企業(yè)集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃21世紀伊始，當中國政府首次明確提出將“人才強國”作為一項重大國家戰(zhàn)略的時候，國有企業(yè)集團的老總們也已深刻地意識到“人才興企”的至關重要。人力資源已被視為企業(yè)的第一資源，其貢獻價值遠遠超過了物質(zhì)資源。人力資源的形成、培植、開發(fā)和使用已經(jīng)成為決定企業(yè)生存發(fā)展的決定性因素。因此提升人力資源的管理水平，塑造核心人才競爭力，成為擺在大型企業(yè)集團面前的緊迫任務，而人力資源規(guī)劃將在此發(fā)揮極為重要的作用。一、人力資源規(guī)劃能為企業(yè)帶來什么企業(yè)間的競爭歸根結底是人才的競爭，這已經(jīng)成為不爭的事實。而圍繞“人”產(chǎn)生的許多問題也越來越讓企業(yè)的老總們感到棘手和頭痛。產(chǎn)業(yè)多元化的發(fā)展對專業(yè)化人員的強勁需求缺乏人才支撐，企業(yè)基于增強競爭力的規(guī)模擴張受限于員工素質(zhì)能力，知識型員工的個人發(fā)展訴求變得日益強烈，各層次員工發(fā)展需求的差異得不到滿足，人工成本的不斷增長卻無法維持對核心人才的吸引......，這些問題如果不能得以解決，就會影響企業(yè)的發(fā)展進程，削弱企業(yè)的競爭能力，最終導致企業(yè)戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。

信息時代，企業(yè)生存環(huán)境瞬息萬變，以及企業(yè)面對變化缺乏適時的應變能力，是導致上述問題接踵而來，而企業(yè)家們卻苦無良策的根本原因。那么如何增強自身的應變能力，充分預測“人”這個最為活躍的因素對企業(yè)可能的影響，而及時采取措施平復或減緩其所產(chǎn)生的振蕩呢？人力資源規(guī)劃實質(zhì)上就是這樣一項未雨綢繆的舉措，它能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有人力資源與未來發(fā)展需要的差距、通過分析產(chǎn)生差距的原因，明確未來人力資源開發(fā)培養(yǎng)的方向和途徑以及面臨的潛在風險，并且設計和調(diào)整相應的政策和制度，以保證及時適應未來的環(huán)境變化，為實現(xiàn)人員的合理配置和有效使用創(chuàng)造條件。

二、中華－博略對企業(yè)集團人力資源規(guī)劃的理解和認知現(xiàn)代人力資源規(guī)劃與傳統(tǒng)意義上人力資源規(guī)劃的區(qū)別見表1，現(xiàn)代人力資源規(guī)劃的立足點是基于戰(zhàn)略的高度，合理配置人力資源，優(yōu)化人力資源結構，構建人力資源管理綜合體系。

表1：現(xiàn)代人力資源規(guī)劃與傳統(tǒng)意義上人力資源規(guī)劃的區(qū)別企業(yè)集團人力資源規(guī)劃的功能定位

人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃與組織發(fā)展在中華－博略人力資源管理體系的六大功能模塊（見圖1）中，居于戰(zhàn)略功能地位，而其他管理模塊具有業(yè)務功能的屬性。我們理解企業(yè)集團的人力資源規(guī)劃是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，對相應人員做出的戰(zhàn)略部署和規(guī)劃，是企業(yè)業(yè)務發(fā)展規(guī)劃在人力資源層面的具體落實和體現(xiàn)。

圖1：中華－博略人力資源管理體系的六大功能模塊由于人力資源是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的保障，越來越多的企業(yè)集團都開始重視對人力資源的整體規(guī)劃，希望通過有效的人員規(guī)劃，使企業(yè)擁有充備數(shù)量和質(zhì)量的人力資源來支撐事業(yè)的持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。但是目前國內(nèi)企業(yè)集團在人力資源規(guī)劃方面存在著一些認識上的誤區(qū)，往往導致人力資源規(guī)劃與實際情況差別很大，無法發(fā)揮其戰(zhàn)略功能作用；或者是缺乏與其他人力資源業(yè)務管理功能模塊的有機結合，使得人力資源規(guī)劃不能執(zhí)行落實。那么如何才能進行有效的企業(yè)集團人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃應當包括哪些重點內(nèi)容？人力資源規(guī)劃的主要方法是什么呢？我們認為要想解決這些問題，必須明確人力資源規(guī)劃在人力資源管理中的地位和目的。如上所述，人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略功能的屬性，因此人力資源規(guī)劃應當被視為企業(yè)在人力資源層面進行的戰(zhàn)略性規(guī)劃，定位在“人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃”更為恰當。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源具體管理工作的根本出發(fā)點，對人事發(fā)展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業(yè)務管理功能模塊起著重要的引導作用。鑒于國內(nèi)企業(yè)集團在規(guī)劃方面缺乏先進的管理理念、實踐經(jīng)驗不足的現(xiàn)狀，我們認為多數(shù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應著眼于人力資源規(guī)劃體系的建立，而并非傳統(tǒng)意義上僅僅是對企業(yè)人員的需求和供給規(guī)模進行預測和平衡。

三、企業(yè)集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標目前，企業(yè)集團在認識上的誤區(qū)導致了人力資源規(guī)劃存在一些普遍性的問題。比如：只追求人員數(shù)量上的規(guī)劃，而忽視企業(yè)未來對于人力資源質(zhì)量方面的要求；只側重整體人員規(guī)模與企業(yè)發(fā)展的匹配，而沒有關注企業(yè)員工個體的發(fā)展訴求；只著眼于對現(xiàn)狀問題的審視，沒有對未來發(fā)展提出人力資源對策措施等等，進而導致了人力資源規(guī)劃的有效性降低。那么企業(yè)集團進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到底需要實現(xiàn)什么目的呢？我們認為，在企業(yè)集團管理模式下，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應當實現(xiàn)如下目標：

1.根據(jù)企業(yè)集團戰(zhàn)略目標，確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。

2.深入分析企業(yè)人力資源面臨的內(nèi)外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)問題和潛在風險，提出應對措施。

3.合理預測企業(yè)中長期人力資源需求和供給，規(guī)劃和控制各業(yè)務板塊人力資源發(fā)展規(guī)模。

4.規(guī)劃核心人才職業(yè)生涯發(fā)展，打造企業(yè)核心人才競爭優(yōu)勢。

5.規(guī)劃重點專業(yè)/技術/技能操作領域員工隊伍發(fā)展，提高員工綜合素質(zhì)。

6.提出人力資源管理政策和制度的改進建議，提升整體管理水平。

四、企業(yè)集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要特點一般來講，集團總部與下屬企業(yè)的管理職能分工不同，企業(yè)集團總部負責整個集團戰(zhàn)略目標與發(fā)展規(guī)劃的制訂，集團政策、制度的制定與實施監(jiān)督，集團整體經(jīng)營狀況的宏觀調(diào)節(jié)與控制，各下屬單位經(jīng)營管理策略的審核與協(xié)調(diào)，以及集團對外合作與發(fā)展等。而下屬企業(yè)一般是以業(yè)務為核心，為集團公司提供決策信息支持，同時接受集團公司的指導與監(jiān)督。

母子公司的這種管理模式，決定了集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是由總部公司和下屬各級企業(yè)多個層次的人力資源規(guī)劃組成，各層次具備不同的特點和內(nèi)容。值得一提的是，我們這里所指的是廣義范圍的集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，而狹義概念的集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃僅指集團總部層面的規(guī)劃。無論哪種定義，實際工作中集團整體的人力資源規(guī)劃都是建立在下屬企業(yè)人力資源規(guī)劃的基礎之上的，二者往往是同時進行的。集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一個多層次的規(guī)劃體系，涉及到規(guī)劃編制制度、組織體系、信息系統(tǒng)、報告體系等等。

1.集團總部層面人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要特點

1)確定企業(yè)集團人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略

集團總部需要根據(jù)企業(yè)總體業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，提出明確的集團人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。從而確保重點領域突出發(fā)展，兼顧各業(yè)務板塊協(xié)調(diào)發(fā)展的需要，避免下屬企業(yè)人力資源規(guī)劃偏離企業(yè)集團經(jīng)營戰(zhàn)略的要求。

2)側重國家人力資源政策制度和人力資源市場的宏觀研究

作為集團整體的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)人力資源進行中長期的戰(zhàn)略部署，要求集團總部的人力資源管理部門在國家人力資源政策制度、本行業(yè)人力資源市場環(huán)境、以及本企業(yè)面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析，為企業(yè)集團人力資源政策和規(guī)劃的制定提供重要依據(jù)。

3)關注企業(yè)集團人力資源現(xiàn)實狀況的微觀分析（見圖2）

結合宏觀因素的分析，集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃還需關注對本企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的分析評價。一般來說，通過對集團人力資源存量進行規(guī)模、結構、素質(zhì)等方面的摸底分析，發(fā)現(xiàn)本企業(yè)人力資源方面的現(xiàn)實問題，以及人力資源在行業(yè)中所處的水平和差距。其中人力資源規(guī)模的分析應當關注企業(yè)集團人力資源總量規(guī)模和各業(yè)務板塊或產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)人員的分布情況；人員結構的分析應當從人員的年齡、學歷、崗位和專業(yè)等緯度判斷現(xiàn)有人力資源結構的合理性；而素質(zhì)評價應當側重于人力資源的品德、知識、能力、競爭力等方面。通常集團人力資源的現(xiàn)狀分析是基于下屬企業(yè)的人員現(xiàn)狀分析，以及集團總部的信息核實和分類匯總處理兩項工作的全部完成。

4)平衡協(xié)調(diào)人員分布結構，控制集團人力資源總體發(fā)展規(guī)模（見圖2）

集團總部需要審核批準下屬企業(yè)的人力資源規(guī)劃，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和平衡各業(yè)務板塊或產(chǎn)業(yè)領域的人員數(shù)量分布，形成集團人力資源供求規(guī)劃，預測集團人力資源的總體發(fā)展規(guī)模。

圖2集團人力資源學歷分布、板塊人員需求預測5)提出企業(yè)集團核心人才評價標準，進行核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

企業(yè)對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養(yǎng)和使用至關重要，其數(shù)量和質(zhì)量水平直接關系到企業(yè)核心競爭力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系，是保證企業(yè)核心人才隊伍持續(xù)發(fā)展的條件基礎。所以，集團總部需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀需要，明確集團核心人才的范圍和選拔標準，從而指導下屬企業(yè)推薦或遴選核心人才。

6)改進集團人力資源管理政策、制度規(guī)劃的建議

為了實現(xiàn)企業(yè)集團人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，保障企業(yè)未來人力資源的有效供給，落實核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃......,集團總部必須制定和完善集團人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立，主要的內(nèi)容框架以及時間計劃等都是集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容之一。這里所指的政策、制度是關系整個集團的人力資源政策制度，諸如集團內(nèi)外部招聘政策、集團內(nèi)部人員流動政策、核心人才培養(yǎng)計劃、干部考核制度等等（見表2舉例）。

表2：人力資源規(guī)劃示例2.下屬企業(yè)層面人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要特點

1)根據(jù)企業(yè)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，進行人員需求詳細預測(見表3)

各級企業(yè)的各個部門按照公司職位管理制度的要求進行未來年度崗位需求和基于崗位需求的人員配置預測。

2)分析企業(yè)人力資源存量狀況，進行人員供給預測

通過對本企業(yè)內(nèi)外部人力資源狀況的詳細分析，合理預測未來人力資源供給規(guī)模和趨勢特點。

3)進行供求平衡分析，提出供求保障措施

在現(xiàn)狀分析的基礎上，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源方面存在的現(xiàn)實問題，提出實現(xiàn)供求平衡的保障措施。需要上級企業(yè)或集團總部提供支持的，提交建議方案。

4)制定本企業(yè)核心人才評價標準，規(guī)劃核心人才職業(yè)生涯

在集團核心人才評價標準的框架下，結合本企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點和發(fā)展階段確定本企業(yè)的核心人才評價標準，并對核心人才建立專門檔案，對其職業(yè)生涯發(fā)展進行設計和規(guī)劃。各級下屬企業(yè)不一定必須開展這項工作，一般在集團二級企業(yè)的人力資源規(guī)劃中包含這部分內(nèi)容。

表3：公司崗位人員凈增需求預測

五、中華－博略的咨詢方法體系介紹中華－博略在長期的國有企業(yè)人力資源管理咨詢服務過程中，已經(jīng)建立起一套關于“企業(yè)集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃”的成熟的方法體系，并且日臻完善。

我們認為企業(yè)集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系是由人力資源年度供求滾動規(guī)劃、中高級核心人才規(guī)劃、專業(yè)隊伍發(fā)展規(guī)劃三個部分組成。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制度是對這三個組成部分在規(guī)劃時間、流程、方法、組織、內(nèi)容方面的具體規(guī)定和要求。

人力資源年度供求滾動規(guī)劃主要包括對人力資源宏觀環(huán)境和企業(yè)現(xiàn)實情況的分析、未來年度集團人力資源需求供給的預測、以及保障人員供給的對策和舉措等內(nèi)容。供求滾動規(guī)劃是其他兩部分規(guī)劃的基礎，通常集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃首先是從人力資源年度供求滾動規(guī)劃開始的。該規(guī)劃時間跨度一般為3－5年，每年定期連續(xù)滾動編制。在進入規(guī)劃編制之前，我們一般會建議客戶對本企業(yè)集團所屬單位進行業(yè)務板塊的分類，同時確定相應的重點專業(yè)（工種）（見圖3）。同時還要制定集團人力資源規(guī)劃工作的指導性文件《人力資源規(guī)劃編制手冊》（見圖2），對人力資源規(guī)劃的組織體系和職責、編制流程、具體內(nèi)容、報告體系做出說明和限定。所屬單位按照《手冊》規(guī)定具體執(zhí)行，并層層匯總至集團總部。集團總部分析核實上報的規(guī)劃數(shù)據(jù)和信息，確保其合理完整性。然后按照業(yè)務板塊或產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)、專業(yè)和工種分類進行人力資源信息統(tǒng)計匯總與詳細分析。最后以集團業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略為導向，綜合平衡各業(yè)務板塊人力資源分布與規(guī)模，編制集團人力資源供求滾動規(guī)劃，提出人力資源供求方面的保障對策和計劃。

圖3人力資源規(guī)劃部分文件示例高級核心人才規(guī)劃主要是在供求滾動規(guī)劃的基礎上，對企業(yè)集團各類別的高級核心人才在職業(yè)發(fā)展方面進行的專門規(guī)劃。通常我們建議客戶根據(jù)自己的企業(yè)特點確定核心人才的范圍。例如我們曾經(jīng)建議生產(chǎn)企業(yè)的客戶按照高級管理人才、高級專業(yè)技術人才、高級技能人才確定核心人才隊伍。建立甄選核心人才的標準體系和測評體系，設計核心人才的職業(yè)生涯規(guī)劃、培養(yǎng)開發(fā)計劃，制定核心人才的考核政策和制度都是核心人才規(guī)劃的具體內(nèi)容。

專業(yè)隊伍發(fā)展規(guī)劃是基于企業(yè)的重點專業(yè)或工種，對各只隊伍人員狀況進行現(xiàn)狀分析，在未來專業(yè)隊伍發(fā)展方向、人員開發(fā)和調(diào)配等方面做出整體規(guī)劃，以提升整個專業(yè)或工種隊伍人力資源的整體素質(zhì)和人員使用效率，避免專業(yè)隊伍出現(xiàn)人員斷層、結構不合理的局面。通常我們建議客戶成立一些集團核心專業(yè)小組，由各小組完成專業(yè)隊伍發(fā)展規(guī)劃。

需要指出，由于客戶以往人力資源管理水平的限制，可能無法在一次咨詢項目中全部完成上述集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容，所以對于從未進行過人力資源規(guī)劃的集團企業(yè)，我們一般會建議首先編制年度供求滾動規(guī)劃，同時為核心人才規(guī)劃和專業(yè)隊伍規(guī)劃進行一些組織上的準備工作，通過1－2年時間逐步完善集團人力資源規(guī)劃體系。

在規(guī)劃編制中，我們通常建議采用基于崗位設置和專業(yè)或工種兩個緯度的統(tǒng)計口徑，進行人力資源現(xiàn)狀信息收集和未來人員供求的規(guī)劃。這樣既能看到橫向?qū)用娓骷壗M織發(fā)展的規(guī)模，提高職位管理的水平，又能了解縱向?qū)用娓髦ш犖槿藛T的分布與發(fā)展情況，為核心人才和專業(yè)隊伍規(guī)劃提供有效信息。

作為人力資源規(guī)劃體系重要組成部分的專業(yè)隊伍發(fā)展規(guī)劃和核心人才發(fā)展規(guī)劃，是建立在人力資源供求滾動規(guī)劃基礎之上的，兩項規(guī)劃的內(nèi)容與滾動規(guī)劃比較，更具針對性，所以要求更高質(zhì)量的信息和數(shù)據(jù)支持，比如需要確定核