醫(yī)藥營銷模式集錦

醫(yī)藥營銷模式集錦1《吉林修正藥業(yè)》金朝同時總結(jié)，修正市場連續(xù)成功，決定三元素是團(tuán)體、網(wǎng)絡(luò)、品牌。應(yīng)該來說，東北民營企業(yè)成功，大多數(shù)不是因為企業(yè)老板個人技術(shù)創(chuàng)造或者是有多么深資源背景，更多是靠那種“義氣勁”而凝聚起來團(tuán)體力量。鑒于東北和山東天然緊密聯(lián)絡(luò)，山東又是儒家文化發(fā)源地，所以，儒家“仁、義、禮、智、信”人文文化實際上奠定了他們成就大事思想基礎(chǔ)和基本方法。

能夠看到，到現(xiàn)在為止，修正能夠說是全國性品牌，要成為中國中藥老大了，在技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)、營銷三大關(guān)鍵板塊，主要干部要么是吉林人，要么是山東人。這一團(tuán)體比較適合做營銷導(dǎo)向性市場拓展，他們對企業(yè)忠誠，企業(yè)對他們有充分信任，是一個水乳交融關(guān)系。在這種關(guān)系背景下，企業(yè)是想真正發(fā)展干大事，真正關(guān)心員工發(fā)展和生活質(zhì)量提升。修正最樸實也最讓員工玩命一句話是：“就是要真正支持你們致富盈利?！睆?999年開始，應(yīng)該說，修正造就了很多萬元戶，幾十萬元戶，很多百萬富翁，好幾個千萬富翁，幾個億萬富翁。不要忘記，這主要是經(jīng)過一個單品為載體完成，就是斯達(dá)舒。

一個有趣例子是，東北另外一個在保健品界成功企業(yè)珍奧，從團(tuán)體角度，和修正非常類似。珍奧從營銷總裁到中層主要營銷干部，大多是山東人。珍奧基本上和修正同一時間起步，已成為國內(nèi)最成功保健品企業(yè)。當(dāng)然，珍奧成功也是經(jīng)過一個單品來完成，就是珍奧核酸。也造就了很多百萬富翁、千萬富翁、億萬富翁。一個是OTC企業(yè)，代表了中國中藥發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)和典范；一個是保健品企業(yè)，代表了中國保健品發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)和典范。他們都已經(jīng)注定要成為行業(yè)老大?？礃幼樱瑬|北也稱得上是醫(yī)藥保健品“景門”之地。

從團(tuán)體角度，假如你不了解修正成功精華，能夠看看已經(jīng)倒下醫(yī)藥企業(yè)是怎么倒下。從北到南，反是不成功企業(yè)，不論是國營體制還是民營，還有外資，都是團(tuán)體失敗。最少現(xiàn)在階段，在國內(nèi)，企業(yè)凝聚團(tuán)體關(guān)鍵機(jī)制也是基礎(chǔ)機(jī)制是利益分配機(jī)制，關(guān)鍵是薪資激勵機(jī)制。這個問題處理好了，團(tuán)體問題才能根本上處理好。但實際上，大部分并沒有處理好。這方面投機(jī)取巧，最終是搬起石頭砸自己腳。沒有老老實實經(jīng)營團(tuán)體理念，哪來經(jīng)營企業(yè)呢？這種用人思想發(fā)展到極點，會出現(xiàn)一個奇怪人力資源現(xiàn)象，打著用人招聘幌子，去招商合作。招誰商？就是招應(yīng)聘人員商，這實質(zhì)反應(yīng)了企業(yè)經(jīng)營黔驢技窮，這類企業(yè)并不少見。作為經(jīng)營者必須引認(rèn)為鑒。

OTC營銷制勝，網(wǎng)絡(luò)為王。修正從一開始就以單品為工具，布局全國市場。不怕粗糙，不怕風(fēng)險，上去就搞，快速構(gòu)建起以省分企業(yè)為單位全國市場網(wǎng)絡(luò)，這種企業(yè)直屬營銷網(wǎng)絡(luò)意味著是全國性終端、渠道網(wǎng)絡(luò)無縫隙開發(fā)，實質(zhì)是全國規(guī)模雙網(wǎng)絡(luò)，既營銷員工網(wǎng)絡(luò)，分銷商網(wǎng)絡(luò)。盡管起始并不是全部市場都做很好，甚至很多是幾換省總，賠了一兩年，但畢竟是謀局全國。當(dāng)然，開始資源投放集中投放幾個樣板意義市場。比如河南、山東、吉林、江蘇、四川。在這些重點市場引爆以后，銷售瘋漲，成型經(jīng)驗開始在其余已經(jīng)有布局基礎(chǔ)市場推廣，全國市場逐步全方面開花，而且都進(jìn)入市場發(fā)展良性循環(huán)。以河南為例，在1999年，斯達(dá)舒單品回款6000多萬；，颮升到9600多萬；，就過億了。金朝參加決議和創(chuàng)造在河南廣告投放模式、終端SP模式、渠道動銷模式、團(tuán)體建設(shè)模式、分企業(yè)經(jīng)營模式等成功經(jīng)驗也開始在全國推廣。

河南市場在修正早期市場開發(fā)居于關(guān)鍵地位，作為關(guān)鍵營銷領(lǐng)袖惠新強(qiáng)總裁、李錫總裁親自帶隊打造河南樣板（1997-）,斯達(dá)舒市場成功、整個修正營銷延續(xù)如今成功，就是惠總、李總運(yùn)籌帷幄、出神入化操盤結(jié)果。同時，兩位老總有極強(qiáng)團(tuán)體凝聚力和人格魅力，全國幾萬人營銷團(tuán)體，尊稱他們是“毛澤東、周恩來”式組合。尤其是李錫總裁，金朝尊奉為永遠(yuǎn)恩師和人生標(biāo)兵！

在做為全國樣板河南市場，金朝大學(xué)畢業(yè)后，有幸跟著兩個老總親歷了斯達(dá)舒整個上市過程，從全國唯一一個橫跨兩省主抓全國批發(fā)市場地總、。。。。再到。。。。，客觀總結(jié)一句：斯達(dá)舒市場“蝴蝶翅膀振動”是河南市場。

現(xiàn)在一些外資企業(yè)，包含傳統(tǒng)處方藥企業(yè)，進(jìn)軍OTC市場，他們總是理論先到位，說OTC市場取決于市場規(guī)模，靠規(guī)模和品牌制勝。這里規(guī)模起碼包含團(tuán)體規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，然后才看產(chǎn)品線、資金。金朝認(rèn)為，規(guī)模實際上是一個勢，勢是營銷戰(zhàn)略。布局謀勢，修正沒用著高人策劃，一開始就是這么干。投機(jī)取巧策劃去做OTC，會碰得粉身碎骨，一時取勝，也不長久，這是有很多現(xiàn)實例子說話。

看看現(xiàn)在很多OTC企業(yè)，尤其是有些有良好產(chǎn)品資質(zhì)企業(yè)，要么忙著參加招商會，進(jìn)行可憐招商；要么在區(qū)域市場苦苦掙扎，在經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)上追求單純細(xì)化、量化，而無視了戰(zhàn)略，無視了擁有符合自己實際情況規(guī)模網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，你還能活多久？

為何都去搞OTC？國外老牌處方藥廠家開始試水OTC市場，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)紛紛重兵布署OTC市場，包含一些渠道經(jīng)銷商代理商感覺處方藥難做，也開始成立OTC部。在股市上，重倉基金也開始偏好中藥類型OTC上市企業(yè)。首先，有國家政策原因，激勵支持中藥發(fā)展，首先是OTC市場運(yùn)作相對自由，還有至關(guān)主要是OTC也有壟斷利潤，是壟斷利潤驅(qū)使。OTC壟斷利潤從哪里來？從品牌中來。品牌意味著壟斷。所以，說OTC是要搞品牌，不是隨便說著玩。同時，可見，OTC也不是隨便搞，也是有門檻，不想做品牌企業(yè)，或不敢做品牌企業(yè)，去做OTC，頂多是渠道分銷商腳色，不是做OTC?，F(xiàn)在又跟風(fēng)做所謂“第三終端”，靠人海戰(zhàn)術(shù)去做渠道做終端，賣一些大陸貨，沒有很高利潤率支持，你能堅持多長時間？

嚴(yán)格地說，修正品牌一開始并沒有經(jīng)過慎重周密規(guī)劃，或者說品牌意識并不是太強(qiáng)。為何這么說？在99年，康威是修正前身，企業(yè)叫康威藥業(yè)，就因為沒有強(qiáng)烈品牌意識，讓一家小企業(yè)給注冊了，董事長要花8000萬買回來，人家都不賣，日后，還是董事長魄力大，放出一句話：要再用3個億砸出一個品牌。那家小企業(yè)在修正發(fā)展歷史上，給上了一課。好在，修正有一個成就大事群體習(xí)慣，實際上是遵照規(guī)律干，但沒有提前意識到或說出來，即使沒說，但干得沒錯。碰到困難和挫折，都在修正大刀闊斧、勢如破竹推進(jìn)下忽略不計了。品牌建設(shè)也是這么。從一開始，修正經(jīng)營就沒有落下過品牌打造內(nèi)容。只不過是，一開始，突出是產(chǎn)品品牌。這么就形成了修正品牌路線：產(chǎn)品品牌打造到企業(yè)品牌打造，再到產(chǎn)品群品牌打造。整個品牌建設(shè)又是成功?，F(xiàn)在，國內(nèi)消費(fèi)者不知道修正人極少。源自董事長“好藥出于良心”最新品牌口號“修正藥業(yè)，做良心藥”正在經(jīng)過中央臺廣泛傳輸。2《揚(yáng)子江藥業(yè)集團(tuán)》GMP認(rèn)證后，企業(yè)成本上升，藥品招標(biāo)、限價等國家政策上調(diào)整，使企業(yè)在經(jīng)營上更覺迷惑，工作不像前幾年那么輕易了。伴隨社會發(fā)展，信息透明度增強(qiáng)，企業(yè)間交流頻繁以及工作人員在各家企業(yè)間流動，使信息溝通越來越充分，也使得各企業(yè)營銷操作手法趨同。而像揚(yáng)子江藥業(yè)這么帶有濃郁地方特色或企業(yè)特色營銷模式極難復(fù)制。打好普藥牌與大多數(shù)尋求賣點，依靠產(chǎn)品差異性、獨特征占領(lǐng)市場企業(yè)運(yùn)作方式不一樣，揚(yáng)子江走道路是做好普藥。據(jù)調(diào)查，普藥在美國市場占到了52%，歐洲市場占到了60%，而在我國則占到了90%。，全球普藥增加幅度高達(dá)40%。同時，因為我國政府確立是“低水平、廣覆蓋”醫(yī)保標(biāo)準(zhǔn)，這給我國普藥消費(fèi)提供了極大成長空間。所以，在很長一段時間內(nèi)，不論是國內(nèi)市場還是國際市場，普藥發(fā)展?jié)摿?、營銷空間都非常大。而具備獨特征產(chǎn)品，往往只能滿足一部分人群或者某一個方面需要。揚(yáng)子江產(chǎn)品大部分是普藥，而且已經(jīng)形成抗微生物藥、消化系統(tǒng)用藥、心腦血管病用藥、抗腫瘤藥和解熱鎮(zhèn)痛藥等10多個系列、100多個品種規(guī)格產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，但這100多個產(chǎn)品主要覆蓋在有限三大領(lǐng)域里：抗生素、心腦血管和胃腸道。揚(yáng)子江將其終端營銷重點主要定位在醫(yī)院，這種產(chǎn)品群策略不但對其爭得醫(yī)院市場非常有幫助，而且充分抓住了市場贏利點?？股?、心腦血管、胃腸道三個領(lǐng)域藥品銷售能夠說已經(jīng)占了中國醫(yī)藥市場大半江山。在現(xiàn)在國內(nèi)藥品市場，抗生素銷售百分比達(dá)成30%，心腦血管用藥百分比在20%左右，胃腸道用藥也有10%。這么算下來，揚(yáng)子江產(chǎn)品覆蓋面已達(dá)藥品銷售60%市場。2.避重就輕，抓住競爭空白點揚(yáng)子江主要以中小城市為目標(biāo)，走是“農(nóng)村包圍城市”路線。中小城市現(xiàn)在還是一個被相對無視地域。外資企業(yè)不屑一顧，國內(nèi)大企業(yè)不太愿意做，競爭環(huán)境相對寬松。而揚(yáng)子江正是抓住了這個競爭空白點，做得相當(dāng)出眾。實際上，揚(yáng)子江也沒有對真正意義上農(nóng)村市場進(jìn)行戰(zhàn)略開發(fā)，但它銷售體系已經(jīng)滲透到了縣一級醫(yī)院。揚(yáng)子江藥業(yè)集團(tuán)市場總監(jiān)王恒坦言，應(yīng)大力開發(fā)農(nóng)村市場，因為在這個市場里，藥品消費(fèi)潛力很大，但營銷運(yùn)作成本很低。比如，一個縣級中心醫(yī)院處方，其影響力最少能夠覆蓋整個縣城。有時，一家縣醫(yī)院選擇使用藥品，會經(jīng)過縣中心醫(yī)院，成為這個縣全部醫(yī)院、診所選擇。他認(rèn)為，開發(fā)農(nóng)村市場應(yīng)成為企業(yè)市場戰(zhàn)略一部分，因為農(nóng)村市場原來就是整個市場一大組成部分。步長集團(tuán)、揚(yáng)子江藥業(yè)、匯仁集團(tuán)、紅桃K藥業(yè)等近年來都創(chuàng)造出了驕人業(yè)績，他們共同點都是以低端市場作為營銷切入點，以“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略思緒，演繹出了一段段營銷佳話。在許多企業(yè)眼里，農(nóng)村市場人群分散、購置力低，不值得去做。不過王恒認(rèn)為，農(nóng)村市場將會成為醫(yī)藥行業(yè)新消費(fèi)熱點和經(jīng)濟(jì)增加點。首先，我國有80%以上人口在農(nóng)村，但只占藥品消費(fèi)比重12%~14%，市場潛力巨大;其次，農(nóng)村市場競爭壓力較小;第三，我國廣大農(nóng)村和邊遠(yuǎn)城鎮(zhèn)低收入患者占到了大多數(shù)，他們迫切需要低價位、療效可靠普藥。3.制藥行業(yè)安利在業(yè)內(nèi)，揚(yáng)子江用人獨具特色是出了名，其業(yè)務(wù)員幾乎全都是企業(yè)當(dāng)?shù)亍┲萑?，產(chǎn)品全部由自己業(yè)務(wù)人員去做。業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，這正是令揚(yáng)子江在國內(nèi)醫(yī)藥市場所向披靡一個很主要原因。在揚(yáng)子江，身價按千萬元論業(yè)務(wù)員不在少數(shù)。所以，在泰州，一個揚(yáng)子江業(yè)務(wù)員開拓市場，往往是帶著全家集體上陣。當(dāng)然，只用泰州本土人做業(yè)務(wù)員，也便于借助當(dāng)?shù)貏萘肀Ｗo(hù)企業(yè)。揚(yáng)子江成功之處還在于用最低成本，確保了員工對企業(yè)最大忠誠。進(jìn)揚(yáng)子江當(dāng)業(yè)務(wù)員并不輕易，因為揚(yáng)子江能夠說是最早把業(yè)務(wù)員責(zé)任和利益銜接起來制藥企業(yè)，這種方式在業(yè)內(nèi)被稱為“制藥企業(yè)安利模式”。揚(yáng)子江業(yè)務(wù)員之所以能夠主動努力地開拓市場，因為他們實際上也是在給自己做。依照揚(yáng)子江藥業(yè)網(wǎng)站提供消息，揚(yáng)子江藥業(yè)集團(tuán)有員工4000人。有消息靈通人士透露，揚(yáng)子江進(jìn)行市場開拓業(yè)務(wù)員大約有1000人，不過假如把他們身后家庭組員也算在內(nèi)，幫揚(yáng)子江做市場大約有7000人左右。而市場營銷一樣做得很出眾東盛集團(tuán)，其全國銷售力量配置以下：8名大區(qū)經(jīng)理、27名省區(qū)經(jīng)理、60名小區(qū)主管、175名OTC代表、262名渠道專員。二者銷售力量似乎不可同日而語。揚(yáng)子江7000人實際銷售隊伍很輕易讓人聯(lián)想到當(dāng)年三株口服液人海戰(zhàn)術(shù)，但業(yè)內(nèi)人士并不這么認(rèn)為：二者是不一樣。三株對它銷售人員幾乎失控，而揚(yáng)子江因為是家庭作戰(zhàn)，對于人員管理則更為簡單。泰州特殊地域環(huán)境幫助造就了揚(yáng)子江模式，其生長有著獨特“天時、地利、人和”。所以，揚(yáng)子江模式極難在其余環(huán)境下被成功復(fù)制。比如在大城市，人們就極難做到像泰州本土那樣對企業(yè)保持最高忠誠度，工作主動性會大打折扣;其次，揚(yáng)子江經(jīng)過多年積累，已經(jīng)在實踐中形成了相對完善管理體系，這也是一個中小企業(yè)短期內(nèi)無法學(xué)習(xí)復(fù)制。對于其余企業(yè)而言，任何成功模式，主要是借鑒和思索。4.產(chǎn)品群策略一個普藥假如沒有品牌，沒有技術(shù)含量，沒有價格優(yōu)勢，也就沒有終端優(yōu)勢。對于普藥，揚(yáng)子江在藥品包裝上盡可能爭取系列化，突出企業(yè)特點，包裝適合拆零銷售，建立了產(chǎn)品群品牌效應(yīng)。假如需要打廣告，打廣告產(chǎn)品必須重視防偽。同時，揚(yáng)子江在這三個銷售額最大領(lǐng)域都有很好很全產(chǎn)品。因為品種覆蓋相對集中，每個領(lǐng)域里產(chǎn)品又相對齊全，揚(yáng)子江為醫(yī)院提供實際上是“一攬子”產(chǎn)品服務(wù)，而這種服務(wù)也比較能夠滿足醫(yī)院用藥需求。比如，揚(yáng)子江銀杏葉片：以與醫(yī)院訂立捆綁式大協(xié)議銷售方式，“攻城拔寨”，勢不可擋，已在全國許多醫(yī)院形成壟斷式銷售。5.調(diào)整方式，涉足大包伴隨企業(yè)不停壯大，揚(yáng)子江開始穩(wěn)步推進(jìn)“招商制”。揚(yáng)子江品種太多了，賣不過來。招商也是一個運(yùn)行模式，是對揚(yáng)子江原有營銷一個補(bǔ)充。招商局面剛才打開，要想全方面鋪開還需要時間。揚(yáng)子江銷售業(yè)績?nèi)栽诳焖僭黾?，而揚(yáng)子江營銷模式也在悄悄地與時俱進(jìn)。對此，市場教授評論說，要想深入做大，工業(yè)企業(yè)必須依靠商業(yè)企業(yè)，揚(yáng)子江藥業(yè)就是一個很好例子。選擇與部分地域商業(yè)企業(yè)合作，這有利于工業(yè)企業(yè)低成當(dāng)?shù)乜焖偻貙捵约轰N售通路。3《輝瑞制藥》，世界最好制藥企業(yè)

從以上分析以及輝瑞制藥發(fā)展歷史可知，輝瑞制藥進(jìn)入中國采取是綠地投資與跨國并購并行模式。同時，輝瑞制藥也采取了當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略，尤其是人力資源本土化，以及在華設(shè)置研發(fā)機(jī)構(gòu)進(jìn)行新藥品研究與開發(fā)研究等。

1989年輝瑞在大連建立當(dāng)代化工廠這是采取綠地投資模式。

1997年，為實現(xiàn)在中國長久發(fā)展,輝瑞于在北京成立了管理中心這是輝瑞進(jìn)行當(dāng)?shù)鼗M(jìn)程主要舉措

年輝瑞在上海成立了中國區(qū)總部和輝瑞投資有限企業(yè)這將深入促進(jìn)與加緊輝瑞制藥當(dāng)?shù)鼗M(jìn)程與輝瑞制藥發(fā)展。

年，鑒于中國擁有一支技術(shù)高超和才華橫溢科學(xué)家群體輝瑞在上海成立了輝瑞中國研發(fā)中心這是輝瑞制藥人才資源本土化詳細(xì)表現(xiàn)。

同時，面對日益激烈藥品銷售競爭，美國輝瑞制藥企業(yè)近日宣告了一系列重組計劃，力圖實現(xiàn)企業(yè)近期和長久收入最大化目標(biāo)。輝瑞企業(yè)董事長兼首席執(zhí)行官杰夫*金德勒說：“商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生著深刻改變，面對重大挑戰(zhàn)，我們必須從根本上改變經(jīng)營企業(yè)方法，抓住市場中各種吸引人機(jī)會。

一，采取方法，努力實現(xiàn)企業(yè)短期和長久收入增加最大化目標(biāo)。首先，輝瑞企業(yè)計劃經(jīng)過品牌銷售、獨特優(yōu)惠促銷和新藥宣傳等不一樣伎倆，實現(xiàn)在線資產(chǎn)和新產(chǎn)品收入最大化目標(biāo)。為此，輝瑞企業(yè)將經(jīng)過改變與用戶溝通方法等伎倆使所生產(chǎn)藥品更具價值。其次，為確保企業(yè)未來收入一樣能夠?qū)崿F(xiàn)最大化增加，輝瑞企業(yè)采取方法確保更迅捷地向市場投入價值更高產(chǎn)品，包含增大對疫苗和抗體等發(fā)展前途尤其看好生物治療藥品研發(fā)投入；大刀闊斧精簡研發(fā)部門組織結(jié)構(gòu)，切實提升員工工作責(zé)任心、靈活性、創(chuàng)新能力和企業(yè)管理水平；大力加強(qiáng)業(yè)務(wù)開發(fā)，不停推出新藥及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)，確保企業(yè)中長久收入增加后勁等。

二，精兵簡政，建立規(guī)模較小、更為靈活成本基礎(chǔ)。首先，經(jīng)過合理化改革研發(fā)和生產(chǎn)部門、精簡組織結(jié)構(gòu)、淘汰員工人數(shù)、增加外包和降低采購費(fèi)用等伎倆，大幅降低企業(yè)成本。同時，將節(jié)約費(fèi)用投放到更為增值業(yè)務(wù)上，如研發(fā)、業(yè)務(wù)開拓、新興市場以及新營銷伎倆等。輝瑞企業(yè)現(xiàn)在在全世界擁有員工10.4萬，依照計劃，底前將裁員1萬，占企業(yè)全球員工總數(shù)近10%，同時還將關(guān)閉兩家工廠和3個研究中心，預(yù)計底前可望節(jié)約成本15億至20億美元。對全部受影響員工，輝瑞企業(yè)將提供支持和賠償，并與當(dāng)?shù)匦^(qū)一起進(jìn)行妥善安置。

三，職能歸口，縮小業(yè)務(wù)部門規(guī)模，使其兼具小企業(yè)創(chuàng)新精神和大企業(yè)規(guī)模和資源優(yōu)勢，促進(jìn)新藥研發(fā)和生產(chǎn)。首先，重組企業(yè)在美國運(yùn)行企業(yè)，將其分為4個業(yè)務(wù)部門，各設(shè)總經(jīng)理一職，直接負(fù)責(zé)部門盈虧。同時，另設(shè)客戶支持部門，專司醫(yī)療保健計劃事宜。其次，簡化研發(fā)機(jī)構(gòu)，提升工作效率。主要是將分散治療領(lǐng)域研究小組統(tǒng)一集中在幾個地方，每個治療領(lǐng)域只設(shè)1名責(zé)任人，賦予其更大責(zé)權(quán)，包含資源決議權(quán)。

四，與客戶、病人、醫(yī)生以及其余合作方進(jìn)行主動、有意義接觸，為他們提供價值更高產(chǎn)品。首先，嘗試藥品投放市場新方法，尋求新更為有效與醫(yī)生和病人溝通方法，使購藥人更早介入開發(fā)過程，加強(qiáng)他們與學(xué)術(shù)和其余研究機(jī)構(gòu)合作。其次，在醫(yī)療保險和產(chǎn)品管理方面提出建設(shè)性意見，尋求共贏，而非只顧自己利益，從而樹立企業(yè)負(fù)責(zé)任良好形象。

五，將企業(yè)建成理想工作場所。經(jīng)過削減中層管理層級，取消沒有必要委員會和職能交叉部門，擴(kuò)大管理人員控制面，縮小經(jīng)理與員工及客戶之間距離，職責(zé)分明。領(lǐng)導(dǎo)層工作重點是給予員工更大授權(quán)，培養(yǎng)他們能力，發(fā)揮他們聰明才智，讓他們擔(dān)負(fù)起更大責(zé)任。醫(yī)藥產(chǎn)品和服務(wù)包括千家萬戶切身利益，不停滿足公眾醫(yī)療需求是制藥企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)。為了確保未來在競爭中勝出，輝瑞企業(yè)經(jīng)營管理方式將適應(yīng)市場需求，不停進(jìn)行調(diào)整。4《哈藥集團(tuán)》健康產(chǎn)業(yè)萬店連鎖復(fù)合營銷模式三年:500款產(chǎn)品店3000家店上市:店主擁有原始股五年:5000款產(chǎn)品5000家八年:10000款產(chǎn)品10000家店。哈藥健康產(chǎn)業(yè)專賣店：以農(nóng)村包圍城市形式，店鋪對外招商。即：先以縣、區(qū)開設(shè)店鋪。專賣店除經(jīng)營直銷業(yè)正常產(chǎn)品外，還經(jīng)營會員復(fù)銷類產(chǎn)品（哈藥為其做廣告宣傳，會將售價降到百姓都接收最底線）以及可代理經(jīng)營哈藥傳統(tǒng)中產(chǎn)品。然后在縣、區(qū)經(jīng)銷商中競招市級店鋪。省級服務(wù)機(jī)構(gòu)由哈藥直接設(shè)置。哈藥創(chuàng)新復(fù)合營銷模式——連鎖分銷由點到店——店快速倍增由點帶店——店由守株待兔變主動營銷以店穩(wěn)點——店是點物流與產(chǎn)品展示以店拉動點——健康講座、調(diào)查診療不是沃爾瑪勝似沃爾瑪八年：集團(tuán)將在哈藥健康產(chǎn)業(yè)中全方位投資300億！哈藥將改變中國零售業(yè)消費(fèi)模式:企業(yè)未來將推出萬店連鎖、百業(yè)聯(lián)盟一卡通。哈藥會將直銷業(yè)和傳統(tǒng)業(yè)優(yōu)勢結(jié)合起來，哈藥集團(tuán)這么龍頭企業(yè)在直銷業(yè)法制化時機(jī)介入，不但會促進(jìn)行業(yè)深入規(guī)范，還將對直銷界現(xiàn)有銷售模式產(chǎn)生巨大沖擊，會催生一個新直銷運(yùn)行模式。到時會員、客戶衣食住行全部消費(fèi)都將與哈藥健康產(chǎn)業(yè)會員業(yè)績息息相關(guān)。。。更為我們哈藥代理商拓寬了余音繞梁終端銷售市場!哈藥集團(tuán)在實現(xiàn)了年銷售額100億元目標(biāo)，但怎樣深入提升業(yè)績，一度成為困擾哈藥集團(tuán)決議層主要問題。在經(jīng)過一番研究后，生物工程、疫苗和直銷被確定為三大支柱產(chǎn)業(yè)。

“伴隨近幾年直銷行業(yè)規(guī)范，國家政策支持，最受益還是真正務(wù)實大企業(yè)，于是，直銷將成為哈藥業(yè)績增加突破口?！编嶘P強(qiáng)說。

8月，哈藥集團(tuán)在商務(wù)部直銷行業(yè)管理信息系統(tǒng)上發(fā)表申牌申明；11月，哈藥集團(tuán)正式取得商務(wù)部同意，由此成為醫(yī)藥界首張直銷牌照，但在隨即一年多時間，哈藥集團(tuán)卻陷入了寂靜，在直銷市場上沒有任何動作。

“其實這期間哈藥集團(tuán)一直在和理論界、實戰(zhàn)界廣泛接觸，在對業(yè)務(wù)模式進(jìn)行規(guī)劃，作為一個龍頭企業(yè)，涉足任何一個新領(lǐng)域都會非常慎重?，F(xiàn)在，直銷板塊已經(jīng)提升到與哈藥三精、哈藥六廠平起平坐位置，3億元開啟資金比安利萬美元還要多，3年內(nèi)不作利潤要求更現(xiàn)實了哈藥久遠(yuǎn)打算。”鄭鳳強(qiáng)說。

據(jù)悉，哈藥集團(tuán)計劃利用3至5年時間，進(jìn)入到內(nèi)資企業(yè)排頭兵序列；然后再用3至5年時間，成為國內(nèi)企業(yè)排頭兵，實現(xiàn)銷售額100億元目標(biāo)?！皩嶋H上，現(xiàn)在除了安利企業(yè)以200億元銷售額一枝獨秀外，其余直銷企業(yè)離100億還有很遠(yuǎn)距離，像天獅集團(tuán)也才只有二三十億銷售額，實現(xiàn)100億目標(biāo)意味著穩(wěn)居國內(nèi)市場三甲?！?/p>

“我是一座橋，不是操盤手”

曾任安利中國高級業(yè)務(wù)營運(yùn)經(jīng)理、天獅集團(tuán)中國區(qū)總裁、百亮超市（國際）集團(tuán)全球副總裁等職鄭鳳強(qiáng)，一度被譽(yù)為“中國直銷行業(yè)最具潛力CEO”，但此番卻是以顧問身份出現(xiàn)在哈藥集團(tuán)，此舉引發(fā)了坊間許多猜測。

“我只是一座橋，不是操盤手。我主要作用在于幫助哈藥這么傳統(tǒng)國企盡快了解直銷行業(yè)，同時也讓直銷界了解國企。詳細(xì)而言，首先工作是快速磨合，盡快確定業(yè)務(wù)模式，力爭經(jīng)過六個月時間開始正式營業(yè)；另首先是將直銷業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)優(yōu)勢結(jié)合起來，使哈藥也具備品牌忠誠度高和拓展速度快特點?！编嶘P強(qiáng)說。

鄭鳳強(qiáng)指出，直銷業(yè)正面臨法制化好時機(jī)，從立法時引發(fā)了頗多爭議，到今天社會對待直銷已經(jīng)平和了許多，哈藥集團(tuán)這么龍頭企業(yè)在這個時候介入，無疑會促進(jìn)行業(yè)深入規(guī)范，其在區(qū)域代理、會議營銷、連鎖、業(yè)務(wù)員等領(lǐng)域積累營銷經(jīng)驗，將對直銷界現(xiàn)有銷售模式產(chǎn)生巨大沖擊，甚至?xí)呱粋€新直銷運(yùn)行模式。

“之所以這么說，是因為哈藥做直銷并不是采取職業(yè)經(jīng)理人方法，而是用自己培養(yǎng)人才來親自操盤，輔以專業(yè)人士幫助，這些人多年來在醫(yī)藥國企形成思維方式，必定會對今后工作產(chǎn)生較大影響。5《華北制藥》一年多前，冀中能源重組華藥后對外公布了華藥“一二三”發(fā)展目標(biāo)：銷售收入達(dá)成100億元，銷售收入達(dá)成200億元，銷售收入達(dá)成300億元。頓時，在業(yè)界引發(fā)一片嘩然，許多人質(zhì)疑華藥能否在短短五年時間內(nèi)實現(xiàn)如此“飛躍”。而今，伴隨華藥新工業(yè)園“一號工程”——新頭孢項目標(biāo)順利投產(chǎn)，人們看到了希望。

“僅一個新頭孢項目全部投產(chǎn)后，年銷售收入就可達(dá)80億元、利稅13億元，相當(dāng)于再造一個新華藥!”正是帶著這份自信，兩萬多華藥職員眼下正鉚足了勁頭，為提前一年實現(xiàn)銷售收入過百億目標(biāo)而奮力沖刺。

有優(yōu)勢也要講策略

能夠說，與國內(nèi)同行相比，華藥在市場營銷方面還是有很大優(yōu)勢?！叭A北”牌產(chǎn)品經(jīng)過50余年積累，擁有較高市場認(rèn)可度，而企業(yè)強(qiáng)大研發(fā)實力，確保了其新產(chǎn)品投放市場速度。近一兩年內(nèi)，華藥將陸續(xù)有數(shù)個系列新產(chǎn)品推向市場，這增加了客戶與之合作信心。同時，華藥擁有健全質(zhì)量確保體系和堅實質(zhì)量基礎(chǔ)?，F(xiàn)在，其原料藥有4個產(chǎn)品經(jīng)過FDA認(rèn)證，13個產(chǎn)品取得COS證書，5個產(chǎn)品取得歐洲GMP證書，多個品種取得日本、印度等國家注冊和認(rèn)證;制劑藥有64個品種列入基本藥品目錄，41個品種進(jìn)入醫(yī)保甲類目錄，78個品種進(jìn)入乙類目錄。

在華藥集團(tuán)職員代表大會上，董事長王社平提出“要創(chuàng)新營銷模式，充分發(fā)揮市場營銷龍頭帶動作用”，市場營銷工作被放到了前所未有高度。為此，華藥在組織機(jī)構(gòu)調(diào)整時，首要是整合分散營銷資源，組建了銷售分企業(yè)，并在隊伍建設(shè)等方面加大了改革力度。

實施專業(yè)化銷售被確定為華藥營銷工作發(fā)展方向，為了確保銷售隊伍專業(yè)化，銷售分企業(yè)頗動了一番腦筋。首先依照市場容量、毛利貢獻(xiàn)、消費(fèi)習(xí)慣等原因，對企業(yè)制劑品規(guī)進(jìn)行篩選，在確保青類普藥產(chǎn)品市場份額基礎(chǔ)上，組合產(chǎn)品資源，激活沉淀產(chǎn)品，以挖掘新增加點。其次組建專業(yè)銷售團(tuán)體，如招商拓展部、推廣部、商務(wù)部等，并將優(yōu)異營銷人才充實入內(nèi)，實施專業(yè)銷售管理。同時加大了對業(yè)務(wù)代表培訓(xùn)及管理力度。依照各營銷團(tuán)體特色和實際，制訂不一樣薪酬績效標(biāo)準(zhǔn)，以激發(fā)業(yè)務(wù)代表主動性，實現(xiàn)銷售目標(biāo)。

現(xiàn)在，華藥正在探索怎樣搭建研、產(chǎn)、銷對接通道，以快速應(yīng)對市場改變，這些探索包含在銷售部門建立、完善情報搜集、反饋機(jī)制;完善現(xiàn)有產(chǎn)銷銜接機(jī)制，定時溝通建立科研和銷售銜接體系;面向客戶，不停完善質(zhì)量保障體系和市場快速反應(yīng)機(jī)制等。

千斤重?fù)?dān)大家挑

在華藥，“扭虧增盈攻堅戰(zhàn)”是重組至今最為主要任務(wù)之一。作為攻堅克難先鋒隊，銷售分企業(yè)負(fù)擔(dān)著華藥今年過百億目標(biāo)重?fù)?dān)?！耙瓿扇蝿?wù)，必須要細(xì)化指標(biāo)，落實責(zé)任，做到人人心里有目標(biāo)，千斤重?fù)?dān)大家挑?！变N售分企業(yè)總經(jīng)理任榮波說，為了完成銷售重?fù)?dān)，針對今年三季度尤其是8月份是醫(yī)藥銷售傳統(tǒng)淡季，結(jié)合整年百億目標(biāo)，營銷分企業(yè)下了不少功夫。

在原料銷售方面，以產(chǎn)品為關(guān)鍵，重點抓好戰(zhàn)略產(chǎn)品市場開發(fā)及客戶維護(hù)，不停優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，鞏固市場占有;以技術(shù)服務(wù)及產(chǎn)品差異化為伎倆，滿足用戶個性化需求，增強(qiáng)產(chǎn)品市場競爭力。下大力氣培育新小品種及特異化品種，研究市場需求特點，改進(jìn)產(chǎn)品適應(yīng)性。強(qiáng)化產(chǎn)銷協(xié)調(diào)功效，加緊物流、資金流周轉(zhuǎn)速度;加緊海外辦事處建設(shè)，推進(jìn)原料藥銷售國際化，努力做到在改變中判斷趨勢，在改變中把握機(jī)遇，贏得賣出效益最大化。

在制劑銷售方面，以終端開發(fā)為目標(biāo)，不停深化梯度分銷體系建設(shè)。以實施產(chǎn)品組合，專業(yè)化銷售為突破，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，尋求銷售快速增加;深入優(yōu)化組織構(gòu)架和工作流程，豐富和創(chuàng)新銷售模式，完善崗位職責(zé)，提升管理效率;高度重視各地域招投標(biāo)，實現(xiàn)多中標(biāo)，中好標(biāo)，同時要求各地商務(wù)、推廣代表做好標(biāo)后跟進(jìn)工作和終端維護(hù)工作。

頭孢營銷成為“突破口”

頭孢項目全方面建成后，華藥將形成完整頭孢產(chǎn)業(yè)鏈和豐富頭孢產(chǎn)品群，而年銷售收入80億元入賬也將為華藥“一二三”目標(biāo)實現(xiàn)形成強(qiáng)有力支撐。所以，頭孢營銷能否取得突破便成為一步關(guān)鍵棋。

為了確保頭孢產(chǎn)業(yè)能夠擺脫老國企約束和限制，并給予相關(guān)管理運(yùn)行責(zé)任人愈加好發(fā)揮空間，除了資金等各種資源，華藥集團(tuán)給予負(fù)責(zé)頭孢業(yè)務(wù)華民企業(yè)最大權(quán)力就是其獨立運(yùn)作體制。使其與華藥旗下其余子企業(yè)不一樣是獨立法人，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各項運(yùn)行管理工作全都進(jìn)行獨立運(yùn)作。

“我們現(xiàn)在要求頭孢生產(chǎn)一切為了市場銷售服務(wù)，銷售一切圍繞市場需求展開，所以這么體制能夠愈加好適應(yīng)市場需求，隨時作出對應(yīng)生產(chǎn)銷售策略調(diào)整?！比A民企業(yè)總經(jīng)理魏青杰如是強(qiáng)調(diào)了新體制對生產(chǎn)與銷售之間配合作用。

“現(xiàn)在市場環(huán)境和政策條件下，企業(yè)營銷是一個工商聯(lián)盟主體之間競爭，所以在華民藥業(yè)企業(yè)體制下，我們提倡是多元化全方位經(jīng)營，多個渠道相結(jié)合?！比A民藥業(yè)企業(yè)主管銷售副總經(jīng)理楊華表示。

剛才過去國慶長假，華藥全部營銷人員都放棄了休息，埋頭于營銷策劃、市場調(diào)研分析等，全力以赴為新型頭孢產(chǎn)品上市做著繁瑣而細(xì)致準(zhǔn)備工作……

編后順應(yīng)河北省、石家莊市轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)可連續(xù)發(fā)展大勢，華北制藥主動謀變，大手筆進(jìn)行產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，發(fā)揮積聚研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新營銷模式，向著振奮人心“一二三”發(fā)展目標(biāo)加速前行。所關(guān)于注、關(guān)心華藥這個“共和國醫(yī)藥長子”人都由衷地祝福她順利實現(xiàn)“二次騰飛”，再創(chuàng)業(yè)界“傳奇”。6《齊魯制藥》不論是在制藥行業(yè)還是在濟(jì)南制造業(yè)，齊魯制藥都是大名鼎鼎。但在其發(fā)展過程中，信息化卻異常波折，最終他們發(fā)覺，只有找到適宜合作搭檔，才能達(dá)成事半功倍效果。在濟(jì)南，齊魯制藥是當(dāng)?shù)孛餍瞧髽I(yè)，很多人以能到該企業(yè)上班為榮。而經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)，卻極難找到齊魯制藥宣傳文字。齊魯產(chǎn)品結(jié)構(gòu)具備“治療領(lǐng)域廣、產(chǎn)品系列化”特點，結(jié)構(gòu)科學(xué)合理，劑型齊全，包含抗腫瘤及輔助藥品、抗感染藥品、神經(jīng)及精神系統(tǒng)藥品、心腦血管藥品、眼科疾病、呼吸系統(tǒng)、消化系統(tǒng)治療藥品等。現(xiàn)在企業(yè)上市銷售產(chǎn)品有160余種。，齊魯制藥董事長李伯濤成為“改革開放30年濟(jì)南30名優(yōu)異企業(yè)家”之一，據(jù)活動組織方報道，“在改革開放30年歷程中，齊魯制藥從一個20世紀(jì)50年代資產(chǎn)總數(shù)、產(chǎn)值僅有200萬元，瀕臨倒閉小廠，實現(xiàn)了資產(chǎn)增值1000倍，銷售收入30億元巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)每年投資上億元用于新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)改造，多項研究結(jié)果被評為國家、省級科技進(jìn)步獎，截至，企業(yè)高新技術(shù)和新產(chǎn)品所創(chuàng)產(chǎn)值已達(dá)成總產(chǎn)值70%以上?！痹谥扑幮袠I(yè)，“1992年以來，齊魯制藥先后獲‘全國醫(yī)藥工業(yè)50強(qiáng)’、‘中國一百家最大醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)’、‘全國五百家最好經(jīng)濟(jì)效益工業(yè)企業(yè)’、‘全國高新技術(shù)百強(qiáng)企業(yè)’等榮譽(yù)。，被國家統(tǒng)計局評為‘首屆中國企業(yè)集團(tuán)競爭力500強(qiáng)企業(yè)’，是中國十大最具成長力制藥企業(yè)和醫(yī)藥工業(yè)創(chuàng)新能力百強(qiáng)企業(yè)?！比绱税l(fā)展速度，令眾多企業(yè)艷羨。但在信息化方面，齊魯制藥卻一波三折，并不順利。直到，他們找到浪潮集團(tuán)，才石頭落地。齊魯制藥始建于1958年，前身是山東省生物制品廠，1981年，企業(yè)資產(chǎn)僅200萬元，產(chǎn)品單一，幾乎走到盡頭，也是在這一年，李伯濤擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人。經(jīng)過連續(xù)改革，企業(yè)取得發(fā)展，1990年產(chǎn)值過億，成為當(dāng)初山東三大制藥企業(yè)之一。1994年，隸屬于財務(wù)部，后又隸屬于企管辦齊魯制藥信息中心作為一個部門單獨出來，取得了相正確空間。他們依照需求，開始給相關(guān)部門開發(fā)一些小系統(tǒng)，比如人事管理、設(shè)備管理、銷售管理。即使當(dāng)初系統(tǒng)之間并不相連，但也能發(fā)揮作用。齊魯制藥有限企業(yè)信息中心主任宋錫葉說：“通常來說，信息化是個新事物，可能年輕人考慮得比較多，但齊魯制藥老總(李伯濤)很上心?！闭驗榭紤]得比較多，一個偶然機(jī)會，李伯濤請到了山東科學(xué)院外部力量，開始對企業(yè)零碎應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)化，也就是統(tǒng)一平臺，并開發(fā)一些新模塊。遺憾是，系統(tǒng)還沒有正式使用，對方因為本身原因解散。第一次ERP，因為合作搭檔原因以失敗告終。合作搭檔解散了，但事情還得接著做。宋錫葉說：“當(dāng)初信息中心員工具備很強(qiáng)學(xué)習(xí)精神，能鉆研，就按照既定思緒繼續(xù)往下走，取得了一些結(jié)果。關(guān)鍵是，我們學(xué)會了一些技巧?！卑殡S企業(yè)發(fā)展，信息中心開始嘗試把一些孤立系統(tǒng)連接起來，比如總廠和各地銷售辦連接等等，從而起到了很好作用。，齊魯制藥整體改制成功，這給企業(yè)集團(tuán)化管理帶來挑戰(zhàn)，急需一套系統(tǒng)管理伎倆進(jìn)行整體管控，于是，ERP又提上了日程。經(jīng)過一番周折，齊魯制藥與當(dāng)?shù)匾患也⒉恢浖髽I(yè)進(jìn)行合作，開始ERP實施。不過時間不長，項目不得不停頓運(yùn)行。原因在于該企業(yè)產(chǎn)品側(cè)重于機(jī)械行業(yè)，對制藥行業(yè)不熟悉，系統(tǒng)功效模塊出入太大，無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。第二次ERP不得不草草結(jié)束。屢敗屢戰(zhàn)。齊魯制藥開始第三次ERP選型，選取了深圳一家軟件企業(yè)產(chǎn)品，緊鑼密鼓開始ERP實施，結(jié)果實施到二分之一，該企業(yè)又破產(chǎn)了?！昂脦状问。覀兙拖耄涸趺崔k?還是自己來嗎?可是老板發(fā)覺這么不行，工作量太大(信息中心有6個人左右)，關(guān)鍵是自己開發(fā)東西都是小型，處理不了根本問題?！彼五a葉回顧道。僅僅依靠信息中心幾個人必定不行，還是需要借助第三方企業(yè)力量。不過，三次ERP之路，都因為合作搭檔原因而“很受傷”，到底該找怎么樣合作搭檔?在總