企業(yè)制度的重要性樣本

資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系改正或者刪除。企業(yè)制度的重要性企業(yè)制度的作用:企業(yè)制度是維系企業(yè)作為獨(dú)立組織存在的各種社會(huì)關(guān)系的總和。企業(yè)制度的只要作用有:1、企業(yè)制度是企業(yè)賴以生存的體制基礎(chǔ)。2、企業(yè)制度是企業(yè)及其構(gòu)成機(jī)構(gòu)的行為準(zhǔn)則。3、企業(yè)制度是企業(yè)員工的行為準(zhǔn)則。4、企業(yè)制度是對(duì)企業(yè)功能的規(guī)定、是企業(yè)的活力之源。5、企業(yè)制度是企業(yè)有序化運(yùn)行的體制框架。6、企業(yè)制度是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的體制保證。企業(yè)構(gòu)成和運(yùn)行規(guī)范:1、企業(yè)的契約制度。是當(dāng)事者之間的共同意愿,如公司章程等。2、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度。規(guī)定產(chǎn)權(quán)所有者對(duì)企業(yè)的約束力以及產(chǎn)權(quán)的權(quán)責(zé)利,以規(guī)定企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)變動(dòng),它構(gòu)筑成企業(yè)運(yùn)行的基礎(chǔ)平臺(tái)。3、企業(yè)的智力結(jié)構(gòu)。主要界定出資人與經(jīng)營者的關(guān)系,也是界定貨幣資本和人力資本之間的關(guān)系,其核心是確定對(duì)人力資本的激勵(lì)和約束方式,保證企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)行。4、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)。也就是確定企業(yè)制度的實(shí)體形式。5、企業(yè)的管理制度。是企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的重要組成部分,這些制度往往非常具體,是企業(yè)日常經(jīng)營的重要保障。6、企業(yè)的人格化制度。企業(yè)的運(yùn)行和執(zhí)行主體都是人。人格化制度是指人在企業(yè)中地位、相互關(guān)系的界定,包括企業(yè)家、管理者與企業(yè)的關(guān)系,人際關(guān)系制度化、人際關(guān)系目標(biāo)化、人際關(guān)系契約化、人際關(guān)系人性化等等。企業(yè)制度要解決的問題:企業(yè)管理制度主要應(yīng)解決管理模式選擇、管理軸心選擇、管理目標(biāo)選擇、管理體制選擇、管理手段選擇等問題。一、企業(yè)管理模式的選擇:企業(yè)管理模式主要有:親情化管理模式、友情化管理模式、溫情化管理模式、隨機(jī)化管理模式、制度化管理模式

1、親情化管理模式:一般是家族企業(yè)所采用的,在中國法律體制和信用體制還不完善的情況下,親情化管理模式以其很強(qiáng)的內(nèi)聚力起到較好的管理作用,特別是創(chuàng)業(yè)初期,親情化管理模式是其它管理模式無法替代的。但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,親情化模式就應(yīng)轉(zhuǎn)軌,否則家族內(nèi)部由于親情關(guān)系會(huì)產(chǎn)生很大的內(nèi)耗,而降低管理效率,甚至解體。

2、友情化管理模式:與親情化管理模式類似,但友情化管理模式?jīng)]有家族的血緣紐帶,顯得更為松散,更易產(chǎn)生內(nèi)耗。

3、溫情化管理模式:溫情化管理模式強(qiáng)調(diào)管理中的人情化,但人情味過于濃厚導(dǎo)致企業(yè)失控。企業(yè)在采取溫情化管理模式時(shí)應(yīng)完善相應(yīng)制度,以防止溫情泛濫導(dǎo)致企業(yè)失控。

4、隨機(jī)化管理模式:隨機(jī)化管理模式是指隨意性的管理模式,一般有兩種,一種是民營企業(yè)的獨(dú)裁式管理;一種是受行政干預(yù)的國有企業(yè)管理模式。獨(dú)裁式管理由于管理者”拍腦袋決策”產(chǎn)生隨意性,而政府干預(yù)的國有企業(yè)由于政府干預(yù)而產(chǎn)生隨機(jī)性。隨機(jī)性管理模式是企業(yè)管理應(yīng)該避免的,在企業(yè)管理中應(yīng)用制度來避免隨機(jī)性,以避免因一時(shí)的決策錯(cuò)誤而產(chǎn)生無法挽回的后果。

5、制度化管理模式:制度化管理模式按照確定的規(guī)則來管理企業(yè),這些規(guī)則是當(dāng)事者都認(rèn)可的,強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利的對(duì)稱。制度化管理模式是成熟企業(yè)應(yīng)采取的管理模式,但在制度中不妨體現(xiàn)一點(diǎn)親情、友情和溫情,以促進(jìn)企業(yè)文化的提升和良好企業(yè)氛圍的形成。

二、企業(yè)管理軸心的選擇:

企業(yè)管理的五種基本模式目標(biāo)管理、過程管理、要素管理、知識(shí)管理和文化管理中,必須以某個(gè)管理方式為目標(biāo)作為管理工作的軸心,企業(yè)管理的軸心有以下幾種類型:

1、以生產(chǎn)要素管理為管理軸心。這種管理方式強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)要素的管理,這些生產(chǎn)要素包括人、財(cái)、物等,設(shè)立有人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、設(shè)備及材料管理、技術(shù)管理等部門。

2、以經(jīng)營流程管理為管理軸心。這種方式將整個(gè)經(jīng)營過程劃分為不同的環(huán)節(jié),重視環(huán)節(jié)的管理和銜接。一般在經(jīng)營中以生產(chǎn)線的設(shè)置為基礎(chǔ)的企業(yè),往往都把流程作為自己的管理軸心,設(shè)立材料采供部、生產(chǎn)車間管理部、在庫管理部等部門。

3、以質(zhì)量管理為管理軸心。將跟蹤控制產(chǎn)品的質(zhì)量作為管理的軸心,從原材料進(jìn)入車間就開始跟蹤產(chǎn)品的效用及質(zhì)量,經(jīng)過質(zhì)量控制來實(shí)施對(duì)企業(yè)的管理。這種管理方式在新產(chǎn)品開發(fā)量占較大比重的企業(yè),以及產(chǎn)品質(zhì)量直接涉及到人的生命安全的企業(yè)實(shí)行得比較多,例如醫(yī)藥產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè),工藝藝術(shù)品生產(chǎn)企業(yè)等。

4、以崗位管理為管理軸心。以崗位管理為軸心是將企業(yè)的管理內(nèi)容及管理對(duì)象主要體現(xiàn)在對(duì)崗位的設(shè)計(jì)上,對(duì)崗位的數(shù)量、職責(zé)、權(quán)力、利益、要求進(jìn)行確定,然后按崗位擇人。人員就崗后必須適應(yīng)崗位得要求,服從崗位的管理,按崗位的職權(quán)利來辦理,經(jīng)過崗位設(shè)計(jì)將企業(yè)的工作設(shè)計(jì)、薪酬體系、績效考核組織成科學(xué)的管理體系,以達(dá)到良好的管理效果。

5、以資源管理為管理軸心。企業(yè)資源是指企業(yè)創(chuàng)造利益的最主要要素,例如服務(wù)性企業(yè)的最主要資源就是客戶資源,其管理軸心就是客戶關(guān)系管理。以資源管理為管理軸心控制帶來企業(yè)利益的關(guān)鍵要素,能有效防止管理失控。具體的管理方式有:資源全控方式,將核心資源全部掌握在最高管理者手中;資源分解方式,將資源分解,使得各個(gè)分解部分只有合起來才能有效運(yùn)作;資源高度集中方式,往往體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理上,經(jīng)過財(cái)權(quán)的集中和監(jiān)控掌握企業(yè)的管理核心;資源監(jiān)控方式,對(duì)資源進(jìn)行全方位的監(jiān)控,使資源總是由企業(yè)控制;資源壟斷方式,往往體現(xiàn)在對(duì)核心技術(shù)的壟斷上。

三、企業(yè)管理體制的選擇

企業(yè)管理體制的選擇是企業(yè)管理的最基本框架,包括有母公司與子公司型體制、事業(yè)部型體制、分公司體制、矩陣式體制等。其中母公司與子公司型體制中母公司是經(jīng)過產(chǎn)權(quán)控制子公司,而分公司型體制中則是母公司直接參與公司管理。

四、企業(yè)管理目標(biāo)的選擇

企業(yè)的管理制度往往是圍繞著企業(yè)的目標(biāo)而制定的,管理制度應(yīng)能體現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo),對(duì)管理目標(biāo)的選擇應(yīng)處理好以下關(guān)系:

1、利潤最大化目標(biāo)和理性化目標(biāo)的關(guān)系。利潤最大化是企業(yè)的基本目標(biāo),但必須與理性目標(biāo)協(xié)調(diào)。理性目標(biāo)包括生存目標(biāo)、共贏目標(biāo)、可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)等。

2、企業(yè)的設(shè)計(jì)目標(biāo)與市場認(rèn)可目標(biāo)的關(guān)系。企業(yè)的設(shè)計(jì)目標(biāo)必須與市場認(rèn)可目標(biāo)協(xié)調(diào)。例如企業(yè)能夠根據(jù)市場價(jià)格來進(jìn)行成本控制和利潤控制,并在管理制度中將這種方法制度化。

3、企業(yè)目標(biāo)與非企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系。企業(yè)目標(biāo)應(yīng)依據(jù)出資人的意愿確定。非企業(yè)目標(biāo)是指企業(yè)追求政績或虛榮目標(biāo)。

4、企業(yè)的規(guī)模目標(biāo)與流動(dòng)性目標(biāo)的關(guān)系。企業(yè)規(guī)模目標(biāo)常常是指固定資產(chǎn)的規(guī)模,或企業(yè)占有的市場份額。企業(yè)的流動(dòng)性目標(biāo)是指企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性,企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性越大則企業(yè)越充滿活力,其支付、償還能力也越強(qiáng)。

5、企業(yè)的速度目標(biāo)與穩(wěn)定目標(biāo)的關(guān)系。跳躍式發(fā)展、快速發(fā)展越來越成為現(xiàn)代化企業(yè)的主要發(fā)展戰(zhàn)略,但因攤子鋪得太大太快也容易導(dǎo)致管理失控,這是必須處理好速度目標(biāo)和穩(wěn)定目標(biāo)的關(guān)系,能夠用制度規(guī)定企業(yè)擴(kuò)張時(shí)應(yīng)具備的條件,防止管理失控。例如資金條件、后備管理人員條件、員工組織培訓(xùn)條件等等。

五、企業(yè)管理的手段

1、技術(shù)性手段。

2、利益性手段。

3、契約性手段。

4、社會(huì)科學(xué)性手段。

六、企業(yè)管理組合的選擇,要注意六個(gè)方面。

1、正常管理與危機(jī)管理的有效組合。

2、工作性管理與非工作性管理的有效組合。

3、調(diào)動(dòng)積極性與有效控制的有效組合。

4、有形資產(chǎn)管理與無形資產(chǎn)管理的有限組合。

5、管理者與被管理者的有效組合。

6、管理模式的組合。企業(yè)制度:民營企業(yè)管理制度的重要性全世界中小企業(yè)競爭中,只有少數(shù)私營企業(yè)在競爭中脫穎而出并得以延續(xù)和發(fā)展?？沙掷m(xù)發(fā)展已經(jīng)成為私營企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關(guān)鍵問題。對(duì)私營企業(yè)實(shí)施企業(yè)管理制度創(chuàng)新是其成長發(fā)展過程中的必然選擇。企業(yè)管理制度創(chuàng)新將構(gòu)成私營企業(yè)制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。全世界每天都有成千上萬的私營企業(yè)在生生滅滅,只有少數(shù)私營企業(yè)在競爭中脫穎而出并得以延續(xù)和發(fā)展?？沙掷m(xù)發(fā)展已經(jīng)成為私營企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關(guān)鍵問題。對(duì)私營企業(yè)實(shí)施企業(yè)管理制度創(chuàng)新是其成長發(fā)展過程中的必然選擇。企業(yè)管理制度創(chuàng)新將構(gòu)成私營企業(yè)制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。

一、企業(yè)管理制度---中國私營企業(yè)治理模式的現(xiàn)實(shí)分析

企業(yè)管理制度對(duì)于中國大多數(shù)私營\o"企業(yè)"企業(yè)而言,其治理采用的是一種典型的家族治理模式。在這種治理模式下,\o"企業(yè)人力資源"企業(yè)的所有權(quán)主要掌握在由血緣、親緣和姻緣為紐帶組成的家族成員手中,主要經(jīng)營管理權(quán)由家族成員把持,企業(yè)決策程序按家族程序進(jìn)行。家族治理模式的特點(diǎn)在于企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)主要由家族成員控制;企業(yè)決策家長化;經(jīng)營者激勵(lì)約束雙重化;來自銀行等金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)督較弱等。

私營企業(yè)采用家族治理模式,在企業(yè)\o"發(fā)展戰(zhàn)略"發(fā)展的初期,有利于增強(qiáng)\o"房地產(chǎn)企業(yè)"企業(yè)的凝聚力,提高\(yùn)o"企業(yè)財(cái)務(wù)"企業(yè)的穩(wěn)定性,加快企業(yè)的決策速度,因而是有效率的,對(duì)企業(yè)的成長具有一定的作用。可是一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大,產(chǎn)業(yè)資本日益社會(huì)化,家族治理模式所具有的缺陷便暴露無遺,而且這些缺陷逐漸成為阻礙私營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面:

第一,企業(yè)管理制度---家族股東”一股獨(dú)大”,損害了廣大小股東的利益。

在私營企業(yè)中,企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或其家族作為大股東”一股獨(dú)大”,控制著企業(yè)的所有權(quán)和主要經(jīng)營\o"清華領(lǐng)導(dǎo)力-管理"管理權(quán),并主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營\o"管理"管理活動(dòng);家族外的小股東由于人數(shù)眾多,人員分散,所持股份少,一般很難介入企業(yè)的\o"經(jīng)營管理"經(jīng)營管理活動(dòng)。在這種情況下,企業(yè)在發(fā)展過程中所進(jìn)行的重大決策和重要\o"房地產(chǎn)經(jīng)營"經(jīng)營活動(dòng),就由掌握企業(yè)控制權(quán)的家族成員圍繞著家族的利益展開,而很少圍繞包括小股東在內(nèi)的所有股東的利益展開。另外,在小股東不能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)實(shí)施必要的監(jiān)督的情況下,家族控股大股東或其經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn),嚴(yán)重地?fù)p害了廣大小股東的利益,小股東的利益無法得到保護(hù)。

第二,企業(yè)管理制度---個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)法人所有權(quán)不分。

在中國私營企業(yè)中,企業(yè)法人所有權(quán)深受家族個(gè)人所有權(quán)的干擾和控制。對(duì)于私營有限責(zé)任企業(yè)而言,企業(yè)組織只是一種形式,私營企業(yè)并沒有按規(guī)范的法人企業(yè)來運(yùn)作,沒有健全的企業(yè)法人制度來保證企業(yè)以獨(dú)立的法人資格存在。私營企業(yè)個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán),在企業(yè)的經(jīng)營和繼承問題上,對(duì)企業(yè)法人所有權(quán)進(jìn)行大量的干預(yù)和控制。

第三,企業(yè)管理制度---企業(yè)主”家長制”作風(fēng)嚴(yán)重,高度集中化的管理方式排斥人力資本的民主參與和決策。

在中國私營企業(yè)中,這種”家長制”決策機(jī)制固化了私營企業(yè)主的”心智模式”,使她們變得更加專制和跋扈。這會(huì)不斷加大企業(yè)主決策失誤的可能性。而隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和\o"信息管理"信息時(shí)代的到來,企業(yè)的成長更多地依賴于知識(shí)和人力資本,依賴于人力資本在企業(yè)經(jīng)營過程中的積極參與和決策。市場里的企業(yè)是人力資本與非人力資本的特別合約,而排斥人力資本民主參與決策的私營企業(yè)主的”家長制”作風(fēng),必將越來越阻礙私營企業(yè)的發(fā)展。

第四,企業(yè)管理制度---注重從”內(nèi)部”選拔經(jīng)營管理人員,排斥”外部”人才。

在中國家族式\o"企業(yè)經(jīng)營"經(jīng)營色彩濃厚的私營企業(yè)中,員工往往被分為”自己人”和”外人”兩個(gè)部分。企業(yè)主在比較重要的位置上安排的都是”自己人”,除極少數(shù)情況外,”外人”是很難得到這些位置的。這主要源于企業(yè)主個(gè)人及其家族對(duì)”外人”缺乏信任感,認(rèn)為自己人忠誠可靠。這種”任人唯親”的用人模式,容易引發(fā)私營企業(yè)對(duì)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一穩(wěn)定的供給之間的矛盾,其突出表現(xiàn)為:人力\o"資本"資本輸出渠道狹窄,使得私營企業(yè)僅靠原來的家族成員已難以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展;由于人才來源單一,所受教育背景趨同,獲取社會(huì)信息量較小,容易導(dǎo)致思路狹隘;加上家族成員掌控企業(yè)較多的資源,無意間也容易形成排擠外來人才的行為,使外來人員難以融入團(tuán)隊(duì),缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

第五,企業(yè)管理制度---對(duì)外融資難度增加。

銀行在貸款條件上,對(duì)私營企業(yè)往往設(shè)置較高的”門檻”,企業(yè)很難從它們那里獲得源源不斷的貸款。因?yàn)?當(dāng)獲得一些外部資金如銀行貸款時(shí),私營企業(yè)的經(jīng)營行為、經(jīng)營策略就有可能改變。貸款投資于風(fēng)險(xiǎn)大、收益高的\o"項(xiàng)目管理"項(xiàng)目,如果贏利了,能夠歸還銀行本息,自己也有較大的利潤;如果虧損了,那么大部分風(fēng)險(xiǎn)將由銀行承擔(dān)。由于中國的法律執(zhí)行效率很低,銀行勝訴,而法院難以執(zhí)行。在這種情況下,銀行等金融機(jī)構(gòu)是很難有勇氣和魄力向私營企業(yè)發(fā)放貸款的。于是就會(huì)出現(xiàn)好企業(yè)家和好項(xiàng)目卻無法從銀行獲得貸款的現(xiàn)象。

二、中國私營企業(yè)管理制度創(chuàng)新的目標(biāo)和思路

家族治理模式所具有的缺陷日益成為阻礙私營企業(yè)發(fā)展的因素。為解決上述問題,需要對(duì)私營企業(yè)進(jìn)行治理制度創(chuàng)新。有人認(rèn)為,私營\o"清華領(lǐng)導(dǎo)力-企業(yè)管理"企業(yè)管理\o"管理制度"制度創(chuàng)新就是私營企業(yè)的股份化,就是私營企業(yè)上市,實(shí)際上這是對(duì)私營企業(yè)\o"企業(yè)管理"管理\o"企業(yè)制度"制度創(chuàng)新問題的一種誤解,只追求形式上的股份化并不能解決家族控股大股東或其經(jīng)營者侵犯小股東利益的道德風(fēng)險(xiǎn)問題,不能解決企業(yè)主的”家長制”作風(fēng)問題,也不能有效解決私營企業(yè)排斥”外部”人才等問題。因此,對(duì)私營企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行真正意義上的企業(yè)管理制度創(chuàng)新。以企業(yè)獨(dú)立人格理論為基礎(chǔ)的私營企業(yè)\o"財(cái)務(wù)管理"管理\o"財(cái)務(wù)制度"制度本質(zhì)上是一種契約制度,它經(jīng)過一定的治理手段,合理配置剩余索取權(quán)和控制權(quán),以形成科學(xué)的自我約束機(jī)制和相互制衡機(jī)制,目的是協(xié)調(diào)主要利益相關(guān)者之間的利益和權(quán)利關(guān)系,促使她們長期合作,以保證企業(yè)的決策效率。私營企業(yè)管理制度創(chuàng)新的目標(biāo)是建立股東、債權(quán)人、經(jīng)營者和員工等資本所有者共同治理的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu),其主要包括治理主體的創(chuàng)新與治理機(jī)制的創(chuàng)新兩個(gè)方面。1.企業(yè)管理制度---治理主體的創(chuàng)新。

誰參與治理,是出資者還是利益相關(guān)者?這是私營企業(yè)治理主體的問題。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理理論認(rèn)為,治理源于兩權(quán)分離,這實(shí)際上就是對(duì)私營企業(yè)治理主體應(yīng)按股東主權(quán)的邏輯認(rèn)定,其表現(xiàn)為資本雇傭勞動(dòng)條件下的單邊治理結(jié)構(gòu)。在這一結(jié)構(gòu)中,私營企業(yè)的治理主體是雇主或股東?；谄髽I(yè)獨(dú)立人格的治理理論,強(qiáng)調(diào)私營企業(yè)的法人性和建立規(guī)范的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。因此,私營企業(yè)的治理主體就是主要利益相關(guān)者,即資本所有者,包括:股東、債權(quán)人、經(jīng)營者和一般雇員。這是因?yàn)?一方面,企業(yè)生存和發(fā)展的前提是企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn),而不但僅是股東投入的\o"資產(chǎn)管理"資產(chǎn)。企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)包括實(shí)物資產(chǎn)、\o"金融管理"金融資產(chǎn)及無形資產(chǎn)。這些資產(chǎn)主要由股東的直接\o"投資"投資和債權(quán)人的債權(quán)形成。如果股東憑借其專用性資產(chǎn)獲取剩余索取權(quán)和控制權(quán),那么債權(quán)人也能夠憑借其債權(quán)參與治理。同時(shí),債權(quán)人的債權(quán)若無抵押,一旦企業(yè)虧損或破產(chǎn),其損失也不可低估。故債權(quán)人應(yīng)當(dāng)成為私營企業(yè)的治理主體。另一方面,經(jīng)營者和一般員工等人力資本所有者在企業(yè)中傾注了大量的心血,一旦企業(yè)面臨虧損或倒閉,不但面臨青春年華與自信心等的投資損失,甚至?xí)＜白约杭捌浼胰说纳?。同時(shí),當(dāng)代私營企業(yè)的發(fā)展越來越依賴于經(jīng)營者和員工的人力資本。隨著競爭日趨激烈,企業(yè)要鞏固自己的競爭優(yōu)勢,必須有充分的創(chuàng)新能力,而創(chuàng)新能力只能來自于這些人力資本所有者——企業(yè)經(jīng)營者和員工。

由此可見,私營企業(yè)治理權(quán)應(yīng)歸股東、債權(quán)人、經(jīng)營者和員工共同擁有,她們經(jīng)過企業(yè)所有權(quán)的分配來相互制衡,經(jīng)過治理權(quán)的分享來引進(jìn)資金和留住人才,以建立股東、債權(quán)人、經(jīng)營者和員工等資本所有者共同治理的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。

2.企業(yè)管理制度---治理機(jī)制的創(chuàng)新。

如何合理分配企業(yè)所有權(quán)或治理權(quán),企業(yè)所有權(quán)或治理權(quán)如何行使?這是私營企業(yè)治理機(jī)制的問題。為建立高效能的治理機(jī)制,私營企業(yè)要注意和做好以下幾個(gè)方面的工作:

(1)企業(yè)管理制度---在保證股東利益的基礎(chǔ)上,堅(jiān)持資本所有者利益最大化將是私營企業(yè)治理的根本宗旨。

如上所述,傳統(tǒng)意義上的治理理論強(qiáng)調(diào)股東利益最大化是企業(yè)\o"生產(chǎn)管理"生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo),而企業(yè)獨(dú)立人格的治理理論,堅(jiān)持在保證股東利益基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)資本所有者利益最大化的治理原則。它堅(jiān)持利益相關(guān)者理論,強(qiáng)調(diào)資本所有者是主要利益相關(guān)者,只有資本所有者才能夠擁有企業(yè)所有權(quán),才能成為治理主體,才能擁有治理權(quán)。無論作為物質(zhì)資本所有者的股東和債權(quán)人,還是作為人力資本所有者的經(jīng)營者和員工,她們都對(duì)私營企業(yè)做了專用性\o"房地產(chǎn)投資"投資,因而都應(yīng)該擁有企業(yè)的所有權(quán),成為治理的主體。她們與私營企業(yè)的生存和\o"企業(yè)發(fā)展"發(fā)展高度相關(guān),她們的利益最大化理所當(dāng)然地成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所追求的目標(biāo)。不過,堅(jiān)持資本所有者利益最大化,首先還是要保證股東的利益,股東利益最大化是實(shí)現(xiàn)資本所有者利益最大化的有效前提。在資本所有者中間,有兩類主體屬于弱勢群體,特別需要關(guān)注和保護(hù),這就是廣大小股東和一般員工。由于大多數(shù)私營企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的合一,再加上家族控股的”一股獨(dú)大”,小股東權(quán)益受到損害是可想而知的,廣大小股東的利益無法得到有效保護(hù)。另外,普通員工的合法權(quán)益在私營企業(yè)中受到侵害的事情也很多。這方面的文章不少,筆者在此不做過多論述。

(2)企業(yè)管理制度---治理形式多樣化。

現(xiàn)在論述私營企業(yè)或私營企業(yè)制度創(chuàng)新的文章很多,可是它們大都把完全的社會(huì)化,看作成實(shí)現(xiàn)私營企業(yè)可持續(xù)\o"領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展"發(fā)展的唯一必然趨勢。完全社會(huì)化,實(shí)際上就是放棄家族所有或控股,把私營企業(yè)變?yōu)橥暾纳鐣?huì)化企業(yè),在此意義上構(gòu)建現(xiàn)代化的企業(yè)治理結(jié)構(gòu),這種治理結(jié)構(gòu)可能是私營的,也可能是公有的,那要看控股主體是誰,誰是第一大股東。我們認(rèn)為,完全社會(huì)化在理論上成立,在實(shí)踐上也不乏其例,不過它并不是私營企業(yè)發(fā)展的惟一趨勢。因?yàn)橥耆鐣?huì)化是在私營企業(yè)遇到資金”瓶頸”和融資渠道不暢等問題下的無奈選擇,因?yàn)槭袌錾系摹盶o"經(jīng)濟(jì)管理"經(jīng)濟(jì)人”是不會(huì)隨便把視作為自己或其家族的財(cái)產(chǎn)社會(huì)化的,只要解決了私營企業(yè)的資金來源問題,非社會(huì)化將是私營企業(yè)治理形式的首要選擇。也就是說,除了完全社會(huì)化,兩權(quán)合一和在保持家族控股條件下的兩權(quán)分離,也是私營企業(yè)的二種治理形式?，F(xiàn)代企業(yè)理論強(qiáng)調(diào)兩權(quán)分離,主要是基于所有者不具備現(xiàn)代經(jīng)營管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),不能科學(xué)地進(jìn)行勞動(dòng)分工并借助于成熟的職業(yè)\o"經(jīng)理"經(jīng)理人\o"銷售市場"市場。事實(shí)上,從剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)的對(duì)應(yīng)角度而言,兩權(quán)合一可能是更好的一種治理形式,關(guān)鍵是要建立科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。只要出資者有能力管好企業(yè),經(jīng)營權(quán)保留在股東手里完全是可行的,至少經(jīng)營者的道德\o"風(fēng)險(xiǎn)管理"風(fēng)險(xiǎn)問題會(huì)被遏制。對(duì)于私營企業(yè)的上述三種治理形式,如果需要排序的話,我們認(rèn)為,在條件允許的情況下,兩權(quán)合一應(yīng)是首選,其次是在保證企業(yè)主或其家族控股條件下的兩權(quán)分離,最后才是完全社會(huì)化。這可能也是最符合大多數(shù)私營企業(yè)主利益的。不過,一般意義上講,完全社會(huì)化和在保持家族控股的條件下實(shí)施兩權(quán)分離,是私營企業(yè)治理發(fā)展進(jìn)程中的兩種趨勢。

(3)企業(yè)管理制度---科學(xué)劃分三會(huì)權(quán)責(zé),實(shí)施民主化的管理方式。

私營企業(yè)的家族治理模式表現(xiàn)出的”家長制”作風(fēng),已經(jīng)使得企業(yè)內(nèi)部的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè),企業(yè)事務(wù)無論大小,皆以企業(yè)主”家長”為準(zhǔn),這與現(xiàn)代企業(yè)法