福利也是一種競爭武器

福利也是一種競爭武器企業(yè)一方面要減少不斷上升的職員福利成本，另一方面又要吸引并留住最優(yōu)秀的人才，可謂進退兩難。有些企業(yè)盲目地開展“福利競賽”，力求提供與競爭對手相當或更高的福利水平，并為此花費了數十億美元的資金。然而，這種福利水平往往既不能反映職員的選擇，也不符合企業(yè)的進展目標。只是，有些企業(yè)正在改變這種游戲規(guī)則。最近顯現(xiàn)的最佳實踐能將每年的福利成本降低10%20%，而保持甚至提高職員的中意度，同時將這些支出與企業(yè)的目標，專門是人才投資更為緊密地聯(lián)系在一起，以此來獲得競爭優(yōu)勢。對全球大多數的成功企業(yè)而言，人才投資關于企業(yè)盈利增長的重要性正與日俱增：從1995年到2005年，每位職員制造的利潤從35000美元躍升至83000美元，而職員數量增加了一倍以上。在這項支出中，福利開支占據了絕大部分：美國企業(yè)每年在職員身上的投資達2萬億美元。然而，盡管福利開支，專門是醫(yī)療保險成本不斷攀升，這些企業(yè)也并不像審查其他投資那樣嚴格操縱福利開支。福利并不只是一項運營成本那樣簡單，但專門多治理人員并未意識到這一點。在許多企業(yè)中，差不多上由首席財務官下達每年的福利成本目標，再交由人力資源部門加以實施。最終，業(yè)務部門主管只會看到福利開支不斷增加，但看不到相應的回報。我們建議采納一種更為主動的方式：雇主應依照職員的選擇來定制自身的福利投資方案。一些領先的企業(yè)差不多在實行這種模式?，F(xiàn)在，企業(yè)在推出新產品和服務之前，往往會使用先進的工具來進行市場調研。與此類似，企業(yè)也應該運用這些工具來定義職員這一“客戶”群體，再按照職員的需求定制福利待遇，并加以推行。假如將這種做法連續(xù)推行幾年，并依照投資回報（ROI）目標不斷加以調整，將有助于企業(yè)為知識型職員提供更高的酬勞，同時最大限度地降低因雇用大批一線工人而帶來的成本，從而實現(xiàn)日益重要的人才投資目標。視職員為客戶當企業(yè)可能調整福利政策的消息在職員里不脛而走時，職員往往會表現(xiàn)出擔憂和惶恐不安。企業(yè)應該像對待消費者那樣采取慎重的態(tài)度，同時，采納市場調研的方法來了解職員隊伍并對其加以細分，再評估每一個細分群體對可能的福利變化的反應情形。企業(yè)在改進福利政策時，應該使用調研所揭示的職員重視的主題，對福利調整措施進行“品牌”立意。接下來，企業(yè)應利用不同的品牌主題有的放矢地去針對相關的職員群體，積極解決那些反對調整的職員所關懷的問題，同時，強調受到其他群體歡迎的福利調整的各種好處。這些工作也應該像企業(yè)推出新產品時那樣，采取營銷宣傳的形式，著重強調政策調整中為職員所看重的各個方面。電子郵件、網站、印刷品信件以及公司新聞稿，均應以簡潔明了的語言，說明政策調整的性質、調整的理由依據以及調整所能帶來的改進。這些宣傳溝通的內容還應當直言不諱地指出某些職員群體反對的方面，同時列舉大多數職員所支持的積極方面，從而對政策調整加以綜合說明。此外，還應設立一條福利“熱線”，通過和網站，讓職員有機會提出問題并傾訴擔憂。這一重要的工具有助于企業(yè)實時獲得職員反饋，及時發(fā)覺問題，并有效地加以解決。福利待遇不僅應對內推廣，對外也應當進行宣傳。關于那些在社區(qū)中較為活躍的公司，若福利政策調整處理得當，將有助于奠定或增強其作為首選雇主的地位。而處理不當，則可能觸怒當地的激進分子和立法機構。從投資回報看福利政策企業(yè)應將福利視為對職員的一種投資，其目的是激發(fā)職員隊伍的工作熱情，進而實現(xiàn)甚至超過企業(yè)的進展目標。那些按照這種方式定義福利，而不是將其視為一項運營成本的企業(yè)，將在吸引、鼓舞和留住最優(yōu)秀的人才方面獲得顯著的競爭優(yōu)勢。為制定有效的福利戰(zhàn)略，需要首席執(zhí)行官、企業(yè)高管甚至董事會共同確定福利開支的投資回報目標。這些目標因公司而異，但一樣都包括職員的生產效率與福利、人才治理、社區(qū)認知、工會關系和成本等若干要素。從嚴格意義上說明福利投資與回報之間的因果關系并非易事，且通常無法做到：兩者之間牽扯到專門多可變因素，而且回報遠遠滯后于支出。最近對雇主的一項調查說明，對福利的投資回報進行某種定量的評估，總比沒有評估好得多，而這正是大多數公司的現(xiàn)行標準所缺乏的。例如，這種指標和目標有助于企業(yè)評估其福利投資多年來的總體成效。職員中意度可通過年度調查加以考量。同樣，治理層也能夠制定生產效率和職員挽留方面的目標，前者如每位職員因健康狀況不佳而缺勤的天數，后者如重要職員團隊的更替比率等。與福利指標一樣，企業(yè)還得重新審定評測基準。例如，一家大型工業(yè)企業(yè)對評測基準的方法提高了成本，降低了工會職員的工資增長速度，降低了職員的中意度和工作熱情，盡管該企業(yè)的福利水平實際高于市場的平均福利水平。在認識到問題所在后，企業(yè)高管為福利投資制定了更為清晰的目標：支持并獎勵效率。該企業(yè)的高管還與工會領導開展對話，指出企業(yè)的總體薪酬在利潤中所占的比重比較穩(wěn)固，隨著時刻的推移，假如福利成本不斷攀升，工資水平將相應地降低。在此之前，工會領導并不明白這場零和游戲的特點，也不清晰它與企業(yè)利潤水平的相關聯(lián)系。通過這些討論，工會更好地明白得了企業(yè)進展的制約因素及其目標，更清晰地了解了工會成員的選擇偏好，并明白了往常的談判為何沒有給工會、工會會員和公司帶來最佳結果的緣故?，F(xiàn)在的福利政策綜合考慮了上述因素，使各方都獲益：降低了成本，改善了勞資關系，提高了生產效率。多年規(guī)劃利用前面這些有用的信息，企業(yè)能夠為自身的福利政策制定清晰的目標，推測職員可能需要的福利項目，并為實施相關的戰(zhàn)略制定多年規(guī)劃。而與此相反，大多數企業(yè)都奉行逐年“攀比”的做法，使薪酬從較為靈活的工資，逐步轉向靈活性較差的福利，結果是，雇主更難獎勵有突出表現(xiàn)的職員。鑒于吸引和留住頂級人才的重要性與日俱增，對上述問題應給予更多重視。具體的多年戰(zhàn)略應取決于公司的進展主次、財務狀況、勞資關系，以及公司在雇傭對象中的聲譽。鑒于醫(yī)療福利的公布注冊周期為一年，這種多年打算一樣為期三年，并逐年增大調整幅度。每年節(jié)約的資金通常會在第二年末全部實現(xiàn)。這種分時期的多年打算之因此理想，還有其他一些緣故。例如，一家大型包裝物品公司立即引入一項福利打算，讓職員在財務和決策方面承擔更大的責任。該公司意識到，這些變化可能會引起職員不滿，因為調查說明，職員都不愿承擔風險，且對醫(yī)療保險知之甚少。因此，該公司決定分時期進行調整，以便職員有時刻了解更多信息。此過程的第一時期只需要進行相對較小的調整，比如引入免賠條件更高但有財務鼓舞手段的醫(yī)保打算，以提高吸引力。隨著職員逐步適應于自主做出醫(yī)療保險決策，該公司認為，應該能夠推