《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》

《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》2023/5/27《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》背景康大公司在今年6月底進(jìn)行了一次員工滿意度調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果顯示，97%的員工感覺自己在實(shí)際工作中獲得了提高，87.5%的員工感覺在公司工作開心，但是只有65%的員工感覺對(duì)薪酬滿意，并有26%的員工明確表示不滿意。因此，康大決定引入管理咨詢公司幫助完善薪酬考評(píng)制度?！秾幉荡筮M(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》過程：2004年10月8日，康大進(jìn)出口有限公司人力資源管理項(xiàng)目正式啟動(dòng)。從10月8日到10月10日,上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司咨詢項(xiàng)目小組在寧波康大進(jìn)行了為期三天的第一輪內(nèi)部調(diào)研。在本輪調(diào)研過程中，我們主要是采取個(gè)別訪談的形式，共訪談了包括所有中高層、部分典型員工在內(nèi)的共計(jì)25名員工。2004年10月14日到10月15日，咨詢項(xiàng)目小組在康大進(jìn)行了第二輪內(nèi)部調(diào)研。本次調(diào)研主要是針對(duì)上次調(diào)研過程中了解到的一些情況與公司有關(guān)人員進(jìn)行了深度溝通，并向康大所有員工發(fā)放了包括156個(gè)封閉問題和4個(gè)開放問題在內(nèi)的調(diào)查問卷。2004年11月12日，咨詢項(xiàng)目小組向康大匯報(bào)了《康大進(jìn)出口有限公司診斷報(bào)告》，并討論確定了下一階段的工作計(jì)劃和工作思路。2004年11月29日到12月1日，咨詢項(xiàng)目小組向康大公司介紹了我們將采用的崗位評(píng)價(jià)方法、技能評(píng)價(jià)方法等思路，并與各個(gè)部門負(fù)責(zé)人討論確定了考核辦法和考核指標(biāo)。2004年12月14日到17日，咨詢項(xiàng)目小組與公司高層討論確定了《康大薪酬考評(píng)方案》?！秾幉荡筮M(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》《Fortune》曾經(jīng)針對(duì)各領(lǐng)域領(lǐng)先企業(yè)以系統(tǒng)化方式研究其成功關(guān)鍵因素：歸結(jié)領(lǐng)先企業(yè)成功的關(guān)鍵因素對(duì)300多名曾在領(lǐng)先企業(yè)工作的管理階層進(jìn)行問卷調(diào)查對(duì)領(lǐng)先企業(yè)的高層管理者進(jìn)行面談3Com3MABBAIGAlliedSignalAmericanAirlinesAmericanExpressAmericanHomeProductsAndersenWorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputerAssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmersonElectricExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKochIndustriesLeviStraussMcDonald'sMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwesternMutualOraclePepsiCoPerotSystemsPfizerPhillipMorrisProctor&GambleProgressiveCorporationSaraLeeSonySouthwestAirlinesSunMicrosystemsShellUPSCompany PositionAmericanIndustrialPartners ChairmanAustinVentures GeneralPartnerClayton,Dubilier&Rice PartnersLazardFreres GeneralPartnerRosewoodCapital PartnerKorn-Ferry ManagingDirectorNavySeals Admiral,Officers,etal.Black&Veatch CEOCoca-Cola PresidentandCOODell ViceChairmanEmersonElectric CEO,VPPlanningFrito-Lay SVPsGeneralElectric 3BUPresidentsHewlettPackard CEO,EVP,SVP,VP,etal.Johnson&Johnson VPPlanningNucor CEO,COO,VPPhilipMorris CEO,VPsSaraLee COOSouthWestAirlines VPHR,VPLearning文獻(xiàn)研究整理過去10年來有關(guān)領(lǐng)先企業(yè)的研究、報(bào)告、計(jì)謀、書籍《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》 * 企業(yè)追求業(yè)績(jī)的強(qiáng)弱程度和特殊習(xí)慣并結(jié)合國(guó)內(nèi)國(guó)際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出「業(yè)績(jī)理念*」為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)五個(gè)基本要素可供選擇的

控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)「杠桿」「業(yè)績(jī)理念」指紋+人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念激勵(lì)杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)反饋業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理5個(gè)基本要素對(duì)領(lǐng)先企業(yè)缺一不可控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)杠桿的各方面均需在「普通」水平以上2杠桿中需至少各有一方面達(dá)到「卓越」的水平卓越良好普通+《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》我們向康大全體員工發(fā)放的調(diào)查問卷，正是這樣一份業(yè)績(jī)理念調(diào)查表。本調(diào)查將以事實(shí)為基礎(chǔ)，比較康大與世界級(jí)公司的差異:康大接受業(yè)績(jī)理念調(diào)查問卷者組成：回收問卷100%=45份95%=43份有效問卷100%=45人人人人《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》康大主要的控制/協(xié)調(diào)杠桿康大

主要的激勵(lì)杠桿調(diào)查發(fā)現(xiàn)康大的業(yè)績(jī)理念在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)中比較領(lǐng)先，但與世界領(lǐng)先公司的高標(biāo)相比存在一定差距:康大世界領(lǐng)先的高標(biāo)公司五個(gè)基本要素激勵(lì)杠桿獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿可供選擇的

控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)「杠桿」卓越良好普通使命/抱負(fù)組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)業(yè)績(jī)反饋業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理康大平均4.19世界領(lǐng)先公司(高標(biāo))4.64.354.73.654.53.354.12.983.43.55康大4.6世界領(lǐng)先公司(高標(biāo))3.64.64.04.33.54.63.64.34.154.2《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》選擇的杠桿五個(gè)必要因素重大差距中等差距無明顯差距使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)回饋/溝通業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理人員考核/培養(yǎng)財(cái)務(wù)控制/計(jì)劃營(yíng)運(yùn)控制/計(jì)劃薪酬激勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀/信念希望目前差距優(yōu)先改善ü資料來源： 康大問卷調(diào)查供討論üüüüüüüü差距調(diào)查顯示，康大員工希望盡快加強(qiáng)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理和業(yè)績(jī)溝通,在控制協(xié)調(diào)杠桿中最希望加強(qiáng)的是人員考核/培養(yǎng)杠桿，而激勵(lì)杠桿最希望加強(qiáng)的也是薪酬激勵(lì)杠桿:ü控制協(xié)調(diào)激勵(lì)卓越+《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》我們的實(shí)際訪談也發(fā)現(xiàn)，康大現(xiàn)在的薪酬體系并未能有效體現(xiàn)“外部具有吸引力，內(nèi)部具有公平性”這樣一個(gè)薪酬設(shè)計(jì)的基本原則：薪酬沒有吸引力對(duì)業(yè)務(wù)人員沒有吸引力對(duì)外地員工沒有吸引力對(duì)有經(jīng)驗(yàn)、有能力的應(yīng)聘者沒有吸引力業(yè)務(wù)員無論干好干壞，年實(shí)際收入基本上就是他們的年薪。可這樣一來，業(yè)務(wù)員往往會(huì)覺得他們的收入比那些拿提成的同等資歷的同學(xué)們（同行們）要低很多，會(huì)認(rèn)為這樣的收入并沒有激勵(lì)?，F(xiàn)在的年薪，聽起來很高，一年6萬，10年才60萬，20年才120萬，還不夠買一套房子。這樣可能只能吸引本地人，吸引那些渴望穩(wěn)定的人。走的都是那些外地人，因?yàn)樗麄冊(cè)趯幉ㄉ?，要買房、要結(jié)婚，生存壓力很大。無論你有多高的學(xué)歷、多長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)，來做業(yè)務(wù)助理只能從業(yè)務(wù)助理一級(jí)開始做起，跟大學(xué)畢業(yè)生拿一樣的工資，沒有體現(xiàn)出技能的差異。雖然公司規(guī)定了每半年可以調(diào)一次崗位，也可以跨級(jí)晉升，但由于現(xiàn)在的晉升考核體系不合理，很難體現(xiàn)出實(shí)際技能的區(qū)別，所以事實(shí)上也很難跨級(jí)晉升。信息來源：康大內(nèi)部訪談《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》內(nèi)部的公平性應(yīng)該依靠科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)來得出，即通過一套科學(xué)的辦法來評(píng)估崗位的重要性和相對(duì)價(jià)值，也就是說崗位年薪的多少應(yīng)靠計(jì)算而出。然而：康大現(xiàn)在并沒有進(jìn)行真正意義上的崗位評(píng)價(jià)，員工的工資事實(shí)上還是由領(lǐng)導(dǎo)決定，還是按人設(shè)薪。同時(shí)，由于沒有一套科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)辦法，使得公司對(duì)于新設(shè)的崗位無法確定應(yīng)該是在職位等級(jí)中處于一個(gè)什么樣的位置，應(yīng)該給予什么樣的待遇。崗位評(píng)價(jià)最重要的目的是解決一個(gè)內(nèi)部的公平性問題。由于缺乏科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)，年薪的確定缺乏科學(xué)的依據(jù)，造成員工普遍的一種“不公平感”：新員工可能覺得老員工拿得比較多，業(yè)務(wù)助理可能會(huì)認(rèn)為業(yè)務(wù)員拿得比較多等等。我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于缺乏科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)，靠談判決定，現(xiàn)在的行政管理類人員的崗位工資普遍偏高。很多崗位的年薪收入即使放在上海、北京都是屬于較高甚至是很高水平。翰威特最新的調(diào)查表明，京滬兩地初級(jí)行政管理人員的年薪一般在1.5——5萬之間，中級(jí)行政管理人員的年薪一般在3萬——12萬之間，康大有些行政管理崗位的工資收入已經(jīng)達(dá)到了上述最高水平。在康大現(xiàn)有的工資級(jí)檔中存在一些不合理的現(xiàn)象。比如業(yè)務(wù)助理每提高一級(jí)年薪增加1萬；而當(dāng)業(yè)務(wù)助理3級(jí)提升到1級(jí)業(yè)務(wù)員時(shí)，年薪僅增加5000元。這也會(huì)產(chǎn)生不公平感。同時(shí)，在現(xiàn)在的工資體系中，只有崗位變化了，年薪才會(huì)變化。所以，有的員工幾年了，收入也沒動(dòng)過，也會(huì)覺得不公平。而在簽合同的時(shí)候，員工也不知道自己下一年年薪是否會(huì)調(diào)整，應(yīng)該怎樣調(diào)整，認(rèn)為自己是“稀里糊涂地就簽了約”?！秾幉荡筮M(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》許多跨國(guó)公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其崗位職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是崗位工資、技能工資、績(jī)效工資。崗位工資由崗位等級(jí)決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。相同崗位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績(jī)效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，工資收入未必相同?？荡蟋F(xiàn)在的工資結(jié)構(gòu)是“基本工資+崗位工資+業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金+津貼”。在基本工資的確定上并沒有明確的依據(jù)（“員工基本上不知道這是怎么計(jì)算出來的”），330元的津貼事實(shí)上是從年薪中拿出來的（“員工也并不清楚”）?；竟べY與崗位工資之和就是一般意義上的崗位工資，對(duì)相同的崗位來說都是一樣的。也正是由于沒有考慮到技能工資的因素，就會(huì)出現(xiàn)前面述及的工作多年的員工與大學(xué)剛畢業(yè)的員工拿同樣工資的情況。薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？?jī)效工資可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，另外一個(gè)重要的方面就是固定工資與績(jī)效工資的比例設(shè)計(jì)。一般來說，銷售部門的績(jī)效工資比例較高，行政部門的固定工資比例較高。這樣通過實(shí)施有效的業(yè)績(jī)考核，銷售人員可能獲得更高的考核收入，當(dāng)然也可能獲得更低的考核收入，從而體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收入的對(duì)等。在康大現(xiàn)在的工資結(jié)構(gòu)中，固定工資占年薪的50%，月度獎(jiǎng)金占年薪的25%，年終獎(jiǎng)金占年薪的25%。這樣一個(gè)比例對(duì)于所有的員工都是一樣的，因而很難對(duì)業(yè)務(wù)人員產(chǎn)生真正有效的激勵(lì)。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（二）《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》月度獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)金依靠考核決定。目前康大有這樣兩套考核體系：資料來源：康大評(píng)估的崗位：銷售部業(yè)務(wù)員項(xiàng)目業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)表的更新及錄入客戶函電的回復(fù)客戶貨款收匯和服務(wù)情況評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)ABCDE權(quán)重分?jǐn)?shù)客戶基本情況表制作及客戶培養(yǎng)情況。。。。例如：業(yè)務(wù)員的月度考核指標(biāo)考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)及表述不規(guī)范，很多未能與崗位描述相聯(lián)系?？己酥笜?biāo)的設(shè)計(jì)未能和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。多數(shù)考核指標(biāo)只是定性的指標(biāo)，有的甚至是能力指標(biāo)，造成考評(píng)中人為因素較多，也使得管理人員難以操作?？己酥笜?biāo)的確定都是行為導(dǎo)向，基本上是對(duì)操作過程的反映，很少結(jié)果導(dǎo)向或者說目標(biāo)導(dǎo)向。對(duì)銷售、采購(gòu)等經(jīng)營(yíng)管理部門很難起到真正意義的激勵(lì)作用。月度考核結(jié)果與本月獎(jiǎng)金掛鉤，但激勵(lì)效果并不明顯，員工的得分不可能超過100分?！盎径荚?0—95分之間”、”好壞也就在100塊錢以內(nèi)“。對(duì)考核結(jié)果，缺乏反饋和溝通，員工”基本上都不知道自己的考核結(jié)果“，”工資少了并不知道自己是哪部分做得不好“，”也不知道考核結(jié)果怎么與收入掛鉤，為什么打的是A，怎么會(huì)出來具體的分？“存在問題（一）月度考核指標(biāo)未按時(shí)制作情況表，且無能力對(duì)客戶情況分析，也無能力制訂客戶培養(yǎng)計(jì)劃能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成，制訂具體的客戶培養(yǎng)計(jì)劃，并進(jìn)行滾動(dòng)式調(diào)整《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》資料來源：康大評(píng)估的崗位：銷售部業(yè)務(wù)員項(xiàng)目工作責(zé)任性與工作效率活動(dòng)及培訓(xùn)的參與對(duì)本崗位技能所需的學(xué)習(xí)評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)ABCDE分?jǐn)?shù)對(duì)外參展談判客戶出訪接待對(duì)內(nèi)合作精神例1：業(yè)務(wù)員的季度考核指標(biāo)（二）季度考核指標(biāo)評(píng)估的崗位：業(yè)務(wù)部經(jīng)理項(xiàng)目執(zhí)行能力協(xié)調(diào)/溝通與解決問題的能力學(xué)習(xí)能力評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)ABCDE分?jǐn)?shù)對(duì)下屬與新員工的培訓(xùn)能力組織與管理能力例2：業(yè)務(wù)經(jīng)理的季度考核指標(biāo)存在問題：季度考核是與員工的年終獎(jiǎng)金掛鉤，但并沒有相關(guān)的文件說明。是否掛鉤以及怎樣掛鉤，員工很多都不清楚。從實(shí)際的考核情況來看，季度考核比月度考核更加流于形式，考核結(jié)果對(duì)員工的年終獎(jiǎng)實(shí)際影響不大。季度考核的指標(biāo)主要是一些能力指標(biāo)，體現(xiàn)了一般企業(yè)對(duì)管理人員（員工）的比較共性的普遍性的要求。但并沒有反映出康大所倡導(dǎo)的公司核心能力，和與崗位相結(jié)合的專業(yè)能力?！秾幉荡筮M(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》為了體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)，公司在今年實(shí)行了對(duì)業(yè)務(wù)部門的特殊激勵(lì)方案，并制定了超額獎(jiǎng)勵(lì)辦法，但是恐怕很難起到真正的激勵(lì)：資料來源：康大業(yè)務(wù)部門激勵(lì)方案關(guān)鍵考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)較為單一，只考慮到財(cái)務(wù)因素，忽略了諸如新客戶開發(fā)等重要因素。采購(gòu)差價(jià)的確定沒有合理的辦法，在實(shí)際執(zhí)行中很難認(rèn)定；在現(xiàn)行的辦法中，也很難排除由于銷售額提高帶來的采購(gòu)談判能力提高使采購(gòu)價(jià)降低的因素，也很難計(jì)算由于通貨膨脹而并非采購(gòu)人員主觀不努力所帶來的采購(gòu)價(jià)格提高因素?？己酥笜?biāo)的目標(biāo)較易達(dá)到。雖然在目標(biāo)獎(jiǎng)金考核部分，規(guī)定關(guān)鍵績(jī)效考核值要達(dá)到1以上才可能拿全年年終目標(biāo)獎(jiǎng)，但事實(shí)上大家都相信這個(gè)目標(biāo)能夠達(dá)到，因而也就忽略了這個(gè)考核指標(biāo)的提出事實(shí)上與以前的季度考核分?jǐn)?shù)決定目標(biāo)獎(jiǎng)相矛盾的問題業(yè)務(wù)人員真正關(guān)心的是超額獎(jiǎng)，這是他們真正意義上比確定的年薪可以多獲得的部分。但是，從實(shí)際的執(zhí)行情況來預(yù)測(cè)，這部分的收入不會(huì)太高；而且，由于他是按照崗位的系數(shù)來均分的形式，并沒能體現(xiàn)員工個(gè)人的貢獻(xiàn)，因此很難對(duì)員工產(chǎn)生強(qiáng)有力的激勵(lì)存在問題部門關(guān)鍵考核指標(biāo)銷售部銷售收入1240萬美元、銷售毛利920萬元（人民幣）關(guān)鍵績(jī)效考核值=實(shí)際銷售收入/目標(biāo)銷售收入*40%+實(shí)際銷售毛利/目標(biāo)銷售毛利*60%采購(gòu)部采購(gòu)額10000萬元、采購(gòu)差價(jià)10萬元（人民幣）關(guān)鍵績(jī)效考核值=實(shí)際采購(gòu)金額/目標(biāo)采購(gòu)額*70%+實(shí)際采購(gòu)差價(jià)/目標(biāo)采購(gòu)差價(jià)*30%《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》新的薪酬考評(píng)方案《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》薪酬結(jié)構(gòu)基本工資＋崗位工資（固定）績(jī)效工資（浮動(dòng)）崗位工資加上績(jī)效工資構(gòu)成員工的崗位年薪，基本工資是員工獲得的另外一塊收入。而在過去，年薪是由基本工資、崗位工資和績(jī)效工資三者共同構(gòu)成。過去每月330元的津貼（220元的午餐補(bǔ)貼+110元的交通補(bǔ)貼）本來就是含在年薪之中，只是單獨(dú)拿出來作為一個(gè)工資項(xiàng)目列出而已。在本次的薪酬結(jié)構(gòu)中，將不再有津貼的概念?！秾幉荡筮M(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》崗位年薪是薪酬結(jié)構(gòu)的主體，通過崗位評(píng)價(jià)而出。公司依據(jù)崗位說明書和公司實(shí)際情況、結(jié)合國(guó)際上最先進(jìn)的崗位評(píng)價(jià)方法，對(duì)所有的崗位進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，以確定崗位之間的重要性和“相對(duì)價(jià)值”。

我們?cè)趰徫辉u(píng)價(jià)中，采用了五個(gè)指標(biāo)：任職資格、溝通、解決問題的能力、影響/責(zé)任、行動(dòng)自由來衡量崗位的價(jià)值。其含義是崗位承擔(dān)的責(zé)任越大、需要的知識(shí)技能越高、解決問題的能力越強(qiáng)，這個(gè)崗位的年薪就應(yīng)該越高。崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果以分值的形式體現(xiàn)，最高分為428分，最低分為20.4分，以崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果乘以500，就是崗位的年薪。比如，如果崗位評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)是120分，那么這個(gè)崗位的崗位年薪就是60000。崗位評(píng)價(jià)將由我們協(xié)助公司人力資源部進(jìn)行。需要說明的是，在銷售部中，未來可能劃分為7大區(qū)域進(jìn)行管理。每個(gè)區(qū)域的經(jīng)理類似于過去的業(yè)務(wù)員，考慮不同區(qū)域?qū)镜闹匾郧闆r，將設(shè)立重點(diǎn)區(qū)域經(jīng)理和小區(qū)域經(jīng)理這樣兩個(gè)崗位。而對(duì)業(yè)務(wù)助理來說，將只有業(yè)務(wù)助理這樣一個(gè)崗位，業(yè)務(wù)助理一級(jí)（二級(jí)、三級(jí)）將不再作為崗位存在?！秾幉荡筮M(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》3年以內(nèi)3—6年6—8年8年以上大專（及以下）大學(xué)本科或中級(jí)職稱碩士或副高級(jí)職稱博士或高級(jí)職稱600元700元800元900元800元1000元1200元1400元1100元1400元1700元2100元1300元1700元2100元2500元學(xué)歷（職稱）工作年限考慮到相同崗位上不同任職者在資歷、學(xué)歷上往往存在不同，這可能使得他們對(duì)工資收入的期望不同，而在未來的工作表現(xiàn)中也可能存在一定不同（這種不同很難被量化），公司引入基本工資的概念?；竟べY的確定方式如下：《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》崗位年薪包括固定的崗位工資和浮動(dòng)的績(jī)效工資。公司將員工分為兩類，一類是業(yè)務(wù)類人員，每月有明確的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)；一類是行政管理類人員，每月的考核集中于崗位職責(zé)的完成情況。這兩類人員，崗位工資和績(jī)效工資的比例不同：（1）業(yè)務(wù)類人員的崗位工資為崗位年薪*40%/12；績(jī)效工資的基數(shù)為崗位年薪*60%/12。（2）行政管理類人員的崗位工資為崗位年薪*60%/12，績(jī)效工資的基數(shù)為崗位年薪*40%/12。舉例說明：通過崗位評(píng)價(jià)，某崗位的崗位年薪是6萬。如果該崗位是業(yè)務(wù)類崗位，那么該崗位每月固定的崗位工資就是2000元，用于考核的績(jī)效工資就是3000元；而如果該崗位是行政管理類崗位，那么每月固定的崗位工資就是3000元，用于考核的績(jī)效工資就是2000元。需要注意的是，員工每月的收入還包括基本工資的部分。比如，一個(gè)大學(xué)本科畢業(yè)生，工作了四年，現(xiàn)在所從事的是業(yè)務(wù)類崗位，崗位年薪是6萬，那他實(shí)際的年收入還應(yīng)加上12個(gè)月的基本工資（12000元）。他每月的固定工資將是1000+2000為3000元，另外還有浮動(dòng)的績(jī)效工資需要依據(jù)考核結(jié)果來得出（基數(shù)是3000元）?？荡蟋F(xiàn)在是每月8日發(fā)放上月工資，由于新的考核辦法中有很多數(shù)據(jù)需要滯后一段時(shí)間才能計(jì)算得出，因此公司從明年開始將每月發(fā)放兩次工資：在每月8日發(fā)放固定的部分（基本工資+崗位工資），每月18日發(fā)放上月的績(jī)效工資?！秾幉荡筮M(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》績(jī)效工資的計(jì)算依據(jù)業(yè)績(jī)合同。每月月末，員工將作為受約人與直接上級(jí)（作為發(fā)約人）簽訂下個(gè)月的業(yè)績(jī)合同，明確下個(gè)月的工作任務(wù)和目標(biāo)。業(yè)績(jī)合同的作用在于：通過業(yè)績(jī)合同，實(shí)現(xiàn)真正的目標(biāo)管理。對(duì)業(yè)務(wù)類人員和行政管理類人員來說，業(yè)績(jī)合同的形式有所不同。業(yè)務(wù)類人員的考核偏重于財(cái)務(wù)類和經(jīng)營(yíng)類的指標(biāo)，這些指標(biāo)是根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、戰(zhàn)略重點(diǎn)分解而出；對(duì)行政管理類人員的考核則偏重于工作目標(biāo)的設(shè)定。在工作目標(biāo)的設(shè)定中，每個(gè)月的考核指標(biāo)、目標(biāo)和權(quán)重都可以有所不同，由發(fā)約人根據(jù)本部門本月的工作重點(diǎn)、員工個(gè)人的努力方向與受約人討論決定，從而真正通過這些指標(biāo)來引導(dǎo)員工的工作，體現(xiàn)考核的導(dǎo)向作用。

通過業(yè)績(jī)合同，可以實(shí)現(xiàn)明確的業(yè)績(jī)反饋。在每個(gè)月的月末，由發(fā)約人依據(jù)業(yè)績(jī)合同，結(jié)合員工本月的表現(xiàn)，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，并給出相應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)。該考核分?jǐn)?shù)需要經(jīng)員工本人認(rèn)可，并在業(yè)績(jī)合同上簽字。讓員工認(rèn)可考核分?jǐn)?shù)的過程，正是一個(gè)就員工本月的工作表現(xiàn)進(jìn)行反饋溝通的過程，以體現(xiàn)考核的本質(zhì)在于幫助員工更好的改善工作，更好地達(dá)到公司的目標(biāo)。通過業(yè)績(jī)合同，員工可以清楚、及時(shí)地知道自己每月的考核分?jǐn)?shù)，馬上就可以計(jì)算出自己的每月工資收入。而且，由于對(duì)業(yè)務(wù)類員工來說，考核分?jǐn)?shù)主要取決于財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，一旦超過預(yù)計(jì)目標(biāo)，則員工的考核分?jǐn)?shù)還可能超過100，獲得更高的收入。比如，前述的崗位年薪為6萬的某業(yè)務(wù)類員工，如果本月的考核分?jǐn)?shù)為80分，那他本月的收入為：1000+2000+3000*80%=5400元；而如果達(dá)到120分，則本月的收入為1000+2000+3000*120%=6600元。

《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》員工每月的收入取決于他的基本工資和崗位年薪，其中績(jī)效工資部分則取決于當(dāng)月的績(jī)效考核結(jié)果。而員工的年薪調(diào)整則將由績(jī)效考核和技能評(píng)定的結(jié)果來共同決定，為此需要對(duì)員工在工作中表現(xiàn)出的技能進(jìn)行評(píng)定：績(jī)效考核結(jié)果年薪調(diào)整技能評(píng)定結(jié)果月度績(jī)效工資《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》康大公司的技能模型由六種公司核心能力和不同專業(yè)能力組成，公司將依據(jù)下面的技能模型，每半年對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行一次技能評(píng)定，每一年對(duì)行政管理類人員進(jìn)行一次技能評(píng)定。公司核心能力是指公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)目標(biāo)所需要的關(guān)鍵能力，如知識(shí)、技能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和價(jià)值取向，因此這些能力需要體現(xiàn)在每一個(gè)員工的工作中。專業(yè)能力則是指一個(gè)具體工作中所需要的知識(shí)和技能。專業(yè)能力根據(jù)崗位的不同而不同。康大公司能力模型公司核心能力專業(yè)能力忠誠(chéng)溝通自我學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)精神層次1概念性的理解層次2能在較基本的情況下應(yīng)用層次3能在復(fù)雜的情況下應(yīng)用層次4能傳授或指導(dǎo)別人層次1基本要求層次2基于第一層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求層次3基于第二層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求舉例責(zé)任心執(zhí)行《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》核心能力1:責(zé)任心層次1.本能力的基本要求層次2.基于第一層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求層次3.基于第二層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求工作認(rèn)真、細(xì)心，不出差錯(cuò)積極主動(dòng)地承擔(dān)工作任務(wù)，力求做到最好；勇于承擔(dān)責(zé)任，出了問題先怪自己，不把責(zé)任推給別人

?

把在公司的工作不僅僅是視為一份工作，而是當(dāng)作自己的事業(yè)，一份可以讓自己熱血沸騰、凌晨四五點(diǎn)就想起來工作的事業(yè)，一份讓自己感到快樂、就是回到家里都在思考的事業(yè)。

《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》核心能力2:忠誠(chéng)層次1.本能力的基本要求層次2.基于第一層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求層次3.基于第二層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求加強(qiáng)自我管理，遵守公司制度和規(guī)范，不做有損公司利益的事情

對(duì)于他人所做的有損公司利益的事情，一旦發(fā)現(xiàn)，主動(dòng)制止；一旦得知，主動(dòng)報(bào)告。

在公司內(nèi)積極倡導(dǎo)一種集體主義的文化，在員工中努力宣傳一種“公司利益大于個(gè)人利益”的理念

《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》核心能力3:溝通層次1.本能力的基本要求層次2.基于第一層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求層次3.基于第二層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求注意與同事及客戶溝通的方式方法，具備一定的口頭及書面表達(dá)能力l坦誠(chéng)/主動(dòng)/正面地與公司同仁及客戶交流信息，并能主動(dòng)反饋與匯報(bào)；l

掌握一定的溝通技巧，可以通過溝通來影響他人

講話具有很強(qiáng)的感染力，使人振奮并帶來激情；l

具有很好的溝通技巧，并注意傾聽；l

人們總是喜歡與他/她溝通，向他/她尋求指導(dǎo)《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》核心能力4:自我學(xué)習(xí)層次1.本能力的基本要求層次2.基于第一層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求層次3.基于第二層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求?

有效利用公司提供的機(jī)會(huì),學(xué)習(xí)和提高工作技能?

在日常工作中不懂就問?

不斷反省以吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)?

樂于向他人學(xué)習(xí)?

對(duì)自己的成長(zhǎng)和發(fā)展負(fù)責(zé)

?

總是追求學(xué)習(xí)新鮮事務(wù),愿意嘗試未知領(lǐng)域的新工作?

將每一遇到的新情況,新挑戰(zhàn)視作學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)?

主動(dòng)尋求機(jī)會(huì)做更具有挑戰(zhàn)性的工作?

廣泛地吸取其他領(lǐng)域的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)

?

重視他人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)來倡導(dǎo)自我學(xué)習(xí)和發(fā)展的氛圍?

在組織中提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和渠道《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》核心能力5:執(zhí)行層次1.本能力的基本要求層次2.基于第一層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求層次3.基于第二層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求上級(jí)交辦的工作，能保質(zhì)保量地完成，不推委、不敷衍

執(zhí)行的效率高，方法得當(dāng)，結(jié)果往往高于預(yù)期；執(zhí)行過程中不需要上司督促，上司總是放心把工作交給他/她

充滿決心和自信，敢于接受甚至是自我制定更富挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；能創(chuàng)造性地開展工作，在執(zhí)行過程中不需上司指導(dǎo)，自己尋找和獲取新的方法，結(jié)果往往出人意料《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》核心能力6:團(tuán)隊(duì)精神層次1.本能力的基本要求層次2.基于第一層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求層次3.基于第二層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求參與/接受并支持團(tuán)隊(duì)的決定，與同事相處和睦能容易地與他人建立相互支持和信任的關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)或擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)(包括2個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)單元)中的催化劑；l

具有強(qiáng)烈的使企業(yè)成功的愿望，甚至超過個(gè)人成功愿望

與內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)建立成功的關(guān)系，比如客戶、政府、利益集團(tuán)l

知道何時(shí)及如何利用團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)l

被公認(rèn)為是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)組織者，能高效組織一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》1概念性的理解2能在較基本的情況下應(yīng)用3能在復(fù)雜的情況下應(yīng)用4能傳授或指導(dǎo)他人知識(shí)

描述產(chǎn)品知識(shí)熟悉公司各類產(chǎn)品的相關(guān)知識(shí)貿(mào)易知識(shí)熟悉國(guó)際貿(mào)易的知識(shí)和流程技能

描述口語能力與客戶進(jìn)行直接的英語口語溝通的能力筆頭能力撰寫英文的商業(yè)信函、文件的能力業(yè)務(wù)能力與客戶在價(jià)格、產(chǎn)品等方面進(jìn)行談判溝通以及處理相關(guān)業(yè)務(wù)的能力領(lǐng)導(dǎo)能力對(duì)業(yè)務(wù)助理的工作進(jìn)行組織、領(lǐng)導(dǎo)的能力康大員工專業(yè)能力示例：區(qū)域經(jīng)理

專業(yè)能力是指在具體工作中所需要的知識(shí)和技能。專業(yè)能力根據(jù)崗位任職資格的不同而不同，均包括知識(shí)和技能兩個(gè)部分。對(duì)員工在工作中所表現(xiàn)出的專業(yè)能力將按以下4個(gè)層級(jí)（分值）進(jìn)行評(píng)價(jià)：《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》核心團(tuán)隊(duì)核心員工具有潛力的員工中高層管理人員主要業(yè)務(wù)人員5-7名公司核心能力專業(yè)能力目標(biāo)群體平均公司能力2.0以上至少1個(gè)能力為3。平均公司能力1.5以上至少3個(gè)能力在2以上專業(yè)能力3.0以上專業(yè)能力2.5以上專業(yè)能力1.5以上中下層管理人員業(yè)務(wù)人員和專業(yè)人員10名左右公司普通員工（特別是加入公司兩年以內(nèi)的新員工）15名左右技能評(píng)定的結(jié)果有助于劃分康大的核心隊(duì)伍，并確定應(yīng)該提拔或培養(yǎng)的人員：責(zé)任心3忠誠(chéng)3溝通2自我學(xué)習(xí)2團(tuán)隊(duì)精神2執(zhí)行3注：在計(jì)分時(shí)，達(dá)到相應(yīng)層次計(jì)以相應(yīng)分?jǐn)?shù)。如果連第一層次都達(dá)不到，則計(jì)0分?！秾幉荡筮M(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》受尊重的社會(huì)地位公司決策和管理的參與-主人翁精神職業(yè)發(fā)展長(zhǎng)期激勵(lì)核心需求激勵(lì)措施舉例職業(yè)發(fā)展/晉升工作的成就感領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作的認(rèn)可員工的尊重每月管理墾談會(huì)職業(yè)發(fā)展公司股權(quán)總經(jīng)理特別獎(jiǎng)職業(yè)發(fā)展（繼任者計(jì)劃）年終特別獎(jiǎng)金“優(yōu)秀員工”的旅游活動(dòng)給予非崗位的工作鍛煉機(jī)會(huì):如專項(xiàng)公關(guān),學(xué)習(xí)活動(dòng)負(fù)責(zé)人職業(yè)發(fā)展/晉升被認(rèn)為是重要員工制定專門的職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)員(coach)提供一定的培訓(xùn)機(jī)會(huì)核心團(tuán)隊(duì)核心員工具有潛力的員工對(duì)于不同的員工，將采用不同的有針對(duì)性的激勵(lì)措施《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》技能評(píng)定的結(jié)果還將影響員工的升遷：當(dāng)公司擬提拔某位員工時(shí)，除了該員工必須符合擬提拔之崗位之任職資格外，還必須對(duì)該員工在現(xiàn)任崗位的技能進(jìn)行評(píng)定。要獲得崗位晉升的，首先必須滿足如下條件：1、平均公司核心能力2.0以上，沒有一項(xiàng)能力指標(biāo)為0，至少3項(xiàng)能力指標(biāo)為2以上。2、專業(yè)能力指標(biāo)的平均分為2.5以上，至少一項(xiàng)專業(yè)能力指標(biāo)的得分達(dá)到4，2項(xiàng)指標(biāo)的得分在3以上。《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》技能評(píng)定與年薪調(diào)整

公司核心能力指標(biāo)的評(píng)定還將作為員工年薪調(diào)整的“門檻”，具體標(biāo)準(zhǔn)是：只有在技能評(píng)定中，公司核心能力各項(xiàng)指標(biāo)都在1.0以上，至少1個(gè)公司核心能力為2的員工，其年薪才可以調(diào)升。但具體的年薪調(diào)整比例將依賴于專業(yè)能力的評(píng)估與績(jī)效考評(píng)的結(jié)合。《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》年薪調(diào)整的具體辦法：公司對(duì)業(yè)務(wù)類人員，每半年調(diào)整一次年薪；對(duì)行政管理類人員，每一年調(diào)整一次年薪。年薪調(diào)整的幅度取決于員工績(jī)效考評(píng)和專業(yè)能力的綜合評(píng)估，評(píng)估分?jǐn)?shù)不高的員工，年薪將得不到或得到很少的提升，甚至可能會(huì)被調(diào)低（參見《年薪調(diào)整辦法。）。在年薪調(diào)整中，對(duì)業(yè)務(wù)人員的調(diào)整，業(yè)績(jī)比能力更重要，以體現(xiàn)“沖上山頭論英雄”、不空談能力的思想。而對(duì)行政管理類人員來說，則是能力評(píng)價(jià)比業(yè)績(jī)更重要。但總的來說，行政管理類人員年薪調(diào)整幅度低于業(yè)務(wù)類人員的年薪調(diào)整幅度，以體現(xiàn)向業(yè)務(wù)的傾斜，同時(shí)也是考慮到業(yè)務(wù)人員承擔(dān)了更大的風(fēng)險(xiǎn)?！秾幉荡筮M(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》12341234-5%005%05%10%10%5%10%15%20%10%15%20%30%績(jī)效考核專業(yè)能力業(yè)務(wù)類人員的年薪調(diào)整（每半年一次）《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》12341234-5%05%8%05%5%10%0%8%10%15%5%8%15%20%績(jī)效考核專業(yè)能力行政管理類人員的年薪調(diào)整（每年一次）《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》12341234初級(jí)業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理）績(jī)效考核專業(yè)能力為了便于外銷人員與客戶交往的需要，亦使得員工在同一崗位上仍可以獲得職業(yè)發(fā)展的通道，公司在對(duì)外銷人員每半年進(jìn)行一次年薪調(diào)整的同時(shí)，也將對(duì)外銷人員進(jìn)行職稱評(píng)定，以體現(xiàn)員工的技能等級(jí)。其評(píng)定辦法同樣依賴于該考核周期內(nèi)員工的績(jī)效考評(píng)和專業(yè)能力評(píng)價(jià)的結(jié)果，對(duì)應(yīng)關(guān)系見下表。需要說明的是，員工的職稱是動(dòng)態(tài)的，如果表現(xiàn)突出，可以由初級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理直接變成資深業(yè)務(wù)經(jīng)理，但也有可能由高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理變成初級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理。初級(jí)業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理）初級(jí)業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理）初級(jí)業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理）初級(jí)業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理）初級(jí)業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理）中級(jí)業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理）中級(jí)業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理）初級(jí)業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理）中級(jí)業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理）中級(jí)業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理）高級(jí)業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理）中級(jí)業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理）高級(jí)業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理）高級(jí)業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理）資深業(yè)務(wù)助理（區(qū)域經(jīng)理）《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》最后，一個(gè)科學(xué)有效的薪酬體系應(yīng)由工資總額、崗位評(píng)價(jià)和績(jī)效考核三方面共同決定，因此，我們?cè)诖_定員工的收入的時(shí)候，還需要考慮工資總額的內(nèi)容。工資總額薪酬崗位評(píng)價(jià)績(jī)效考核《寧波康大進(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》工資總額上限的確定：工資總額是指公司在每一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)支付給全部員工的勞動(dòng)報(bào)酬總額。公司在保持對(duì)工資總額的控制的同時(shí)，將努力實(shí)現(xiàn)工資總額合理的增長(zhǎng)，從而使員工的收入相應(yīng)獲得一定的增長(zhǎng)。

工資總額的增長(zhǎng)應(yīng)基于銷售額和毛利的增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)速度不應(yīng)該高于銷售額和毛利的增長(zhǎng)速度，暫定為不高于1/2。同時(shí)，在衡量銷售額和毛利的增長(zhǎng)對(duì)工資總額增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)時(shí)，應(yīng)具有不同的權(quán)重，暫定為40%和60%。因此，從2005年開始，公司每年的工資總額上限暫按下述公式確認(rèn)：本年度工資總額的上限=上年度工資總額*（1+本年度毛利的增長(zhǎng)率*1/2*60%+本年度銷售額的增長(zhǎng)率*1/2*40%）。公司最終發(fā)放的工資數(shù)額不應(yīng)該突破公司的工資總額上限，體現(xiàn)員工的收入增長(zhǎng)應(yīng)與公司的整體效益掛鉤，或者說“鍋里有了碗里才會(huì)有”?！秾幉荡筮M(jìn)出口公司薪酬考評(píng)策劃方案》年終獎(jiǎng)考慮到中