企業(yè)層面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理概述

2023/5/27企業(yè)層面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理概述概要理論綜述1國內(nèi)案例：德隆2國外案例：世通3我們的認(rèn)識(shí)4CompanyLogo理論部分概要風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)預(yù)警CompanyLogo風(fēng)險(xiǎn)介紹風(fēng)險(xiǎn)定義風(fēng)險(xiǎn)屬性20世紀(jì)以來，三種觀點(diǎn)：損失或損害的可能性損失的不確定性實(shí)際結(jié)果和預(yù)期結(jié)果的離差劉新立（2006）：客觀存在的，在特定情況下，特定期間內(nèi)，某一事件導(dǎo)致的最終損失的不確定性。風(fēng)險(xiǎn)度量風(fēng)險(xiǎn)損失性不確定性客觀性風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)本質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)因素：促使和增加損失發(fā)生的頻率或嚴(yán)重程度的條件，是事故發(fā)生的潛在原因。風(fēng)險(xiǎn)事故：造成生命財(cái)產(chǎn)損失的偶發(fā)事件。損失：非故意的，非預(yù)期的和非計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的減少或消失。風(fēng)險(xiǎn)分類靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn):財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，違約風(fēng)險(xiǎn)…動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn):經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)純粹風(fēng)險(xiǎn)：只有損失而沒有獲利可能投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)：既可能損失也可能獲利系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)：市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，不可分散風(fēng)險(xiǎn)非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)：公司特有風(fēng)險(xiǎn)，可分散風(fēng)險(xiǎn)BackCompanyLogo財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)介紹財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)定義財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狹義：通常稱為舉債籌資風(fēng)險(xiǎn)，指企業(yè)由于舉債而給企業(yè)財(cái)務(wù)成果帶來的不確定性。廣義：由于內(nèi)外部環(huán)境及各種難以預(yù)計(jì)的因素影響，一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)收益與預(yù)期發(fā)生偏離，從而蒙受損失的可能性。企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)CompanyLogo財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)介紹廣義財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)籌資風(fēng)險(xiǎn)收益分配風(fēng)險(xiǎn)利率及匯率風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入在時(shí)間上不一致形成的風(fēng)險(xiǎn)籌資活動(dòng)中由于資金供需市場(chǎng)，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，期限結(jié)構(gòu)等等因素給企業(yè)財(cái)務(wù)成果帶來的不確定性

投資活動(dòng)中各種難以預(yù)計(jì)或控制因素的影響帶來的不確定性投資風(fēng)險(xiǎn)利率和匯率水平的不確定變動(dòng)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失的可能性由于收益分配可能給企業(yè)后續(xù)經(jīng)營和管理帶來的不利影響CompanyLogo財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)介紹財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成因財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)外部原因：環(huán)境復(fù)雜多變自然環(huán)境的不確定性政治環(huán)境的不確定性經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不確定性內(nèi)部原因：財(cái)務(wù)決策失誤財(cái)務(wù)主體主觀認(rèn)識(shí)的局限性，導(dǎo)致各項(xiàng)決策風(fēng)險(xiǎn)CompanyLogo財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)介紹財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)屬性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)客觀性普遍性不確定性可控性：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有規(guī)律可循。雙重性：高風(fēng)險(xiǎn)，高收益，雙刃劍！CompanyLogo財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)介紹管理策略財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略：恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間和方式財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防策略：狠練內(nèi)力財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分散策略：適當(dāng)多元化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略：保險(xiǎn)，轉(zhuǎn)包財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)自留策略：風(fēng)險(xiǎn)基金，準(zhǔn)備金B(yǎng)ackCompanyLogo財(cái)務(wù)預(yù)警介紹概念及意義概念：以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息為基礎(chǔ)，通過設(shè)置并觀察一些敏感性預(yù)警指標(biāo)的變化，對(duì)企業(yè)可能或者將要面對(duì)的財(cái)務(wù)危機(jī)所實(shí)施的實(shí)時(shí)監(jiān)控和預(yù)警警報(bào)財(cái)務(wù)危機(jī)表象：支付壓力和支付能力脫節(jié)財(cái)務(wù)危機(jī)實(shí)質(zhì)：資金配置失效財(cái)務(wù)預(yù)警事實(shí)上是一種風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制預(yù)測(cè)和警示只是手段，報(bào)警才是目的財(cái)務(wù)預(yù)警CompanyLogo財(cái)務(wù)預(yù)警介紹預(yù)警系統(tǒng)要求相對(duì)獨(dú)立性：必須是只用數(shù)據(jù)和指標(biāo)說話，不受任何權(quán)力制約或操縱的客觀評(píng)價(jià)體系預(yù)警指標(biāo)的有效性：真實(shí)、合法、合理預(yù)警系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的完整性：過程、數(shù)據(jù)、指標(biāo)、分析的完整性應(yīng)該得到保證系統(tǒng)信息傳遞的及時(shí)性：“預(yù)”警財(cái)務(wù)預(yù)警CompanyLogo財(cái)務(wù)預(yù)警介紹預(yù)警必要性Dun&BradstreetCompany：企業(yè)經(jīng)營不善和財(cái)務(wù)失敗直至破產(chǎn)91％是由于經(jīng)營和財(cái)務(wù)管理不善內(nèi)外部環(huán)境變化無常，一招不慎，滿盤皆輸企業(yè)整體管理水平，最早反映在財(cái)務(wù)狀況上財(cái)務(wù)預(yù)警CompanyLogo財(cái)務(wù)預(yù)警介紹財(cái)務(wù)預(yù)警模型一元判定模型多元線性判定模型多元邏輯模型多元概率比回歸模型人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型聯(lián)合預(yù)測(cè)模型財(cái)務(wù)預(yù)警CompanyLogo財(cái)務(wù)預(yù)警介紹多元線性模型Altman（1968）ZScore模型Z=b1X1+b2X2+b3X3+b4X4+b5X5=∑biXiX1:營運(yùn)資本/資產(chǎn)總額資產(chǎn)變現(xiàn)能力X2：留存收益/資產(chǎn)總額累積獲利能力X3：息稅前利潤/資產(chǎn)總額即資產(chǎn)利潤率X4：所有者權(quán)益/負(fù)債總額資產(chǎn)結(jié)構(gòu)X5：總銷售額/資產(chǎn)總額資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況財(cái)務(wù)預(yù)警1.22.9破產(chǎn)灰色區(qū)域良好ZBackCompanyLogo國內(nèi)案例：德隆國內(nèi)案例提綱案例回顧及背景資料1德隆財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)2德隆啟示33CompanyLogo第一節(jié)

案例回顧及背景資料案例回顧股票跌停司法介入全面托管流言爆發(fā)2004年3月2日《商務(wù)周刊》發(fā)表一篇報(bào)道《德隆資金鏈繃緊》?！澳壳暗侣≡诠墒械倪\(yùn)作成本越來越高，同時(shí)缺乏新的資金來源。從這種情況看，德隆的壓力是很大的?！薄暗侣∠狄呀?jīng)撐不了多長時(shí)間了?！?/p>

湘火炬A從2004年1月初的16元狂跌至3元。新疆屯河從2004年1月初的14.6元狂跌至2.8元。合金投資從2004年1月初的29.2元狂跌至3.2元。

200億市值瞬間灰飛煙滅?。?！

2004年5月以后，政府采取緊急措施保護(hù)金融安全，公安、司法、監(jiān)管機(jī)構(gòu)已經(jīng)開始對(duì)德隆涉嫌操縱股市，非法融資，擾亂金融次序全面調(diào)查。2004年6月3日，上海銀監(jiān)局舉行通報(bào)會(huì)，要求各商業(yè)銀行積極申請(qǐng)查封德隆系在滬的所有資產(chǎn)。2004年8月，由華融資產(chǎn)管理公司出面托管已經(jīng)陷于癱瘓的德隆系。德隆前身快速發(fā)展德隆誕生中國第一背景資料１９９２年，唐萬新與幾個(gè)朋友注冊(cè)成立“烏魯木齊德隆實(shí)業(yè)公司”，是為今日新疆德隆集團(tuán)之前身。１９９５年唐涉足房地產(chǎn)投資，德隆開始了真正的發(fā)達(dá)歷程。后來唐的三個(gè)哥哥唐萬里、唐萬平、唐萬川陸續(xù)加入弟弟的事業(yè).1996年，新疆德隆收購了新疆屯河，是國內(nèi)最早收購國有上市公司的私營企業(yè)之一，并以此為載體開始整合番茄醬以及中國西部的水泥行業(yè)。自那時(shí)起，德隆又?jǐn)U展投資其他行業(yè)，其中包括金融業(yè)，重型卡車，電動(dòng)機(jī)械，紡織業(yè)與旅游業(yè)。2000年初，德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司（以下簡稱德?。┰谏虾Ｆ謻|新區(qū)注冊(cè)，注冊(cè)資本人民幣５億元。老板是名列2003《中國大陸百富榜》第25名的唐萬里、唐萬新等四兄弟。集團(tuán)2002年的銷售額超過100億元（2001：50億元），納稅超過5億元（2001：4億元），德隆旗下的員工總數(shù)超過10萬人。唐氏兄弟在胡潤的資本控制５０強(qiáng)排行榜中名列榜首。德隆旗下控制的5個(gè)上市公司其總流通市值超過200億元。在2004年成為中國第一大民營企業(yè)集團(tuán)。

CompanyLogo第二節(jié)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

籌資風(fēng)險(xiǎn)是指由于負(fù)債籌資引起、且僅由權(quán)益資本承擔(dān)的附加風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)籌資方式還款期限使用方式籌資風(fēng)險(xiǎn)CompanyLogo財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)取得資金的具體方式。方式不同，資金使用成本不同，換款壓力不同，風(fēng)險(xiǎn)不同。吸收直接投資發(fā)行股票利用留存收益銀行借款利用商業(yè)信用發(fā)行公司債卷融資租賃權(quán)益資金負(fù)債資金1籌資方式CompanyLogo德隆融資三階段第一階段:股權(quán)融資為主通常是控制一家上市公司，通過增發(fā)和配股投入實(shí)業(yè)發(fā)展，提高公司業(yè)績，在進(jìn)入下一個(gè)融資循環(huán)。新疆屯河就是這一個(gè)階段的典型。1996年10月德隆介入新疆屯河以后，便利用股市融入的資金將多家上市公司收入囊中，之后這些上市公司又無一例外的開始了大量的投資活動(dòng)。1231籌資方式第二階:段商業(yè)銀行貸款為主隨著德隆系產(chǎn)業(yè)的做大，但靠證卷市場(chǎng)的直接融資遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足快速擴(kuò)張的資金需求。這時(shí)，德隆便將融資手段從股票市場(chǎng)的直接投資轉(zhuǎn)向大量依賴銀行貸款的間接融資，其主要做法是通過將持有的法人股或存單質(zhì)押，或是通過所屬公司相互擔(dān)保進(jìn)行貸款。第三階段:社會(huì)融資為主德隆的社會(huì)融資年利率一般都在12%以上，當(dāng)資金鏈緊張時(shí)，甚至開出過18%-22%的利率，在融資成本上，德隆每年至少要付掉30億元。僅德恒證券以開展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)為名，以承諾保底和固定收益的方式向413家單位和772位個(gè)人變相吸收資金近209億元。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)CompanyLogo2使用方式一般來講，企業(yè)舉債可以用來投資，或者是用來還債，或者是為了維持公司的經(jīng)營。投資：投資有風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)嫁到籌資風(fēng)險(xiǎn)。還債：1，預(yù)算安排不妥，引起短時(shí)間償債高峰2，公司凈資產(chǎn)下降，無力償還債務(wù)維持公司經(jīng)營：臨時(shí)性現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不好，補(bǔ)充營運(yùn)資金。德隆的資金用途產(chǎn)業(yè)整合股市投入德隆產(chǎn)業(yè)整合的思路是：融資—〉并購—〉形成更強(qiáng)大的融資平臺(tái)—〉再融資—〉進(jìn)行更大的并購。循環(huán)前進(jìn)。通過十幾年發(fā)展，德隆將并購的目標(biāo)指向了包括礦業(yè)、旅游、零售、汽車、農(nóng)業(yè)、食品等多達(dá)數(shù)十個(gè)行業(yè)。例如，德隆在入主新疆屯河后，打著“產(chǎn)業(yè)整合”的大旗，對(duì)屯河開展了一系列投資、整合，使屯河由水泥產(chǎn)業(yè)進(jìn)入“紅色產(chǎn)業(yè)”——番茄醬生產(chǎn)等果蔬深加工產(chǎn)業(yè)，并試圖借“北京匯源”進(jìn)入軟飲料液。德隆為了能大量的進(jìn)行融資，就要想盡辦法提高上市公司的股價(jià)，一方面可以提高銀行的授信額度，一方面可以提升公司形象，獲得更多的委托理財(cái)資金。德隆對(duì)旗下三家上市公司的高度控股，在行內(nèi)是人所皆知的秘密。

控制“三駕馬車”90%的流通股，投入資金160億元。但是，由于股票價(jià)格高高在上，外部理性投資者不會(huì)接手，大量資金被占用。每年高達(dá)10億元的資金使用成本。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)整合效果如何？

CompanyLogo德隆用來產(chǎn)業(yè)整合的資本主要來自于委托理財(cái)，他以一年12%以上的高回報(bào)，向機(jī)構(gòu)和個(gè)人進(jìn)行短期融資。然而每年年底客戶抽走大筆資金，德隆的資金會(huì)十分緊張，但是只要信譽(yù)好，到第二年年初，又會(huì)流入新的資金。一般投資回報(bào)的年限也較長，所以可以選擇長期貸款融資。可是，德隆的融資有一個(gè)特點(diǎn)就是短期貸款數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過長期貸款。難怪很多人說德隆是短融長投。這樣做必然會(huì)導(dǎo)致在將來的某一個(gè)時(shí)間段上，大批的短期貸款到期，可是還沒有產(chǎn)生投資收益，使得德隆陷入資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)3還款期限企業(yè)根據(jù)自身的投資需要，確定對(duì)資金的需求量，以及決定貸款的期限。一般來講，對(duì)于需要長期投資的項(xiàng)目，一般投資回報(bào)的年限也較長，所以可以選擇長期貸款融資。德隆融資期限概況銀行貸款民間融資CompanyLogo第三節(jié)

德隆啟示1盲目擴(kuò)大德隆啟示快速擴(kuò)大多元化首先，德隆掉進(jìn)了做大的陷阱。據(jù)德隆高層人士透露，唐萬新的骨子里就是要讓德隆早早進(jìn)入世界500強(qiáng)。當(dāng)時(shí)在中國，世界500強(qiáng)被很多人津津熱道。但是德隆只經(jīng)過10多年的發(fā)展，一下子就膨脹到近20萬人，將近200余家子孫公司，分布在全國各地。時(shí)間太短，擴(kuò)大速度太快，已經(jīng)留下了隱患。多地化其次，德隆掉進(jìn)了多元化的陷阱。德隆在短短幾年內(nèi)一下子進(jìn)入到幾十個(gè)行業(yè)，如水泥、紅色產(chǎn)業(yè)（其中包括很多種類）旅游業(yè)、種業(yè)、農(nóng)資超市、電動(dòng)玩具、汽車零部件、金融等等。其中很多產(chǎn)業(yè)都是德隆完全不熟悉的。在中國民營企業(yè)中，德隆將多元化做到了極致。巴菲特又一句名言：“要是你有40個(gè)妻子，你將永遠(yuǎn)都不可能熟悉她們每一個(gè)人”。巴菲特講得是坐投資、炒股票，而德隆是做實(shí)業(yè)，需要親自經(jīng)營管理，麻煩會(huì)更多。

此外，德隆掉進(jìn)了多地化陷阱。中國地域很廣，各地投資環(huán)境差異較大。有些地方“愛商、敬商、護(hù)商”也有的地方“開門招商，關(guān)門打狗”。因此，在一個(gè)地方投資，你需要拿出不少精力和感情投入到當(dāng)?shù)氐娜穗H關(guān)系溝通之中，關(guān)系不到位，事情很難成。CompanyLogo2完善公司治理德隆啟示

公司治理機(jī)制，簡單的說是解決現(xiàn)代公司由于剩余控制權(quán)與剩余所有權(quán)分離所導(dǎo)致的代理問題的各種機(jī)制的總稱。完善治理機(jī)制，是為了保障投資者能夠獲得投資本金和收益返還，以及債權(quán)人得到本金和利息。但是，由于缺乏外部股東和債權(quán)人監(jiān)督控股股東的機(jī)制，使得控股股東可以為所欲為，實(shí)質(zhì)上侵害了中小股東和債權(quán)人的利益。

以新疆屯河為例，其實(shí)質(zhì)是作為德隆圈錢的一個(gè)工具。2004年6月6日，新疆屯河公告稱，公司實(shí)際控制人的關(guān)聯(lián)方占用公司資金2.9億元，公司違規(guī)擔(dān)保涉及資金超過8億元，同時(shí)，累計(jì)29，313萬元的抵押貸款和46，907萬元抵押資產(chǎn)未及時(shí)披露。

BackCompanyLogo國外案例世界通信國外案例——世通倒塌事件回顧公司背景財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)造假世通倒塌的警示CompanyLogo2002年度對(duì)于美國第二大長途電信營運(yùn)商世界通信公司來說，無疑是厄運(yùn)連連，利空不斷的年份。事件回顧證券交易管理委員會(huì)（SEC）正式對(duì)世通的會(huì)計(jì)處理立案稽查。

世通對(duì)外承認(rèn)會(huì)計(jì)造假世通公司向美國破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)

納斯達(dá)克將世界通信的股票摘牌3.126.257.217.31CompanyLogo世通創(chuàng)下的記錄1破產(chǎn)金額最高世界通信曾經(jīng)以1150億美元股票市值一度成為美國第25大公司。世通公司的業(yè)務(wù)規(guī)模僅次于創(chuàng)立于1877年的美國電報(bào)電話公司（AT&T）,是美國第二大電信運(yùn)營商。世通向法院申報(bào)破產(chǎn)保護(hù)時(shí)，申報(bào)的資產(chǎn)總額高達(dá)1070億美元，是迄今為止破產(chǎn)金額最高的公司。2造假數(shù)額最大世通利潤造假超過100億美元，創(chuàng)下了空前（但可能不是絕后）的財(cái)務(wù)舞弊記錄。BackCompanyLogo本納德.埃伯斯成長之路良好的外部環(huán)境成長的沃土1996年頒布的“聯(lián)邦電信法案”，刺激了電信服務(wù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)80年代，里根總統(tǒng)全面推行影響深遠(yuǎn)的放松管制改革世通成長之路CompanyLogo良好的外部環(huán)境成長之路世通成長之路本納德.埃伯斯世界通信的創(chuàng)始人兼CEO具備了企業(yè)家的稟賦——戰(zhàn)略眼光和冒險(xiǎn)精神他與世通前CFO思考特D.蘇利文一手促成了世通一系列重大的兼并收購。在他們領(lǐng)導(dǎo)下的世界通信的發(fā)跡歷程，實(shí)際上就是一部富有傳奇色彩的并購史。CompanyLogo世通發(fā)展的4個(gè)階段進(jìn)軍無線通信和互聯(lián)網(wǎng)1999－20011996－19981990－19951983-1989LDDS的崛起與上市從LDDS到世界通信確立在電信業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位營業(yè)收入1億美元營業(yè)收入39億美元營業(yè)收入突破300億美元營業(yè)收入350億美元CompanyLogo第一階段世通發(fā)展的4個(gè)階段1985年，作為發(fā)起股東之一的埃伯斯出任LDDS的首席執(zhí)行官后，開始實(shí)施兩大發(fā)展戰(zhàn)略——資本運(yùn)作和收購兼并。1989年8月LDDS以反向兼并的方式，成功地與Advantage公司進(jìn)行合并，實(shí)現(xiàn)了借殼上市的戰(zhàn)略意圖。兼并后當(dāng)年，LDDS的營業(yè)收入首次突破1億美元大關(guān)。LDDS的崛起與上市（1983—1989）CompanyLogo第二階段世通發(fā)展的4個(gè)階段1993年LDDS收購了從事長途電信服務(wù)的Metromedia通信公司和RG通信公司。1994年LDDS收購了IDB通信集團(tuán)。1995年LDDS收購了Williams電信集團(tuán)。1995年5月，LDDS易名為WorldCom，以昭示其從一個(gè)區(qū)域性電信公司變成一家跨國公司。當(dāng)年，世通公司的營業(yè)收入已達(dá)39億美元。從LDDS到世界通信（1990－1995）CompanyLogo第三階段世通發(fā)展的4個(gè)階段1996年，世通公司以價(jià)值120億美元的股票，收購了MFS通信公司。1998年9月，世通以價(jià)值約為370億美元的股票成功收購了擁有全世界最大和最先進(jìn)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，營業(yè)規(guī)模比世界通信大三倍的微波通信公司（MCI）。世界通信之所以成為美國第二大長途電信公司，主要得益于對(duì)MCI的收購。1998年，世通收購了Brooks光纖財(cái)產(chǎn)公司。1999年，世通的經(jīng)營收入已突破300億美元。確立在電信業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位（1996－1998）CompanyLogo第四階段世通發(fā)展的4個(gè)階段1999年，世通收購了從事無線通信的SkyTel。1999年10月，世通宣布：擬以1290億美元的代價(jià)與Sprint公司進(jìn)行合并。Sprint公司在美國電信業(yè)排名第三，僅次于AT&T和世界通信。2000年7月，美國司法部以可能形成壟斷，妨礙競(jìng)爭(zhēng)為由，否決了世界通信與Sprint的合并計(jì)劃。2001年7月，世通以58億美元的價(jià)格收購了Intermedia通信公司。進(jìn)軍無線通信和國際互聯(lián)網(wǎng)（1999－2001）CompanyLogo繁榮背后的危機(jī)從1983－2001年，世界通信共完成了65項(xiàng)重大收購兼并。當(dāng)企業(yè)的并購以股權(quán)為主要支付手段時(shí)，管理者的經(jīng)營壓力極輕，進(jìn)而帶來低成本的盲目擴(kuò)張。世通在對(duì)MFS和MCI并購后，1996年到1999年間分別達(dá)到了112％和223％的增長率。但從2000年開始，增長率分別下降到7％和14％。世通公司的商業(yè)增長主要依賴于不停的低成本并購所帶來的資產(chǎn)來彌補(bǔ)企業(yè)經(jīng)營上的欠缺。21CompanyLogo繁榮背后的危機(jī)Back2000年7月，收購Sprint公司的計(jì)劃失敗，打亂了世通的戰(zhàn)略部署，降低了華爾街對(duì)世通的增長預(yù)期。世通的盈利和收入增長不斷放緩，股價(jià)回落。2001年，世通與其他同行一樣，遭遇了世界電信業(yè)的不景氣。

34CompanyLogo財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析世通的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

籌資風(fēng)險(xiǎn)股價(jià)下跌資本結(jié)構(gòu)

變現(xiàn)能力償付能力流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)資產(chǎn)不能正常和確定性地轉(zhuǎn)移現(xiàn)金或企業(yè)債務(wù)和付現(xiàn)責(zé)任不能正常履行的可能性。

CompanyLogo流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)分析有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的構(gòu)成比例以及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重問題。無形資產(chǎn)增長過快，管理手段和管理力度沒有跟上，也存在著很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)

1997-12-311998-12-311999-12-312000-12-312001-12-312002-3-31商譽(yù)133364407644767448704982550607資產(chǎn)總額23596864019107298903103914103803所占比例56.5%51%49.2%43.2%48%49%1變現(xiàn)能力CompanyLogo1變現(xiàn)能力流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)分析由于不計(jì)成本大肆收購兼并，商譽(yù)已成為世通的最大資產(chǎn)，最高時(shí)超過50%。而從財(cái)務(wù)上看，在無形資產(chǎn)中，商譽(yù)的變現(xiàn)能力是最差的。2002年世通申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)時(shí)的賬面資產(chǎn)總額盡管高達(dá)1070億美元，但經(jīng)專家評(píng)估，這些資產(chǎn)的公允價(jià)值僅為150億美元，其中一個(gè)重要原因是賬面上體現(xiàn)的506億美元的商譽(yù)和其他無形資產(chǎn)已經(jīng)一文不值了。CompanyLogo2償付能力流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)分析199719981999200020012002Q1營運(yùn)資本-200-5390-6885-7918-5-268經(jīng)營性資產(chǎn)42437033702217924812424經(jīng)營性負(fù)債72556335285445141944494營運(yùn)資金需求-301-1930-1583-2272-1713-2070現(xiàn)金支付能力101-3460-5302-564617081802營運(yùn)資本＝流動(dòng)資產(chǎn)－流動(dòng)負(fù)債營運(yùn)資金需求＝經(jīng)營性資產(chǎn)－經(jīng)營性負(fù)債現(xiàn)金支付能力＝貨幣性資產(chǎn)－貨幣性負(fù)債存在短期償債的風(fēng)險(xiǎn)?。?！脆弱的現(xiàn)金流CompanyLogo1業(yè)績與股價(jià)的不協(xié)調(diào)籌資風(fēng)險(xiǎn)分析1、世通公司收入的快速增長，主要得益于收購兼并這種外延擴(kuò)張。

世界通信營業(yè)收入（單位：億美元）CompanyLogo籌資風(fēng)險(xiǎn)分析高額利潤2、營業(yè)凈利潤波動(dòng)較大。值得注意的是，1999年至2001年電信業(yè)的市場(chǎng)需求開始下降，價(jià)格戰(zhàn)硝煙四起，AT&T等電信公司開始出現(xiàn)虧損，而世通仍保持高額利潤。

世界通信凈收益（單位：百萬美元）2002年3月，SEC開始調(diào)查世通的會(huì)計(jì)處理。1業(yè)績與股價(jià)的不協(xié)調(diào)CompanyLogo籌資風(fēng)險(xiǎn)分析3、在會(huì)計(jì)造假曝光之前，隨著收購兼并和營業(yè)收入的快速增長，世通的股價(jià)也大幅上揚(yáng)。1999年6月25日股票創(chuàng)下歷史新高，總市值突破1150億美元。世通公司股票價(jià)格收盤價(jià)（單位：美元）1業(yè)績與股價(jià)的不協(xié)調(diào)CompanyLogo籌資風(fēng)險(xiǎn)分析

世界通信股票收盤價(jià)（單位：美元）市場(chǎng)似乎“先知先覺”，世通股價(jià)已成頹勢(shì)。1業(yè)績與股價(jià)的不協(xié)調(diào)CompanyLogo籌資風(fēng)險(xiǎn)分析有形資產(chǎn)負(fù)債率較高2資本結(jié)構(gòu)表明上看世通的資產(chǎn)負(fù)債率似乎比較正常，但是如果除去商譽(yù)和其他無形資產(chǎn)，世通的資本結(jié)構(gòu)狀況并不健康。世通申請(qǐng)破產(chǎn)時(shí)的賬面資產(chǎn)總額高達(dá)1070億美元，但是專家評(píng)估其公允價(jià)值約為150億美元，而世通的負(fù)債總額接近440億美元，這意味著資不抵債約290億美元。BackCompanyLogo財(cái)務(wù)造假迎合華爾街預(yù)期動(dòng)因分析相關(guān)季度1999年2000年2001年2002年預(yù)期數(shù)報(bào)告數(shù)預(yù)期數(shù)報(bào)告數(shù)預(yù)期數(shù)報(bào)告數(shù)預(yù)期數(shù)報(bào)告數(shù)一季度0.230.240.430.440.250.200.140.04二季度0.290.300.460.440.200.03

三季度0.360.370.470.330.160.16

四季度0.410.440.250.250.140.07

合計(jì)1.291.351.611.460.750.46

世界通信EPS與華爾街預(yù)期EPS的比較單位：美元CompanyLogo財(cái)務(wù)造假埃伯斯和蘇利文一手遮天會(huì)計(jì)造假迎合華爾街財(cái)務(wù)分析師的盈利預(yù)期高成長高股價(jià)收購兼并外延擴(kuò)張與公司的發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)CompanyLogo財(cái)務(wù)造假手段財(cái)務(wù)造假走向毀滅虛增利潤16.35億美元虛增利潤38.52億美元造假金額65億美元?jiǎng)?chuàng)造性并購會(huì)計(jì)濫用準(zhǔn)備金科目將經(jīng)營費(fèi)用轉(zhuǎn)作資本支出財(cái)務(wù)造假是將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)推向了不可挽救的深淵！??！BackCompanyLogo世通倒塌的警示1超常規(guī)的發(fā)展往往成為財(cái)務(wù)危機(jī)的誘因2公司治理機(jī)制的缺陷銷蝕了防范風(fēng)險(xiǎn)的能力3軟資產(chǎn)比硬資產(chǎn)更具殺傷力CompanyLogo世通倒塌的警示世通公司在20世紀(jì)90年代形成的外延擴(kuò)張戰(zhàn)略為其會(huì)計(jì)造假導(dǎo)致最后財(cái)務(wù)危機(jī)的爆發(fā)埋下禍根。從發(fā)展軌跡看，世通的發(fā)展思路是：以換股的方式，實(shí)施收購兼并等外延擴(kuò)張策略。但是盲目的兼并擴(kuò)張使世通承受了巨大的財(cái)務(wù)壓力。當(dāng)財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，世通并沒有采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，不惜代價(jià)迎合華爾街對(duì)世界通信的盈利預(yù)測(cè)。最終鋌而走險(xiǎn)，采用激進(jìn)的會(huì)計(jì)手法。超常規(guī)的發(fā)展往往成為財(cái)務(wù)危機(jī)的誘因1CompanyLogo世通倒塌的警示健全的公司治理機(jī)制是確保高質(zhì)量會(huì)計(jì)信息的內(nèi)部制度安排，通常包括董事會(huì)運(yùn)作效率和內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)。然而，世界通信用于確保財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)性的公司治理機(jī)制存在致命缺陷，使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)演變?yōu)樵旒亠L(fēng)波，直接導(dǎo)致了世通的最后崩潰。在董事會(huì)運(yùn)作效率方面，執(zhí)行董事埃伯斯和蘇利文在董事會(huì)中發(fā)揮了決定性的影響，人數(shù)上占絕對(duì)多數(shù)的獨(dú)立董事成為擺設(shè)，淪為附庸。公司治理機(jī)制的缺陷銷蝕了防范風(fēng)險(xiǎn)的能力2CompanyLogo世通倒塌的警示

建立健全內(nèi)部控制有助于防微杜漸，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保護(hù)資產(chǎn)的安全。內(nèi)部審計(jì)是內(nèi)部控制的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它直接關(guān)系到對(duì)內(nèi)和對(duì)外報(bào)告的會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。而世通公司的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)卻存在著巨大的先天缺陷。首先，世通的高速發(fā)展超過了高管人員的駕馭能力。其次，內(nèi)部審計(jì)部缺乏最起碼的獨(dú)立性，加大了內(nèi)部審計(jì)部對(duì)世通進(jìn)行會(huì)計(jì)監(jiān)督的難度。第三，內(nèi)部審計(jì)被剝奪財(cái)務(wù)審計(jì)的權(quán)力，主要從事經(jīng)營績效審計(jì)和預(yù)算執(zhí)行情況審計(jì)。公司治理機(jī)制的缺陷銷蝕了防范風(fēng)險(xiǎn)的能力2CompanyLogo世通倒塌的警示

商譽(yù)是指在收購兼并中支付的價(jià)格與被收購兼并企業(yè)凈資產(chǎn)公允價(jià)值之間的差額。20世紀(jì)90年代以來，世通不惜代價(jià)的兼并活動(dòng)，形成了巨額的商譽(yù)，為其衰敗和垮臺(tái)埋下了伏筆。世通破產(chǎn)時(shí)，資產(chǎn)公允價(jià)值僅為150億美元，縮水近八成五，賬面上506億美元的商譽(yù)及其它無形資產(chǎn)一文不值。商譽(yù)等無形資產(chǎn)及其減值準(zhǔn)備的確定具有很大的主觀隨意性，特別容易被別有用心的上市公司作為粉飾報(bào)表、操縱利潤的手段。因此，軟資產(chǎn)的確認(rèn)和計(jì)量更應(yīng)當(dāng)引起我們的高度重視。軟資產(chǎn)比硬資產(chǎn)更具殺傷力3BackCompanyLogo我們的認(rèn)識(shí)我們的認(rèn)識(shí)

兩個(gè)案例異同點(diǎn)比較1加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理2CompanyLogo德隆與世通的異同點(diǎn)分析相同點(diǎn)發(fā)展模式公司治理風(fēng)險(xiǎn)管理CompanyLogo德隆與世通的相同點(diǎn)分析1

發(fā)展模式超常規(guī)的發(fā)展模式，高速的并購擴(kuò)張所帶來的財(cái)務(wù)危機(jī)。德隆和世通都采取了收購兼并等外延擴(kuò)張策略。收購成為了目的本身，而公司運(yùn)作的基本層面反倒被遺忘。世通和德隆在不知不覺中逐步脫離了公司經(jīng)營的正常軌道。2公司治理兩家公司的治理結(jié)構(gòu)都存在問題。德隆和世通的董事會(huì)基本都被一兩個(gè)關(guān)鍵人物所控制。董事會(huì)成了“一言堂”。內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重。兩個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)人都是公司創(chuàng)始人，在公司中處于強(qiáng)勢(shì)地位和絕對(duì)控制權(quán)。3風(fēng)險(xiǎn)管理兩家公司都是在盲目的擴(kuò)張中忽略了風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。公司內(nèi)部也沒有完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。兩家公司都面臨著嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，尤其在籌資風(fēng)險(xiǎn)和現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)方面問題極為突出，最終都演變成財(cái)務(wù)危機(jī)。CompanyLogo德