貴州茅臺(tái)研究報(bào)告渠道變革史回顧暨未來直銷發(fā)展貢獻(xiàn)展望

貴州茅臺(tái)研究報(bào)告-渠道變革史回顧暨未來直銷發(fā)展貢獻(xiàn)展望1渠道結(jié)構(gòu)：批發(fā)代理為主，直銷占比漸提升1.1銷售組織架構(gòu)：旗下八大子公司，茅臺(tái)酒和系列酒獨(dú)立運(yùn)作茅臺(tái)股份公司旗下有八大子公司，負(fù)責(zé)各類酒水的對(duì)外銷售工作，核心品牌和部分渠道由不同公司獨(dú)立運(yùn)作。①早在1993年，茅臺(tái)股份公司為推廣國(guó)外業(yè)務(wù)建立了貴州茅臺(tái)酒進(jìn)出口公司，目前由進(jìn)出口公司和茅臺(tái)酒巴黎貿(mào)易公司負(fù)責(zé)茅臺(tái)酒和系列酒的海外銷售，茅臺(tái)分別對(duì)其持股70%和100%。②到2000年，茅臺(tái)的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，為此成立了貴州茅臺(tái)酒銷售有限公司，負(fù)責(zé)茅臺(tái)酒的國(guó)內(nèi)銷售，并統(tǒng)籌茅臺(tái)全國(guó)自營(yíng)系統(tǒng)下的30多家自營(yíng)公司，公司對(duì)其持股95%。③2013年，茅臺(tái)成立國(guó)酒茅臺(tái)定制營(yíng)銷公司，負(fù)責(zé)為大型企事業(yè)單位的定制銷售業(yè)務(wù)，公司持股比例為70%。④2014年，茅臺(tái)為推進(jìn)系列酒發(fā)展，成立了貴州茅臺(tái)醬香酒營(yíng)銷公司，負(fù)責(zé)醬香系列酒（賴茅之外）的國(guó)內(nèi)銷售業(yè)務(wù)，公司對(duì)其持股100%；⑤同年，貴州賴茅酒業(yè)公司成立，負(fù)責(zé)賴茅酒的國(guó)內(nèi)銷售業(yè)務(wù)，公司對(duì)其持股43%；

⑥同年還成立了北京友誼使者商貿(mào)公司負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)電商和商超渠道的茅臺(tái)酒和系列酒的銷售，公司持股比例70%。⑦此外，茅臺(tái)2013年設(shè)立茅臺(tái)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為茅臺(tái)集團(tuán)體系內(nèi)的公司開展資金支持工作，目前公司持股比例為56.04%。從產(chǎn)品角度來看，茅臺(tái)核心的兩個(gè)銷售公司是茅臺(tái)酒銷售有限公司和醬香酒營(yíng)銷公司，前者負(fù)責(zé)茅臺(tái)酒的銷售，后者負(fù)責(zé)賴茅之外的系列酒的銷售。2022年，在茅臺(tái)集團(tuán)旗下酒水業(yè)務(wù)重組后，兩家公司生產(chǎn)的酒水被清晰地打上了“茅臺(tái)醬香，股份出品”的標(biāo)簽，與茅臺(tái)集團(tuán)旗下保健酒公司運(yùn)營(yíng)的“茅臺(tái)家族、集團(tuán)出品”

的酒水形成差異化市場(chǎng)布局。1.2渠道結(jié)構(gòu)拆分：可分為傳統(tǒng)經(jīng)銷、直銷、KA電商等五個(gè)渠道茅臺(tái)在強(qiáng)大的品牌力支撐下，對(duì)渠道擁有很強(qiáng)的話語權(quán)和控制力，是廠家主導(dǎo)模式的典型企業(yè)。茅臺(tái)的銷售渠道多樣，以扁平化的區(qū)域批發(fā)代理為主，以公司直銷為輔，具體包括傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道、直銷渠道、KA及外部電商渠道、茅臺(tái)集團(tuán)及酒旅融合渠道、出口渠道等。值得注意的是，公司財(cái)報(bào)將渠道分為直銷和批發(fā)兩類，2020年年報(bào)中明確指出直銷指自營(yíng)渠道，而批發(fā)代理包括社會(huì)經(jīng)銷商、商超、電商、茅臺(tái)集團(tuán)及酒旅融合等渠道。1）傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道：經(jīng)銷渠道的銷售主體主要包括區(qū)域總經(jīng)銷商、特約經(jīng)銷商和專賣店。茅臺(tái)經(jīng)銷商以小商為主，截至2022年9月底，茅臺(tái)經(jīng)銷商共2188家（年配額普遍在幾十噸不等，多數(shù)在5-20噸左右），專賣店約1300多家

（年配額普遍在3-5噸左右）。作為白酒行業(yè)最為傳統(tǒng)的銷售渠道，經(jīng)銷渠道是茅臺(tái)公司十分重要的渠道，其銷售占比也是最大的。2018年之前公司經(jīng)銷渠道銷量占比約在70-80%左右，2018年以后伴隨著公司整頓清理經(jīng)銷渠道，其銷量占比逐漸下降，但目前仍占據(jù)著最大的份額。我們測(cè)算2022年通過傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道銷售的茅臺(tái)酒配額總量約1.7萬噸，占茅臺(tái)酒銷量的比重約40~50%。經(jīng)銷渠道對(duì)公司的作用主要有兩點(diǎn)：1）共建市場(chǎng)：經(jīng)銷商以其擁有的客戶資源幫助公司開拓市場(chǎng)、做大品牌、維護(hù)客群；2）風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)：白酒行業(yè)普遍采用先款后貨的結(jié)算方式，經(jīng)銷商為公司提供穩(wěn)定現(xiàn)金流的同時(shí)分擔(dān)了一部分銷售風(fēng)險(xiǎn)。在強(qiáng)大的品牌力支撐下，茅臺(tái)采用額度較為固定的配額制的銷售方式，通過控制原有經(jīng)銷商配額，對(duì)經(jīng)銷商的控制力和話語權(quán)較強(qiáng)，茅臺(tái)的預(yù)收款在行業(yè)中處于高位以及經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流較為充沛也顯示出這一點(diǎn)。2）直銷渠道（toC）：直銷渠道的銷售主體包括線下直營(yíng)店（全國(guó)約36家，年配額在10-30噸左右）、團(tuán)購渠道（對(duì)接大集團(tuán)客戶）和線上直銷平臺(tái)（即自營(yíng)電商i茅臺(tái)）。茅臺(tái)2012年開始建立直營(yíng)體系，在直轄市和省會(huì)城市設(shè)立全資自營(yíng)公司，目前在全國(guó)開設(shè)了約36家直營(yíng)店。團(tuán)購渠道一般直供黨政軍渠道和大集團(tuán)客戶。2018年起公司大力拓展直銷渠道，鎖定經(jīng)銷渠道茅臺(tái)酒配額，將茅臺(tái)酒增量大多投向直銷渠道，我們測(cè)算茅臺(tái)酒直銷銷量接近6000噸，占比約15%+。直銷發(fā)展成為公司重要的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)動(dòng)力，帶動(dòng)直銷渠道收入占比逐年提升，2021年公司直銷渠道收入占比升至23%。2022年3月底公司推出自營(yíng)電商平臺(tái)i茅臺(tái)，標(biāo)志直銷體系構(gòu)建更進(jìn)一步，2022年1-9月公司直銷收入占比達(dá)到37%，預(yù)計(jì)未來公司直銷占比還會(huì)進(jìn)一步提升。3）KA及外部電商渠道：KA及外部電商渠道的銷售主體包括全國(guó)性商超（如大潤(rùn)發(fā)、物美等）、區(qū)域性商超、電商平臺(tái)（如京東、天貓等），主要由集團(tuán)營(yíng)銷公司負(fù)責(zé)對(duì)接和運(yùn)作。2018年起公司在KA及外部電商渠道上開始發(fā)力，截至2020年底公司約和68家渠道商達(dá)成合作。根據(jù)我們測(cè)算，目前KA及外部電商渠道茅臺(tái)酒投放量約5000-6000噸，占茅臺(tái)酒銷量15%以上。KA及外部電商渠道的作用主要在于：1）提升品牌形象：KA及外部電商渠道可以起到展示品牌形象的作用；2）樹立價(jià)格標(biāo)桿：KA及外部電商渠道以零售指導(dǎo)價(jià)直面終端消費(fèi)者，縮減了渠道鏈條，可以更好的幫助公司樹立價(jià)格標(biāo)桿、掌控價(jià)盤；3）提升利潤(rùn)率：KA及外部電商渠道相較于傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道，公司產(chǎn)品出廠價(jià)更高，KA及外部電商渠道銷售占比提升一定程度上可以提升公司的利潤(rùn)率，增厚公司業(yè)績(jī)。4）茅臺(tái)集團(tuán)及酒旅融合渠道：茅臺(tái)作為貴州省國(guó)有企業(yè)和貴州經(jīng)濟(jì)的支柱企業(yè)，肩負(fù)著一定的社會(huì)責(zé)任。茅臺(tái)酒的一部分配額給到了茅臺(tái)集團(tuán)以及茅臺(tái)集團(tuán)營(yíng)銷公司這些股份公司的關(guān)聯(lián)方，其中茅臺(tái)集團(tuán)營(yíng)銷公司除了前述負(fù)責(zé)對(duì)接運(yùn)作KA及外部電商平臺(tái)，還有自己的團(tuán)購業(yè)務(wù)。另外還有一部分茅臺(tái)酒配額給到了貴州省內(nèi)外的除了集團(tuán)關(guān)聯(lián)方之外的國(guó)資企業(yè)，酒旅融合渠道的銷售主體主要包括貴州省國(guó)資平臺(tái)（如貴州機(jī)場(chǎng)、貴州高速、貴州酒店、貴州鹽業(yè)等）和貴州省外國(guó)資平臺(tái)（如中糧集團(tuán)、煙草公司等）。這一渠道的銷售主體相當(dāng)于公司的特許經(jīng)銷商。我們測(cè)算酒旅融合銷售渠道銷量占比約15%+。5）出口渠道：公司通過進(jìn)出口公司開展出口業(yè)務(wù)，上世紀(jì)70年代至改革開放初期，茅臺(tái)作為中國(guó)白酒文化的名片，為出口創(chuàng)匯做出了貢獻(xiàn)，當(dāng)時(shí)茅臺(tái)酒每年出口量占產(chǎn)量的比重一度高達(dá)15%左右。此后茅臺(tái)出口占比收縮至個(gè)位數(shù)，2021年公司出口渠道銷售收入占比僅2.5%，銷售量約1561噸。2渠道變遷回顧：扁平化和直營(yíng)化是主旋律回顧過往，茅臺(tái)在幾次行業(yè)更迭中，都抓住了發(fā)展機(jī)遇進(jìn)行營(yíng)銷變革，不斷在經(jīng)銷商、專賣店、團(tuán)購、電商等方面進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，讓自己始終站在行業(yè)的前端。2019年之前茅臺(tái)的銷售渠道主要依賴經(jīng)銷商，直銷占比較低；2019年起茅臺(tái)實(shí)施了較為深度的營(yíng)銷變革，不再增加茅臺(tái)酒經(jīng)銷商，且經(jīng)銷商渠道不再增量，轉(zhuǎn)而向電商、商超、直營(yíng)店等直銷渠道加大投放，茅臺(tái)直銷占比逐年提升。2.1階段一（1998-2003）：坐商轉(zhuǎn)行商，經(jīng)銷商體系初步建立行業(yè)背景：1997年亞洲金融危機(jī)影響下白酒行業(yè)進(jìn)入低谷期1984年起，因國(guó)家放開酒企生產(chǎn)指標(biāo)配額管理和名酒價(jià)格管制等政策影響，白酒行業(yè)產(chǎn)能擴(kuò)張浪潮掀起。然而1997年亞洲金融危機(jī)影響了國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)，疊加公務(wù)消費(fèi)禁令、假酒案等事件的負(fù)面影響，白酒行業(yè)一路下行，整體在去產(chǎn)能。2001年白酒行業(yè)加征從量稅，對(duì)中低端白酒影響甚大，使得行業(yè)產(chǎn)量進(jìn)一步下滑。但好在中國(guó)經(jīng)濟(jì)在2001年加入世界貿(mào)易組織的帶動(dòng)下，在接下來的幾年中每年以8~10%的增幅快速增長(zhǎng)，為中高端白酒銷售創(chuàng)造了一定有利條件。公司背景：1998年之前茅臺(tái)不重視營(yíng)銷，行業(yè)調(diào)整期迫使公司銷售模式轉(zhuǎn)型1998年以前，由于茅臺(tái)酒銷售以政務(wù)特供和出口換匯為主，茅臺(tái)主要采用“批條+生產(chǎn)”的模式，公司不重視營(yíng)銷，70%以上的經(jīng)銷商是國(guó)營(yíng)糖酒公司，基本不做終端，加上當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部管理缺乏，使得茅臺(tái)不斷衰落，市場(chǎng)份額下降。1998年公司受到行業(yè)整體下行的波及，原有“坐商”模式受到巨大沖擊，銷量遠(yuǎn)不及預(yù)期，迫切需要在銷售模式上做出改變、挖掘出新的消費(fèi)需求以幫助公司完成銷量任務(wù)。考慮到經(jīng)銷商群體是公司鏈接終端需求的重要端口，能幫助公司快速對(duì)接市場(chǎng)上的消費(fèi)需求，茅臺(tái)開始從“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)型。改革成效：1998年開啟營(yíng)銷改革后，初步建立起“經(jīng)銷商+專賣店”的營(yíng)銷模式茅臺(tái)從1998年起開始逐步改變過去由國(guó)有糖酒公司包銷的模式，走上了“經(jīng)銷商+專賣店”的市場(chǎng)化營(yíng)銷體系建設(shè)之路。公司自此組建了歷史上第一支營(yíng)銷隊(duì)伍，一方面在大型商超建設(shè)專賣柜，去酒店做終端動(dòng)銷；另一方面在全國(guó)范圍招募有實(shí)力的新經(jīng)銷商，設(shè)立總經(jīng)銷商（一個(gè)省1家）和特約經(jīng)銷商（一個(gè)省1~3家）。對(duì)于經(jīng)銷商，茅臺(tái)主要選擇的是更便于掌控的中小經(jīng)銷商（白酒年銷售規(guī)模在3-10噸左右），并通過在同一個(gè)區(qū)域設(shè)立多個(gè)經(jīng)銷商鼓勵(lì)互相競(jìng)爭(zhēng)開拓市場(chǎng)。截至2000年底，茅臺(tái)共有32家總經(jīng)銷商、73家特約經(jīng)銷商、173家專賣店（柜）以及123家簽定購銷合同。2001年，公司為提升品牌形象和價(jià)值、控制終端價(jià)格并打假，著手打造“國(guó)酒茅臺(tái)專賣店”，并在全國(guó)主要城市發(fā)力拓展專賣店。專賣店由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，裝修和人員等費(fèi)用由公司承擔(dān)。至2001年末，茅臺(tái)全國(guó)經(jīng)銷商共394家，其中包括170多個(gè)專賣店，對(duì)地級(jí)以上城市基本完成了覆蓋。此外，由于茅臺(tái)酒早期特殊的銷售屬性，政務(wù)客戶和大型集團(tuán)客戶自然成為茅臺(tái)營(yíng)銷的主力人群。茅臺(tái)在白酒行業(yè)中先行重視“黨政軍”意見領(lǐng)袖，通過戰(zhàn)略性的定位“黨政軍”核心消費(fèi)群和大力營(yíng)銷“國(guó)酒茅臺(tái)”的理念把握住了超高端白酒的消費(fèi)特點(diǎn)，以一系列營(yíng)銷和公關(guān)手段（如多年在央視斥巨資投放廣告）深化了“國(guó)酒”、“特供用酒”的高端品牌形象，牢牢綁定了高端消費(fèi)階層。這為茅臺(tái)在下一發(fā)展階段針對(duì)黨政軍人群開啟團(tuán)購化營(yíng)銷改革奠定了基礎(chǔ)。同行對(duì)比：酒企營(yíng)銷走向市場(chǎng)化，五糧液首創(chuàng)總經(jīng)銷制五糧液：首創(chuàng)總經(jīng)銷制、買斷包銷及OEM模式，推行大商制五糧液在1998-2001年間通過渠道創(chuàng)新，首創(chuàng)總經(jīng)銷制、買斷包銷及OEM模式，依靠大商的力量，在行業(yè)整體消費(fèi)疲軟的背景下逆勢(shì)實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。但隨著2001年白酒行業(yè)加征從量稅沖擊了低端市場(chǎng)，五糧液過于依賴大商和過多發(fā)展中低端品牌的戰(zhàn)略隱患也開始顯現(xiàn)，由于其在中低端產(chǎn)品上的盈利能力較低且主品牌力受到了損耗，五糧液的增長(zhǎng)速度開始放緩。2.2階段二（2004-2010）：團(tuán)購快速發(fā)展，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)漸完善行業(yè)背景：2003年白酒行業(yè)邁入黃金十年，大量政商務(wù)需求推動(dòng)白酒高端化2001年我國(guó)加入世貿(mào)組織后，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展逐漸加快，加之固定資產(chǎn)投資維持較高增速，逐漸催生出大量政商務(wù)白酒需求。白酒行業(yè)從2003年開始進(jìn)入量?jī)r(jià)齊升的黃金時(shí)代，雖中途2008年金融危機(jī)爆發(fā)致國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)下滑影響到白酒銷售，但2009年4萬億投資計(jì)劃刺激國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)恢復(fù)的同時(shí)也帶動(dòng)了高檔酒和地產(chǎn)酒銷售回升。2003-2012年白酒行業(yè)銷量由330萬噸增至1127萬噸，年復(fù)合增長(zhǎng)率接近15%。隨著白酒行業(yè)的蓬勃發(fā)展，消費(fèi)場(chǎng)景和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)迎來了全新的改變。從消費(fèi)場(chǎng)景來看，雖仍以政務(wù)消費(fèi)為主，但商務(wù)消費(fèi)也逐漸成長(zhǎng)起來，政商務(wù)需求逐漸成為了白酒的主要需求；從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，政商務(wù)需求推動(dòng)著白酒的高端化進(jìn)程，高端白酒開始了產(chǎn)品多樣化的革新，市場(chǎng)上不斷推出各類政務(wù)、商務(wù)專用酒等高價(jià)酒產(chǎn)品。需求端的變化給白酒行業(yè)的營(yíng)銷思路帶來了新的啟示，對(duì)銷售模式的規(guī)范化、細(xì)分化和結(jié)構(gòu)化的要求初現(xiàn)，如何精準(zhǔn)定位并引導(dǎo)主流消費(fèi)人群是這一階段白酒行業(yè)營(yíng)銷需要思考的命題。公司背景：茅臺(tái)現(xiàn)有銷售模式保守落后，白酒行業(yè)需求爆發(fā)促使公司營(yíng)銷創(chuàng)新雖然茅臺(tái)的“經(jīng)銷商+專賣店”模式成功讓公司走出了千禧之初亞洲金融危機(jī)的陰霾，但是由于渠道擴(kuò)張過快而公司管理滯后，現(xiàn)有的銷售體系的弊端也在行業(yè)的高速發(fā)展中逐漸顯現(xiàn)。早期專賣店的野蠻生長(zhǎng)對(duì)市場(chǎng)秩序造成了擾動(dòng)，粗放的渠道管理模式使得市場(chǎng)上充斥著大量專賣店相互串價(jià)和壓價(jià)銷售的亂象；與此同時(shí)，冗雜混亂的經(jīng)銷商體系也不能讓將豐厚的渠道利潤(rùn)流入公司體內(nèi)；“價(jià)格、竄貨、假酒”成為茅臺(tái)面臨的三大頑疾。公司想要順勢(shì)而上，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健增長(zhǎng)，就需要對(duì)目前的營(yíng)銷體系進(jìn)行梳理，豐富并優(yōu)化銷售渠道，加強(qiáng)對(duì)渠道和終端的控制，將管理主動(dòng)權(quán)握在手中，對(duì)利益進(jìn)行合理分配，讓競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)穩(wěn)固地體現(xiàn)在收入端。多年來，茅臺(tái)依靠中國(guó)的特殊國(guó)情、深厚的文化底蘊(yùn)、極強(qiáng)的品牌力和產(chǎn)品力，培養(yǎng)了一批相當(dāng)忠誠的客戶，形成了較為穩(wěn)定清晰的需求結(jié)構(gòu)。據(jù)糖煙酒周刊統(tǒng)計(jì)，2003年茅臺(tái)酒總體需求的30%來自黨政軍需，20%左右來自大集團(tuán)企業(yè)。在黃金十年高端白酒需求旺盛的時(shí)代背景下，為抓住機(jī)遇，營(yíng)銷創(chuàng)新、拓展深化新渠道新業(yè)務(wù)成為茅臺(tái)的重中之重。對(duì)茅臺(tái)而言，當(dāng)是時(shí)團(tuán)購業(yè)務(wù)是一個(gè)不錯(cuò)的發(fā)展方向，能讓公司在消費(fèi)端更加掌握主動(dòng)權(quán)；另外，茅臺(tái)強(qiáng)大的品牌力和需求結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定使其議價(jià)能力較強(qiáng)且需求彈性較小，茅臺(tái)在發(fā)展團(tuán)購和個(gè)性化營(yíng)銷業(yè)務(wù)上有一定的優(yōu)勢(shì)。改革成效：品牌地位助力公司政商團(tuán)購業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，渠道持續(xù)扁平化2003年起，茅臺(tái)陸續(xù)出臺(tái)了一些規(guī)范整頓專賣店的措施（如專賣店建設(shè)的“八個(gè)統(tǒng)一”）；2005年茅臺(tái)停止新設(shè)專賣店并加強(qiáng)現(xiàn)有專賣店管理，此后專賣店銷售情況開始好轉(zhuǎn)。在整治渠道亂象之外，2004年茅臺(tái)開始力推實(shí)施總經(jīng)銷制度，對(duì)經(jīng)銷商實(shí)施分級(jí)管理，在各區(qū)域設(shè)立總經(jīng)銷，由區(qū)域總經(jīng)銷對(duì)接同一區(qū)域的其他經(jīng)銷商。自此，茅臺(tái)形成了“總經(jīng)銷商+區(qū)域經(jīng)銷商+特約經(jīng)銷商+專賣店”的渠道模式。2010年，茅臺(tái)開始實(shí)行銷售大區(qū)制度，在全國(guó)成立了9個(gè)銷售大區(qū)。此外，茅臺(tái)自2005年起，開始為軍區(qū)、政務(wù)、大型企業(yè)等主要消費(fèi)群體定制茅臺(tái)酒，團(tuán)購業(yè)務(wù)自此迅速發(fā)展。茅臺(tái)吸納具備政企客戶資源的經(jīng)銷商作為團(tuán)購渠道的特約經(jīng)銷商，積極培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)干部的消費(fèi)忠誠度，通過上級(jí)政府對(duì)下級(jí)政府、政府系統(tǒng)對(duì)商務(wù)系統(tǒng)的延伸，由點(diǎn)及面開拓市場(chǎng)。2008年，據(jù)《糖煙酒周刊》數(shù)據(jù)，茅臺(tái)60%左右的銷量來自政務(wù)團(tuán)購消費(fèi)，超市與餐飲渠道銷量只占20%，其余的是專賣店銷售。團(tuán)購模式的成功使茅臺(tái)一舉扭轉(zhuǎn)了此前由于銷售體系保守落后導(dǎo)致的營(yíng)收增長(zhǎng)乏力的現(xiàn)狀，并步入迅猛發(fā)展期——2004-2010年均營(yíng)收增速約25%。與此同時(shí)，茅臺(tái)于2006-2008年間三次提價(jià)，于2008年1月出廠價(jià)首次超過五糧液位居行業(yè)最高，成為高端酒市場(chǎng)的價(jià)格標(biāo)桿，并在此后牢牢掌握了行業(yè)提價(jià)權(quán)。同行對(duì)比：茅臺(tái)政務(wù)團(tuán)購布局行業(yè)領(lǐng)先，五糧液維持大商制，老窖創(chuàng)立柒泉模式五糧液：打造“經(jīng)銷商+專賣店”渠道并發(fā)展團(tuán)購，但始終高度依賴大經(jīng)銷商五糧液在此階段與茅臺(tái)有較為相似的渠道布局思路，即打造“經(jīng)銷商+專賣店”渠道體系，并在2005年通過推行“五糧液旗艦店”模式來加強(qiáng)對(duì)專賣店的管理。在發(fā)展團(tuán)購業(yè)務(wù)方面，五糧液在2007年組建了VIP客戶部，專注于軍政大客戶。2008年五糧液在品牌管理事務(wù)部下設(shè)立團(tuán)購事業(yè)部，當(dāng)年團(tuán)購收入占比達(dá)15%。雖然2007-2011年五糧液的團(tuán)購建設(shè)在經(jīng)銷商體系搭建中起到了一定作用，然而五糧液的改革力度不大，銷售依舊高度依賴大經(jīng)銷商。2005-2008年五糧液前五大客戶銷售集中度超過70%，而茅臺(tái)在同階段的前五大客戶銷售占比基本在10%以下，五糧液直銷貢獻(xiàn)微乎其微。且這一時(shí)期，五糧液前期諸多的戰(zhàn)略弊端進(jìn)一步惡化。瀘州老窖：創(chuàng)立“柒泉”模式深度綁定經(jīng)銷商，但團(tuán)購業(yè)務(wù)發(fā)展乏力瀘州老窖采取了差異化的渠道發(fā)展模式，即廠家和經(jīng)銷商利益綁定、合作共贏。老窖于2006年向8家經(jīng)銷商定向增發(fā)以實(shí)現(xiàn)利益綁定，又提出“柒泉模式”——

在銷售大區(qū)由廠家和經(jīng)銷商共同出資建立柒泉公司，市場(chǎng)全權(quán)交由經(jīng)銷商管理。這種對(duì)市場(chǎng)端放權(quán)、產(chǎn)銷分離的體系有效激勵(lì)了經(jīng)銷商熱情，銷售“外包”模式也降低了費(fèi)用開支，老窖因此在這個(gè)階段實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)的大幅增長(zhǎng)；但這種粗放的渠道模式大大削弱了廠家對(duì)終端的控制權(quán)，為老窖埋下了隱患，成為日后老窖在市場(chǎng)劇烈波動(dòng)時(shí)陷入經(jīng)營(yíng)困境的導(dǎo)火索。此外，這一時(shí)期老窖在軍政業(yè)務(wù)方面也未及時(shí)跟上市場(chǎng)步伐，團(tuán)購競(jìng)爭(zhēng)力不足，直銷體系建設(shè)落后于茅臺(tái)和五糧液。此階段茅臺(tái)在團(tuán)購和軍政系統(tǒng)開拓上布局領(lǐng)先。雖然五糧液和茅臺(tái)在此階段的營(yíng)銷渠道模式和發(fā)展戰(zhàn)略較為相似，但五糧液在改革力度和響應(yīng)速度方面都遠(yuǎn)落后于茅臺(tái)。在改革力度上，五糧液更多的是對(duì)傳統(tǒng)大商制模式的小修小補(bǔ)；在布局時(shí)間上，茅臺(tái)在2000年初期便開始進(jìn)行團(tuán)購業(yè)務(wù)的布局滲透，2007年已經(jīng)形成了穩(wěn)定的支持團(tuán)購業(yè)務(wù)的渠道體系，而五糧液直到2007年才著手組建VIP客戶部。茅臺(tái)的積極變革也幫助其最大化地吸收時(shí)代紅利，2003年?duì)I收增速趕超五糧液。2.3階段三（2011-2014）：鞏固經(jīng)銷體系，開始構(gòu)建直銷體系行業(yè)背景：2012年三公消費(fèi)受限引發(fā)白酒行業(yè)深度調(diào)整，酒企銷售思路急需轉(zhuǎn)換2012年，限制三公消費(fèi)政策的出臺(tái)宣告了白酒行業(yè)高速增長(zhǎng)的黃金時(shí)代的落幕，疊加塑化劑及限價(jià)令等負(fù)面事件的影響，高端白酒渠道庫存積壓，價(jià)格泡沫破裂。過去十年酒企對(duì)高端消費(fèi)群體從黨政機(jī)關(guān)干部延伸至商務(wù)消費(fèi)人群的逐步攻克的營(yíng)銷手段顯然不能持續(xù)。高度依賴“三公消費(fèi)”的酒企急需在銷售上尋找破局點(diǎn)。政務(wù)消費(fèi)受阻下，白酒消費(fèi)悄然迎來了新契機(jī)，首先是消費(fèi)場(chǎng)景有了新趨勢(shì)，家庭餐飲消費(fèi)興起，民間商務(wù)需求迎來快速發(fā)展期；其次是消費(fèi)方式迎來了全新變革，互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)開始井噴式增長(zhǎng)，大眾消費(fèi)潛力的釋放使得產(chǎn)品需求走向多樣化。如何開拓新客群、迎合大眾消費(fèi)者的需求成為此階段白酒行業(yè)銷售改革的新命題。公司背景：行業(yè)下滑凸顯茅臺(tái)渠道弊端，廠商互助同時(shí)擴(kuò)展直銷是長(zhǎng)遠(yuǎn)更佳選擇2013年白酒行業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整期后，茅臺(tái)渠道模式的弊端被放大。一方面，由于茅臺(tái)實(shí)行“小商制”模式，茅臺(tái)經(jīng)銷商的資金實(shí)力和營(yíng)銷能力普遍較弱，風(fēng)險(xiǎn)抵御能力差；另一方面，由于過去多年茅臺(tái)酒供不應(yīng)求，經(jīng)銷商資格搶手，公司無需主動(dòng)營(yíng)銷而顧客盈門，使得公司對(duì)終端的掌控力較弱。在行業(yè)下行壓力下，茅臺(tái)需要找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，而新的發(fā)展契機(jī)便是將消費(fèi)結(jié)構(gòu)從公務(wù)消費(fèi)切換到大眾消費(fèi)，同時(shí)抓住互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)興起的機(jī)會(huì)拓展電商渠道。雖然調(diào)整中蘊(yùn)含新機(jī)遇，但茅臺(tái)需要找到匹配自身特性的發(fā)展道路，完全依靠未知的新模式會(huì)讓黎明前的黑暗更加漫長(zhǎng)，綜合茅臺(tái)的自身特點(diǎn)，鞏固經(jīng)銷體系并構(gòu)建直銷體系是茅臺(tái)長(zhǎng)期的最優(yōu)策略。一方面，經(jīng)銷體系是茅臺(tái)發(fā)展不可或缺的主力軍，原因有兩點(diǎn)：①經(jīng)銷商自茅臺(tái)開啟市場(chǎng)化營(yíng)銷之初便是公司發(fā)展的中流砥柱，是幫助茅臺(tái)在低谷期快速反彈的可靠選擇之一；②高檔酒和中低檔酒的運(yùn)作模式不同，后者更需要強(qiáng)化渠道推力，過去茅臺(tái)系列酒一直以總經(jīng)銷制為主運(yùn)作，在行業(yè)銷售壓力加大時(shí)更需要經(jīng)銷商助力。另一方面，為長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)，茅臺(tái)需要擴(kuò)展直銷渠道來為公司可持續(xù)性發(fā)展布局，原因有三點(diǎn)：①茅臺(tái)已經(jīng)具備強(qiáng)大品牌力，但身處高端白酒行業(yè)，必須愛惜羽毛，維護(hù)品牌價(jià)值，不可“飲鴆止渴”，為補(bǔ)充業(yè)績(jī)盲目擴(kuò)充產(chǎn)品線或走降價(jià)沖量的路線；②茅臺(tái)議價(jià)能力強(qiáng)、對(duì)大商依賴程度較小的優(yōu)勢(shì)也為直銷體系的發(fā)展提供了適合的土壤；③直銷體系可以更順暢的將利潤(rùn)流向公司，首先直銷體系下更高的出廠價(jià)能直接增厚品牌利潤(rùn)，其次直銷渠道完全掌控在公司手中，公司的渠道管理和價(jià)格控制自主性將大幅加強(qiáng)。直銷體系為茅臺(tái)帶來的增長(zhǎng)潛力不言而喻。改革成效：茅臺(tái)在全國(guó)建立直營(yíng)店，直營(yíng)之路正式開啟，同時(shí)試水電商領(lǐng)域2011年10月袁仁國(guó)升任董事長(zhǎng)，在他的帶領(lǐng)下，茅臺(tái)開始推行直營(yíng)店戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略契合當(dāng)時(shí)公司的發(fā)展情況：①符合高檔酒的運(yùn)作戰(zhàn)略，高檔酒適合采用高舉高打的品牌營(yíng)銷模式，不需要過多強(qiáng)化渠道推力，無需大量的營(yíng)銷人員做地面推廣；②不僅有助于提升高端品牌形象，也有助于團(tuán)結(jié)相當(dāng)一部分忠實(shí)的消費(fèi)者資源；③有助于解決公司多年面臨的高額渠道價(jià)差問題（2010年飛天茅臺(tái)的渠道價(jià)差已超過出廠價(jià)），直營(yíng)可助力茅臺(tái)拿回部分高額渠道利潤(rùn)，在增加盈利的同時(shí)也能強(qiáng)化對(duì)終端的掌控力和對(duì)終端價(jià)的管控，遏制過度炒作，打擊假酒泛濫；

④為了更好地完成十二五期間的營(yíng)收及利潤(rùn)指標(biāo)，直營(yíng)化是大勢(shì)所趨；⑤茅臺(tái)日益強(qiáng)大的品牌力也值得直營(yíng)開店成為可能。2011年茅臺(tái)明確提出“在全國(guó)各省會(huì)城市建立直營(yíng)店”，加大直營(yíng)力度，實(shí)行經(jīng)銷商和直營(yíng)店兩條腿走路的營(yíng)銷機(jī)制。2012年茅臺(tái)在全國(guó)31個(gè)省會(huì)城市及直轄市設(shè)立了31家全資自營(yíng)公司，標(biāo)志著直營(yíng)渠道正式站上歷史舞臺(tái)。2012年茅臺(tái)在全國(guó)的銷售網(wǎng)點(diǎn)共有1590家（含31家自營(yíng)專賣店），其中屬于經(jīng)銷商的店面多達(dá)1548家。自此，茅臺(tái)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)逐步下沉至地縣級(jí)，直營(yíng)化也逐步成為茅臺(tái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)力之一。2013年為抵御行業(yè)寒冬，茅臺(tái)放開經(jīng)銷權(quán)，聯(lián)合經(jīng)銷商共渡難關(guān)。茅臺(tái)在2013年7月首次打破專營(yíng)渠道，并在此后的兩年中多次放開代理權(quán)（此前近十年未曾放開過）。此舉主要是為加強(qiáng)縣鄉(xiāng)級(jí)經(jīng)銷商開發(fā)，快速推進(jìn)空白市場(chǎng)布局和渠道下沉，積極挖掘新渠道并拓展新興中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)群體。2014年茅臺(tái)新增343家經(jīng)銷商和專賣店，為此帶來了1500多噸的銷售增量。渠道的拓展不僅幫助了茅臺(tái)開發(fā)大眾消費(fèi)潛力，也推動(dòng)了茅臺(tái)實(shí)現(xiàn)從政務(wù)消費(fèi)為主向大眾消費(fèi)為主的轉(zhuǎn)型，在鞏固了貴州、北京、河南、山東、廣東這5個(gè)核心市場(chǎng)的同時(shí)，也在江蘇、浙江、上海、重慶、兩湖等潛力市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了更好的開拓，點(diǎn)狀布局逐漸連接成片。針對(duì)快速發(fā)展的“互聯(lián)網(wǎng)+酒”的消費(fèi)模式，茅臺(tái)同樣快速響應(yīng)，積極應(yīng)對(duì)，率先試水電商領(lǐng)域。2014年，茅臺(tái)與京東網(wǎng)上商城、物美超市達(dá)成直接供貨合作，借力電商渠道補(bǔ)充銷售。2014年6月，茅臺(tái)股份公司出資2500萬元與控股股東茅臺(tái)集團(tuán)、習(xí)酒公司等關(guān)聯(lián)方共同投資設(shè)立茅臺(tái)電商，茅臺(tái)股份公司持有其25%的股權(quán)。茅臺(tái)電商是茅臺(tái)集團(tuán)唯一的官方電商運(yùn)營(yíng)商，旗下經(jīng)營(yíng)茅臺(tái)商城、茅臺(tái)微商城、茅臺(tái)云商，以及天貓、工行融e購等十幾家第三方平臺(tái)官方旗艦店。多元化的嘗試成功拓寬了茅臺(tái)的銷售渠道，使得茅臺(tái)的渠道覆蓋面快速提升。同行對(duì)比：茅臺(tái)直營(yíng)改革走在行業(yè)前列，行業(yè)齊布局電商渠道五糧液：大商模式弊端顯現(xiàn)，試水直分銷模式，布局電商渠道五糧液在行業(yè)深度調(diào)整期中，轉(zhuǎn)為“民酒”戰(zhàn)略，同時(shí)“大商”模式導(dǎo)致的渠道掌控力不足及渠道拓展乏力的問題也愈發(fā)凸顯。五糧液在此階段作出了對(duì)直銷的進(jìn)一步探索，主要從三個(gè)方面進(jìn)行深化改革，分別是團(tuán)購渠道、電商渠道以及試水直分銷體系。五糧液在2013年提出“公司的核心工作之一就是轉(zhuǎn)變營(yíng)銷機(jī)制，將渠道在核心客戶下扁平化”。2014年，五糧液開始推行直分銷體系并首先在廣東試點(diǎn)，將五糧液大商轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)服務(wù)商，經(jīng)銷商直接與平臺(tái)服務(wù)商交易，不再與五糧液公司產(chǎn)生直接財(cái)務(wù)關(guān)系。2014年6月，五糧液開始布局電商渠道，與京東等多家電商平臺(tái)合作并在2015年提出自建電商平臺(tái)。瀘州老窖：柒泉模式弊病凸顯，轉(zhuǎn)向品牌專營(yíng)模式老窖“柒泉模式”的弊端在行業(yè)下行周期開始顯露，公司對(duì)渠道的控制力微弱，產(chǎn)品銷量驟減，陷入經(jīng)營(yíng)困境。老窖在2014-2015年摒棄了原有的“柒泉模式”，分別成立了特曲和國(guó)窖專營(yíng)公司，開始走向“品牌專營(yíng)模式”，僅保留兩級(jí)渠道層級(jí)，解決了原有的體系臃腫的弊病，促進(jìn)了費(fèi)用投放效率提升，終端控制力顯著增強(qiáng)。在這一階段，互聯(lián)網(wǎng)東風(fēng)已起，各家酒企紛紛布局電商渠道，老窖也不例外。瀘州老窖也在2014年開始了電商布局，但并未將此作為發(fā)展重點(diǎn)。在這一階段，茅臺(tái)渠道體系多元化、數(shù)字化和精細(xì)化的發(fā)展道路初具雛形，同時(shí)憑借著對(duì)直營(yíng)店的深入布局走在了行業(yè)直銷體系建立的前端。茅臺(tái)在同行中渠道扁平化程度非常高，公司前五大客戶收入占比顯著低于同行業(yè)水平，也低于以深度分銷見長(zhǎng)的洋河前五大客戶占比。雖然五糧液在此階段改革力度有一定提升，但改革思路依舊囿于對(duì)傳統(tǒng)大商制的改進(jìn)，在直銷方面作出的嘗試有限。值得一提的是，茅臺(tái)在2013年收入規(guī)模超過五糧液，且在2013-2014年是白酒行業(yè)中唯一實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)正增長(zhǎng)并在此后率先實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)企穩(wěn)回升的公司，奠定了其在行業(yè)內(nèi)無可撼動(dòng)的地位，其他酒企逐步被茅臺(tái)拉開差距。2.4階段四（2015-2017）：加大直銷渠道拓展，自營(yíng)APP上線行業(yè)背景：白酒行業(yè)復(fù)蘇，需求端轉(zhuǎn)為大眾消費(fèi)為主導(dǎo)進(jìn)入2015年，白酒行業(yè)深度調(diào)整告一段落，迎來黎明前的曙光。伴隨著我國(guó)富裕群體擴(kuò)大和收入水平提升，居民消費(fèi)潛力釋放，白酒行業(yè)消費(fèi)端基本實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，以大眾消費(fèi)為主導(dǎo)的需求格局定型，大眾消費(fèi)升級(jí)成為行業(yè)上漲的新動(dòng)力源。白酒銷售主戰(zhàn)場(chǎng)也從團(tuán)購渠道轉(zhuǎn)向流通渠道，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)要求酒企更加貼近終端、貼近消費(fèi)者。消費(fèi)端新格局的形成為白酒企業(yè)明確了渠道發(fā)力的方向，即深耕下沉市場(chǎng)，布局多元渠道。在市場(chǎng)環(huán)境逐漸趨于良性穩(wěn)定的情況下，如何精準(zhǔn)發(fā)力、完善符合市場(chǎng)需求的銷售體系是酒企的重要關(guān)注點(diǎn)。公司背景：渠道利潤(rùn)高昂疊加多元布局需求助推茅臺(tái)堅(jiān)定發(fā)展直銷體系至暗時(shí)刻的風(fēng)浪過去，茅臺(tái)經(jīng)銷體系的積弊又一次浮出水面。多年以來，茅臺(tái)對(duì)渠道掌控力較弱，渠道利潤(rùn)高昂，分銷渠道拿走了過多的利潤(rùn)，影響了公司的定價(jià)、控價(jià)和有效調(diào)整供應(yīng)的能力。公司希望通過發(fā)展直銷來解決這一問題，加上茅臺(tái)酒的消費(fèi)主體已從政府部門轉(zhuǎn)移至個(gè)人領(lǐng)域，發(fā)展電商等新零售也有助于直接對(duì)接消費(fèi)者，解決白酒銷售最后一公里的物流痛點(diǎn)。這一階段價(jià)格快速上漲，為了打擊經(jīng)銷商囤貨、平抑市場(chǎng)價(jià)格，公司打出了“公布限價(jià)、鐵腕管制、優(yōu)化供應(yīng)、發(fā)力電商”的組合拳。然而，茅臺(tái)在推動(dòng)直銷時(shí)受到了經(jīng)銷商不小的阻力：

一方面，由于茅臺(tái)有著豐厚的利潤(rùn)，管理層與經(jīng)銷商勾結(jié)，權(quán)力尋租、權(quán)錢交易等貪腐現(xiàn)象愈演愈烈；另一方面，茅臺(tái)過于激進(jìn)的直銷改革手段遭遇水土不服，引起了經(jīng)銷商的抵觸。改革成效：直銷體系初具雛形，終端控制力強(qiáng)化，然茅臺(tái)電商因推進(jìn)過快折戟這一階段，茅臺(tái)一方面持續(xù)加強(qiáng)專賣店建設(shè)，推進(jìn)渠道精細(xì)化。2015年公司宣布在未來一段時(shí)間內(nèi)不增加新經(jīng)銷商。與此同時(shí)，公司的銷售組織架構(gòu)也進(jìn)行了配套調(diào)整，2015年底宣布取消大區(qū)制，轉(zhuǎn)而由省區(qū)經(jīng)理直接對(duì)銷售公司負(fù)責(zé)，省區(qū)經(jīng)理的實(shí)權(quán)有所擴(kuò)大。2017年股東大會(huì)公司提出“構(gòu)建以專賣店為主，特約經(jīng)銷商、團(tuán)購、商超、電商、社區(qū)等為輔的銷售網(wǎng)絡(luò)”。2017年底，公司在所有地級(jí)市和30%的強(qiáng)縣均已開立茅臺(tái)專賣店，全國(guó)約有39家直營(yíng)店，公司對(duì)終端的控制力有所增強(qiáng)，直銷收入占比也提升至10.7%。另一方面，茅臺(tái)自建電商、加大直銷渠道拓展力度，同時(shí)加強(qiáng)與商超及外部電商平臺(tái)的合作以拉進(jìn)與消費(fèi)者的距離。2015年12月，籌劃已久的茅臺(tái)云商App開始試運(yùn)營(yíng)，茅臺(tái)云商是茅臺(tái)集團(tuán)、經(jīng)銷商、專賣店共同搭建的電商平臺(tái)；2016年6月，茅臺(tái)云商App正式上線運(yùn)營(yíng)，同時(shí)還積極入駐各大三方電商平臺(tái)；2016年8月，茅臺(tái)電商還開始通過茅臺(tái)商城、茅臺(tái)微商城、天貓茅臺(tái)官方旗艦店等渠道銷售1499元/瓶的平價(jià)飛天茅臺(tái)。2016年茅臺(tái)云商實(shí)現(xiàn)交易額26億元，當(dāng)年茅臺(tái)電商總交易額超過46億元；2017年茅臺(tái)云商交易額目標(biāo)定為80億元，并計(jì)劃于2018年一季度掛牌新三板。為了積極發(fā)展電商平臺(tái)，2017年8月公司下發(fā)了《關(guān)于全面啟用茅臺(tái)云商平臺(tái)的通知》，強(qiáng)制性要求專賣店、特約經(jīng)銷商、自營(yíng)公司須將30%以上未執(zhí)行合同量通過云商平臺(tái)銷售，同時(shí)規(guī)定了達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)和未達(dá)標(biāo)的處罰等一系列舉措；2018年初這一比例提升至40%并規(guī)定了1499元的出貨價(jià)格。然而略顯激進(jìn)的改革手段引起了經(jīng)銷商的抵觸，過快的發(fā)展也導(dǎo)致了腐敗問題的滋生。茅臺(tái)云商平臺(tái)最終沒能如預(yù)期發(fā)展，于2019年9月黯然下線，茅臺(tái)電商公司也因貪腐問題在2019年底清算注銷。但在這一時(shí)期，茅臺(tái)直營(yíng)電商的布局依然產(chǎn)生了積極影響，為茅臺(tái)公司貢獻(xiàn)了增量收入，2016-2018年茅臺(tái)公司向電商公司銷售商品產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)交易金額分別為10.9/20.9/17.7億元。同行對(duì)比：行業(yè)渠道扁平化趨勢(shì)形成，各酒企發(fā)力渠道改革五糧液：實(shí)施“百城千縣萬店”工程，向終端營(yíng)銷轉(zhuǎn)型五糧液在2017年提出“二次創(chuàng)業(yè)”，真正開始深化改革之路，推進(jìn)營(yíng)銷組織和渠道扁平化，探索精準(zhǔn)觸達(dá)消費(fèi)者的方式。五糧液在2017年提出“百城千縣萬店”

工程，大范圍布局終端專賣店，并上線“五糧e店”對(duì)標(biāo)“茅臺(tái)云商”，以加強(qiáng)對(duì)終端的控制。一系列重要轉(zhuǎn)型舉措的實(shí)施為五糧液的再出發(fā)奠定了基礎(chǔ)。瀘州老窖：推進(jìn)營(yíng)銷改革，以渠道為核心轉(zhuǎn)向渠道和消費(fèi)者雙輪驅(qū)動(dòng)老窖也在此階段大刀闊斧地進(jìn)行營(yíng)銷改革，試圖走出經(jīng)營(yíng)困難的泥沼。2015年，老窖改變了原來以渠道建設(shè)為核心的營(yíng)銷模式，提出渠道和消費(fèi)者建設(shè)雙輪驅(qū)動(dòng)。這一階段，隨著白酒行業(yè)步入復(fù)蘇期，各酒企均開始進(jìn)行營(yíng)銷轉(zhuǎn)型、推進(jìn)全渠道建設(shè)來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)新格局，改革力度明顯變大。相較于五糧液和瀘州老窖處于渠道完善的初級(jí)階段，茅臺(tái)經(jīng)過多年耕耘已經(jīng)有了清晰的營(yíng)銷和渠道發(fā)展思路，茅臺(tái)的直營(yíng)體系建設(shè)已經(jīng)步入正軌。2.5階段五（2018-至今）：加碼直銷，i茅臺(tái)更加貼近消費(fèi)者行業(yè)背景：大眾消費(fèi)升級(jí)驅(qū)動(dòng)下，行業(yè)高端化和名酒集中化趨勢(shì)日益顯著2018年以來，隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，中產(chǎn)階級(jí)人數(shù)大幅增加（根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)年鑒數(shù)據(jù)，到2030年，我國(guó)中高收入人群占比預(yù)計(jì)將達(dá)到35%），雖然白酒整體消費(fèi)量產(chǎn)生了一定的“天花板”，但居民消費(fèi)能力大幅提升對(duì)白酒行業(yè)的價(jià)格增長(zhǎng)產(chǎn)生了更強(qiáng)的支撐。這一背景下，白酒消費(fèi)升級(jí)是大勢(shì)所趨，行業(yè)高端化趨勢(shì)日漸顯著，品牌集中度越來越高，名酒市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大。如何推進(jìn)營(yíng)銷轉(zhuǎn)型升級(jí)、把握住消費(fèi)升級(jí)機(jī)遇、建立全面穩(wěn)定的分銷體系是白酒銷售面臨的新挑戰(zhàn)。疫情影響下行業(yè)結(jié)構(gòu)性景氣趨勢(shì)不變，高端酒有望持續(xù)擴(kuò)容。近年白酒行業(yè)雖受到疫情防控和宏觀經(jīng)濟(jì)承壓一定的影響，但消費(fèi)升級(jí)和結(jié)構(gòu)性景氣的大趨勢(shì)未改變，名酒集中化的趨勢(shì)更顯著。疫情下，高端白酒的消費(fèi)需求偏剛性，受影響相對(duì)較小，高端酒未來擴(kuò)容的趨勢(shì)也較為明朗。公司背景：經(jīng)銷商腐敗頑疾被捅破，加快發(fā)展直銷是重中之重2018年下半年茅臺(tái)管理層的貪腐頑疾被捅破，多位高管陸續(xù)下馬。健全長(zhǎng)效治理機(jī)制、整頓經(jīng)銷亂象、清掃灰色地帶成為茅臺(tái)的當(dāng)務(wù)之急，發(fā)展直銷是茅臺(tái)必經(jīng)之路。從公司治理層面看，直銷渠道透明度更強(qiáng)，能有效解決過去經(jīng)銷商制度下配額不透明、批條生產(chǎn)等問題，發(fā)展直銷能幫助公司提升治理效能；從品牌層面看，發(fā)展直銷可以幫助茅臺(tái)實(shí)現(xiàn)“穩(wěn)價(jià)”，從而實(shí)現(xiàn)維護(hù)市場(chǎng)秩序穩(wěn)定的目標(biāo)；

從公司利潤(rùn)層面看，多維多點(diǎn)的直銷體系能大幅提升公司利潤(rùn)。彼時(shí)新上任的李保芳董事長(zhǎng)在2018年經(jīng)銷商大會(huì)上明確指出，“當(dāng)前茅臺(tái)酒面臨新的任務(wù)，核心是營(yíng)銷體制的理順與完善”，明確釋放出“重點(diǎn)擴(kuò)大直銷渠道、推進(jìn)渠道扁平化”的信號(hào)。自此，茅臺(tái)開啟了大刀闊斧的渠道改革，大批淘汰違規(guī)經(jīng)銷商，推進(jìn)直銷建設(shè)。習(xí)酒剝離后茅臺(tái)公司成為集團(tuán)更重要的業(yè)績(jī)支撐。茅臺(tái)作為高端白酒龍頭，有望享受高端白酒行業(yè)擴(kuò)容最大的紅利。2021年仁懷市政府發(fā)布《仁懷市國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十四個(gè)五年規(guī)劃和二〇三五年遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要》，其中提出到2025年，茅臺(tái)集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入達(dá)到2000億元，因茅臺(tái)股份公司是茅臺(tái)集團(tuán)的重要收入支撐，這一綱要也對(duì)茅臺(tái)股份公司的未來發(fā)展提出了高要求。2022年7月，茅臺(tái)集團(tuán)公告稱將無償劃轉(zhuǎn)習(xí)酒公司82%股權(quán)給貴州國(guó)資委持有，習(xí)酒公司剝離出茅臺(tái)集團(tuán)意味著十四五期間對(duì)茅臺(tái)股份公司的收入要求更高。改革成效：經(jīng)銷體系顯著優(yōu)化，直銷渠道加速拓展，渠道掌控力持續(xù)強(qiáng)化2018年起，經(jīng)銷商的無序發(fā)展被堅(jiān)決叫停，公司開始大力整頓經(jīng)銷體系。從2018年下半年開始，茅臺(tái)開始對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行“削藩行動(dòng)”，實(shí)行了一系列優(yōu)化經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)的舉措，具體包括：對(duì)違規(guī)的經(jīng)銷商進(jìn)行清理整頓、取消違規(guī)經(jīng)銷商資格、保持經(jīng)銷商配額不再增加等。2018年公司砍掉607家經(jīng)銷商，并規(guī)定未來一段時(shí)間內(nèi)不再新增專賣店、特約經(jīng)銷商、總經(jīng)銷商；2019-2020年經(jīng)銷商數(shù)量持續(xù)減少；直至2021年，公司經(jīng)銷商總量才有了增加（凈增43家），經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化才基本完成。從2018年開始，茅臺(tái)開始大力拓展電商、商超及賣場(chǎng)、高鐵及機(jī)場(chǎng)專賣店等直銷渠道，加大直銷直供力度。公司于2018年底表示未來經(jīng)銷商渠道配額保持1.7萬噸不再增量，茅臺(tái)酒增量用于擴(kuò)展直銷渠道和調(diào)高非標(biāo)酒產(chǎn)品占比，公司還將清掉的違規(guī)經(jīng)銷商的剩余配額也投入直銷渠道。因自營(yíng)電商發(fā)展折戟，公司轉(zhuǎn)向扶持第三方平臺(tái)。2019年起，公司面向電商、商超及賣場(chǎng)公開進(jìn)行茅臺(tái)酒的招標(biāo)，至2020年底先后將68家電商、商超賣場(chǎng)、國(guó)資企業(yè)、煙草連鎖等渠道商納入直銷體系，各類直銷渠道的配額不斷增加，渠道更加優(yōu)化，資源配置更加合理。但直銷體系的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順，2019年初公司直銷渠道并不完整，與經(jīng)銷體系的對(duì)接不太順利，直銷放量進(jìn)度較慢導(dǎo)致茅臺(tái)酒供需缺口放大，2019年春節(jié)茅臺(tái)因整個(gè)市場(chǎng)供貨量減少，一批價(jià)大幅上漲。2019年5月，茅臺(tái)集團(tuán)營(yíng)銷公司正式成立。該公司由茅臺(tái)集團(tuán)100%控股，重點(diǎn)針對(duì)團(tuán)購、商超等終端客戶開展直銷業(yè)務(wù)，與社會(huì)渠道錯(cuò)位發(fā)展，以“穩(wěn)市場(chǎng)、穩(wěn)價(jià)格、穩(wěn)預(yù)期”為主要目標(biāo)進(jìn)行布局規(guī)劃，并對(duì)回收的茅臺(tái)酒配額進(jìn)行重新分配。此前茅臺(tái)股份公司旗下已有一家茅臺(tái)銷售公司，負(fù)責(zé)茅臺(tái)全國(guó)33家自營(yíng)公司。為此，茅臺(tái)股份公司向茅臺(tái)集團(tuán)銷售產(chǎn)品的金額限定為不超過上一年凈資產(chǎn)的5%。茅臺(tái)集團(tuán)營(yíng)銷公司的成立進(jìn)一步理順和完善了茅臺(tái)酒的營(yíng)銷體系，利于向商超、團(tuán)購等符合公司營(yíng)銷戰(zhàn)略布局的渠道進(jìn)行穩(wěn)價(jià)供應(yīng)，也利于控價(jià)放量及渠道的進(jìn)一步扁平化。經(jīng)過三年多的發(fā)展，茅臺(tái)的直銷渠道逐漸成熟，2018年茅臺(tái)直銷收入僅44億元，收入占比僅6%；2021年茅臺(tái)直銷收入已達(dá)240億元，收入占比約23%，未來茅臺(tái)直銷占比有望繼續(xù)提升。2021年8月，茅臺(tái)新董事長(zhǎng)丁雄軍上任，進(jìn)一步推進(jìn)營(yíng)銷體制與價(jià)格體系改革。這期間，茅臺(tái)先后出臺(tái)了一系列的改革舉措，著力讓茅臺(tái)酒回歸商品屬性，如逐步取消非市場(chǎng)化手段、構(gòu)建“價(jià)格匹配、層次清晰、梯隊(duì)合理”的品牌體系、推出自營(yíng)電商平臺(tái)等。同時(shí)，在丁董事長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，茅臺(tái)推出了一系列營(yíng)銷的新理念、新思路和新方法，如“五線”發(fā)展道路、五匠質(zhì)量觀、九大文化、九大攻堅(jiān)戰(zhàn)等。2022年2月，丁董事長(zhǎng)提出“五合營(yíng)銷法”，并提出要把“美”作為科學(xué)應(yīng)變的主