掘金餐飲行業(yè)海底撈、九毛九、呷哺呷哺深度對(duì)比

掘金餐飲行業(yè)-海底撈、九毛九、呷哺呷哺深度對(duì)比1、餐飲行業(yè)：連鎖化率逐漸提升，火鍋和休閑快餐是優(yōu)質(zhì)賽道1.1.

餐飲行業(yè)規(guī)模較大，行業(yè)集中度較低中國(guó)餐飲行業(yè)規(guī)模大增速快，受宏觀經(jīng)濟(jì)影響有限。2019

年中國(guó)餐飲行業(yè)的規(guī)模超

過(guò)

4.67

萬(wàn)億元，2010-2019

年

CAGR為

11.4%。餐飲行業(yè)屬于剛需，受宏觀經(jīng)濟(jì)的

影響有限。根據(jù)弗若斯特〃沙利文測(cè)算，預(yù)計(jì)

2019-2022

年餐飲行業(yè)

CAGR為

9.6%。

中國(guó)餐飲行業(yè)品類(lèi)眾多，可以分為中式正餐和中式快餐。正餐中辣味受眾最廣，因

此火鍋/四川菜市占率較高，分別達(dá)到

14%/13%，其次是廣東菜/江浙菜/湖南菜等。隨著城鎮(zhèn)化率和人均可支配收入提升，消費(fèi)者外出就餐的比例和消費(fèi)金額都相應(yīng)提

升，帶來(lái)中國(guó)餐飲行業(yè)的快速發(fā)展。2019

年中國(guó)的城鎮(zhèn)化率為

60.6%，相當(dāng)于美國(guó)

1940年代和日本的1950年代，近年來(lái)中國(guó)城鎮(zhèn)化率以每年1%的增速逐漸提升。2019

年中國(guó)可支配收入為

3

萬(wàn)元人民幣，相當(dāng)于美國(guó)的

1970

年代，僅為美國(guó)人均可支

配收入的

9%，未來(lái)還有很大的提升空間。我國(guó)餐飲行業(yè)連鎖化率遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家，近年來(lái)連鎖化率逐漸提升。我國(guó)餐飲行業(yè)

的連鎖化率低于

10%，相比美國(guó)、日本

50%左右的連鎖化率，仍然有很大的發(fā)展空

間。近年來(lái)我國(guó)餐飲企業(yè)連鎖化率不斷提升，主要因?yàn)檫B鎖品牌擁有更強(qiáng)大的資本

平臺(tái)、更高的品牌認(rèn)知、更好的食品安全控制能力，能提供優(yōu)質(zhì)食品和服務(wù)。餐飲行業(yè)集中度低，我國(guó)餐飲行業(yè)集中度提升空間較大。從需求端看，消費(fèi)者口味

多元化，在不同時(shí)期會(huì)選擇不同的細(xì)分領(lǐng)域，粘性低；從供給端看，餐飲行業(yè)門(mén)檻

低，我國(guó)菜系眾多且地域差異較大。美國(guó)

TOP50

餐飲企業(yè)市占率高達(dá)

27.72%，而

國(guó)內(nèi)

TOP50

餐飲企業(yè)市占率僅

4.91%。近年來(lái)餐飲行業(yè)集中度提升明顯，以行業(yè)市

占率最高的為例，2015-2019

年公司的市占率從

0.2%提升到

0.7%。1.2.

餐飲行業(yè)發(fā)展方向：縱向提升連鎖化率，橫向開(kāi)啟零售/外賣(mài)/多品牌

戰(zhàn)略縱向：連鎖化率提升、深耕供應(yīng)鏈。橫向：餐飲零售化、外賣(mài)、多品牌戰(zhàn)略。連鎖

化率提升：從供給端看，連鎖餐飲在品牌/管理體系/供應(yīng)鏈/食品安全/資本方面的優(yōu)

勢(shì)越來(lái)越明顯；從需求端看，消費(fèi)者追求品質(zhì)，也更傾向于去品牌餐飲門(mén)店就餐。

餐飲零售化：核心是把商品數(shù)字化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，突破服務(wù)人數(shù)上限和消費(fèi)場(chǎng)景限

制。國(guó)內(nèi)超過(guò)

74%的連鎖品牌自建有中央廚房，超過(guò)

50%的餐飲品牌正在研發(fā)可直

接加熱使用的標(biāo)準(zhǔn)化半成品。外賣(mài)業(yè)務(wù)：擴(kuò)大時(shí)間段和覆蓋半徑。從時(shí)間段看，外

賣(mài)業(yè)務(wù)的消費(fèi)時(shí)間段已經(jīng)從午餐/晚餐拓展到早餐/下午茶/夜宵。從滲透半徑看，堂

食主要覆蓋范圍在

1-2

公里，外賣(mài)可以覆蓋

3

公里及以上，擴(kuò)大消費(fèi)者的數(shù)量。提高時(shí)效、坪效、人效。時(shí)效方面，提高單位時(shí)間利用率（翻臺(tái)率）和填補(bǔ)時(shí)間段

空缺（有效營(yíng)業(yè)時(shí)效）。提高翻臺(tái)率：利用學(xué)生打折提高下午和晚上的翻臺(tái)

數(shù)量。提高有效營(yíng)業(yè)時(shí)效：例如

2018

年海底撈

86%的門(mén)店?duì)I業(yè)時(shí)間超過(guò)

20

小時(shí)；

通過(guò)“火鍋+茶憩”延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)段；用“茶飲+軟歐包”延伸到早餐。

坪效方面，門(mén)店面積逐漸變?。ê５讚?西貝/太二），精簡(jiǎn)

SKU（太二）；分析顧客

人數(shù)占比，調(diào)整

2/4/多人桌占比等。人效：計(jì)件制/時(shí)薪制/優(yōu)化排班/引入小時(shí)工（靈

活用工）等；“3

個(gè)人干

5

個(gè)人的活兒，拿

4

個(gè)人的工資”等用工激勵(lì)方式成為行業(yè)

通行原則。前廳服務(wù)化，后廚工業(yè)化。前廳服務(wù)化：提升顧客體驗(yàn)度。產(chǎn)品方面，現(xiàn)包水餃的

領(lǐng)軍品牌喜家德將產(chǎn)品細(xì)化出具體參數(shù)：長(zhǎng)/高/厚分別為

9/3.5/2.8

厘米；海底撈推

出可定制鍋底產(chǎn)品的自動(dòng)化設(shè)備，顧客可以根據(jù)個(gè)人喜好自行制定味道濃度/辣味程

度/若干食材（如蔥、蘑菇等）用量，真正做到千人千味。服務(wù)方面，西貝將點(diǎn)菜建

議數(shù)據(jù)化，最合適的點(diǎn)菜比例為

1.5-1.7，服務(wù)員會(huì)提醒顧客點(diǎn)菜是否點(diǎn)多了，此外

西貝還推出了無(wú)理由退菜；太二推出全透明廚房，讓消費(fèi)者吃的放心；海底撈推出

智慧餐廳，通過(guò)投影和數(shù)字傳感器等技術(shù)，為顧客提供全感官沉浸式就餐體驗(yàn)。后

廚工業(yè)化：提效降本。利用中央廚房制作半成品，減少門(mén)店后廚面積和人員；利用

機(jī)械臂配菜，提高效率并減少后廚人員。1.3.

精選優(yōu)質(zhì)賽道：火鍋和休閑快餐賽道較優(yōu)餐飲中的優(yōu)質(zhì)賽道需要具備有利于連鎖化擴(kuò)張的特性。中國(guó)餐飲行業(yè)品類(lèi)豐富、集

中度較低，很多賽道不利于連鎖化擴(kuò)張（如傳統(tǒng)正餐，非標(biāo)屬性較強(qiáng)），優(yōu)質(zhì)賽道

一般擁有以下兩種特性：（1）空間大受眾廣，中國(guó)幅員遼闊，消費(fèi)者口味差異較大，

酸/辣/甜口味受眾較廣，整體市場(chǎng)空間較大。（2）標(biāo)準(zhǔn)化程度高，餐飲公司一般需

要通過(guò)開(kāi)店來(lái)提升規(guī)模，標(biāo)準(zhǔn)化程度對(duì)于公司能否快速開(kāi)店、保持食品和服務(wù)品質(zhì)、

發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)等至關(guān)重要。從美國(guó)餐飲行業(yè)

CR3

市占率來(lái)看，茶飲

＞披薩＞快餐＞正餐?；疱伿侵袊?guó)餐飲行業(yè)最佳賽道，具有標(biāo)準(zhǔn)化/個(gè)性化/社交屬性/成癮性四大特征。中

國(guó)餐飲行業(yè)中火鍋市占率第一（2019

年規(guī)模

5304

億元/占比

13.9%），是最適合連鎖

化經(jīng)營(yíng)的賽道?；疱佇袠I(yè)具有四大特征：（1）標(biāo)準(zhǔn)化：火鍋行業(yè)不依賴廚師，鍋底

/蘸料/食材容易標(biāo)準(zhǔn)化，適合連鎖化擴(kuò)張。（2）個(gè)性化：火鍋的鍋底和食材選擇余

地較多，蘸料根據(jù)個(gè)人口味可以自由調(diào)節(jié)，滿足國(guó)內(nèi)大部分人的用餐需求。（3）社

交屬性：在用餐過(guò)程中，顧客需要頻繁的涮煮，用餐互動(dòng)性更強(qiáng)，使用手機(jī)的頻率

更低，社交屬性較強(qiáng)。（4）成癮性：火鍋的重油/重辣等特點(diǎn)相對(duì)容易上癮。因此中

國(guó)前五大餐飲公司中有兩家火鍋公司。休閑快餐介于正餐和快餐之間，標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、價(jià)格親民（客單價(jià)

50-150

元）、

翻臺(tái)率較高、一般位于購(gòu)物中心。2010

年開(kāi)始休閑快餐才成為主流，2018

年中國(guó)

快速休閑餐廳市場(chǎng)規(guī)模為

1815

億元/市占率

4.2%，代表性餐企有旗下的太二

酸菜魚(yú)、等。美國(guó)休閑快餐廳的典型代表是

Chipotle（）、PaneraBread、PandaExpress等品牌。優(yōu)質(zhì)賽道對(duì)比：火鍋行業(yè)規(guī)模最大，休閑快餐增速較快?；疱仯菏袌?chǎng)規(guī)模最大、發(fā)

展空間廣、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、行業(yè)市占率高、翻臺(tái)率較高。休閑快餐：增速較快、以

購(gòu)物中心為主、SKU較少、用餐時(shí)間較短。酸菜魚(yú)：增速最快、CR3

占比較高、SKU較少、用餐時(shí)間較短；食材供給穩(wěn)定，制作容易標(biāo)準(zhǔn)化，酸辣口味成癮性強(qiáng)。2.

核心競(jìng)爭(zhēng)力：餐飲龍頭的管理體系/供應(yīng)鏈/食品安全控制能

力較強(qiáng)2.1.

股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，管理層經(jīng)驗(yàn)豐富//均起步于

20

世紀(jì)

90

年代，并于

2010

年以后開(kāi)店提速，至

今發(fā)展已逾

20

年。海底撈近年來(lái)也在積極發(fā)展供應(yīng)鏈體系，九毛九在開(kāi)創(chuàng)各種新

品牌，呷哺呷哺逐漸推出茶飲和“inxiabuxiabu”品牌。海底撈/九毛九/呷哺呷哺分

別于

2018/2020/2014

年在港股上市，獲得資本支持以后加速開(kāi)店，行業(yè)集中度快速

提升。股權(quán)結(jié)構(gòu)集中，管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富。創(chuàng)始人及實(shí)際控制人張勇和舒萍夫婦通

過(guò)直接和間接方式持股

57.7%，聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏和李海燕夫婦持股

27.3%。九毛

九創(chuàng)始人管毅宏持股

44.4%；創(chuàng)始人賀光啟通過(guò)直接和間接方式持股

41.6%。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)與核心高管持股比例高、與公司利益深度綁定。三家公司創(chuàng)始人

在餐飲行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)均超過(guò)

20

年。2.2.

管理體系對(duì)比：龍頭企業(yè)各有側(cè)重2.2.1.

：連住利益、鎖住管理。餐飲作為勞動(dòng)密集型行業(yè)，一般而言業(yè)內(nèi)員工流失率高達(dá)

30%，而的員工流

失率僅

10%，大幅低于同行。公司獨(dú)特的管理模式成就其軟實(shí)力：自上而下從管理

角度看，海底撈率先建立師徒制、并實(shí)行扁平化的管理、以客戶滿意度為優(yōu)先考核

標(biāo)準(zhǔn)，從制度層面助力管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；自下而上從員工角度看，海底撈員工擁有領(lǐng)

先行業(yè)的薪酬機(jī)制、公平清晰的晉升體系和公司的充分授權(quán)，主觀努力的意愿更強(qiáng)。

通過(guò)獨(dú)到的管理模式激發(fā)員工提供極致的服務(wù)，海底撈率先在業(yè)內(nèi)建立口碑和先發(fā)

優(yōu)勢(shì)；品牌效應(yīng)助力下公司翻臺(tái)率、單店?duì)I收保持較高水平，因此對(duì)物業(yè)租金具有

較強(qiáng)的議價(jià)能力，在此基礎(chǔ)上海底撈保持員工福利待遇高于行業(yè)水平，持續(xù)激活員

工積極性，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)與規(guī)模擴(kuò)張同步。（1）自上而下從管理角度看：連住利益，鎖住管理。師徒制是人才裂變?cè)鲩L(zhǎng)的核心。海底撈每名員工進(jìn)入公司后都會(huì)分配一名師

傅，師傅會(huì)盡可能培養(yǎng)和提拔徒弟去開(kāi)新的門(mén)店，店長(zhǎng)師傅可以分享徒弟/徒孫門(mén)店

較高比例的提成，從而使得店長(zhǎng)收入與徒弟/徒孫是否成功直接相關(guān)。海底撈店長(zhǎng)有

兩種薪酬選擇方式：一是提取自己管理餐廳利潤(rùn)的

2.8%；二是提取自己管理餐廳利

潤(rùn)的

0.4%，徒弟管理餐廳利潤(rùn)的

2.8%-3.1%，徒孫管理餐廳利潤(rùn)的

1.5%。在餐廳收

入利潤(rùn)水平差別不大的情況下，第一種薪酬方式店長(zhǎng)只能提取門(mén)店利潤(rùn)的

2.8%；而

第二種薪酬方式，在一徒弟一徒孫的情況下店長(zhǎng)就可以提取門(mén)店利潤(rùn)的

4.7%-5.0%，

并且隨著徒弟徒孫數(shù)量增加而不斷增加。師徒制綁定了公司和店長(zhǎng)的利益，店長(zhǎng)出

于自身收入考慮，會(huì)盡可能多地培養(yǎng)能力出眾、品行較好的徒弟店長(zhǎng)。扁平化的管理體系：總部/教練/抱團(tuán)小組/餐廳。總部：制定門(mén)店考核標(biāo)準(zhǔn)、控制核

心管理環(huán)節(jié)（包括開(kāi)店策略/食品安全/信息技術(shù)/供應(yīng)鏈管理等）。教練：會(huì)根據(jù)門(mén)店

需要提供指導(dǎo)和支持，包括拓展商業(yè)談判/菜單制定/裝修設(shè)計(jì)等方面，確保門(mén)店質(zhì)

量的一致性，同時(shí)也會(huì)對(duì)門(mén)店進(jìn)行考核。為了更加市場(chǎng)化，店長(zhǎng)可以自主選擇教練

團(tuán)隊(duì)，而教練的薪酬與整體利潤(rùn)增速掛鉤。抱團(tuán)小組：公司要求地域相近的一些門(mén)

店形成抱團(tuán)組織，一般包括

5

到

18

家門(mén)店（通常以存在師徒關(guān)系的門(mén)店為主），并

以有能力的店長(zhǎng)（通常是組織內(nèi)其他門(mén)店的師傅）擔(dān)任組長(zhǎng)。抱團(tuán)組織內(nèi)門(mén)店共享

信息和資源，具有共同解決當(dāng)?shù)貑?wèn)題的能力。截止

2018

年發(fā)行日，公司已成立

41

個(gè)抱團(tuán)組織，涵蓋超過(guò)

350

家門(mén)店。不考核門(mén)店收入/利潤(rùn)，只考核顧客滿意度/員工積極性/食品安全等指標(biāo)。公司認(rèn)為

薪酬體系已經(jīng)足夠激勵(lì)員工為門(mén)店的收入/利潤(rùn)而努力，考核指標(biāo)應(yīng)該更關(guān)注顧客體

驗(yàn)/員工積極性等問(wèn)題，因此制定了相應(yīng)指標(biāo)。公司總部會(huì)制定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，教練組負(fù)

責(zé)執(zhí)行和考核，此外每個(gè)季度還會(huì)安排至少

15

位第三方神秘嘉賓對(duì)門(mén)店進(jìn)行考核。

公司將門(mén)店考核結(jié)果分為

A、B、C三個(gè)等級(jí)。A店可以獲得開(kāi)設(shè)新店的機(jī)會(huì)，連

續(xù)被評(píng)為

C店可能店長(zhǎng)可能會(huì)被降級(jí)。公司非常重視食品安全問(wèn)題，一旦存在食品

安全事故，門(mén)店將自動(dòng)評(píng)為

C店。（2）自下而上從員工角度看：完善的激勵(lì)機(jī)制和晉升體系，調(diào)動(dòng)員工主觀努力2019

年員工平均薪酬為

7.7

萬(wàn)元，在國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)中遙遙領(lǐng)先。公司將員工

收入和餐廳業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)：普通員工實(shí)行基本工資和計(jì)件工資，計(jì)件工資與工作量

相關(guān)，如前臺(tái)服務(wù)員每接待一個(gè)客人給

3.3

元，傳菜員每傳菜一次給

0.2-0.4

元等；

店長(zhǎng)薪酬實(shí)行基本工資和門(mén)店利潤(rùn)提成，與門(mén)店業(yè)績(jī)掛鉤。按勞分配/多勞多得的薪

酬體系使得員工的每一份勞動(dòng)都像在為自己打工，充分調(diào)動(dòng)員工積極性。此外海底

撈員工福利與關(guān)懷到位，例如公司要求員工小區(qū)離門(mén)店的步行時(shí)間不超過(guò)

20

分鐘，

宿舍人均面積不少于

6

平方米并配有空調(diào)和網(wǎng)絡(luò)，雇傭阿姨負(fù)責(zé)員工餐和員工宿舍

保潔等，提高員工的歸屬感和價(jià)值認(rèn)同。公平清晰的晉升渠道+大學(xué)助力人才選拔。海底撈普通員工的晉升路徑清晰：

新員工/二級(jí)員工/一級(jí)員工/勞模員工/大堂經(jīng)理/店長(zhǎng)/小區(qū)經(jīng)理/大區(qū)經(jīng)理，從新員工

晉升至店長(zhǎng)的平均時(shí)間約

4

年。公司提拔員工不按資歷和學(xué)歷，只按能力晉升，所

有員工都有機(jī)會(huì)晉升為管理層，大部分店長(zhǎng)由內(nèi)部提拔且曾擔(dān)任過(guò)服務(wù)員/碗碟收拾

工/清潔工等非管理職業(yè)。2011

年公司成立海底撈大學(xué)，以“雙手改變命運(yùn)，智慧成

就夢(mèng)想”為校訓(xùn)，提供制度類(lèi)/技能類(lèi)/能力提升類(lèi)/拓展活動(dòng)類(lèi)等各類(lèi)課程，幫助公司

培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才。師傅可以提名優(yōu)秀徒弟進(jìn)入人才庫(kù)，通過(guò)考試并已在餐廳勝任至

少

10

個(gè)職務(wù)的徒弟可由店長(zhǎng)推薦參與海底撈大學(xué)計(jì)劃舉辦的培訓(xùn)課程，通過(guò)評(píng)估

后可晉升為大堂經(jīng)理。店長(zhǎng)可提名徒弟（通常為大堂經(jīng)理）參加海底撈大學(xué)舉辦的

為期

15-30

天的培訓(xùn)課程，包括講座和實(shí)踐培訓(xùn)，評(píng)估通過(guò)后可成為儲(chǔ)備店長(zhǎng)，當(dāng)

其師傅餐廳評(píng)價(jià)為

A時(shí)可新開(kāi)門(mén)店，此時(shí)徒弟可提拔為店長(zhǎng)。充分授權(quán)員工，發(fā)揮服務(wù)創(chuàng)意。認(rèn)為員工在擁有合理自主權(quán)時(shí)更能發(fā)揮創(chuàng)意，

根據(jù)自己的判斷快速響應(yīng)顧客需求，同時(shí)員工會(huì)增強(qiáng)主人翁意識(shí)，主動(dòng)判斷是否要

使用手中的特權(quán)。因此公司賦予每個(gè)服務(wù)員免單和打折的權(quán)利，以提供比同業(yè)更好

的服務(wù)；店長(zhǎng)擁有門(mén)店經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和簽字權(quán)，自主權(quán)包括員工聘用/解約/晉升/折扣/

個(gè)性化服務(wù)等；店長(zhǎng)簽字權(quán)為

3

萬(wàn)元，此外大宗采購(gòu)部長(zhǎng)/工程部長(zhǎng)/小區(qū)經(jīng)理的簽

字權(quán)為

30

萬(wàn)，副總/財(cái)務(wù)總監(jiān)/大區(qū)經(jīng)理的簽字權(quán)為

100

萬(wàn)；公司在總部統(tǒng)一控制系

統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，為門(mén)店提供核心資源和可選服務(wù)，實(shí)現(xiàn)鎖住管理。此外每位員工都有監(jiān)

督權(quán)：海底撈設(shè)臵了越級(jí)投訴機(jī)制，員工在發(fā)現(xiàn)上級(jí)不公平、特別是人品方面的問(wèn)

題時(shí)，可隨時(shí)越級(jí)投訴——直至大區(qū)經(jīng)理和總部。2.2.2.

：企業(yè)文化開(kāi)放創(chuàng)新，股權(quán)激勵(lì)助力共贏。公司擁有開(kāi)放、創(chuàng)新、共贏的企業(yè)文化，因此能夠緊隨餐飲市場(chǎng)潮流，適應(yīng)消費(fèi)者

喜好。為了適應(yīng)市場(chǎng)趨勢(shì)，公司在每個(gè)品牌下均設(shè)有一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)，致力于開(kāi)

發(fā)及改進(jìn)菜單，并在總部為每個(gè)品牌各建立一個(gè)實(shí)驗(yàn)室以不斷改進(jìn)及完善菜品。此

外，公司在總部設(shè)有七個(gè)職能部門(mén)，分別負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)擴(kuò)展/工程/采購(gòu)/中央廚房與生產(chǎn)/

資訊科技/財(cái)務(wù)及組織事務(wù)。在職能部門(mén)的協(xié)助下，品牌團(tuán)隊(duì)專(zhuān)注于確定目標(biāo)客戶需

求、進(jìn)一步開(kāi)發(fā)改進(jìn)符合不斷變化的市場(chǎng)趨勢(shì)的菜品。賦予品牌經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)股權(quán)，捆綁員工利益。太二/2

顆雞蛋煎餅/慫/那未大叔是大

廚品牌團(tuán)隊(duì)分別持有其所管理品牌的

15%/20%/20%/25%的股權(quán)。由于成立時(shí)

間較長(zhǎng)，公司正對(duì)其進(jìn)行重組來(lái)提高股權(quán)激勵(lì)。公司成立瑞兆投資作為新開(kāi)業(yè)的九

毛九餐廳持有的股權(quán)實(shí)體，九毛九品牌團(tuán)隊(duì)擁有瑞兆投資

15%的股權(quán)。建立完善的員工培訓(xùn)體系。線下：在總部建立培訓(xùn)中心，為各級(jí)員工提供統(tǒng)一培訓(xùn)。

線上：建立電子學(xué)習(xí)平臺(tái)，雇員可以學(xué)習(xí)操作程序、指南及標(biāo)準(zhǔn)、信息技術(shù)及企業(yè)

文化等。全面的培訓(xùn)計(jì)劃確保了公司擁有足夠的人才配臵，從而支持新餐廳的擴(kuò)展2.2.3.

：設(shè)立四級(jí)管理架構(gòu)和店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制建立總部管理-區(qū)域管理-店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的管理體系?？偛抗芾恚嚎偛控?fù)責(zé)行

政事務(wù)/財(cái)務(wù)規(guī)劃/新餐廳開(kāi)業(yè)策略/集中采購(gòu)/中央物流/銷(xiāo)售及營(yíng)銷(xiāo)等。區(qū)域管理：建

立了四級(jí)管理架構(gòu)，在北京/上海/天津/洛陽(yáng)建立區(qū)域管理中心負(fù)責(zé)管理全國(guó)各地的

餐廳，此外設(shè)立營(yíng)運(yùn)大區(qū)（包含

80-100

間門(mén)店或

3-4

個(gè)次級(jí)地區(qū)）、次級(jí)地區(qū)（包

含

25-30

間門(mén)店或

3-4

個(gè)營(yíng)運(yùn)小區(qū)）、營(yíng)運(yùn)小區(qū)（包含

6-8

間門(mén)店）。店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制：

對(duì)店長(zhǎng)只考核營(yíng)業(yè)收入一個(gè)指標(biāo)，店長(zhǎng)薪資采用底薪+獎(jiǎng)金制度，對(duì)小區(qū)域經(jīng)理考

核成本控制。采用更大比例的小時(shí)工、臨時(shí)工滿足高峰用工需求。2.3.

供應(yīng)鏈體系：龍頭企業(yè)的供應(yīng)鏈體系較為完善龍頭企業(yè)均構(gòu)建了較為完善的供應(yīng)鏈體系。從供應(yīng)商看，主要向關(guān)聯(lián)方采購(gòu)，

部分向第三方采購(gòu)，和主要向第三方采購(gòu)；海底撈每類(lèi)主要食材有

2

名以上合格供應(yīng)商，與主要供應(yīng)商關(guān)系超過(guò)

5

年，九毛九每類(lèi)主要食材有

3

名以

上合格供應(yīng)商，與主要供應(yīng)商關(guān)系超過(guò)

3

年；呷哺呷哺于特定時(shí)間與較少供應(yīng)商合作，確保可適當(dāng)問(wèn)責(zé)，與主要供應(yīng)商關(guān)系超過(guò)

5

年。從中央廚房看，海底撈的蜀海

在北京/上海/鄭州/武漢/西河/西安均設(shè)立中央廚房；九毛九在廣東/湖北/海南設(shè)立中

央廚房，在第三方供應(yīng)鏈中租用供應(yīng)中心；呷哺呷哺的基本物料如調(diào)料/鍋底由北京

的中央廚房制作、裝袋后統(tǒng)一配送到各地區(qū)分倉(cāng)及門(mén)店。從物流看，蜀海在全國(guó)擁

有

17

個(gè)冷鏈物流中心，冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)總面積約

20

萬(wàn)平方米，冷藏車(chē)和常用車(chē)總運(yùn)力超

過(guò)

1000

輛；九毛九在中央廚房配備三個(gè)倉(cāng)庫(kù)，物流覆蓋半徑為

200

公里。供應(yīng)商

直接運(yùn)貨至中央廚房，委托第三方將食材從中央廚房運(yùn)送到餐廳；呷哺呷哺建立三

級(jí)物流體系，包含北京中央配送中心、上海區(qū)域配送中心、天津/遼寧/河北倉(cāng)儲(chǔ)。為把控門(mén)店經(jīng)營(yíng)的核心環(huán)節(jié)，分別成立了/蜀海/蜀韻東方/微海咨詢

等公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，為海底撈提供底料/食材采購(gòu)/倉(cāng)儲(chǔ)物流/門(mén)店裝修施工/人力資源等

服務(wù)，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)食品安全和人才培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)把控，助力門(mén)店規(guī)模擴(kuò)張。海底撈實(shí)

際控制人張勇也是蜀海/頤海/扎魯特旗/微海的實(shí)際控制人，也參股了紅火臺(tái)/訊飛至

悅。2.4.

食品安全控制：食品安全為餐飲企業(yè)重中之重（1）供應(yīng)鏈管理：為把控門(mén)店經(jīng)營(yíng)的核心環(huán)節(jié)，海底撈分別成立了/蜀海/蜀韻東方/

微海咨詢等公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，為海底撈提供底料/食材采購(gòu)/倉(cāng)儲(chǔ)物流/門(mén)店裝修施工/

人力資源等服務(wù)，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)食品安全和人才培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)把控，助力門(mén)店規(guī)模擴(kuò)張。

：公司對(duì)食材供應(yīng)商有著嚴(yán)格的篩選標(biāo)準(zhǔn)，包括市場(chǎng)聲譽(yù)/資質(zhì)/財(cái)務(wù)狀況等。

公司僅從特定區(qū)域采購(gòu)部分食材，例如僅從佛山采購(gòu)鱸魚(yú)、僅從黑龍江采購(gòu)大米、

僅使用定制酸菜等。餐廳在聘用新的供應(yīng)商之前，會(huì)進(jìn)行食材抽樣并視察其生產(chǎn)設(shè)

施，對(duì)采購(gòu)的質(zhì)量及食品安全也會(huì)有年度和不定期審查。：通過(guò)嚴(yán)格的

“321”（3

進(jìn)

2

進(jìn)

1）招標(biāo)體系選擇供應(yīng)商，保證原材料質(zhì)量。公司從主要生產(chǎn)來(lái)

源大規(guī)模直接采購(gòu)，實(shí)行農(nóng)餐對(duì)接（與多個(gè)農(nóng)村合作社及農(nóng)戶直接合作，并向其提

供年度種植計(jì)劃），因此公司可以要求供應(yīng)商執(zhí)行嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并提供一系列檢

驗(yàn)和合規(guī)記錄。（2）質(zhì)量管理體系：（1）公司擁有詳細(xì)和標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量控制措施。總部：制定

50

多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)程

序管理餐廳運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈，超過(guò)

500

名專(zhuān)員直接負(fù)責(zé)總部及餐廳的食品質(zhì)量和安全。

門(mén)店：每天會(huì)對(duì)

60

多種政策和程序進(jìn)行檢查，公司對(duì)新裝修的餐廳設(shè)計(jì)了開(kāi)放式

廚房并在廚房安裝視頻監(jiān)控系統(tǒng)。（2）數(shù)字化軟件促進(jìn)食品安全監(jiān)測(cè)的可視化和及

時(shí)性。2019

年公司使用數(shù)字化督導(dǎo)審核管理軟件

Novaq現(xiàn)場(chǎng)檢查門(mén)店食品安全工

作。系統(tǒng)會(huì)實(shí)時(shí)生成匯總報(bào)告并上傳后臺(tái)，會(huì)對(duì)報(bào)告進(jìn)行多維度匯總分析，整體評(píng)

估食品安全風(fēng)險(xiǎn)，并將數(shù)據(jù)分析結(jié)果展示在公司總部和門(mén)店。：公司自愿采

用

ISO22000

質(zhì)量管理體系。在生產(chǎn)的各個(gè)階段都有質(zhì)量檢測(cè)人員對(duì)半熟品進(jìn)行抽

樣質(zhì)量檢測(cè)，確保其外觀/顏色/氣味等符合安全及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之后，方可進(jìn)入下一階

段的生產(chǎn)。：要求公司食品加工廠的基礎(chǔ)設(shè)施和加工設(shè)備都按照適用的食

品安全標(biāo)準(zhǔn)/法律法規(guī)進(jìn)行設(shè)計(jì)/建造/維修/檢查。（3）餐廳運(yùn)營(yíng)：清晰的問(wèn)責(zé)制度，店長(zhǎng)和員工對(duì)食品安全負(fù)責(zé)。店長(zhǎng)：門(mén)店一旦出現(xiàn)食品

安全問(wèn)題，將自動(dòng)被評(píng)為

C店。C店店長(zhǎng)不能開(kāi)設(shè)新餐廳，且連續(xù)兩年評(píng)為

C級(jí)可

能會(huì)被革除店長(zhǎng)職位，同時(shí)店長(zhǎng)的師傅也會(huì)受到懲罰。員工：公司對(duì)餐廳員工實(shí)施

了積分制度，不遵守食品安全程序會(huì)被扣除積分，這些會(huì)影響員工的薪酬和職業(yè)發(fā)

展。：餐廳要求每日檢查清潔程度、員工衛(wèi)生和健康狀況以及食材的保質(zhì)期，

公司質(zhì)量控制部門(mén)不時(shí)對(duì)餐廳進(jìn)行定期及臨時(shí)抽查。此外大多數(shù)餐廳采用透明廚

房，以便于顧客監(jiān)督各項(xiàng)操作程序。：檢查直接由供應(yīng)商或配送中心運(yùn)送

到餐廳的食材及物料，檢查餐廳的食物制備。3.

財(cái)務(wù)對(duì)比：海底撈收入利潤(rùn)規(guī)模較大，成本費(fèi)用率較低收入利潤(rùn)規(guī)模較大，凈利潤(rùn)增速較快。2019

年海底撈/九毛九/呷哺呷

哺營(yíng)業(yè)收入分別為

266/27/61

億元，增速分別為

56%/42%/27%，海底撈在收入規(guī)模

和增速方面都較為領(lǐng)先。2019

年海底撈/九毛九/歸母凈利潤(rùn)分別為

23.4/1.6/2.9

億元，增速分別為

42%/136%/-37%，海底撈凈利潤(rùn)規(guī)模較大，九毛九凈

利潤(rùn)增速較快，呷哺呷哺凈利潤(rùn)負(fù)增長(zhǎng)主要是因?yàn)閱蔚隊(duì)I收有小幅下滑、新開(kāi)門(mén)店

較多和新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則增加了費(fèi)用。經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率較高，凈利率較高。從經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率看，2019

年海底撈/九

毛九/經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率分別為

16.1%/18.8%/15.8%，海底撈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率下降主要

由于近年來(lái)開(kāi)店速度加快，九毛九經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率上升主要由于經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率較高的太二

（22%）收入占比迅速提升，呷哺呷哺經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率下滑主要由于單店?duì)I收略有下滑、

新開(kāi)門(mén)店較多和新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則增加了成本。從凈利率看，2019

年海底撈/九毛九/呷

哺呷哺凈利率分別為

8.8%/6.1%/4.8%，主要由于海底撈整體費(fèi)用率較低。三家企業(yè)均以餐廳運(yùn)營(yíng)為主，也在積極布局零售和外賣(mài)業(yè)務(wù)。從營(yíng)收結(jié)構(gòu)看，2019

年三家企業(yè)的主力品牌/太二/的營(yíng)收占比分別為

96%/47%/77%，九

毛九品牌營(yíng)收占比達(dá)到

50%，呷哺呷哺的

品牌營(yíng)收占比達(dá)到

20%。從經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)

結(jié)構(gòu)看，的九毛九品牌/太二經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)占比分別為

54%/48%，今年太二的經(jīng)

營(yíng)利潤(rùn)率首次超過(guò)九毛九品牌。海底撈和呷哺呷哺沒(méi)有公布各品牌經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)占比，

預(yù)計(jì)海底撈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)占比達(dá)到

92%，呷哺呷哺/

品牌經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)占比分別為

75%/25%。原材料成本和人工成本較高，租金成本較低，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率較高。2019

年海底撈原材料/人工/租金/折舊/水電占收入比分別為

42%/30%/1%/7%/3%，經(jīng)營(yíng)利

潤(rùn)率為

16.1%

。九毛九整體原材料/

人工/租金/折舊

/水電占收入

比分別為

37%/26%/10%/4%/4%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率為

18.8%。原材料/人工/租金/折舊/水電

占收入比分別為

37%/26%/4%/14%/4%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率為

15.8%。整體費(fèi)用率較低。海底撈不打廣告，主要依靠服務(wù)讓客戶滿意，通過(guò)客戶口

耳相傳來(lái)宣傳，因此沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，整體費(fèi)用率較低。整體費(fèi)用率較高，主

要系財(cái)務(wù)費(fèi)用率、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用率和其他經(jīng)營(yíng)支出占比較高。呷哺呷哺費(fèi)用率位于海底

撈和九毛九之間，2019

年新增財(cái)務(wù)費(fèi)用主要系實(shí)施

IFRS16

確認(rèn)的利息開(kāi)支，實(shí)際

上公司過(guò)去沒(méi)有任何外部借款，本年度并沒(méi)有利息開(kāi)支。4.

經(jīng)營(yíng)情況對(duì)比：龍頭企業(yè)均有翻倍以上的開(kāi)店空間4.1.

餐飲行業(yè)商業(yè)模式：業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)主要來(lái)自于門(mén)店擴(kuò)張餐飲門(mén)店收入=門(mén)店數(shù)量×單店?duì)I收=門(mén)店數(shù)量×客單價(jià)×顧客量=門(mén)店數(shù)量×客單價(jià)×

翻臺(tái)率×單店容納人數(shù)×經(jīng)營(yíng)天數(shù)。單店容納人數(shù)：相對(duì)固定，主要與門(mén)店面積和餐

飲品類(lèi)有關(guān)。經(jīng)營(yíng)天數(shù)：成熟門(mén)店為

365

天，新開(kāi)門(mén)店在開(kāi)業(yè)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)天數(shù)按開(kāi)業(yè)

日至年底計(jì)算?？蛦蝺r(jià)：總體和

CPI增速保持一致，龍頭企業(yè)的客單價(jià)漲幅會(huì)略高

于

CPI增速。翻臺(tái)率：門(mén)店最重要指標(biāo)，從需求端看，翻臺(tái)率跟餐廳的受歡迎程度

有關(guān)，最好是消費(fèi)者一直排隊(duì)等位就餐，餐廳的位臵不空閑。從供給端看，延長(zhǎng)營(yíng)

業(yè)時(shí)間能有效提高翻臺(tái)率，門(mén)店密度過(guò)大則會(huì)分流而降低翻臺(tái)率。從運(yùn)營(yíng)層面看，

翻臺(tái)率和就餐時(shí)間負(fù)相關(guān)，就餐時(shí)間越短，翻臺(tái)率越高。成本=固定成本+可變成本，固定成本包括租金/折舊攤銷(xiāo)/員工成本，可變成本包括

原材料成本/水電成本。4.2.

單店?duì)I收：海底撈和太二坪效較高海底撈和太二的坪效較高。從單店?duì)I收看，2019

年海底撈/九毛九/太二/呷哺呷哺/

單店?duì)I收分別為

3269/943/1012/457/1177

萬(wàn)元，海底撈/太二/

的單店?duì)I收較

高。從

坪效

看，2019

年海

底撈/

九毛

九/太

二/

呷哺

呷哺/

坪效分

別為

4.1/2.9/4.0/2.1/2.6

萬(wàn)元/平方米，海底撈和太二的坪效遠(yuǎn)高于行業(yè)平均。從同店單店

營(yíng)

收

看

，

2019

年

海

底

撈

/

九

毛

九

/

太

二

/

呷

哺

呷

哺

同

店

單

店

營(yíng)

收

分

別

為

5178/949/1427/442

萬(wàn)元，增速分別為

2%/0%/4%/-1%，同店單店?duì)I收接近瓶頸，增

長(zhǎng)主要源于客單價(jià)的提升。4.3.

翻臺(tái)率：海底撈和太二翻臺(tái)率較高海底撈、太二的翻臺(tái)率較高。整體翻臺(tái)率：2019

年海底撈/九毛九/太二/呷哺呷哺/

整體翻臺(tái)率分別為

4.8/2.4/4.9/2.7，整體趨于穩(wěn)定。同店翻臺(tái)率：2019

年海底撈

的同店翻臺(tái)率為

5.2，2019H1

九毛九/太二的同店翻臺(tái)率為

2.3/5.1，呷哺呷哺未公布同店翻臺(tái)率。海底撈以極致服務(wù)和較好口味贏得口碑，以口碑代替品牌宣傳；運(yùn)營(yíng)

時(shí)間較長(zhǎng)（大部分門(mén)店超過(guò)

20

個(gè)小時(shí)）；非重點(diǎn)時(shí)段大學(xué)生打折；通過(guò)平板點(diǎn)餐/

縮短出餐時(shí)間/幫助消費(fèi)者下菜/快速支付/快速清理臺(tái)面等方式提高服務(wù)效率。太二

精簡(jiǎn)

SKU，服務(wù)簡(jiǎn)化且不接受四人以上用餐，將流程標(biāo)準(zhǔn)化提高出餐效率4.4.

客單價(jià)：持續(xù)提升，增速超過(guò)

CPI增速客單價(jià)差異源于品牌定位，增速超過(guò)

CPI增速。海底撈、湊湊定位中高端火鍋，客

單價(jià)較高；九毛九、太二、呷哺呷哺定位平價(jià)餐飲，客單價(jià)較低。整體來(lái)看，平價(jià)

餐飲由于客單價(jià)較低，提升空間較大，近年來(lái)增速較快?？蛦蝺r(jià)提升主要有兩個(gè)原

因：（1）從成本來(lái)看，原材料/人工/租金成本持續(xù)提升，餐飲企業(yè)需要將成本壓力

轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者；（2）從需求來(lái)看，人均可支配收入提升帶動(dòng)了消費(fèi)者對(duì)品牌的追求。

但客單價(jià)提升有一定限制（提價(jià)次數(shù)和提價(jià)幅度），若客單價(jià)提升過(guò)快會(huì)導(dǎo)致客戶

滿意度下降，反而得不償失。餐飲龍頭公司有品牌效應(yīng)，因此客單價(jià)增速超過(guò)

CPI增速。4.5.

單店模型：海底撈/太二單店經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率較高海底撈/太二的新店回報(bào)期較短。海底撈：1-3

個(gè)月實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，6-13

個(gè)月實(shí)現(xiàn)現(xiàn)

金投資回報(bào)。九毛九：九毛九新開(kāi)門(mén)店

1

個(gè)月后實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，22

個(gè)月實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金投

資回報(bào)；太二新開(kāi)門(mén)店

1

個(gè)月后實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，7

個(gè)月實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金投資回報(bào)。呷哺呷

哺：新開(kāi)門(mén)店

3

個(gè)月實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，14

個(gè)月實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金投資回報(bào)。行業(yè)平均：3-6

月

實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，15-20

個(gè)月實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金投資回報(bào)。海底撈/太二成熟門(mén)店的單店模型較為優(yōu)秀。從收入看，海底撈/太二/九毛九/呷哺呷

哺的單店?duì)I收分別為

5178/1427/949/442

萬(wàn)元，坪效分別為

6.5/5.7/2.7/2.0

萬(wàn)元/平方

米，客單價(jià)分別為

105.2/75.0/58.0/55.8

元，翻臺(tái)率分別為

5.2/4.8/2.6/2.6。從成本看，

食材成本：

海底

撈

/

太二

/

九

毛九

/

呷

哺呷

哺

的

食

材成

本

占

收入

比

分

別

為

42.3%/40.0%/37.0%/36.9%，海底撈食材占收入比更高是因?yàn)槠涫褂玫氖巢母谩Ｈ?/p>

工

成本：

海底撈

/

太

二

/

九

毛

九

/

呷

哺

呷

哺

的

人

工

成

本

占

收

入

比

分

別

為

24.1%/15.0%/23.0%/25.3%，單店員工人數(shù)約為

120/36/40/25

人，海底撈的員工薪酬

遠(yuǎn)高于同行，這跟海底撈連住利益、鎖住管理的理念一致，通過(guò)薪酬機(jī)制激勵(lì)員工，

使得員工的人效遠(yuǎn)高于同行；太二人工成本占收入比較低是因?yàn)樗鼘⒎?wù)簡(jiǎn)化（客

戶在太二可以直接掃碼點(diǎn)單，需要自己倒茶）、將制作工程標(biāo)準(zhǔn)化（中央廚房制作

半成品食材，門(mén)店員工只需要按程序制作即可，省去專(zhuān)業(yè)廚師）。租金成本：海底

撈/太二/九毛九/呷哺呷哺的租金成本占收入比分別為

3.9%/10.0%/11.0%/12.2%，單

店面積分別為

800/250/350/220

平方米，每平方米租金約為

7/16/8/7

元/天，太二的絕

對(duì)租金成本較高，因?yàn)樘话銜?huì)選擇購(gòu)物中心的

A類(lèi)位臵，租金普遍較高；海底

撈租金占收入比較低，一方面是因?yàn)楹５讚破放戚^好，會(huì)選擇商圈中等區(qū)位的位臵，

絕對(duì)租金較低，另一方面是因?yàn)楹５讚仆ㄟ^(guò)長(zhǎng)時(shí)間的營(yíng)業(yè)時(shí)間和較高的翻臺(tái)率將單

店?duì)I收做到了

5000

萬(wàn)以上，攤薄了租金成本。折舊成本：海底撈/太二/九毛九/呷哺

呷哺的折舊成本占收入比分別為

3.4%/3.0%/5.0%/4.7%，預(yù)計(jì)單店的裝修成本分別為

880/214/237/104

萬(wàn)元。水電成本：海底撈/太二/九毛九/呷哺呷哺的水電成本占收入

比分別為

3.4%/3.0%/5.0%/3.5%。經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率：海底撈/太二/九毛九/呷哺呷哺的經(jīng)營(yíng)

利潤(rùn)率分別為

21.8%/24.0%/13.4%/17.3%，海底撈和太二的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率更優(yōu)。4.6.

門(mén)店情況：海底撈/呷哺呷哺門(mén)店較多，

/太二開(kāi)店較快龍頭企業(yè)開(kāi)店速度較快，區(qū)域分布有所不同。門(mén)店數(shù)量：2019

年海底撈/九毛九/太

二

/

呷哺

呷

哺/

門(mén)

店數(shù)

量

分別

為

768/143/126/1022/102

家，

增

速分

別

為

65%/-3%/94%/15%/113%，海底撈/呷哺呷哺門(mén)店數(shù)量較多，太二/湊湊開(kāi)店速度較快，九毛九門(mén)店負(fù)增長(zhǎng)主要是因?yàn)槠放评匣?，公司正在改造九毛九品牌，等待模型成?/p>

以后會(huì)繼續(xù)開(kāi)店。門(mén)店分布：三大龍頭企業(yè)門(mén)店城市分布不盡相同，海底撈二線城

市占比較多，九毛九/太二一線城市占比較多，呷哺呷哺按照城市公布門(mén)店數(shù)量，總

體來(lái)看一線城市占比較多。區(qū)域分布：海底撈背靠華東、華南輻射全國(guó)；九毛九以

華南為根基，逐漸拓展華東和華中地區(qū)；呷哺呷哺以華北、東北為主，逐漸輻射華

東、華中、華南地區(qū)。4.7.

開(kāi)店空間測(cè)算：龍頭企業(yè)均有翻倍以上的開(kāi)店空間4.7.1.

開(kāi)店空間測(cè)算方法一：考慮常住人口和餐飲社會(huì)零售總額預(yù)計(jì)海底撈/太二/呷哺呷哺/湊湊門(mén)店空間分別為

1700/750/1850/600

家，未來(lái)可以新

開(kāi)

932/624/828/498

家門(mén)店，分別還有

121%/495%/81%/488%的成長(zhǎng)空間。餐飲企

業(yè)開(kāi)店一般會(huì)考慮客流量/消費(fèi)水平/人均

GDP等因素，因此我們根據(jù)各大城市的店

均覆蓋人口和店均餐飲零售總額測(cè)算開(kāi)店空間。我們將城市分為一線/二線/三線/境

外城市，二三線城市再按照華中/東北/華東等區(qū)域劃分，各區(qū)域內(nèi)口味相似，因此

假設(shè)各區(qū)域內(nèi)店均覆蓋人口和店均餐飲零售總額相似，再根據(jù)人均可支配收入做相

應(yīng)調(diào)整。三線城市及以下按照省份剔除一二線城市測(cè)算。不同餐飲業(yè)態(tài)門(mén)店空間不同，具有加盟模式的企業(yè)門(mén)店數(shù)量較多?？系禄?麥當(dāng)勞/

星巴克/必勝客在國(guó)內(nèi)門(mén)店數(shù)量