中小企業(yè)的預(yù)算管理制度

年5月29日中小企業(yè)的預(yù)算管理制度文檔僅供參考前言盤古以來(lái),企業(yè)存續(xù)的目的即在獲取最大的利潤(rùn),在面對(duì)瞬息萬(wàn)變的經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境,以及日新月異的產(chǎn)品市場(chǎng),企業(yè)如何能達(dá)成此一目的,則端賴企業(yè)組織是否對(duì)未來(lái)勾勒出明確的營(yíng)運(yùn)方針而定。有了具體的營(yíng)運(yùn)方針,還需擬訂一套短、中、長(zhǎng)期計(jì)畫以及實(shí)施步驟,作為完成企業(yè)各階段目標(biāo)的指示燈。企業(yè)未來(lái)的遠(yuǎn)景,透過(guò)企業(yè)總目標(biāo)、政策、方案的設(shè)定,使各部門根據(jù)總目標(biāo),具體規(guī)劃該部門所應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任范疇并予以數(shù)量化;該項(xiàng)規(guī)劃過(guò)程即為預(yù)算管理制度的基本概念。預(yù)算管理制度在大型企業(yè)實(shí)施已久,并蔚為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核重要的一環(huán)。近年來(lái)更有企業(yè)將「全面品質(zhì)管理」的基本概念注入預(yù)算管理制度中,融合方針管理、預(yù)算管理、日常管理的精神于一體,經(jīng)由一套科學(xué)分析方法,來(lái)編制年度預(yù)算,并透過(guò)財(cái)務(wù)體系確認(rèn)績(jī)效的達(dá)成。中小企業(yè)因限于規(guī)模、人力,實(shí)無(wú)法也不需依樣劃葫蘆,可是基本的預(yù)算管理觀念則應(yīng)貫徹至每一員工,使企業(yè)內(nèi)有限資源,經(jīng)由溝通協(xié)調(diào),按事件之輕重緩急,作有效運(yùn)用,以提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。預(yù)算管理制度之功能中小企業(yè)多屬于家族型企業(yè),由于是自家人的關(guān)系,平日對(duì)于費(fèi)用的管控即稍嫌松散,若能建立預(yù)算管理制度,當(dāng)可驅(qū)除此弊端。然而縱然執(zhí)行了預(yù)算編制,但缺乏后續(xù)監(jiān)控,仍會(huì)使預(yù)算制度流于形式,演變?yōu)樵孤曒d道的擾民政策。因此經(jīng)營(yíng)者應(yīng)先了解預(yù)算管理制度的功能,始能規(guī)劃一套量身訂做的預(yù)算管理運(yùn)作流程。一般說(shuō)來(lái),預(yù)算管理制度的執(zhí)行,可達(dá)到四項(xiàng)功能─宣示政策功能、交付責(zé)任功能、強(qiáng)迫規(guī)劃功能,及評(píng)估績(jī)效功能。宣示政策功能是透過(guò)損益預(yù)算與投資預(yù)算的結(jié)果,向全公司宣告未來(lái)經(jīng)營(yíng)的方式,比如銷售預(yù)算的擬定,即傳達(dá)公司未來(lái)一年核心產(chǎn)品、市場(chǎng)區(qū)隔以及價(jià)格定位等策略;第二項(xiàng)功能為交付責(zé)任功能,在預(yù)算擬定完成后,在公司既定總利潤(rùn)目標(biāo)的前題下,透過(guò)損益預(yù)算來(lái)確認(rèn)各部門所應(yīng)擔(dān)負(fù)創(chuàng)造營(yíng)收或控制費(fèi)用的責(zé)任范圍;各部門主管于獲知公司政策與部門所屬責(zé)任后,應(yīng)會(huì)同部門內(nèi)主要人員共同擬訂具體實(shí)施計(jì)畫,以確保預(yù)算的達(dá)成。擬訂計(jì)畫的同時(shí),除需檢討過(guò)去,研擬改進(jìn)對(duì)策外,更應(yīng)訂定對(duì)策實(shí)施時(shí)程表,以定期追蹤進(jìn)度。另外若有需要其它部門配合的事項(xiàng),應(yīng)盡速與該部門協(xié)調(diào)溝通,以利計(jì)畫進(jìn)行,此即為強(qiáng)迫規(guī)劃功能的真義;評(píng)估績(jī)效功能系基于各部門對(duì)企業(yè)總目標(biāo)均負(fù)有責(zé)任,因此以各部門實(shí)際運(yùn)作結(jié)果的達(dá)標(biāo)率來(lái)評(píng)估成績(jī),當(dāng)屬客觀而公正的考核方式。當(dāng)然績(jī)效評(píng)估的主要目的并不在于做為獎(jiǎng)懲之依據(jù),而是藉由績(jī)效評(píng)估結(jié)果來(lái)了解預(yù)算執(zhí)行之狀況,隨時(shí)檢討修正,以達(dá)成公司的總目標(biāo)。預(yù)算管理模式預(yù)算管理制度之執(zhí)行,除了妥善規(guī)劃為首要步驟外,其間由上而下、自下至上,及各部門間平行溝通、協(xié)調(diào)的過(guò)程,更獨(dú)具其重要性。如此經(jīng)過(guò)群策群力,始能完成一套完整的預(yù)算,作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之評(píng)估基準(zhǔn)。一般而言,預(yù)算管理制度之建立可分為二部份,即為預(yù)算管理模式與預(yù)算管理架構(gòu)。預(yù)算管理模式系指預(yù)算管理制度運(yùn)作的過(guò)程,又可分為預(yù)算規(guī)劃基礎(chǔ)、預(yù)算規(guī)劃內(nèi)容、預(yù)算實(shí)施檢討等三大階段。預(yù)算在規(guī)劃基礎(chǔ)階段應(yīng)是針對(duì)企業(yè)所處環(huán)境,加以剖析企業(yè)所具有的優(yōu)劣勢(shì)與整體環(huán)境衍生出之潛在機(jī)會(huì)與威脅;企業(yè)經(jīng)SWOT分析,結(jié)合企業(yè)愿景,據(jù)以擬訂短、中、長(zhǎng)期計(jì)畫、實(shí)施方案及相關(guān)之營(yíng)運(yùn)預(yù)算,此短、中、長(zhǎng)期預(yù)算即為預(yù)算規(guī)劃內(nèi)容;預(yù)算經(jīng)實(shí)施后,應(yīng)定期予以檢討,并經(jīng)由回饋系統(tǒng)進(jìn)行修正。預(yù)算管理架構(gòu)企業(yè)之營(yíng)運(yùn)系以產(chǎn)銷作業(yè)為血肉,而以財(cái)務(wù)作業(yè)為骨干,因此預(yù)算管理架構(gòu)亦依此劃分為營(yíng)業(yè)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算二大致系;舉凡銷售預(yù)算、銷貨成本預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算及管理費(fèi)用預(yù)算等均囊括在營(yíng)業(yè)預(yù)算范圍內(nèi);而財(cái)務(wù)預(yù)算則包括現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算等二項(xiàng)目。預(yù)算制度規(guī)劃要點(diǎn)一套完整的預(yù)算制度應(yīng)包括了預(yù)算編制、預(yù)算控制及預(yù)算檢討三個(gè)環(huán)節(jié);其規(guī)劃是否嚴(yán)謹(jǐn),串連運(yùn)作是否得當(dāng),則是企業(yè)目標(biāo)是否能達(dá)成,預(yù)算制度是否落實(shí)的重要關(guān)鍵因素。(一)預(yù)算編制預(yù)算編制是企業(yè)的年度大事。每到下半年度開始,企業(yè)就必須為次年度的預(yù)算編制做熱身工作,將公司政策解讀成各個(gè)不同的預(yù)算科目及數(shù)字。1.訂定預(yù)算編制時(shí)間表預(yù)算編制首應(yīng)訂定預(yù)算編制時(shí)程表,以確定在新年度開始時(shí),所有業(yè)務(wù)運(yùn)作均有所依循。2.搜集資料預(yù)算編制準(zhǔn)備之首要工作應(yīng)為搜集當(dāng)年度資料,并予以分析統(tǒng)計(jì),作為次年度政策布達(dá)之參考。3.訂定各項(xiàng)政策與目標(biāo)透過(guò)經(jīng)營(yíng)管理會(huì)議,參考過(guò)去統(tǒng)計(jì)資料,訂定來(lái)年方針與目標(biāo)。4.制定預(yù)算編制表格財(cái)務(wù)人員應(yīng)匯總公司來(lái)年政策與目標(biāo),據(jù)以制定各類預(yù)算編制表格,并召開說(shuō)明會(huì),說(shuō)明預(yù)算編制之方法與注意要點(diǎn)。預(yù)算編制所使用之表格,應(yīng)力求與日常管理報(bào)表格式一致,以利未來(lái)匯總、比較。預(yù)算編制過(guò)程中,各級(jí)主管及各部門間之爭(zhēng)議在所難免,預(yù)算修改次數(shù)之頻繁自不在話下,然而良性的溝通與檢討以及合理預(yù)算之訂定,對(duì)于預(yù)算編制過(guò)程及企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成均有極大助力。(二)預(yù)算控制預(yù)算控制應(yīng)落實(shí)于日常管理工作上。因此為便于預(yù)算控制,最好能將年度預(yù)算分割成月預(yù)算,并于月報(bào)表中設(shè)計(jì)本月實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)字段,以便于將實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)作比較,遇有重大差異,應(yīng)要求該部門主管解釋差異發(fā)生原因,提報(bào)因應(yīng)對(duì)策,由管理者指派專人定期追蹤該對(duì)策之落實(shí)性與有效性。(三)預(yù)算檢討預(yù)算編制完成后,也并非不能修改,可是必須經(jīng)過(guò)檢討過(guò)程,若為外在因素的變遷,致使原始預(yù)算數(shù)為一不合理目標(biāo)時(shí),應(yīng)透過(guò)預(yù)算編制流程,始得做大幅度修正。一般而言,一般一季做一次預(yù)算檢討,是預(yù)算制度中不可或缺的過(guò)程。在今日競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,如何能在不可知的未來(lái),掌握絕佳契機(jī),其成功關(guān)鍵因素就在于企業(yè)營(yíng)運(yùn)規(guī)劃是否具有前瞻性,而預(yù)算制度為營(yíng)運(yùn)規(guī)劃的一環(huán),其重要性也就可想而知了。然而,預(yù)算也并非萬(wàn)靈丹,有了它就保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功;但不