管理學 決策和ASMS3000決策分析平臺

第四章管理決策CH4.1決策定義、原則與依據(jù)CH4.2決策類型CH4.3決策理論CH4.4決策過程CH4.5決策影響因素CH4.6決策方法?CH4.1決策定義、原則與依據(jù)一、決策的定義“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程”——楊洪蘭1996“所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程”——周三多等2023

“管理者識別并解決問題以及利用機會的過程”（本書）——路易斯、古德曼和范特（Lewis,GoodmanandFandt）?定義理解⑴決策的主體是管理者，因為決策是管理的一項職能。管理者既可以單獨做出決策，這樣的決策稱為個體決策；也可以和其他的管理者共同做出決策，這樣的決策稱為群體決策。⑵決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成，盡管各人對決策過程的理解不盡相同。⑶決策的目的是解決問題或利用機會，這就是說，決策不僅僅是為了解決問題，有時也是為了利用機會。?二、決策的原則

決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則原因：組織內(nèi)外的發(fā)展與變化會直接或間接產(chǎn)生某種影響，很難立即收集到相關(guān)信息只能收集到有限信息制訂的方案數(shù)是有限的對有限方案的認識是有局限性的?三、決策的依據(jù)決策離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產(chǎn)生信息的成本應低于信息所帶來的效益。

?CH4.2決策的類型1.長期決策與短期決策

——按決策影響的時間劃分長期決策：事關(guān)組織發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，亦稱發(fā)展規(guī)劃或長期戰(zhàn)略決策。包括：投資方向選擇、人力資源開發(fā)、組織規(guī)模確定等。短期決策：為實行長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱工作計劃或短期戰(zhàn)術(shù)決策包括：營銷決策、物資儲備決策、資源配置等?2.戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策——按決策的重要性劃分戰(zhàn)略決策：謀求在組織與環(huán)境之間達成動態(tài)平衡、直接關(guān)系到組織長遠利益的重大決策。管理決策：是在組織內(nèi)部有關(guān)戰(zhàn)略決策的貫徹和執(zhí)行的決策，旨在提高組織內(nèi)部活動的高度協(xié)調(diào)、資源合理配置和組織的管理效能。業(yè)務(wù)決策：是為了解決日常工作和具體作業(yè)任務(wù)中的問題所作的決策，大部分業(yè)務(wù)決策具有局部性、常規(guī)性和技術(shù)性的特點。?3.集體決策和個人決策

——從決策的主體看可劃分為集體決策和個人決策集體決策（優(yōu)點：更多信息、方案和認同，更好地溝通和決策，缺點：從眾現(xiàn)象和責任不明）個人決策(決策質(zhì)量低；可接收程度低；時效高；經(jīng)濟性高)?4.初始決策和追蹤決策

——按決策的起點劃分初始決策：零起點決策a.決策是面向尚未發(fā)生的事件b.決策追求“一次成功率”追蹤決策：是某決策方案在實施過程中，遇到環(huán)境有較大變化，需要對原決策作出重要改變的情況下的決策，是非零起點的決策。

追蹤決策三特征(1).回溯分析：從起點開始，找出最初幾個“失誤點”，分析原因(2).非零起點：原決策已實施，已消耗了資源，并對環(huán)境造成了影響（決策必須審慎、迅速）(3).雙重優(yōu)化：A、追蹤決策方案>原有決策方案；B、在幾個新方案中進一步優(yōu)化（一般決策——益大于損；追蹤決策——益大于損、或損中取小。?5.程序化決策與非程序化決策

——按決策所涉及的問題劃分程序化決策：常規(guī)決策，處理例行問題非程序化決策：非常規(guī)決策，處理例外問題不同管理層次作出的決策類型：

非程序化決策程序化決策

非程序化決策程序化決策非程序化決策程序化決策基層中層高層?6.確定型決策、風險型決策與不確定型決策——按決策問題所處的條件劃分確定型決策：在穩(wěn)定條件下進行的決策（已知確定狀態(tài)的發(fā)生）風險型決策：已知各種自然狀態(tài)及其發(fā)生概率不確定型決策：不穩(wěn)定條件下進行的決策?長期決策短期決策決策的重要性戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策決策的類型決策的時間決策主體決策起點決策涉及的問題

確定型決策

風險型決策

不確定型決策

集體決策個人決策跟蹤決策初始決策?一古典決策理論(規(guī)范決策理論)理論前提：古典決策理論基于“完全理性人或經(jīng)濟人”的假設(shè)，決策目的在于決策最佳，又稱規(guī)范決策理論或理性決策理論（盛行于20世紀50年代前）主要內(nèi)容a.決策者掌握完全信息b.決策者了解所有備選方案c.決策者建立一整套規(guī)范的組織體系d.決策的目的在于追求最大經(jīng)濟利益CH4.3決策的理論?二行為決策理論

理論前提：影響決策者進行決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等

“有限理性”標準和“滿意度”原則a.人是有限理性的b.決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受到知覺上偏差的影響，決策是直感式的c.決策者只能了解有限多的備選方案d.決策者對風險的態(tài)度是第一位的e.決策的原則是滿意或合理而不是最佳f.決策是一種文化現(xiàn)象（東、西方?jīng)Q策差異）?（三）當代決策理論1.核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程2.決策過程：研究組織的內(nèi)外環(huán)境確定組織目標設(shè)計可達到該目標的各種可行方案比較和評估這些方案進行方案選擇實施決策方案進行追蹤檢查和控制3.決策技術(shù)和人的結(jié)合，出現(xiàn)了決策支持系統(tǒng)（DSS），其中專家決策系統(tǒng)應用最為普遍?CH4.4決策的過程一.赫爾伯特?西蒙劃分的四個階段:（1）情報活動階段。這一階段主要解決“做什么”的問題，是審時度勢、確定決策問題和決策時機的階段；（2）設(shè)計活動階段。這一階段是尋求多種途徑解決問題的過程，即制定和分析各個可供選擇的行動方案；（3）抉擇活動階段。這一階段是預先估計、評價和選擇方案的過程，即從多個備選方案中選擇一個特定的行動方案；（4）實施活動階段。這一階段是執(zhí)行、跟蹤和學習的過程，即制定詳細的執(zhí)行計劃，努力實施，同時還要加強實施過程的監(jiān)督和檢查，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正。?中央企業(yè)決策失誤損失逾百億

2023年，審計署對國家開發(fā)投資公司等10戶中央企業(yè)原領(lǐng)導人員任期經(jīng)濟責任進行了審計。這10戶企業(yè)資產(chǎn)總額14221億元，審計資金占51％。發(fā)現(xiàn)決策失誤造成損失較為嚴重。10戶企業(yè)對外投資、借款、擔保等造成損失145億元。主要是由于不按程序決策、違規(guī)決策和管理不善造成的。2023年6月，國家審計署審計長李金華在向全國人大常委會提交的10家中央企業(yè)原領(lǐng)導人任期經(jīng)濟責任審計報告中，有兩個對比數(shù)字十分耐人尋味，通過審計查出這些企業(yè)轉(zhuǎn)移挪用、貪污受賄等涉嫌經(jīng)濟犯罪金額16億元，但由于決策失誤、管理不善所造成的經(jīng)濟損失卻高達145億元,145億竟是16億的9倍之多。可見決策失誤比腐敗更可怕。?1，棉花進口決策失誤，央企“中儲棉”10億元資本所剩無幾。2，中航油石油投機45億，陳久霖被停職。3，陜西一貧困縣違規(guī)圈地，耗資2億建了座空城。4，內(nèi)蒙古綠洲現(xiàn)代農(nóng)業(yè)開發(fā)在沒有進行項目可行性研究，沒有辦理環(huán)保手續(xù)的情況下，就在北京沙塵暴的源頭阿拉善右旗投入3000萬搞大型農(nóng)業(yè)開發(fā)項目，導致2100畝土地沙化。重大決策失誤略覽??根據(jù)世界銀行估算，在過去近300年中，中國每年的投資大約在5000億元人民幣左右，而投資失誤率在30%。按照這個比例計算，每年因決策失誤所造成的損失大約為1500億元，20年大約為30000億元。常常是一個決策失誤，就能造成幾億、幾十億元的損失。珠海機場：號稱全國最大、最先進、最新潮，設(shè)計年客流量為1200萬人次，可2023年只有57萬人次，利用率僅為4.1%，但近基建費拖欠就達17億元。河南省靈寶市豫靈鎮(zhèn)為制造政績，大舉借債辦企業(yè)、高開發(fā)，使僅有6萬人的小鎮(zhèn)欠債1億多元，要還清這筆政治債，需要100年。?新華網(wǎng)南京6月2日電（“新華視點”記者牛紀偉、陳芳）在鐵本項目違規(guī)上馬的過程中，地方政府和有關(guān)部門嚴重失職違規(guī)，企業(yè)涉嫌違法犯罪，各方為此付出了昂貴的“學費”：6000多畝土地復墾無望，25.6億元的銀行貸款投入到實際項目中去，地方政府和相關(guān)部門8名責任人受到嚴肅處理，鐵本公司董事長戴國芳等10名犯罪嫌疑人也因涉嫌經(jīng)濟犯罪被刑拘。緣起：1996年，江蘇鐵本鋼鐵成立。當?shù)厝耸空f，公司之所以叫“鐵本”，是因為董事長戴國芳是靠揀廢鋼廢鐵起家。2023年鐵本公司尋求移址擴建，開始醞釀投資概算105.9億元的大型鋼鐵聯(lián)合項目，最終選定長江邊的常州市魏村鎮(zhèn)、揚中市西來橋鎮(zhèn)的9000多畝土地?！拌F本事件”

案例去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。

佛祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌樂佛負責公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負責財務(wù)，嚴格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。其實在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關(guān)鍵看如何運用。?1978年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主、美國著名管理學家西蒙有句名言，“管理就是決策”。西方管理學界的另外一句名言同樣可以說明決策對企業(yè)成長的重要性?，F(xiàn)代西方管理理論認為，一個企業(yè)資產(chǎn)超過1000萬美元，如果它沒有智囊團的話，其生命周期不會超過5年，只要有一個重大的決策失誤，就會葬送這個企業(yè)。改革開放以來，中國國有企業(yè)的風雨飄搖之路，充分說明了這一點。?二、決策基本過程圖

（決策的制定）（決策的執(zhí)行）發(fā)現(xiàn)問題確定目標擬定方案選擇方案執(zhí)行活動檢查處理問題是什么應該做什么準備做什么決定做什么實際做什么做得怎么樣?1.識別機會或診斷問題從數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)處理、信息中去偽存真、去冗補缺、去粗存精，從而能正確識別機會或診斷問題忌：信息不足、質(zhì)量低下信息扭曲

態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等的局限2.識別目標目標體現(xiàn)的是組織所想要的結(jié)果企業(yè)常見的目標：利潤與社會責任T、Q、C、S（Time、Quality、Cost、Serve）企業(yè)發(fā)展、員工福利提高、員工成長發(fā)展產(chǎn)品研發(fā)、市場拓展、資金籌集、投資企業(yè)走向世界的戰(zhàn)略目標長期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、個人?3.擬定備選方案管理者提出達到目標和解決問題的各種方案管理者的個人知識、經(jīng)驗、經(jīng)歷、能力內(nèi)部員工的溝通、社會有關(guān)部門的溝通征詢專家、學者的意見——形成可量化或用其它方法可評價的方案體系4.篩選方案評估備選方案綜合評估：優(yōu)選出最佳方案單項或有限項評估（敏感項）根據(jù)已有方案與有關(guān)信息，仔細分析、判斷，選出待實施的方案?5.執(zhí)行方案（1）選擇相應的具體措施（2）確保有關(guān)指令為有關(guān)人員所接受（3）將目標分解到每個單位和個人（4）注重信息反饋，掌握進展情況，實施有效控制6.評估效果內(nèi)外環(huán)境變化多階段時間節(jié)點的目標控制T、Q、C、S發(fā)生偏離的協(xié)調(diào)尋求新機遇、新目標、新方案對決策實施結(jié)果進行評估對員工的績效進行評估?

案例討論：該丟下哪一位科學家？英國某家報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎?wù)鞔鸹顒印?/p>

題目是：在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位關(guān)系世界興亡命運的科學家。

第一位是環(huán)保專家，他的研究可拯救無數(shù)人們，免于因環(huán)境污染而面臨死亡的惡運。

第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭,使地球免于遭受滅亡的絕境。

第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業(yè)知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒而亡的命運。

此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以活存，請問該丟下哪一位科學家？?一、環(huán)境因素1.環(huán)境的穩(wěn)定性2.市場結(jié)構(gòu)3.買賣雙方在市場的地位二、組織自身的因素1.組織文化2.組織的信息化程度3.組織對環(huán)境的應變模式第5節(jié)決策的影響因素?三、決策問題的性質(zhì)1.問題的緊迫性2.問題的重要性四、決策主體的因素1.個人對待風險的態(tài)度2.個人能力3.各人價值觀4.決策群體的關(guān)系融洽程度?阿斯旺水壩的災難

規(guī)模在世界數(shù)得著的埃及阿斯旺水壩在20世紀70年代初竣工了。從表面上，這座水壩給埃及人帶來了廉價的電力，控制了水旱災害，灌溉了農(nóng)田。然而，實際上卻破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一系列災難：由于尼羅河的泥沙和有機質(zhì)沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去了肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽堿化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險；由于缺乏來自陸地的鹽分和有機物，致使沙丁魚的年收獲量減少1．8萬噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對靜止的“湖泊”，使血吸蟲病流行。埃及造此大壩所帶來的災難性后果，使人們深深的感嘆：一失足成千古恨！討論題：為了避免像阿斯旺水壩的決策所帶來的嚴重后果，在決策時應注意做到哪幾條？?4.6決策的方法4.6.1集體決策方法

1.頭腦風暴法（5~6人，1~2小時）頭腦風暴法的創(chuàng)始人奧斯本（A.F.Osborn）提出四項原則：（1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)（2）建議越多越好，不考慮建議的質(zhì)量，想到什么就應該說出來（3）鼓勵每個人積極思考、廣開思路，想法越新穎、奇異越好（4）可以補充和完善已有的建議使它更有說服力?2.名義小組技術(shù)集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見嚴重分歧，則可采用名義小組技術(shù)（1）小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商（2）先召集一些有知識、有經(jīng)驗、有能力的人，把要解決的問題和關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們。思考后制定備選方案。陳述他們各自的方案（3）對方案進行投票優(yōu)選（4）決策是否實施?3.德爾菲法（專家決策法）由美國蘭德公司提出要點：（1）匿名、反復、函訊（2）選擇好專家（3）決定專家的人數(shù)（調(diào)查次數(shù)一般為三次，則人數(shù)為45~60人）（4）擬訂好意見征詢表（5）做好意見甄別和判斷工作?4.6.2有關(guān)經(jīng)營方向的決策方法1.經(jīng)營單位組合分析法（四象限法）a.基本思路：企業(yè)應該根據(jù)每個經(jīng)營單位（BusinessUnit）的市場情況確定其活動方向及其組合。b.兩種標準：市場增長率和相對市場占有率①市場增長率是指整個同類產(chǎn)品在某一市場片的需求增長情況②相對市場占有率指本產(chǎn)品（經(jīng)營單位）的市場份額與市場最大競爭對手的市場份額的比值?c.四種劃分①金牛（cashcows）低增長、高市場份額。大量現(xiàn)金、但未來增長有限。②明星（stars）高增長、高市場份額?？焖僭鲩L、需高投入。③問題（questionmarks）高增長、低市場份額。投機性、風險性產(chǎn)品，可能利潤很高，但市場份額小。④瘦狗（dogs）低增長、低市場份額。無希望。金牛高低10%高低業(yè)務(wù)增長率相對競爭地位？高低清算轉(zhuǎn)變放棄?2.政策指導矩陣（九象限法）a.基本思路用特制的矩陣來指導決策，特別是確定經(jīng)營方向。b.兩種標準①市場前景：總體市場大小、市場增長率、行業(yè)規(guī)范度、產(chǎn)品贏利能力、技術(shù)要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素②相對競爭地位：市場占有率、份額成長、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、單位成本、供應商關(guān)系、研發(fā)能力等因素?c.九種劃分建立模型計算其市場前景和相對競爭地位的分值，然后根據(jù)市場規(guī)模和市場份額，以其所處的象限進行決策。?4.6.3有關(guān)活動方案選擇的決策方法實質(zhì)是活動方案經(jīng)濟效果的評價1.確定型方案的選擇（1）.線性規(guī)劃：在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最優(yōu)解。決策步驟：①確定影響目標的變量；②列出目標函數(shù)方程；③找到實現(xiàn)目標的約束條件；④求得最優(yōu)解。①圖解法（P71）②代數(shù)法?（2）.量本利分析法又稱為盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律為決策提供依據(jù)的方法。

?基本假設(shè)（1）只研究單一產(chǎn)品；（2）產(chǎn)品銷售量等于產(chǎn)量；（3）生產(chǎn)產(chǎn)品的成本分為固定成本和變動成本兩部分；（4）產(chǎn)品的售價不變。?基本公式銷售收入（R）=銷售量（Q）*銷售價格（P）成本（C）=固定成本（F）+變動成本（Q*V）V指產(chǎn)品的單位變動成本利潤=銷售收入-成本利潤=R-C=Q*P-（F+Q*V）當利潤為0時，（Q*P-Q*V）-F=0有Q=F/（P-V）也就是說，當Q=F/（P-V）時，利潤為0，不盈不虧，剛好保本。因此，生產(chǎn)產(chǎn)品的保本點產(chǎn)量為：Qo=F/（P-V）?圖形分析收入（R）成本（C）產(chǎn)量（Q）RCFQo虧損區(qū)盈利區(qū)?（1）判斷企業(yè)經(jīng)營狀況若Q大于Qo，則企業(yè)處在盈利區(qū)若Q小于Qo，則企業(yè)處在虧損區(qū)（2）判斷企業(yè)經(jīng)營安全狀況企業(yè)經(jīng)營安全率=（Q-Qo）/Q*100%安全率（%）30以上25—3015—2510—1510安全狀況安全較安全不太好要警惕危險企業(yè)經(jīng)營安全狀況對應表應用?（3）確定實現(xiàn)目標利潤的產(chǎn)量Q=（F+Z）/（P-V）Z：目標利潤（4）尋找提高利潤的措施?

例：某企業(yè)利用現(xiàn)有設(shè)備既可生產(chǎn)甲產(chǎn)品，也可生產(chǎn)乙或丙產(chǎn)品，但只能生產(chǎn)一種產(chǎn)品，有關(guān)資料如下：生產(chǎn)或經(jīng)營哪種產(chǎn)品的決策分析甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷售數(shù)量（件）銷售單價（元）單位變動成本（元）1000010515000835000157固定成本（元）25000要求做出該企業(yè)應生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策。?2.風險型決策方法知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)以及每種狀態(tài)的概率的決策問題。常用的風險型決策方法是決策樹法。?2、風險型決策——決策樹法（1）構(gòu)成（三點兩枝）：決策點：代表最后的方案選擇狀態(tài)點：代表方案將會遇到的不同狀態(tài)結(jié)果點：代表每一種狀態(tài)所得到的結(jié)果方案枝：由決策點引出的線段，連接決策點和狀態(tài)點，每一線段代表一個方案。概率枝：由狀態(tài)點引出的線段，連接狀態(tài)點和結(jié)果點。每一線段代表一種狀態(tài)。（2）步驟：繪圖計算期望值剪枝決策決策點決策分枝狀態(tài)點狀態(tài)分枝?決策原則：按收益期望值最大原則選擇方案。收益期望值＝支付值×概率例:某公司計劃開發(fā)一種新產(chǎn)品,設(shè)計了豪華型和普及型兩個型號:豪華型:成功盈利800萬元，成功的概率為60%,失敗虧損300萬元.失敗的概率為40%;普及型:成功盈利600萬元.成功的概率為70%.失敗虧損30萬元.失敗的概率為30%。?決策方案自然狀態(tài)及概率支付值期望值豪華型普及型成功0·60失敗0·40成功0·70失敗0·30800-300600-30800×0·6+（-300）×0·4=360600×0·7+（-30）×0·30=411?例2：某廠技術(shù)上已落后，需馬上更新設(shè)備。廠內(nèi)有人認為：目前銷路增長，應在更新設(shè)備的同時擴大生產(chǎn)規(guī)模；也有人認為：市場形勢尚難判斷，不如先更新設(shè)備，三年后再根據(jù)市場行情決定是否擴大生產(chǎn)規(guī)模。所以該廠決策面臨兩個方案。決策分析以下列資料為依據(jù)：

?（1）現(xiàn)在在更新設(shè)備的同時擴大生產(chǎn)規(guī)模，一次投資60萬元。若銷售情況好，前三年每年可獲利12萬元，后七年每年可獲利15萬元；若銷售情況不好，則每年只能獲利3萬元。（2）現(xiàn)在只更新設(shè)備則需投資35萬元。若銷售情況好，每年可獲利6萬元；若銷售情況不好，則每年可獲利4.5萬元。若三年后追加投資40萬元擴大生產(chǎn)規(guī)模。此時若銷售情況好，今后七年每年可獲利15萬元；若銷售情況不好，則今后七年每年只能獲利3萬元。?自然狀態(tài)與概率見下表：前三年后七年銷售情況概率銷售情況概率好0.7好0.85不好0.15不好0.3好0.10不好0.90?1452311109876更新不變擴產(chǎn)更新、擴產(chǎn)擴產(chǎn)不變P=0.7P=0.7P=0.3P=0.85P=0.15P=0.10P=0.90P=0.10P=0.90P=0.85P=0.15P=0.85P=0.15P=0.15P=0.8515萬元15萬元3萬元6萬元4.5萬元15萬元3萬元15萬元3萬元3萬元6萬元4.5萬元P=0.392.492.440.429.429.432.632.652.4101.463.141.460萬35萬40萬40萬?節(jié)點6的期望值E6=15×7×0.85+3×7×0.15=92.4節(jié)點2的期望值E2=52.4×0.7+32.6×0.3=63.1節(jié)點3的期望值E3=(12×3+92.4)×0.7+(3×3+29.4)×0.3=101.4?3.不確定型決策方法知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)，但每種狀態(tài)的概率未知，甚至有多少自然狀態(tài)都未知的決策問題。?常用的解決不確定型決策問題的方法有：小中取大法大中取大法最小最大后悔值法?(1）“小”中取大法

含義：決策者對未來狀況持悲觀的看法。因此，將不同方案在最差自然狀態(tài)下的收益（即所謂“小”中）進行比較，選擇其中最大收益的方案。這是一種比較保守的方法。?按小中取大法，該選哪個方案？該方法的優(yōu)點：風險較小。缺點：有可能失去獲取高利潤的機會。銷路好銷路中銷路差改進180120--40引進240100--80合作1007016?(2）大中取大法含義：對未來持樂觀的看法，因此，將各方案在最好自然狀態(tài)下的收益（所謂“大中”比較，選擇收益最大的方案。銷路好銷路中銷路差180120--40240100--801007016改進引進合作?(3）最小最大后悔值法（大中取?。?/p>

后悔值的概念：最大收益值與所采取的方案的收益值之差。最小最大后悔值法的意思是說，先找出各方案的最大后悔值，再從這些最大后悔值中選擇最小者所對應的方案為決策方案（即大中取