采購與供應(yīng)中的合同與關(guān)系管理重點(diǎn)復(fù)習(xí)資料

1/17《采購與供應(yīng)中的合同與關(guān)系管理》重點(diǎn)復(fù)習(xí)資料(1)在用戶部門或預(yù)算持有部門，采購活動(dòng)由“兼職”采購員或非采購人員負(fù)責(zé)。(2)多職能項(xiàng)目(如建筑或IT開發(fā))也需要采購。(3)特殊專業(yè)、技能和信息也是其他職能、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或經(jīng)理需要的，采購職能可以在其中 (4)采購沒有正式的組織權(quán)力(授權(quán))把采購紀(jì)律、程序或決策強(qiáng)加到其他部門身上，因此必須通過提升其增值專長，才能發(fā)揮一定的作用。2、內(nèi)部關(guān)系的特點(diǎn)(內(nèi)部關(guān)系和外部關(guān)系之間的差異)2.14P11-12(1)內(nèi)部客戶常常不會(huì)與內(nèi)部服務(wù)提供者簽訂一份法律“服務(wù)合同”，甚至是一份清楚的服(2)盡管組織常常會(huì)以某些方式核算內(nèi)部提供者的服務(wù)成本，但是不會(huì)對其直接付費(fèi)。 (3)采購活動(dòng)(與其他一些內(nèi)部活動(dòng)一樣)可以外包給外部服務(wù)供應(yīng)商，但是一般而言內(nèi)部客戶沒有選擇或變更供應(yīng)商的自由。(4)就個(gè)人而言，內(nèi)部客戶一般是內(nèi)部供應(yīng)商所熟悉的，因此在他們之間存在成熟的溝通渠道、信息共享和協(xié)作。(5)不同的職能之間可能會(huì)存在利益沖突和差異。(6)內(nèi)部客戶和提供者的目的和目標(biāo)大體上是(應(yīng)該是)共同的或一致的，都是為了公司的整體利益。(7)利用跨職能團(tuán)隊(duì)可以不斷加強(qiáng)內(nèi)部客戶關(guān)系，在這樣的團(tuán)隊(duì)中包括不同客戶團(tuán)組的代P(1)利益相關(guān)者是依靠組織實(shí)現(xiàn)其自身目標(biāo)，反過來又被組織所依靠的個(gè)體或群體。 (2)內(nèi)部利益相關(guān)者是組織的成員，在本組織內(nèi)工作的懂事、經(jīng)理和雇員、高級管理層采購經(jīng)理，組織中與采購或供應(yīng)鏈職能在工作和目標(biāo)方面有交叉的其他職能部門或業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理和員工。(3)外部利益相關(guān)者或二級利益相關(guān)者與組織沒有直接的合同或商業(yè)關(guān)系，但在組織的活地社區(qū)。(4)相連利益相關(guān)者與組織有直接的法律、合同或商業(yè)關(guān)系。股東及其他資金提供者、客跨職能團(tuán)隊(duì)包含來自許多專業(yè)的個(gè)人，可以采取多種形式。 (1)多職能或多專業(yè)團(tuán)隊(duì)集合了來自不同職能部門或?qū)I(yè)的人士，所以可以集中或交換他 (2)多技能團(tuán)隊(duì)集合了許多多才多藝的人士，其中每個(gè)人都能完成團(tuán)組中的任何任務(wù)。這樣，在需要的時(shí)候，就能根據(jù)誰是完成某一指定工作最合適的人選，來靈活地分擔(dān)或分配工(3)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和任務(wù)小組是為了某一特定目的的或結(jié)果而組建的短期的跨職能團(tuán)隊(duì)，任務(wù)一旦完成就會(huì)解散。這種團(tuán)隊(duì)的成員常常是在團(tuán)隊(duì)存在期間臨時(shí)從不同的職能部門調(diào)派來2/17組，像一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣運(yùn)作，共享信息、公擔(dān)任務(wù)、共同決策并屬于同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，但是并沒有處于同一個(gè)地理位置。對立關(guān)系→合作關(guān)系(松散型關(guān)系，交易關(guān)系，較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系，單一供應(yīng)源關(guān)系)→外包關(guān)系→戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系→伙伴關(guān)系→共同命運(yùn)關(guān)系(1)供應(yīng)合同的類型與期限。(2)供應(yīng)市場中(或者買方的供應(yīng)商基礎(chǔ)中)供應(yīng)商的數(shù)量。(3)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)。(4)信息交流的數(shù)量和質(zhì)量。(5)定價(jià)機(jī)制和交付進(jìn)度。(6)高級管理層參與的程度。(7)買方對供應(yīng)商開發(fā)和支持的程度。P優(yōu)點(diǎn)：如果出現(xiàn)了供應(yīng)短缺或中斷，組織還有多家關(guān)系穩(wěn)固的批準(zhǔn)的供應(yīng)商可以作為替補(bǔ)如果與供應(yīng)商的關(guān)系或環(huán)境發(fā)生變化，有其他的供應(yīng)商供選擇，這一政策還有助于保持適當(dāng)競爭力。缺點(diǎn)：可能會(huì)導(dǎo)致不必要的高采購成本；這一方法還會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)；多供應(yīng)原搜尋方法會(huì)錯(cuò)失與少數(shù)供應(yīng)商的緊密合作源的適用和缺點(diǎn)？3.13-3.14P211.總需求太小，不值得把訂單拆分給幾個(gè)供應(yīng)商2.某一家供應(yīng)商在聲譽(yù)、質(zhì)量、價(jià)格等方面的優(yōu)勢遠(yuǎn)超其他對手，沒必要另找他人3.供貨所需的啟動(dòng)費(fèi)用高昂，買家使用多家供應(yīng)商并為工裝多次支付費(fèi)用得不償失(如設(shè)4.供應(yīng)有風(fēng)險(xiǎn)或匱乏，買方從若干不良的供應(yīng)商中選擇一家還不如敲定一家獨(dú)家，或許更合算1.萬一單一的供應(yīng)商出事,風(fēng)險(xiǎn)無法控制；2.對抗性的或競爭性的關(guān)系(非輸即贏)2.可以把管理、人員、以及其他資源集中投放到組織的核心活動(dòng)以及競爭力所在4.獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，因?yàn)槌邪炭赡芊?wù)于眾多客戶5.可以施行競爭性的績效激勵(lì)缺點(diǎn):1.服務(wù)、合同授予以及管理等的成本可能升高2.難以確保服務(wù)的質(zhì)量和一致性以及企業(yè)社會(huì)責(zé)任，因?yàn)楸O(jiān)管困難且費(fèi)用大3.有可能失去企業(yè)自己在服務(wù)領(lǐng)域中的專長、知識(shí)、聯(lián)系、或者技術(shù)4.在績效和風(fēng)險(xiǎn)方面可能失去控制(例如對于聲譽(yù)5.多出服務(wù)提供商這一層拉長了與客戶或最終用戶之間的距離6.可能被不兼容或績效不佳的合作關(guān)系所綁定7.保密數(shù)據(jù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)有失控的風(fēng)險(xiǎn)6、伙伴式供應(yīng)源搜尋的關(guān)鍵特點(diǎn)3.31P263/17(1)頂級管理層的承諾(2)所有相關(guān)專業(yè)和職能的參與(3)客戶與供應(yīng)商一起協(xié)作(4)客戶與供應(yīng)商之間高度的信任水平、知識(shí)共享和公開透明，一直擴(kuò)展到雙方共享成本(5)清晰的共同目標(biāo)(6)對長期關(guān)系的承諾(7)采用積極主動(dòng)的方法來改善與發(fā)展伙伴關(guān)系(8)全面質(zhì)量管理理念，強(qiáng)調(diào)通過合作達(dá)到質(zhì)量最優(yōu)，確保持續(xù)改進(jìn)(9)高度的系統(tǒng)集成第五節(jié)關(guān)系的生命周期關(guān)系的出生；關(guān)系的成長；關(guān)系的衰退；關(guān)系的結(jié)束。2.關(guān)系生命周期提出哪些有益的問題5.6P36(1)在生命周期中，指定供應(yīng)商的關(guān)系是什么階段(2)每階段中，采購類型的變化及管理(3)每階段，可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)和利益沖突(4)各階段有哪些機(jī)會(huì)1、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)因素2.4P43供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)需求風(fēng)險(xiǎn)(1)不太可能發(fā)生并且一旦發(fā)生后造成的影響比較輕微的事件行動(dòng)計(jì)劃：鑒于影響的程度較低，組織可以把這些因素當(dāng)做低優(yōu)先級的因素而忽略掉(2)相對可能發(fā)生并且一旦發(fā)生后造成的影響比較輕微的事件，比如匯率波動(dòng)行動(dòng)計(jì)劃：合理地應(yīng)對措施是對這些因素進(jìn)行檢測，以防形勢發(fā)生變化并且影響超過預(yù)期(3)不太可能發(fā)生并且一旦發(fā)生后造成的影響比較嚴(yán)重的事件，例如關(guān)鍵需求的供應(yīng)商倒急計(jì)劃使影響最小化，以防事件發(fā)生。(4)既可能發(fā)生并且一旦發(fā)生后造成的影響比較嚴(yán)重的事件，比如出現(xiàn)一項(xiàng)新的改變供應(yīng)中A類供應(yīng)商以及從他們那里采購的產(chǎn)品。在實(shí)踐中我們往往忽視了這一點(diǎn)。2、畫出卡拉杰克(Kraljic)采購組合矩4/17行動(dòng)計(jì)劃：合理地應(yīng)對措施是對這些因素進(jìn)行檢測，以防形勢發(fā)生變化并且影響超過預(yù)期 (3)不太可能發(fā)生并且一旦發(fā)生后造成的影響比較嚴(yán)重的事件，例如關(guān)鍵需求的供應(yīng)商倒閉了。行動(dòng)計(jì)劃：制定應(yīng)急計(jì)劃使影響最小化，以防事件發(fā)生。 (4)既可能發(fā)生并且一旦發(fā)生后造成的影響比較嚴(yán)重的事件，比如出現(xiàn)一項(xiàng)新的改變供應(yīng)中1、帕累托(ABC)分析？3.4-3.6P47A類供應(yīng)商以及從他們那里采購的產(chǎn)品。在實(shí)踐中我們往往忽視了這一點(diǎn)。2、畫出卡拉杰克(Kraljic)采購組合矩陣3.9P48包經(jīng)濟(jì)因素(E)經(jīng)濟(jì)實(shí)力通脹利率匯率貿(mào)易協(xié)定環(huán)境因素(或生態(tài)因素)(E)環(huán)保自然資源政治因素(P)政府政策政府補(bǔ)助政治風(fēng)險(xiǎn)法律因素(L)用工消費(fèi)者權(quán)益政府采購程序道德因素(E)公平定價(jià)童工動(dòng)物實(shí)驗(yàn)雇主口碑5/17行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。 (1)它強(qiáng)調(diào)利潤率，而這并非所有組織的基本的或者唯一的目標(biāo)。 (2)它只是提供了時(shí)間上某一特定時(shí)點(diǎn)的競爭環(huán)境的靜態(tài)“快照”。 (3)它只考慮了直接競爭環(huán)境中的五種勢力。 (4)它的初衷是用于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)級別，而非整個(gè)組織或供應(yīng)鏈級別。 (5)它將制定戰(zhàn)略的“定位”方法進(jìn)行了典型化處理，表明組織競爭優(yōu)勢的來源主要在于1、波特關(guān)于競爭優(yōu)勢的一般戰(zhàn)(1)產(chǎn)品的規(guī)格或增加的特性(2)技術(shù)和性能(3)質(zhì)量上的信譽(yù)或公司社會(huì)責(zé)任上的信譽(yù)(4)風(fēng)格或品位價(jià)值(5)鮮明的品牌辨識(shí)度(6)供應(yīng)鏈在產(chǎn)品延遲客戶化方面的靈活性和響應(yīng)性(戴爾)(7)客戶服務(wù)(8)整體供應(yīng)經(jīng)驗(yàn)(9)理想狀況下，一個(gè)產(chǎn)品可以沿幾個(gè)維度進(jìn)行差異化6/17生產(chǎn)過剩、運(yùn)輸(不必要的運(yùn)輸)、等待、移動(dòng)(不必要的移動(dòng))、過度加工(過度包裝你一定知道的)、庫存、缺陷/糾正。(1)選擇那些質(zhì)量管理體系(如ISO9000)通過了第三方批準(zhǔn)或認(rèn)證的供應(yīng)商。(2)評估供應(yīng)商的質(zhì)量管理體系和“歷史記錄”。作為供應(yīng)商評估和選擇過程的一部分。(3)準(zhǔn)備首選的或批準(zhǔn)的供應(yīng)商名單，以確保用戶部門只從這些通過了質(zhì)量管理評估的供(4)對產(chǎn)品設(shè)計(jì)的質(zhì)量施加影響(供應(yīng)商早期參與)(5)將設(shè)計(jì)要求轉(zhuǎn)化為清晰的，精確的材料與服務(wù)規(guī)格，反映用戶需求并具體指明所要求(6)制定進(jìn)貨的質(zhì)量檢驗(yàn)和測試程序。(7)管理與供應(yīng)商的關(guān)系：發(fā)展對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與程序的現(xiàn)實(shí)的相互理解；對高質(zhì)量和持續(xù)改(8)與供應(yīng)商共同解決質(zhì)量糾紛與質(zhì)量問題，并進(jìn)行持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)。出積極地供應(yīng)商關(guān)系管理的優(yōu)點(diǎn)。3.3P109-111(1)更牢固的關(guān)系(2)全面的風(fēng)險(xiǎn)管理(3)更大的關(guān)系投資回報(bào)(4)提高商業(yè)效率(5)在供應(yīng)源搜尋和輸入上降低成本，獲得更大的利潤率。(6)增值的協(xié)同效應(yīng)(2+2=5)(7)提高公司社會(huì)責(zé)任和聲譽(yù)管理(8)競爭優(yōu)勢(9)消極的關(guān)系管理具有潛在成本。第一節(jié)具有法律的商業(yè)協(xié)議的構(gòu)成要素(1)協(xié)議(要約和承諾)：要約人作出一個(gè)在法律上受特定條款約束的確定承諾。受要約人必須清楚地、無條件地和自由地接受該要約，這就是承諾。(2)對價(jià)：合同一方同意另一方向他作出允諾的價(jià)格。(3)建立法律關(guān)系的意圖：是指雙方有意圖使他們之間的協(xié)議具有法律約束力。(4)立約能力：指合同任一方都必須在法律上具備簽署合同的能力。(5)準(zhǔn)確的形式。第二節(jié)合同條款如果買方的標(biāo)準(zhǔn)采購條款與供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)銷售條款不同，就可能由于之前討論的要約和承諾原則而產(chǎn)生法律問題。如果受要約人在其承諾中試圖改動(dòng)條款，無論以何種方式(例如通過規(guī)定該交易使用它自已的標(biāo)準(zhǔn)商務(wù)條款)，那么可以將此解釋為反要約。這就形成了所謂的條款之戰(zhàn)。2、一般合同結(jié)構(gòu)2.16P137(1)協(xié)議(2)定義(3)一般性條款(一般性協(xié)議條款，關(guān)于改變替代或變化的條款、關(guān)于通知的條款)(4)商業(yè)條款(所有權(quán)或權(quán)益的轉(zhuǎn)移、履行時(shí)間、檢查測試、交付/包裝、制定委派、搬運(yùn)過程中造成破壞或損失的責(zé)任、拒絕、支付條款)(5)次要的商業(yè)條款(保密性及知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、賠償金、擔(dān)保條款、終止、仲裁)(6)標(biāo)準(zhǔn)條款(棄權(quán)、不可抗力、法律及司法管轄權(quán))7/17進(jìn)行了公平的劃分。最常用的模板合同用于建筑和工程行業(yè)。發(fā)布了一系列標(biāo)準(zhǔn)化合同表格，適用于眾多的采購業(yè)務(wù)。AssociationofConsultingEngineers)和FCEC(土木工程承包聯(lián)合會(huì)，同范本，包括標(biāo)準(zhǔn)化表格和分訂單合同，適用于建筑行業(yè)。適用于委托與設(shè)施管理。程、建筑、電子與機(jī)械等領(lǐng)域。4、標(biāo)準(zhǔn)合同的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)(背誦)2.22P1408/17樣品來銷售第二節(jié)關(guān)鍵合同條款與非關(guān)鍵合同條款條件條款(Conditions)是合同的關(guān)鍵條款，如果違反這些條款，則無過錯(cuò)方可以將其作為行協(xié)議基本要素對待。保證條款(Warranties)是合同中的非關(guān)鍵條款，違背這類條款不構(gòu)成實(shí)質(zhì)不履約。兩者的區(qū)別是追索權(quán)和補(bǔ)救措施不一樣，條款沒有說明是條件還是保證就看其引起的后果第四(1)損害賠償金：(2)強(qiáng)制履行：(3)禁令：(4)按勞計(jì)酬或按合理價(jià)格支付：2、在確定未經(jīng)算定損害賠償金的時(shí)候，法庭會(huì)考慮哪兩個(gè)問題？4.7P179(1)損害金的“遙遠(yuǎn)程度”，即那些損失應(yīng)該包含在索賠中。(2)“損害賠償金的測量”，即應(yīng)當(dāng)給原告以什么水平的損害賠償金。 (1)如果賣方?jīng)]有交付，買方可以獲得經(jīng)濟(jì)損失的損害賠償金(數(shù)額為不得不到別處購買支付的額外數(shù)額)。(2)在特定貨物采購合同中，貨物具有獨(dú)特的價(jià)值，那么買方可以向法庭申請強(qiáng)制履行命(3)如果違反了保證條款，買方可以通過克扣價(jià)格或要求損害賠償金等方法來抵消這種違(1)期限條款：會(huì)用明確的開始和終止日期，規(guī)定合同期限。(2)終止條款：規(guī)定了任一方在書面通知另一方時(shí)可以立即終止合同的各種情形。 (3)中斷條款：這是買方加到合同中的有些嚴(yán)格的條款，賦予了買方不管是否發(fā)生違約，都可以取消合同的權(quán)利。(4)過渡條款：確保從當(dāng)前的供應(yīng)商，順利地轉(zhuǎn)換到任何已經(jīng)拿到新合同期業(yè)務(wù)的新供應(yīng)第二節(jié)協(xié)商解決7-19/17第五節(jié)替代性爭議解決方法1、替代性爭議解決方法(ADR)及其優(yōu)缺點(diǎn)5.25.2-5.4,5.11-5.14P205，P207-208ADR(替代性爭議解決方法)或EDR(有效爭議解決方法)有兩種基本的形式：是管理該過程并給出建設(shè)性建議。調(diào)停：是在調(diào)解之后，沒有達(dá)成自愿性的解決方案時(shí)，所進(jìn)行的工作。它涉及到任命一位為：輔助式調(diào)停和評價(jià)式調(diào)停ADR(替代性爭議解決方法)的優(yōu)點(diǎn)：2．是非對抗性的，快速的，保密的和成本低廉的3．避免了可能破壞未來商業(yè)關(guān)系的不良感覺。替代性爭議解決方法(ADR)的缺點(diǎn)(1)標(biāo)準(zhǔn)合同中的ADR條款可能并不總是有強(qiáng)制性的。(2)不像訴訟和仲裁，ADR過程的結(jié)果不具有約束力。(3)ADR程序可能仍會(huì)最終導(dǎo)致仲裁和訴訟，浪費(fèi)了時(shí)間與金錢。(1)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)商破產(chǎn)(可以是財(cái)務(wù)不穩(wěn)定、過度“精益”的供應(yīng)鏈或者被買方不付款所惡化的現(xiàn)金流問題造成的結(jié)果)、供應(yīng)失敗(如由于罷工、天氣、運(yùn)輸問題或運(yùn)輸中供應(yīng)品的損害而造成的結(jié)果)、和物流的長度和復(fù)雜性(較長的前置期、運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)等)。(2)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。組織或其供應(yīng)鏈作出的違法或不合規(guī)活動(dòng)的曝光，導(dǎo)致信譽(yù)的、運(yùn)營的和財(cái)務(wù)的處罰。/17(3)信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。組織或其供應(yīng)鏈所作出的不道德的、沒有社會(huì)責(zé)任的或破壞環(huán)境的活動(dòng)的暴露，可能損害組織在其客戶、投資者、員工和供應(yīng)市場等中的形象、品牌和可信性。 (4)經(jīng)濟(jì)或財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)損失風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生于不良投資或賬務(wù)管理不善、銷售額下降(例如由于供應(yīng)失敗引起的)、成本削減(如由于合同后價(jià)格或成本偏差)或宏觀經(jīng)濟(jì)因素(如匯率波動(dòng)或財(cái)務(wù)成本上升)。 (5)市場風(fēng)險(xiǎn)。由外部供應(yīng)市場因素或變化引起的經(jīng)濟(jì)或供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，如商品漲價(jià)、資源稀缺性、技術(shù)變革、強(qiáng)大的或增長的供應(yīng)商勢力(如供應(yīng)商稀少，或者供應(yīng)市場合并)。由于 (6)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。由于外部環(huán)境STEEPLE因素變化引起的中斷或延遲供應(yīng)、供應(yīng)成本上升風(fēng)險(xiǎn)(如產(chǎn)生于未能保證供應(yīng)或未能推行健康與安全政策或維護(hù)進(jìn)度計(jì)劃)。 (8)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。由于技術(shù)活力和技術(shù)陳舊、系統(tǒng)或設(shè)備故障、數(shù)據(jù)損壞或偷竊、新技術(shù)的初期困難、系統(tǒng)不兼容(如當(dāng)買方一供應(yīng)商系統(tǒng)需要集成的時(shí)候)等引起的運(yùn)營問題風(fēng)險(xiǎn)和1、履約風(fēng)險(xiǎn)因素(Performance?basedrisks)3.4P223(1)潛在供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)率。(2)已簽約供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)率。(3)當(dāng)前合同和其他客戶所占用的供應(yīng)商生產(chǎn)能力的百分比。(4)突發(fā)需求的可能性(生產(chǎn)能力不堪負(fù)荷)。(5)供應(yīng)商交付前置期以及是否存在進(jìn)度“時(shí)差”或彈性。(6)影響供應(yīng)鏈或個(gè)別供應(yīng)商的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。(7)規(guī)格、合同條款和買方預(yù)期的準(zhǔn)確性和清晰性。(8)供應(yīng)鏈質(zhì)量保證的脆弱性(特別是當(dāng)公差很小的時(shí)候)。 (9)進(jìn)度安排與預(yù)測的準(zhǔn)確性。(10)合同雙方與利益相關(guān)者之間所共享的信息的質(zhì)量、可靠性和透明度。(11)成本管理；影響成本的內(nèi)、外部因素；雙方議定的價(jià)格安排是怎么樣的。(12)項(xiàng)目和合同管理(用以監(jiān)督和管理所有上述要素)的有效性。第四節(jié)信譽(yù)與關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)1、供應(yīng)商轉(zhuǎn)換的成本與風(fēng)險(xiǎn)4.10P229表供應(yīng)鏈圖析(價(jià)值流圖析)是風(fēng)險(xiǎn)和脆弱識(shí)別的一個(gè)有用的工具。是在貨物、材料、信息和其他增值資源沿著供應(yīng)鏈移動(dòng)的過程中，對所涉及的過程提供一種基于時(shí)間的展示的技術(shù)。該圖顯示了鏈條內(nèi)連接點(diǎn)之間和移動(dòng)點(diǎn)上所花費(fèi)的時(shí)間。結(jié)構(gòu)化的文檔，列出企業(yè)、項(xiàng)目或合同中包含的所有風(fēng)險(xiǎn)。(1)風(fēng)險(xiǎn)類型和性質(zhì)的描述。(2)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率。(3)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生所造成的影響、成本或后果。(4)識(shí)別出的可能的應(yīng)對(減輕或合同管理)措施。(5)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人，即對風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的指定個(gè)人或職位。(6)定期更新每一風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)前的狀態(tài)信息，以及最近一次更新的日期。(1)與供應(yīng)商保持定期聯(lián)絡(luò)，以檢查進(jìn)展，并且確保任何事宜與問題都得到討論。(2)根據(jù)議定的條款和標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督供應(yīng)商績效，確保滿足了條款與標(biāo)準(zhǔn)。(3)激勵(lì)供應(yīng)商。(4)與供應(yīng)商合作解決任何履行和關(guān)系問題。/17-1(1)改進(jìn)合同制定與管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理。(2)提高供應(yīng)商的合格性和承諾。 (3)促進(jìn)和推動(dòng)日常關(guān)系發(fā)展與績效改進(jìn)。(4)增加價(jià)值(來自有效的合同管理和履行)。第 (1)對合同履行、計(jì)劃與規(guī)格的變更進(jìn)行更好的控制。 (2)在供應(yīng)關(guān)系持續(xù)期間，維持溝通，有可能的話隨著時(shí)間的推移，建立商譽(yù)、信任并深 (3)更高的響應(yīng)性與更快的問題解決速度，組織具有唯一的、熟悉客戶及其潛在問題的聯(lián)(4)通過有計(jì)劃的改進(jìn)和管理完善的關(guān)系與工作流，實(shí)現(xiàn)增值。(1)充當(dāng)所有合同商務(wù)和法律通信的唯一聯(lián)絡(luò)點(diǎn)。(2)維護(hù)合同績效測量的規(guī)格(例如SLA服務(wù)等級協(xié)議或KPI)。(3)監(jiān)督合同績效和報(bào)告綜合服務(wù)水平。(4)將買方的利益告訴供應(yīng)商。(5)監(jiān)督合同履行與管理。(6)對于產(chǎn)生的任何問題，根據(jù)與供應(yīng)商的協(xié)議，確定并采取糾正措施。(7)在發(fā)生違反合同條款的情況下，與供應(yīng)商協(xié)商補(bǔ)救辦法。(8)必要時(shí)，將合同爭議升級到更高的層級。(9)對合同規(guī)格修訂與更新進(jìn)行維護(hù)。(10)給其他職能的運(yùn)營經(jīng)理提出建議并提供支持。/17(1)監(jiān)督合同履行；(2)發(fā)現(xiàn)并管理例外情況；(3)將供應(yīng)商的利益?zhèn)鬟_(dá)給買方；(4)對客戶的需求變化作出響應(yīng)；(5)對于產(chǎn)生的任何問題，根據(jù)與買方的協(xié)議，確定并采取糾正措施；(6)在發(fā)生違反合同條款的情況下，與買方協(xié)商補(bǔ)救辦法；(7)必要時(shí)，將合同爭議升級到更高的層級；(8)根據(jù)規(guī)格，履行并管理合同。(1)識(shí)別并評估合同風(fēng)險(xiǎn)。(2)建立并維護(hù)與某一給定合同的風(fēng)險(xiǎn)登記簿。(3)監(jiān)測合同生命期內(nèi)合同履行和環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)因素。(4)用合同制定程序，盡可能地將脆弱性最小化。第五節(jié)合同績效數(shù)據(jù)第一節(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理義。1.2P282-2831)供應(yīng)合同與供應(yīng)商關(guān)系不一定是一一對應(yīng)的。(2)單個(gè)供應(yīng)合同可能期限較短，并且一般都有固定的期限(需要續(xù)訂)。與供應(yīng)商關(guān)系卻(3)合同管理的焦點(diǎn)是保證雙方遵守合同議定條款，涉及“合同履行”(或不履行)。供應(yīng)前的和未來的戰(zhàn)略目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。(4)合同管理中關(guān)系管理的內(nèi)容是以合同履行為中心的，所以有很大程度上的局限性。供應(yīng)商關(guān)系管理的范圍可能要廣泛的多。 (5)供應(yīng)合同的條款在理想情況下應(yīng)是詳細(xì)的和清楚的，可以作為管理決策與行動(dòng)、例外立在關(guān)系憲章或伙伴關(guān)系協(xié)議的基礎(chǔ)上也是如此，需要隨著時(shí)間推移對此進(jìn)行協(xié)商。 (6)合同管理基本上是一種操作性的活動(dòng)，而供應(yīng)商關(guān)系管理則是一種戰(zhàn)術(shù)性或戰(zhàn)略性的活動(dòng)。第二節(jié)選擇和管理新的供應(yīng)商(1)供應(yīng)商履行合同的能力。 (2)供應(yīng)商滿足采購組織目前和未來需求的產(chǎn)能。(3)供應(yīng)商對關(guān)鍵價(jià)值要素(如質(zhì)量、服務(wù)或成本管理)和與采購組織保持長期關(guān)系的承諾。(4)有現(xiàn)成的控制系統(tǒng)用以監(jiān)控和管理資源與風(fēng)險(xiǎn)。(5)現(xiàn)金資源：確保供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況和穩(wěn)定性。(6)在交付和改進(jìn)價(jià)值。(8)供應(yīng)商與采購組織的兼容性：在文化和技術(shù)方面是否兼容。(9)合規(guī)性：符合環(huán)境、企業(yè)社會(huì)責(zé)任或可持續(xù)性的標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)。(10)有效溝通及相應(yīng)的支持技術(shù)：以/17支持供應(yīng)鏈中的協(xié)作與協(xié)調(diào)。第三節(jié)激勵(lì)和管理供應(yīng)商績效2、供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)的例子3.6P294 (1)分期付款、績效付款、或者提前交貨提前結(jié)款(收貨即付)。(2)設(shè)定具體的與認(rèn)可或獎(jiǎng)賞掛鉤的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。(3)分享收入、利潤或收益。(4)許諾長期合作協(xié)議或務(wù)量，或者給予“優(yōu)先供應(yīng)商”地位。(7)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。(8)對于產(chǎn)品或服務(wù)可以實(shí)行逐年減少的封頂價(jià)。(9)為產(chǎn)品開發(fā)提供支持。(10)實(shí)施供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。(11)正面反饋。第六節(jié)管理關(guān)系的問題、衰退與終止采購職能中高級經(jīng)理對某特定供應(yīng)商或?qū)δ程囟愋完P(guān)系的支持。(2)雙方之間利益的沖突。(3)買方邊或供應(yīng)商采用對抗性方法。(4)雙方間勢力不平衡。(5)缺乏信任。(6)人事變動(dòng)。(7)溝通故障。(8)不滿意、沖突和缺乏信任。(9)商業(yè)因素。1、用于供應(yīng)商績效的KPI1.11P323表/17第二節(jié)供應(yīng)商績效評估1、績效數(shù)據(jù)的反饋機(jī)制2.3P327(1)通過小組座談、投訴處理、調(diào)查問卷及項(xiàng)目審核方式從利益相關(guān)者處收集信息(2)正式的績效審核或評估(5)合同管理(6)買方或供應(yīng)商代表定期會(huì)面核查總體進(jìn)度或處理問題、交換意見(7)項(xiàng)目管理(8)聘請顧問或技術(shù)專家來監(jiān)督(9)如果買方不具備相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)，可以請技術(shù)專家來監(jiān)控供應(yīng)商績效 (1)定義：將你的績效和做得做好的公司進(jìn)行比較，弄清楚為什么這些最好的公司能實(shí)現(xiàn)(2)目的：通過和最佳實(shí)踐者進(jìn)行比較，確定哪些績效需要進(jìn)一步提高以及應(yīng)該如何提高(3)過程：就是將一家公司的績效和其他公司進(jìn)行比較，以刺激改進(jìn)運(yùn)作方法。它幾乎可以被用在公司的各個(gè)部門，也可以被用于公司各個(gè)不同部門之間的比較。(4)對標(biāo)分為四種類型：①內(nèi)部對標(biāo)：和同一組織內(nèi)的其他績效水平高的部門進(jìn)行比較②競爭者對標(biāo)：和績效水平高的競爭對手進(jìn)行比較。③職能對標(biāo)：將自己某個(gè)職能或流程的績效水平和其他績效水平高的組織的相同職能或流程的績效水平進(jìn)行比較。④一般對標(biāo)：對商業(yè)過程做跨職能或跨產(chǎn)業(yè)的比較。(5)對標(biāo)過程：①對市場及組織進(jìn)行分析，以決定優(yōu)先順序及成功要素/17②找出合適的供應(yīng)組織以便進(jìn)行比較。③研究和評估比較對象的績效及流程。④分析研究反饋信息，以識(shí)別最佳實(shí)踐及績效差距。⑤計(jì)劃新的/修正的流程，設(shè)定改進(jìn)的目標(biāo)，計(jì)劃和實(shí)施變革。(1)財(cái)務(wù)：財(cái)務(wù)績效和為股東創(chuàng)造的價(jià)值。(2)客戶：組織向客戶傳送價(jià)值的效果如何，組織與客戶和其他利益相關(guān)者發(fā)展互惠關(guān)系(3)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：如何有效并有效率地完成貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈的增值流程。4)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)：為了未來的競爭優(yōu)勢和成長，開發(fā)獨(dú)特能力所需的技能與知識(shí)。質(zhì)量成本的定義：確保和保證質(zhì)量