注會戰(zhàn)略必背易混點

戰(zhàn)略必背（易混點）價值鏈分析（波特）（內(nèi)部環(huán)境：價值鏈分析）價值鏈將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動分為基本活動和支持活動兩大類。職能戰(zhàn)略：研發(fā)、生產(chǎn)運行、市場營銷、采購、人力資源企業(yè)能力分析：研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。競爭對手分析產(chǎn)品生命周期（波特）（外部環(huán)境：產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析）導入期【戰(zhàn)略目標】：擴大市場份額，爭取成為“領頭羊”。

【主要戰(zhàn)略路徑】：投資于研究開發(fā)和技術改進，提升產(chǎn)品質(zhì)量。成長久標志：銷售群擴大，銷量節(jié)節(jié)攀升；消費者對質(zhì)量要求不高。【戰(zhàn)略目標】：爭取最大市場份額，并堅持到成熟期到來。

【主要戰(zhàn)略路徑】：市場營銷，此時是改變價格和質(zhì)量形象好時機。成熟期標志：競爭者之間出現(xiàn)挑釁性價格競爭?！緫?zhàn)略目標】：重點轉(zhuǎn)向在鞏固市場份額同時提升投資酬勞率。

【主要戰(zhàn)略路徑】：提升效率，降低成本。衰退期【戰(zhàn)略目標】首先是防御，獲取最終現(xiàn)金流。

【戰(zhàn)略路徑】控制成本，以求能維持正現(xiàn)金流量。假如缺乏成本控制優(yōu)勢，就應采取退卻戰(zhàn)略，盡早退出。發(fā)展階段戰(zhàn)略類型企業(yè)結(jié)構(gòu)類型原因產(chǎn)業(yè)發(fā)展早期

（導入期）市場滲透戰(zhàn)略從簡單結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)在產(chǎn)業(yè)處于發(fā)展階段、外部環(huán)境競爭不激烈情況下，企業(yè)著重發(fā)展單一產(chǎn)品，試圖經(jīng)過更強營銷伎倆而取得更大市場擁有率。這時，企業(yè)只需采取簡單結(jié)構(gòu)或形式。產(chǎn)業(yè)深入發(fā)展市場開發(fā)戰(zhàn)略從職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu)伴隨產(chǎn)業(yè)深入發(fā)展，在一個地域生產(chǎn)或銷售已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務擴展到其余地域去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)增加后期

（成長久）縱向一體化戰(zhàn)略從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)在產(chǎn)業(yè)增加階段后期，競爭愈加激烈，為了降低競爭壓力，企業(yè)需要擁有一部分原材料生產(chǎn)能力，或擁有銷售渠道。在這種情況下，組織應利用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)成熟期多元化經(jīng)營戰(zhàn)略從事業(yè)部制到矩陣或戰(zhàn)略業(yè)務單位結(jié)構(gòu)在產(chǎn)業(yè)進入成熟期，企業(yè)為了防止投資或經(jīng)營風險，開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關新產(chǎn)品系列。這時企業(yè)應依照規(guī)模和市場詳細情況，分別采取矩陣結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略業(yè)務單位結(jié)構(gòu)?；诋a(chǎn)品生命周期財務戰(zhàn)略選擇產(chǎn)品生命周期階段導入期成長久成熟期衰退期風險搭配情況經(jīng)營風險非常高高中等低財務風險非常低低中等高財務戰(zhàn)略資本結(jié)構(gòu)權益融資主要是權益融資權益+債務融資權益+債務融資資金起源風險資本權益投資增加保留盈余+債務債務股利（現(xiàn)金流）不分配（負）分配率很低（低）分配率高（高）全部分配（降低）常見指標市盈率非常高高中低股價快速增加增加并波動穩(wěn)定下降并波動波士頓矩陣“明星”業(yè)務在短期內(nèi)優(yōu)先供給他們所需資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展，主動擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以久遠利益為目標，提升市場擁有率，加強競爭地位事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術和銷售兩方面都很內(nèi)行經(jīng)營者負責“問題”業(yè)務采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對經(jīng)過改進可能成為“明星”業(yè)務進行重點投資，提升市場擁有率，使之轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊餍恰睒I(yè)務；對其余未來有希望成為“明星”業(yè)務則在一段時間內(nèi)采取扶持對策智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力、勇于冒風險人負責“現(xiàn)金?！睒I(yè)務采取收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達成短期收益最大化為限。①把設備投資和其余投資盡可能壓縮；②采取榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其余產(chǎn)品提供資金

對于市場增加率仍有所增加業(yè)務，應深入進行市場細分，維持現(xiàn)存市場增加率或延緩其下降速度事業(yè)部制進行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物“瘦狗”業(yè)務采取撤退戰(zhàn)略：首先應降低批量，逐步撤退，對那些還能自我維持業(yè)務，應縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理；而對那些市場增加率和企業(yè)市場擁有率均極低業(yè)務則應立刻淘汰。其次是將剩下資源向其余產(chǎn)品轉(zhuǎn)移整理產(chǎn)品系列

最好將“瘦狗”產(chǎn)品與其余事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理對策含義適用情況（1）發(fā)展以提升相對市場擁有率為目標，增加資金投入，甚至不惜放棄短期收益。想盡快成為“明星”“問題”業(yè)務（2）保持投資維持現(xiàn)實狀況，目標是保持業(yè)務單位現(xiàn)有市場擁有率。較大“現(xiàn)金?！睒I(yè)務（3）收割主要是為了取得短期收益，目標是在短期內(nèi)得到最大程度現(xiàn)金收入處境不佳“現(xiàn)金牛”業(yè)務、沒有發(fā)展前途“問題”業(yè)務、“瘦狗”業(yè)務（4）放棄目標在于清理和撤消一些業(yè)務，減輕負擔，方便將有限資源用于效益較高業(yè)務。無利可圖“瘦狗”和“問題”業(yè)務收縮戰(zhàn)略也稱為撤退戰(zhàn)略方式1.緊縮與集中戰(zhàn)略（1）機制變革：調(diào)整企業(yè)領導班子；重新制訂新政策和管理控制系統(tǒng)等。（2）財政和財務戰(zhàn)略：引進和建立有效財務控制系統(tǒng)，嚴格控制現(xiàn)金流量；債務重組；債轉(zhuǎn)股等。（3）削減成本戰(zhàn)略：削減人工成本、材料成本、管理費用以及資產(chǎn)（內(nèi)部放棄或改租、售后回租）等；縮小分部和職能部門規(guī)模。2.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（1）重新定位或調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品和服務（2）調(diào)整營銷策略，在4P方面推出新舉措。3.放棄戰(zhàn)略特許經(jīng)營、分包、賣斷、管理層與杠桿收購、拆產(chǎn)為股/拆分、資產(chǎn)交換與戰(zhàn)略貿(mào)易增值型現(xiàn)金短缺（第一象限）

（投資資本回報率＞資本成本）

（銷售增加率＞可連續(xù)增加率）首先應判斷高速增加是暫時性還是長久性。（1）假如暫時，應經(jīng)過借款來籌集所需資金；

（2）假如長久，則資金問題有兩種處理路徑：

一是提升可連續(xù)增加率，使之向銷售增加率靠攏。包含提升經(jīng)營效率（提升稅后經(jīng)營利潤率和周轉(zhuǎn)率）和改變財務政策（停頓支付股利、增加借款）；

二是增加權益資本（增發(fā)股份、吞并成熟企業(yè)），提供增加所需資金。增值型現(xiàn)金剩下（第二象限）

（投資資本回報率＞資本成本）

（銷售增加率＜可連續(xù)增加率）（1）首選戰(zhàn)略是利用剩下資金促進業(yè)務增加。①內(nèi)部投資：擴大產(chǎn)銷規(guī)模，增加生產(chǎn)線，增加分銷渠道等。②收購相關業(yè)務；

（2）如仍有剩下現(xiàn)金，分配剩下現(xiàn)金。①增加股利支付；②回購股份。減損型現(xiàn)金剩下（第三象限）

（投資資本回報率＜資本成本）

（銷售增加率＜可連續(xù)增加率）（1）首選戰(zhàn)略是提升投資資本回報率，提升經(jīng)營效率①提升稅后經(jīng)營利潤率：擴大規(guī)模、提升價格、控制成本②提升經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：降低應收賬款和存貨等資金占用。

（2）同時，審查現(xiàn)在資本結(jié)構(gòu)政策，假如負債比率不妥，能夠適度調(diào)整，以降低平均資本成本。

（3）假如企業(yè)不能提升投資資本回報率或者降低資本成本，無法扭轉(zhuǎn)價值減損狀態(tài)，則應該將企業(yè)出售減損型現(xiàn)金短缺（第四象限）

（投資資本回報率＜資本成本）

（銷售增加率＞可連續(xù)增加率）（1）徹底重組若盈利能力低是企業(yè)獨有問題，則應仔細分析經(jīng)營業(yè)績、尋找價值減損和不能充分增加內(nèi)部原因后，對業(yè)務進行徹底重組。風險：若重組失敗，股東將蒙受更大損失。

（2）盡快出售①若盈利能力低是整個行業(yè)衰退引發(fā)，企業(yè)無法反抗衰退市場自然結(jié)局，則應盡快出售以降低損失。②若盈利能力低是企業(yè)獨有問題引發(fā)，因為缺乏關鍵競爭力，無法扭轉(zhuǎn)價值減損局面，也需要選擇出售。組織戰(zhàn)略類型：防御型、開拓型、分析型、反應型戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)前向一體化3.適用條件

（1）企業(yè)現(xiàn)有銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)銷售需要；

（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增加潛力較大；

（3）企業(yè)具備前向一體化所需人、財、物；

（4）銷售步驟利潤率較高后向一體化3.適用條件

（1）企業(yè)現(xiàn)有供給商供給成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等需求；

（2）供給商數(shù)量少而需求方多；

（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增加潛力較大；

（4）企業(yè)具備后向一體化所需資金、人力資源等；

（5）供給步驟利潤率較高；

（6）產(chǎn)品價格穩(wěn)定對企業(yè)十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格穩(wěn)定橫向一體化2.適用條件

（1）所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；

（2）所在產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；

（3）符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地域取得一定壟斷地位；

（4）所在產(chǎn)業(yè)增加潛力較大；

（5）企業(yè)具備橫向一體化所需人、財、物市場滲透戰(zhàn)略“堅守陣地”4.主要適用條件

①整個市場正在增加時，想要取得市場份額企業(yè)能較快達成目標，向停滯或衰退市場滲透會難得多；

②企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)就必須采取市場滲透戰(zhàn)略；

③假如其余企業(yè)因為各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較輕易成功；

④企業(yè)擁有強大市場地位，而且能夠利用經(jīng)驗和能力來取得強有力獨特競爭優(yōu)勢，那么實施市場滲透是比較輕易。

⑤當市場滲透戰(zhàn)略風險較低、高級管理者參加度較高，且需要投資相對較低時候，市場滲透策略也會比較適用。市場開發(fā)戰(zhàn)略4.適用情況：（1）存在未開發(fā)或未飽和市場（2）可得到新、可靠、經(jīng)濟和高質(zhì)量銷售渠道（3）企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領域十分成功（4）企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需資金和人力資源（5）企業(yè)存在過剩生產(chǎn)能力（6）企業(yè)主業(yè)屬于正在快速全球化產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品開發(fā)原因①充分利用企業(yè)對市場了解；

②保持相對于競爭對手領先地位；

③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合不足中尋求新機會；

④能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持穩(wěn)固地位適用條件（1）企業(yè)產(chǎn)品具備較高市場信譽度和用戶滿意度；

（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新高速發(fā)展高新技術產(chǎn)業(yè)；

（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增加階段；

（4）企業(yè)具備較強研究和開發(fā)能力。

（5）主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量產(chǎn)品內(nèi)部發(fā)展應用條件（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡情況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)行為性障礙輕易被制約。

（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙代價小于企業(yè)進入后收益。（一）成本事先戰(zhàn)略（★★★，掌握，客觀題與主觀題）4473主要優(yōu)勢（聯(lián)絡五力模型了解）

（1）形成進入障礙。（2）增強討價還價能力。（3）降低代替品威脅。（4）保持領先競爭地位。實施條件市場情況

（外部條件）（1）產(chǎn)品具備較高價格彈性，市場中存在大量價格敏感用戶；

（2）產(chǎn)業(yè)中全部企業(yè)產(chǎn)品都是標準化產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；

（3）購置者不太關注品牌，以一樣方式使用產(chǎn)品；

（4）價格競爭是市場競爭主要伎倆，消費者轉(zhuǎn)換成本較低資源和能力

（內(nèi)部條件）（1）在規(guī)模經(jīng)濟顯著產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；

（2）降低各種要素成本；

（3）提升生產(chǎn)率；

（4）改進產(chǎn)品工藝設計；

（5）提升生產(chǎn)能力利用程度；

（6）選擇適宜交易組織形式；（自行生產(chǎn)or外購）

（7）重點集聚風險（1）技術改變可能使過去用于降低成本投資（如擴大規(guī)模、工藝革新等）與積累經(jīng)驗一筆勾銷。

（2）產(chǎn)業(yè)新加入者或追隨者經(jīng)過模仿或者以高技術水平設施投資能力，用較低成本進行學習。

（3）市場需求從重視價格轉(zhuǎn)向重視產(chǎn)品品牌形象，使得企業(yè)原有優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。（二）差異化?zhàn)略（★★★，掌握，客觀題與主觀題）4343實施條件市場情況

（外部條件）（1）產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為用戶所認可；

（2）用戶需求是多樣化；

（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術變革較快，創(chuàng)新成為競爭焦點資源和技能

（內(nèi)部條件）（1）具備強大研發(fā)能力和產(chǎn)品設計能力，具備很強研究開發(fā)管理人員；

（2）具備很強市場營銷能力，具備很強市場營銷能力管理人員；

（3）有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性激勵體制、管理體制和良好創(chuàng)造性文化；

（4）具備從總體上提升業(yè)務質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術和建立完善分銷渠道能力風險（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差異化成本過高。

（2）市場需求發(fā)生改變。

（3）競爭對手模仿和進攻使已建立差異縮小甚至轉(zhuǎn)向（三）集中化戰(zhàn)略（★★★，掌握，客觀題與主觀題）343實施條件（1）購置者群體之間在需求上存在著差異。

（2）目標市場在市場容量、成長速度、贏利能力、競爭強度等方面具備相正確吸引力。

（3）在目標市場上，沒有其余競爭對手采取類似戰(zhàn)略。

（4）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本事先或差異化，只能選定個別細分市場。風險（1）狹小目標市場造成風險。

（2）購置者群體之間需求差異變小。

（3）競爭對手進入與競爭三、發(fā)展戰(zhàn)略主要路徑

（一）發(fā)展戰(zhàn)略可選擇路徑（記憶）

1.外部發(fā)展（購并）。外部發(fā)展是指企業(yè)經(jīng)過取得外部經(jīng)營資源尋求發(fā)展戰(zhàn)略。狹義內(nèi)涵是購并。

2.內(nèi)部發(fā)展（新建）。內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用本身內(nèi)部資源尋求發(fā)展戰(zhàn)略。狹義內(nèi)涵是新建。

3.戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上經(jīng)營實體之間為了達成某種戰(zhàn)略目標而建立一個合作關系。（二）并購戰(zhàn)略

1.并購類型。按并購雙方所處產(chǎn)業(yè)分類橫向并購、縱向并購、多元化并購按被并購方態(tài)度分類友善并購、敵意并購按并購方身份分類產(chǎn)業(yè)資本并購、金融資本并購按收購資金起源分類杠桿收購、非杠桿收購2.并購動機。（記憶）

（1）避開進入壁壘，快速進入，爭取市場機會，躲避各種風險。

（2）取得協(xié)同效應。（1＋1＞2）①并購后兩個企業(yè)“作用力”時空排列得到優(yōu)化，從而使企業(yè)取得“聚焦效應”。（統(tǒng)一調(diào)配）

②并購后企業(yè)內(nèi)部不一樣“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴散、互補，改變了企業(yè)整體功效情況。（優(yōu)勢互補與共享）

③并購后兩個企業(yè)“作用力”發(fā)生耦合、反饋、激蕩，改變了作用力性質(zhì)和力量。（相互促進、再創(chuàng)新）

（3）克服企業(yè)負外部性，降低競爭，增強對市場控制力。3.并購失敗原因。（記憶）

（1）決議不妥。（不該買買了）并購前沒有認真分析目標企業(yè)潛在成本和收益；高估并購對象所在產(chǎn)業(yè)吸引力和自己管理能力高估并購帶來潛在收益（2）支付過高并購費用。（該買買貴了）

（3）并購后不能很好地進行企業(yè)整合。（企業(yè)文化）（4）跨國并購面臨政治風險。①加強對東道國政治風險評定，完善動態(tài)監(jiān)測和預警系統(tǒng)。②采取靈活國際投資策略，構(gòu)筑風險控制堅實基礎。③實施企業(yè)當?shù)鼗呗?，降低與東道國之間矛盾和摩擦。（三）內(nèi)部發(fā)展（新建）（以掌握原文為主，主觀題）2.缺點（1）在市場上增加了競爭者，可能會激化市場競爭；

（2）企業(yè)不能接觸到另一著名企業(yè)知識及系統(tǒng)，可能會更具風險；

（3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應；

（4）當市場發(fā)展得非?？鞎r，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于遲緩；

（5）進入新市場可能面臨非常高障礙3.應用條件（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡情況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)行為性障礙輕易被制約。

（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙代價小于企業(yè)進入后收益。（四）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（全方面復習）

3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成六大動因。

（1）促進技術創(chuàng)新——共同分擔開發(fā)費用

（2）防止經(jīng)營風險——交流信息，防止盲目性和資源浪費

（3）防止或降低競爭——競合

（4）實現(xiàn)資源互補——利用，資源共享、優(yōu)勢互補

（5）開拓新市場——進軍

（6）降低協(xié)調(diào)成本——不用整合（相對于并購）3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟三大類型。從股權參加和契約聯(lián)結(jié)方式來看1.合資企業(yè)——更多表現(xiàn)了戰(zhàn)略意圖，而非僅關注投資回報率。2.相互持股投資——少許持股3.功效性協(xié)議（契約式聯(lián)盟）技術交流協(xié)議、合作研究開發(fā)協(xié)議、生產(chǎn)營銷協(xié)議、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議6.戰(zhàn)略聯(lián)盟管控切實做好聯(lián)盟訂立和管理工作，是戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)其預期目標關鍵。1.訂立協(xié)議①嚴格界定聯(lián)盟目標②周密設計聯(lián)盟結(jié)構(gòu)③準確評定投入資產(chǎn)④要求違約責任和解散條款2.建立合作信任聯(lián)盟關系（三）發(fā)展中國家企業(yè)國際化經(jīng)營動因

1.發(fā)展中國家跨國企業(yè)對外投資主要動機。（★★★，掌握，客觀題和主觀題）尋求市場最主要投資動機資產(chǎn)利用戰(zhàn)略尋求效率第二主要投資動機（①母經(jīng)濟體生產(chǎn)成本上漲；②競爭壓力）尋求資源自然資源、至關主要原材料尋求現(xiàn)成資產(chǎn)主要是發(fā)展中國家跨國企業(yè)向發(fā)達國家投資；主要動機是獲取發(fā)達國家企業(yè)品牌、先進技術與管理經(jīng)驗等現(xiàn)成資產(chǎn)。資產(chǎn)擴展戰(zhàn)略2.發(fā)展中國家跨國企業(yè)對外投資主要競爭優(yōu)勢。（★，了解，主觀題）

（1）對發(fā)展中東道國一大優(yōu)勢是具備更大創(chuàng)造就業(yè)機會潛力。

（2）發(fā)展中國家跨國企業(yè)技術和經(jīng)營模式通常比較靠近于發(fā)展中東道國企業(yè)所用技術和模式，這意味著有益聯(lián)絡和技術吸收可能性較大。

（3）在進入模式上也往往采取新建投資方式而不是并購。更有可能直接推進提升發(fā)展中國家生產(chǎn)能力。二、國際市場進入模式（掌握）

企業(yè)進入國外市場模式通常有出口、股權投資（對外直接投資）、非股權安排等幾個。

（一）出口（★，了解，客觀題）（1）目標市場選擇：①目標市場區(qū)域路徑；②在東道國細分市場目標客戶定位。(2)選擇進入戰(zhàn)略(3)選擇分銷渠道與出口營銷(4)出口市場上定價（掌握四種定價方法）①定價偏高，以期取得大于國內(nèi)市場收益。②制訂使海外市場與國內(nèi)市場收益水平靠近價格。（有沒有經(jīng)驗都可用）③在短期內(nèi)定價較低，即使收益偏低甚至虧損也在所不惜。（滲透定價法）

④只要在抵消變動成本之后還能增加利潤，就按能把超出國內(nèi)市場需求量產(chǎn)品銷售出去價格定價。（二）對外股權投資（★★★，掌握，客觀題和主觀題）含義優(yōu)點缺點1.對外證券投資：①證券投資可能成為直接投資前奏。

②證券投資能夠作為企業(yè)長久計劃一部分，因為它可能有利于加強技術、許可證和銷售協(xié)議。

③證券投資也是擴大企業(yè)在其余國家利益一個方法。一是證券投資即使包括全部權問題，但極少或沒有包括管理和控制問題，不能管理企業(yè)所持有資產(chǎn)；

二是證券投資極難充分發(fā)揮該企業(yè)技術或產(chǎn)品優(yōu)勢。2.對外直接投資：1.縮短了生產(chǎn)和銷售距離，降低了運輸成本；

2.可利用當?shù)亓畠r勞動力、原材料、能源等生產(chǎn)要素，降低制造成本；

3.能隨時取得當?shù)厥袌鲂畔⒑彤a(chǎn)品信息反饋，從而可依照市場需求來調(diào)整生產(chǎn)。

4.使企業(yè)跨越東道國政府各種貿(mào)易和非貿(mào)易壁壘，有時直接投資還能享受東道國提供某種優(yōu)惠。對外直接投資需要大量資金、管理和其余資源投入，這就意味著風險更大，靈活性差。對外直接投資種類優(yōu)點缺點（1）全資子企業(yè)：

即獨資經(jīng)營，是指由母企業(yè)擁有子企業(yè)全部股權和經(jīng)營權，在國外市場上單獨控制著一個企業(yè)生產(chǎn)和營銷。使企業(yè)擁有百分之百控制權，全部利潤歸自己全部。1.管理者能夠完全控制子企業(yè)在目標市場上日常經(jīng)營活動，并確保有價值技術、工藝和其余一些無形資產(chǎn)都留在子企業(yè)，降低競爭者獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢機會。①在企業(yè)以技術作為其競爭優(yōu)勢情況下，這一點顯得尤其主要。②管理者對子企業(yè)產(chǎn)出和價格也能夠保持完全控制。③子企業(yè)創(chuàng)造全部利潤也必須上交給母企業(yè)。

2.能夠擺脫合資經(jīng)營在利益、目標等方面沖突問題，從而使國外子企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略融為一體。擁有對全資子企業(yè)完全控制權對于追求全球戰(zhàn)略企業(yè)管理者來說更具吸引力。1.這種方式可能得花費大量資金，企業(yè)必須在內(nèi)部集資或在金融市場上融資以取得資金。

2.因為成立全資子企業(yè)需要占用大量資源，所以企業(yè)面臨風險可能會很高。

3.因為沒有東道國企業(yè)合作與參加，全資子企業(yè)難以得到當?shù)卣吲c各種經(jīng)營資源支持，躲避政治風險能力也顯著小于合資經(jīng)營企業(yè)。（2）合資經(jīng)營：協(xié)議共同投資各方各按一定百分比股份出資，共同組成一家俱備法人地位，在經(jīng)濟上獨立核實，在業(yè)務上獨立經(jīng)營企業(yè).動因：第一，加強現(xiàn)有業(yè)務；

第二，將現(xiàn)有產(chǎn)品打入國外市場；

第三，將國外產(chǎn)品引入國內(nèi)市場；

第四，經(jīng)營一個新業(yè)務。1.能夠降低國際化經(jīng)營資本投入2.有利于填補跨國經(jīng)營經(jīng)驗不足缺點3.有利于吸引和利用東道國合資方資源。最主要缺點是：由多方參加投資，因而協(xié)調(diào)成本可能過大。

1.合資各方目標差異。

2.合資各方文化差異。（三）非股權形式（★，了解，客觀題）合約制造、服務外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營、許可經(jīng)營、管理合約及其余類型合約關系。四、新興市場企業(yè)戰(zhàn)略（★★★，掌握，客觀題（二）本土企業(yè)戰(zhàn)略選擇（掌握結(jié)論）1.“防御者”戰(zhàn)略：利用本土優(yōu)勢進行防御（產(chǎn)業(yè)全球化程度低、適合本國市場）“防御者”戰(zhàn)略定位是利用國內(nèi)市場優(yōu)勢防衛(wèi)。（2）防御者戰(zhàn)略①把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品客戶，而不考慮崇尚國際品牌客戶。②頻繁調(diào)整產(chǎn)品和服務，以適應客戶尤其甚至獨一無二需求。③加強分銷網(wǎng)絡建設和管理，緩解國外競爭對手競爭壓力。（3）應注意問題①不要試圖贏得全部用戶。②不要一味模仿跨國競爭對手戰(zhàn)略。2.“擴張者”戰(zhàn)略：向海外延伸本土優(yōu)勢（產(chǎn)業(yè)全球化程度低、可向海外移植）②“擴張者”戰(zhàn)略定位是將企業(yè)經(jīng)驗轉(zhuǎn)移到周圍市場。（2）擴張者戰(zhàn)略①在某種情況下，本土企業(yè)能夠不但僅局限于保住現(xiàn)有市場，它們還能夠經(jīng)過合理利用可移植優(yōu)勢資源，并以其在當?shù)厥袌龀晒槠脚_，向其余市場擴張。②慎重并有選擇地將海外擴張戰(zhàn)略用于企業(yè)關鍵資源，不但能夠增加企業(yè)收入，還能促進規(guī)模經(jīng)濟，同時也能取得頗有價值國際化經(jīng)營經(jīng)驗。（3）擴張者面臨跨國競爭時應注意問題在向海外延伸本土優(yōu)勢時應該注意尋找在消費者偏好、地緣關系、分銷渠道或政府管制方面與本國市場相類似市場，來最有效地利用自己資源。3.“躲閃者”戰(zhàn)略：避開跨國企業(yè)沖擊（產(chǎn)業(yè)全球化程度高、適合本國市場）②“躲閃者”戰(zhàn)略定位是經(jīng)過轉(zhuǎn)向新業(yè)務或縫隙市場避開競爭。（2）躲閃者戰(zhàn)略①與跨國企業(yè)建立合資、合作企業(yè)。②將企業(yè)出售給跨國企業(yè)。③重新定義自己關鍵業(yè)務，避開與跨國企業(yè)直接競爭。④依照本身本土優(yōu)勢專注于細分市場，將業(yè)務重心轉(zhuǎn)向價值鏈中一些步驟。⑤生產(chǎn)與跨國企業(yè)產(chǎn)品互補產(chǎn)品，或者將其改造為適合本國人口味產(chǎn)品。（3）躲閃者面臨跨國競爭時應注意問題①躲閃者戰(zhàn)略是四種戰(zhàn)略中最難付諸實施一個。因為躲閃者必須要對其戰(zhàn)略進行大手術，而且必須在跨國企業(yè)將其淘汰出局時完成。②只要躲閃者能夠慎重選擇突破口，并專心攻克，還是能夠利用本土資源擁有一片立足之地。4.“抗衡者”戰(zhàn)略：在全球范圍內(nèi)反抗（產(chǎn)業(yè)全球化程度高、可向海外移植）②“抗衡者”戰(zhàn)略定位是經(jīng)過全球競爭發(fā)動進攻。（2）抗衡者戰(zhàn)略①不要拘泥于成本上競爭，而應該比照行業(yè)中領先企業(yè)來衡量自己實力。②找到一個定位明確又易于防守市場。③在一個全球化產(chǎn)業(yè)中找到一個適宜突破口。④學習從發(fā)達國家獲取資源，以克服本身技能不足和資本匱乏。一、宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（★★★，掌握，客觀題和主觀題）

PEST模型：政治和法律原因、經(jīng)濟原因、社會和文化原因、技術原因。政治原因1.所在國家和地域政局穩(wěn)定情況

2.政府行為對企業(yè)影響

3.執(zhí)政黨所持態(tài)度和推行基本政策（如產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、進出口限制等），以及這些政策連續(xù)性和穩(wěn)定性

4.各政治利益集團對企業(yè)活動產(chǎn)生影響。經(jīng)濟環(huán)境原因1.社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)：

2.經(jīng)濟發(fā)展水平：國內(nèi)生產(chǎn)總值、國民收入、人均國民收入和經(jīng)濟增加速度。

3.經(jīng)濟體制：4.宏觀經(jīng)濟政策：包含綜合性全國發(fā)展戰(zhàn)略和財政政策、貨幣政策、產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策等。

5.當前經(jīng)濟情況：稅收水平、通貨膨脹率、貿(mào)易差額和匯率、失業(yè)率、利率、信貸投放以及政府補助等。

6.其余通常經(jīng)濟條件和發(fā)展趨勢：如工資水平、供給者及競爭對手價格改變。社會和文化原因1.人口情況：企業(yè)所在地居民地理分布及密度、年紀、教育水平、國籍等。2.社會階層流動性：3.消費神理（比如：從眾、求異、攀比、求實）

4.生活方式改變5.文化傳統(tǒng)：6.價值觀：技術原因1.包含國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢等。2.技術環(huán)境對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響（1）技術進步使企業(yè)能對市場及客戶進行更有效分析。（2）新技術出現(xiàn)使社會對本行業(yè)產(chǎn)品和服務需求增加，從而使企業(yè)能夠擴大經(jīng)營范圍或開辟新市場。（3）技術進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。（4）技術進步可造成現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品生命周期。（5）新技術發(fā)展使企業(yè)更多地關注環(huán)境保護、社會責任及可連續(xù)成長問題。消費者市場細分依據(jù)。（個人消費者）（選擇題主要考點）地理細分①按照消費者所在地理位置以及其余地理變量（包含城市農(nóng)村、地形氣候、交通運輸?shù)龋﹣砑毞窒M者市場.②地理細分主要理論依據(jù)：處于不一樣地理位置消費者對企業(yè)產(chǎn)品各有不一樣需要和偏好，對企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略也各有不一樣反應。人口細分按照人口變量（包含年紀、性別、收入、職業(yè)、教育水平、家庭規(guī)模、家庭生命周期階段、宗教、種族、國籍等）來細分消費者市場.人口變量是細分消費者市場主要變量。心理細分按照消費者生活方式、個性等心理變量來細分消費者市場。行為細分按照消費者購置或使用時機、追求利益、使用者情況、對某種產(chǎn)品使用率、對品牌（或商店）忠誠程度、消費者待購階段和對產(chǎn)品態(tài)度等行為變量來細分消費者市場企業(yè)面正確風險種類（★★★，掌握，客觀題和主觀題）外部風險（7種）政治風險、法律風險與合規(guī)風險、社會文化風險、技術風險、自然環(huán)境風險、市場風險、產(chǎn)業(yè)風險內(nèi)部風險（4種）戰(zhàn)略風險、操作風險、運行風險、財務風險（一）外部風險

1.政治風險（1）外匯管制要求。（2）進口配額和關稅。（3）組織結(jié)構(gòu)及要求最低持股百分比。（4）限制向東道國銀行借款。（5）沒收資產(chǎn)。3.社會文化風險①跨國經(jīng)營活動引發(fā)文化風險——民族文化。

②企業(yè)并購活動引發(fā)文化風險——組織文化、民族文化。③組織內(nèi)部原因引發(fā)文化風險——組織文化變革、組織員工隊伍多元文化背景造成個人層面文化風險。4.技術風險

從技術活動過程所處不一樣階段考查，技術能夠劃分為技術設計風險、技術研發(fā)風險和技術應用風險。6.市場風險（產(chǎn)品、原材料價格、供需改變，稅收、利率、匯率、股價改變）

市場風險是指企業(yè)所面正確外部市場復雜性和變動性所帶來與經(jīng)營相關風險。

（1）產(chǎn)品或服務價格及供需改變帶來風險。

（2）能源、原材料、配件等物資供給充分性、穩(wěn)定性和價格改變帶來風險。

（3）主要客戶、主要供給商信用風險。

（4）稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)改變帶來風險。

（5）潛在進入者、競爭者、與代替品競爭帶來風險。7.產(chǎn)業(yè)風險與產(chǎn)業(yè)整體情況相關一些原因都能夠歸入產(chǎn)業(yè)風險。產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)品生命周期階段、產(chǎn)業(yè)波動性、產(chǎn)業(yè)集中程度（二）內(nèi)部風險

1.戰(zhàn)略風險。（1）缺乏明確發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能造成企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力。（2）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能造成企業(yè)過分擴張，甚至經(jīng)營失敗。（3）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能造成資源浪費，甚至危及企業(yè)生存和連續(xù)發(fā)展。2.運行風險。與運行關于全部活動和與企業(yè)