制造企業(yè)財務總監(jiān)工作規(guī)劃

第頁共頁最新制造企業(yè)財務總監(jiān)工作規(guī)劃最新制造企業(yè)財務總監(jiān)工作規(guī)劃初步財務工作規(guī)劃的構思公司整體業(yè)務開展迅猛，內部管理特別是會計核算和財務綜合系統(tǒng)管理在圍繞財務核算體系、流程體系假設、內控制度的構造等方面進展了一定的探究，但都局限于非常傳統(tǒng)思維形式。從公司本身開展趨勢來看，公司財務管理體系還很薄弱，制度建立的任務還非常艱巨，企業(yè)開展規(guī)模愈大，速度愈快，企業(yè)面臨的風險愈大，經(jīng)營環(huán)境愈復雜，假如沒有標準健全的管理制度體系來保障，企業(yè)資產(chǎn)平安、市場開拓和業(yè)績穩(wěn)固和提升將會收到內部和外來的沖擊。要制訂完善公司的會計核算和管理體系，有賴于公司管理觀念的改變和公司經(jīng)營管理系統(tǒng)的改革和文化逐步認可，還需能學習借鑒目前成功公司的管理思想和方法，并將公司的會計核算和財務綜合管理體系建立作為一項重要的制度系統(tǒng)建立，有方案、有步驟地向前推進。結合上次我參加公司本錢會議觀察和與領導的談話，參照我自己的職業(yè)判斷，我認為目前公司管理特別是財務管理在制度流程和體系健全性、制度可操作性，以及在詳細執(zhí)行上可能存在如下幾方面缺陷。第一，財務管理定位模糊，對財務和會計工作認識缺乏。由于受傳統(tǒng)思維的影響，財務工作停留在核算和記帳方面，所謂的分析^p也只是事后算帳，由于傳統(tǒng)核算形式和分析^p思路不能提醒本錢超支的真正原因以及可行的糾正改良措施，給人一種老是算不對的印象，實際上真正的利潤不是財務算出來，而是消費經(jīng)營出來的，財務職責是首先發(fā)現(xiàn)正常的利潤被吃掉的問題，然后和其他部門一起找到吃掉利潤的黑手。第二，內部會計核算和管理控制制度缺乏系統(tǒng)和可操作性，根本流于形式，沒有結合公司業(yè)務實際形成自己的可行的制度體系，功能不全，難以有效發(fā)揮作用。第三，在制度執(zhí)行中存在諸多障礙。主要表如今：(1)制度在執(zhí)行過程中賦予過多人為的彈性。通常是違規(guī)問題逐漸積累，例如廢品后面很難落實到責任人，隨時間推移，對廢品追蹤和監(jiān)控記錄沒有一套流程，管理人員和工人都____。本錢日益膨脹，財務缺乏標準本錢控制流程，很難發(fā)現(xiàn)本錢增加后面的黑手。(2)制度的落實缺乏剛性。在執(zhí)行中過多強調客觀原因，互相推卸責任。對違背制度的人和事只要沒有造成惡果就難受處懲，而且對違規(guī)違紀操作的處分缺乏統(tǒng)一的尺度。第四、公司會計核算和組織管理體系的框架比擬紊亂，沒有站在公司綜合管理角度去設計，工作重復重疊，做大量無用功。人員雖然不少，人員素質參差不齊，這種情況給人員調配和內部科學分工管理帶來難度，出現(xiàn)分工不合理，職責不明，缺乏鼓勵，沒有形成系統(tǒng)的內部組織體系。第五部門之間及部門內部缺乏協(xié)調配合機制財務系統(tǒng)缺乏與外部門溝通的意識，相對封閉，和業(yè)務部門業(yè)務脫節(jié)，坐等數(shù)據(jù)，就數(shù)據(jù)談數(shù)據(jù)，別人說什么就信什么，缺乏專業(yè)判斷和推理，沒有主動溝通的意識。為此，作為集團財務總裁，應對公司根本情況進展摸底理解，初步確認公司管理特別是財務管理存在的薄弱環(huán)節(jié)，站在公司全局角度去考慮，針對存在的問題，分輕重緩急，進展規(guī)劃。規(guī)劃原那么首先，考慮眼前和將來財務工作的開展，我認為財務規(guī)劃應遵循以下幾個原那么1、財務整體工作的改觀應穩(wěn)妥求進?？紤]到目前財務實際，不能盲目求快。整體改良分步分階段進展。2、觀念先進務實。從開場就給他們灌輸新的思維和理念，傳統(tǒng)國營企業(yè)和小型企業(yè)原始的財務觀念要屏棄，引進標準和系統(tǒng)的大型國營企業(yè)、民營企業(yè)和合資企業(yè)以及西方企業(yè)的財務思維，結合公司實際，逐步浸透入公司日常財務管理中去。公司已經(jīng)走上集團化經(jīng)營的道路，就需要求財務管理理念起點高，先進務實。3、任何工作都要本著兵馬未動糧草先行原那么。制度建立是標準之本，對于眼前的根底工作，應逐步用新的標準的做法來替代舊的，不能因循守舊。任何沒有制度來標準的管理，或者過去憑人治，靠自覺發(fā)揚雷鋒精神來維持的管理在市場經(jīng)濟社會只會引起到表里不一的效果，會使以后制度管理施行執(zhí)行力度大打折扣。4、財務工作要統(tǒng)籌兼顧，責權利和考核獎懲鼓勵措施配套。從系統(tǒng)角度從長遠角度來規(guī)劃，要保持制度相對穩(wěn)定性，不能朝令夕改，經(jīng)常自我否認。5、逐步強化財務協(xié)調效勞監(jiān)視職能。以前財務工作忙亂低效率運轉，與財務管理根底薄弱有關。更重要的是，財務以前沒有可能被賦予真正監(jiān)視協(xié)調控制的角色。企業(yè)發(fā)揮到一定階段和規(guī)模，對企業(yè)是門檻，對財務也是門檻。如今財務管理要系統(tǒng)化標準化，管理外延應該不僅超出財務內部，而且要涉及其他部門人員部門利益和個人利益，要涉及到業(yè)務流程的銜接和觀念的碰撞和摩擦，財務制度不是僅對財務部門，任何人和部門必須遵守。所以這一點沒有決策層的支持，財務管理要有大的改觀，只可能是一句空話。其次，詳細開展工作的打算一、詳細理解企業(yè)的管理現(xiàn)狀，以及存在的問題。理解企業(yè)根本情況及其制度和運行情況理解企業(yè)財務和業(yè)務流程，詳細包括：財務人員崗位職責和分工以及財務人員根本業(yè)務素質;財務根本審批程序和流程;本錢計算控制流程，消費貨物流轉與倉儲物資管理，工資管理等等。二協(xié)助建立公司集團層面整體管理架構基于以上分析^p，根據(jù)公司實際和開展規(guī)劃，從標準角度協(xié)助建立公司集團層面整體管理架構：1完善管理層的`構成與職能的行使：協(xié)助建立專業(yè)決策團隊，科學確定管理層的職責分工和配合機制;根據(jù)受權，確定各種事項的審批程序和流程。同時明確公司各項管理制度一旦確定，從上到下，所有人員都必須遵守，從管理層開場就須強烈統(tǒng)一認識，不能搞部門。假如管理層團隊職位設置不合理，有其名無其實，形同虛設，責權利不到位，會挫傷團隊成員工作積極性，讓制度監(jiān)視人，而不是讓人治去監(jiān)視人。用人不疑，疑人不用。2根據(jù)公司管理架構，健全財務組織管理體系。結合公司開展趨勢和管理要求，動態(tài)設計財務組織管理體系。同時考慮拓展調整的空間。原那么上財務系統(tǒng)初步分為會計核算部，本錢部，資金部會計核算部負責日常會計核算，報表編制，稅務、審計，債權債務清理等事項，初步規(guī)劃8-12人財務本錢部負責財務預算、本錢核算、本錢分析^p控制，倉庫控制，內部審計、車間核算，分廠核算和車間統(tǒng)計以及倉庫保管員，初步規(guī)劃20-25人資金部：出納工作管理，資金管理，資金分析^p，融資籌資，以后上市詳細工作準備根本上初步規(guī)劃4-6人。同時工作組織體系建立要做到如下幾點：1、樹立分工不分家思想，跳出小圈自我思維形式，在兼顧不相容職務原那么根底上，考慮目前人員裝備的情況，實行定期輪崗，同時要求員工自覺遵守公司管理秩序，服從工作安排，有強烈的團隊執(zhí)行意識和協(xié)作配合精神。2、強化會計人員和業(yè)務部門之間溝通，通過系統(tǒng)的單據(jù)和報表建立標準的溝通反應渠道，樹立整體系統(tǒng)觀念。3、通過工作分配，來細化財務各崗位的工作內容和其工作程序，改變以前傳統(tǒng)純粹記帳的思想觀念，樹立多問勤問主動積極的工作作風，建立核算數(shù)據(jù)問責制，要求每個人對數(shù)字精雕細琢，不僅理解數(shù)字來去脈，還要知其所以然。4、不斷為新人和年輕人提供學習開展的時機和條件，讓他們適當接觸目前本身以外的知識，有意識地進展理論鍛煉，目前不會，不能意味學不會。不積極學習的員工和組織是將被淘汰的員工和組織。5、要求部門員工主動參與管理，主動效勞業(yè)務開展，注重信息時效和價值，無效的滯后的信息是垃圾，無效的勞動是浪費個人和社會資6、調整循序漸進，在遵循優(yōu)勝劣汰根底上，充分考慮人員的學歷技能經(jīng)歷和擅長以及進展適當調整，并保持管理前后延續(xù)。7、突出強化人員責任心和主動意識，同時進步工作效率，針對程序例行性工作充分受權給詳細辦理人員，辦理過程原那么不予干預，但領導和財務負責人加強程序控制和及時事后審查，但非程序和突發(fā)性工作，必須經(jīng)過有關審批和事先審查才能辦理。3健全公司各項管理制度，以財務相關制度為主制度建立，包括兩個層次，首先是會計核算詳細施行層次，其次是財務管理。會計核算制度包括會計科目的規(guī)劃和設置、詳細會計帳務處理即原始單據(jù)的搜集、審核和整理、會計科目的使用和記帳憑證的編制、報表管理。會計核算是財務工作中最根底局部，是數(shù)據(jù)信息加工的關鍵環(huán)節(jié)，通過會計核算，將業(yè)務信息變成會計信息，通過財務分析^p，會計信息變成決策信息來指導業(yè)務經(jīng)營。假如會計核算環(huán)節(jié)出問題，信息就會被扭曲從而誤導別人。會計科目設置和規(guī)劃是會計核算管理第一個環(huán)節(jié)。會計科目設置不合理，將使以后環(huán)節(jié)功虧一簧，導致數(shù)據(jù)歸集混亂，直接誤導決策。其他會計核算管理方面工作以后逐步開展，以便和其他管理工作銜接起來。其次是財務管理制度，主要包括財務內控管理和財務組織管理。詳細來講，財務內控管理包括財務收支管理、預算管理、資金管理、審批程序，費用管理、現(xiàn)金和銀行存款的管理、存貨入庫、出庫管理，退貨換貨的財務管理，固定資產(chǎn)管理、應收帳款的管理、盤點制度和內部管理單據(jù)系統(tǒng)以及報表系統(tǒng)的管理。這些管理制度須結合公司業(yè)務實際和管理現(xiàn)狀來修訂。隨著企業(yè)開展，財務人員只要以創(chuàng)新的思維積極地開展工作，變被動為主動，有信心有毅力跨越一道道門檻，為企業(yè)壯大提供強有力地財務支持。4加強與軟件公司合作，逐步開展ERP系統(tǒng)的施行。借助ERP平臺使管理得到提升。首先必須提醒，ERP是雙刃劍，假如企業(yè)領導沒有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目施行，也可能導致失敗。因為施行ERP工程必然要進展管理創(chuàng)新、流程再造，必然涉及到詳細人的利益問題。在施行過程中領導團隊沒有團結一致，而是貌合神離、矛盾重重，再加上有的員工擔憂施行ERP工程以后會損害自己的利益或增加工作的難度，而產(chǎn)生抵觸情緒，必然會碰到很大的阻力，導致ERP流產(chǎn)。其次ERP的選型、施行是一個漫長而又復雜，涉及部門眾多，人力、財力投入都很宏大的過程。上馬ERP過程中任何一個環(huán)節(jié)的細微差異，都有可能造成最終結果相去甚遠。企業(yè)要對自己的業(yè)務形式、流程、企業(yè)開展方向非常清楚，從本質上認識ERP工程是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而不僅僅視其為企業(yè)財務軟件。只有上下齊心，堅決不移才能成功施行ERP。假如企業(yè)的業(yè)務流程亂、人治大于法治等ERP無法解決的缺點。施行ERP工程可能會加重企業(yè)困難。所以施行ERP是相當長時期任務(半年-1年)，必須系統(tǒng)規(guī)劃，進展綜合分析^p。也可以逐步施行,同時借助ERP施行,來優(yōu)化系統(tǒng)企業(yè)業(yè)務流程.根據(jù)我以前工作經(jīng)歷，建議從用友、金碟、新中大等較成熟和有影響力的軟件挑選。軟件ERP也是公司根底建立和投入，應適當有前瞻性。5建立物資編碼系統(tǒng)系統(tǒng)的物資編碼系統(tǒng)是施行ERP的根底工作環(huán)節(jié),其實說起來也很簡單,將公司所有物資進展歸類整理分析^p,以樹枝模型進展編制.同時規(guī)定物資編碼管理制度,詳細規(guī)定修改增減審批操作程序和執(zhí)行監(jiān)視力度,從制度上保障系統(tǒng)的正確施行.假如這項工作能在3個月完成,對公司材料出入庫管理以及廢品的管理將起極大促進作用.6組織施行全面預算、完善監(jiān)視考核等工作隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，全面預算管理在企業(yè)管理中的重要性越顯突出，傳統(tǒng)認為預算都片面認為指的是財務預算，但全面預算管理包括財務預算,但不僅僅是財務預算,涉及采購、消費、技術、銷售、人事、財務等部門業(yè)務預算。銷售預算制定：銷售部門應根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目的，在客觀估計將來市場(包括已獲得訂單情況)及企業(yè)自身消費才能的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售構造、銷售單價，最終確定收入預算。銷售部門應根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應的銷售政策(重點客戶信譽管理及賒銷政策);消費預算制定：消費部門根據(jù)銷售方案及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當期的產(chǎn)量，進而制定相應的消費方案。消費預算詳細包括：直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算等。采購預算制定：采購部門根據(jù)消費預算確定的直接材料預算、其他非消費用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時根據(jù)市場及主要供給商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購方案及支付政策;費用預算制定：銷售費用應由銷售部門根據(jù)銷售方案、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預算;管理費用應由各職能部門根據(jù)各自年度工作方案及上年實際情況，自行制定部門費用預算;財務費用由財務部根據(jù)融資方案及上年實際融資情況(借款余額等)編制財務費用預算。融資預算制定：財務綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資方案?，F(xiàn)金預算制定：財務部根據(jù)銷售預算的回款、采購預算的支付、投資方案及付現(xiàn)費用預算及籌資預算制定企業(yè)現(xiàn)金預算。企業(yè)管理層要充分認識到.財務日常管理主要是圍繞預算來進展，協(xié)調監(jiān)視預算日常執(zhí)行情況.根據(jù)預算目的進展動態(tài)控制。只有這樣，才能真正做到事前有規(guī)劃、事中有管理，事后有分析^p.目前預算存在的問題集中表如今以下幾個方面：公司上下沒有真正重視：目前預算管理大都走形式，搞文字游戲，領導布置任務開會，安排財務部搞些表格，公司上下很少當成一回事。沒有組織保證：沒有設置專門負責預算的管理機構和配套控制考核鼓勵措施，缺乏組織保障。部門參與不夠：企業(yè)預算根本由財務部完成，相關業(yè)務部門參與不夠，僅是財務自己編制一些表格。造成目前預算僅有數(shù)據(jù)，缺乏編制根據(jù)，業(yè)務部門很少知道預算是怎樣編出來的。沒有預算制度：企業(yè)沒有預算編制流程與制度，缺乏制度保障。人員缺乏培訓：局部預算制定人員缺乏制定預算的根本知識與技能，加上企業(yè)沒有明確的流程制度，使得預算制定缺乏技術支持。全面預算管理施行首先要改變以前單純財務預算的概念,詳細工作開展包括預算制度建立,預算知識培訓,預算控制施行方法,預算信息反應和考核措施等.預計正常情況下3-5個月能根本成型。7組織企業(yè)本錢管理，制訂人本特色的本錢管理施行針對機械行業(yè)特點，應培養(yǎng)全體員工的本錢意識，增強扭虧為盈和進步效益的觀念和信心;建立員工與企業(yè)命運一體化機制，激發(fā)職工的本錢管理積極性;加強培訓教育，進步職工施行本錢管理的技能;重建本錢管理體系，鼓勵一線員工投身參與;不斷地推進技術革新，使本錢指標科學完善。詳細來講，首先(1)改善根底管理工作。對目前粗、疏的計量設施和計量工作體系、原始數(shù)據(jù)、定額體系等本錢管理的根底工作進展了徹底清理、整頓、補充和修訂。(2)完善本錢控制體系。按照“本錢費用關鍵環(huán)節(jié)設立控制點”的原那么，設立等級本錢控制點。在消費主要物料能耗點和主要費用開支點，建立關鍵級控制點。關鍵級控制點的人員裝備、設備管理、定額管理、獎懲力度、統(tǒng)計報表頻率要求，均高于其他級別。這個體系要根據(jù)實際情況定期調整，本錢指標不斷細化。本錢指標一定要全員參與，鼓勵員工參與測算，鼓勵員工自己提目的。這樣的本錢系統(tǒng)和控制只有全員參與才能落實到實處。本錢控制和管理一定和預算結合起來，涉及面廣，也是系統(tǒng)工程。本錢數(shù)字不是財務關起門算出來的文字游戲，本錢管理形成制度化，也需要數(shù)月的時間。8協(xié)調建立財務業(yè)務一體化的流程和單據(jù)系統(tǒng)。財務工作不是孤立的，它的工作流程必須和業(yè)務流程到達無縫銜接，為此，必須站在一體化角度去規(guī)劃。一般來說企業(yè)流程包括業(yè)務作業(yè)流程，這是核心流程，財務流程歸屬于支持管理流程。流程管理核心應以優(yōu)化業(yè)務作業(yè)流程為主，分清工作主次。在設計工作流程的時候，一定要根據(jù)企業(yè)的需要來設計，設計出來的東西一定要實際可行，否那么文件越來越多，標準越來越多，最后要么就是大家無所適從，要么就是放在柜子里面做擺設給外人看。完善可行的工作流程可以有效減少各部門人員之間的溝通本錢，同時也可有效降低人員的培訓本錢。假設采購部門業(yè)務流程紊亂，購置的主材質量不穩(wěn)定，導致車間報廢的材料和半成品觸目驚心，倉庫各種各樣的零件成堆，訂單交期大量延遲，客戶抱怨。造成產(chǎn)品的本錢很高。這是沒有標準化的作業(yè)流程或者是流程不實用而沒有得到執(zhí)行所帶來的問題。談到流程，必須涉及到作業(yè)標準問題。在一個企業(yè)中，作業(yè)標準非常重要，它的影響不僅僅在本錢方面，可能會影響到一個企業(yè)的業(yè)務甚至企業(yè)的生存和開展。作業(yè)標準通常跟作業(yè)流程配套，作為流程中的一個局部。比方在設備作業(yè)的流程中，就會附加設備的操作和保養(yǎng)作業(yè)標準，在培訓作業(yè)人員的時候就會將這些標準作為培訓教材和考核點，員工在上崗后就知道如何操作機器，如何保養(yǎng)機器，出了什么問題應該如何處理，在哪里找設備，找哪些部門協(xié)助等等。假如消費出現(xiàn)很多多做的浪費、等待的浪費、搬運的浪費、加工的浪費、庫存的浪費和不良品、返修的浪費，那就該反思企業(yè)流程是否存在諸多問題。流程優(yōu)化是通過施行一套科學系統(tǒng)的單據(jù)系統(tǒng)來支持。單據(jù)重復重疊，傳遞雜亂無章，這就反映出流程管理存在的很多問題。單據(jù)是企業(yè)管理信息的載體。單據(jù)流動傳遞就是企業(yè)管理信息傳遞。其重要可見一斑。業(yè)務流程和制度是互相對應的，是對制度的細化和補充。建立了一套現(xiàn)實可用的制度體系，作業(yè)標準體系，將企業(yè)的管理流程化、制度化，將企業(yè)依賴人的管理轉變?yōu)橹贫然芾?，讓企業(yè)在低本錢、低風險的環(huán)境中運行，將大大進步企業(yè)的競爭才能。當然流程優(yōu)化過程應結合ERP施行進度，來實現(xiàn)流程重組和再造。9組織開展企業(yè)經(jīng)濟活動分析^p企業(yè)各方面數(shù)據(jù)比擬分散穿插重疊，為了對各方面經(jīng)營數(shù)據(jù)進展整合歸納。這時組織財務和其他相關人員利用各自的專業(yè)知識領域，通過對企業(yè)經(jīng)營活動過程各方面的理解，采用系統(tǒng)的專業(yè)分析^p方法，做到深化淺出，盡量把復雜的東西簡單化，對企業(yè)經(jīng)濟活動情況進展綜合歸納剖析，為企業(yè)消費運營提供支持和監(jiān)控信息。這里涉及到分析^p模型和框架