、監(jiān)督工程執(zhí)行、協(xié)調(diào)工程問題、調(diào)整工程進(jìn)度、部署工程目標(biāo)；IPMT項(xiàng)目管理部實(shí)施定期不定期相結(jié)合的調(diào)度會議制度，加強(qiáng)以合同為依據(jù)的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、費(fèi)用的控制，嚴(yán)格防止過程失控。優(yōu)選EPC工程承包商，充分發(fā)揮承包商的作用。總部聯(lián)合業(yè)主單位牽頭組織成立招標(biāo)委員會，嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)制度，公開、公平、公正地選擇工程承包商和監(jiān)理商。明確要求EPC承包商按照相應(yīng)的組織架構(gòu)與IPMT項(xiàng)目管理部的架構(gòu)相配套，使工程項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)暢通。要求監(jiān)理承包商設(shè)置總監(jiān)理工程師、各專業(yè)監(jiān)理工程師，同時擴(kuò)大監(jiān)理承包商的工作范圍內(nèi)容，在項(xiàng)目管理上給與授權(quán)，發(fā)揮了監(jiān)理工程師對EPC工程承包商的設(shè)計(jì)、采購、施工等階段和安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、合同執(zhí)行等方面的管理和過程監(jiān)管，從而實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理層和項(xiàng)目執(zhí)行層的專業(yè)技術(shù)及管理相銜接，接口明晰順暢，整個工程項(xiàng)目的管理上下左右暢通協(xié)調(diào)?！癐PMT十EPC十工程監(jiān)理”模式的主要應(yīng)用效果鑒于采用“IPMT+EPC＋工程監(jiān)理”管理模式在賽科工程的成功，中國石化全面推廣應(yīng)用于海南大煉油，取得了中國石化工程建設(shè)史上項(xiàng)目實(shí)施最為完美的成效。在茂名乙烯擴(kuò)建、廣州煉油改造等重大工程建設(shè)項(xiàng)目上，部分采用了這種模式，也取得了很好效果。海南大煉油項(xiàng)目采用“IPMT+EPC十工程監(jiān)理”的項(xiàng)目管理模式，使中國石化的集團(tuán)化優(yōu)勢得到更加充分的發(fā)揮，業(yè)主單位、總承包商、監(jiān)理承包商及施工分承包商分別在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、設(shè)計(jì)、現(xiàn)場管理上的優(yōu)勢得到互補(bǔ)。項(xiàng)目在克服了設(shè)備材料漲價因素情況下，實(shí)現(xiàn)了“投資、進(jìn)度、質(zhì)量、HSE、合同”五大控制目標(biāo)，投資控制在批復(fù)概算之內(nèi)并有節(jié)余，項(xiàng)目建設(shè)實(shí)際施工工期22個月，比正常工期縮短了三分之一的時間。茂名乙烯擴(kuò)建項(xiàng)目采用“IPMT+E+P+C（部分EPC)＋工程監(jiān)理”的項(xiàng)目管理模式后，按時按質(zhì)完成了建設(shè)任務(wù)，使茂名石化成為我國目前首家達(dá)到100萬噸／年乙烯生產(chǎn)能力的石化基地。廣州煉油改造項(xiàng)目采用“IPMT+E+P+C（部分EPC)＋工程監(jiān)理”的項(xiàng)目管理模式，充分發(fā)揮強(qiáng)大的業(yè)主管理優(yōu)勢，強(qiáng)化各方的協(xié)調(diào)與配合，做到設(shè)計(jì)、采購和施工合理深度交叉，有效縮減建設(shè)周期。7套新建裝置全部提前建成投產(chǎn)，并開車一次成功，其中100萬噸／年延遲焦化裝置建設(shè)周期僅為10個月，比目前國內(nèi)同類裝置建設(shè)周期最快的新疆塔河焦化裝置快了3個月，創(chuàng)下國內(nèi)同類型裝置建設(shè)周期最短的紀(jì)錄。目前，“IPMT+EPC＋工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式正在中國石化的青島1000萬噸／年煉油工程、福建煉油乙烯一體化工程上全面開展。近一段時間，在不斷探索新的一輪大規(guī)?；ひ蚁┙ㄔO(shè)的管理模式的基礎(chǔ)上，把已經(jīng)取得較好應(yīng)用效果的“IPMT+EPC＋工程監(jiān)理”模式再進(jìn)行創(chuàng)新，把過去由業(yè)主建設(shè)單位為主的管理主體，改變?yōu)橛煽偛亢蜆I(yè)主聯(lián)合管理為主體的，由總部控制的、集中統(tǒng)一的專業(yè)化項(xiàng)目管理中心模式。目前我們已開始在天津100萬噸／年乙烯工程、鎮(zhèn)海100萬噸／年乙烯工程、川氣東送等重大在建項(xiàng)目初步推廣應(yīng)用。多年工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)踐證明，“IPMT+EPC＋工程監(jiān)理”模式在優(yōu)化工程組織、確保安全、減少投資費(fèi)用、加快工程進(jìn)度、提高工程質(zhì)量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在石油化工重點(diǎn)工程建設(shè)領(lǐng)域落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀作出了有益探索。其他項(xiàng)目管理模式的開展情況目前，中國石化所屬工程公司在項(xiàng)目管理上主要實(shí)行工程總承包（EPC）和項(xiàng)目管理承包(PMC）兩種管理模式。近年來，我們在不斷完善上海賽科管理模式的基礎(chǔ)上，在對海外項(xiàng)目、合資和重大工程建設(shè)項(xiàng)目管理方面，提出了工程公司作為項(xiàng)目承包商的捆綁式EPC模式，即工程公司為了發(fā)揮設(shè)計(jì)、采購的優(yōu)勢，降低施工管理較為薄弱的不利因素，在項(xiàng)目投標(biāo)前先確定施工分承包商的合作伙伴方式，在雙方合作協(xié)議達(dá)成一致后，聯(lián)合捆綁式地組成EPC承包團(tuán)隊(duì)開展投標(biāo)工作。中標(biāo)后的捆綁式EPC對所承包設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購、施工的HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、及合同執(zhí)行等全過程負(fù)責(zé)，進(jìn)一步降低總承包實(shí)施風(fēng)險，充分發(fā)揮了中國石化的整體優(yōu)勢。在項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)作上按實(shí)施過程和專業(yè)化實(shí)行矩陣式管理，接受業(yè)主項(xiàng)目管理部門和監(jiān)理單位的監(jiān)督。對于系統(tǒng)內(nèi)的中小項(xiàng)目直接實(shí)施EPC工程總承包管理模式，有條件的工程公司對系統(tǒng)外項(xiàng)目還實(shí)施PMC項(xiàng)目管理承包。如中國石化工程建設(shè)公司（SEI）在中海油南海石化項(xiàng)目與美國柏克德公司、英國福斯特惠勒公司組成聯(lián)合體承擔(dān)了該項(xiàng)工程的PMC項(xiàng)目管理承包。石化施工企業(yè)主要是實(shí)施施工總承包的項(xiàng)目管理模式。與EPC工程總承包商簽訂施工分包合同，按矩陣制組建項(xiàng)目經(jīng)理部，對承包項(xiàng)目中裝置的核心主體，采取內(nèi)部分包方式與其所屬專業(yè)公司簽訂分包合同；對土建及安裝的非核心部分，充分利用社會資源，采取專業(yè)分包或勞務(wù)分包的方式，分包給社會上具有相應(yīng)資質(zhì)的施工單位。項(xiàng)目經(jīng)理對外代表公司對承包工程的HSE、質(zhì)量、工期和合同執(zhí)行負(fù)責(zé)，對內(nèi)與公司經(jīng)理簽訂項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任書，完成公司下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，特別是對項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)。對于專業(yè)化工程建設(shè)項(xiàng)目，如長輸管道項(xiàng)目、大型儲運(yùn)項(xiàng)目和大件吊裝等項(xiàng)目，實(shí)行專業(yè)施工承包的方式。由承包單位組建專業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理部，直接對EPC或業(yè)主負(fù)責(zé)。近幾年我們在重大建設(shè)項(xiàng)目的大型設(shè)備吊裝、運(yùn)輸上，積極推行了大型設(shè)備吊裝“一體化”的專業(yè)承包方式，改變過去誰施工誰負(fù)責(zé)大型設(shè)備吊裝的傳統(tǒng)模式，由具有大型設(shè)備吊裝能力的一家或兩家施工企業(yè)的吊裝運(yùn)輸公司聯(lián)合組建大型設(shè)備吊裝項(xiàng)目部，統(tǒng)一組織全廠大型設(shè)備的吊裝工作，以更好地利用和發(fā)揮石化系統(tǒng)吊裝資源的優(yōu)勢。通過以上介紹的項(xiàng)目管理模式的不斷創(chuàng)新，不僅提高了石化工程建設(shè)的質(zhì)量，而且大大縮短了建設(shè)工期，降低了建設(shè)成本，促進(jìn)了石化項(xiàng)目管理水平的提高。適應(yīng)項(xiàng)目管理模式的變革，推進(jìn)工程建設(shè)體制和企業(yè)改革項(xiàng)目管理模式變革的過程，實(shí)際也是工程建設(shè)體制及工程建設(shè)企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程。項(xiàng)目管理在某種意義上是工程管理體制的改革。為適應(yīng)石化項(xiàng)目管理模式的變革，石化工程建設(shè)系統(tǒng)認(rèn)真落實(shí)中國石化集團(tuán)公司“改革、調(diào)整、管理、創(chuàng)新、發(fā)展”的十字方針，