房地產(chǎn)企業(yè)品牌驅(qū)動誤區(qū)

房地產(chǎn)企業(yè)品牌驅(qū)動誤區(qū)

如今的中國房地產(chǎn)，在走過了產(chǎn)品時代的漫漫長夜，揮別了銷售時代的短暫輝煌后，已正式邁入營銷革命的理性時代。如何在成本控制、管理創(chuàng)新的前提下實現(xiàn)顧客讓渡價值的最大化；如何在企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、產(chǎn)業(yè)縱向一體化的運作中實現(xiàn)資源與顧客需求的真正對接；如何在紛繁蕪雜的顧客需求、波瀾壯闊的企業(yè)競爭中找尋企業(yè)的核心價值定位，已成為營銷時代時髦的老話題。而側(cè)耳傾聽2003年中國房地產(chǎn)最勁爆的呼聲，當莫過于品牌。

同樣等級的產(chǎn)品，質(zhì)素相差也不大，但品牌企業(yè)就敢定高價，還能保證顧客趨之若鶩，這種現(xiàn)象在業(yè)界并不鮮見。如深圳華僑城，論距市中心的直線距離，竹子林片區(qū)還較華僑城片區(qū)為近，然而，在這兩個區(qū)域，竹子林片區(qū)的樓盤4000—6000元/平米還步履蹣跚，而到了華僑城，每平米卻可以賣到8000—10000元的高價，這就是品牌的魅力。

新華遠總裁任自強先生認為，品牌的重大作用就是喚起龐大的顧客群的認可。他說，不管怎么樣，這個市場上有一個龐大的顧客群認可你的品牌，這在任何時候都會發(fā)生作用，不管他是剛剛推出的產(chǎn)品，還是已經(jīng)上市很長時間的產(chǎn)品，或者以后，品牌企業(yè)并不發(fā)愁產(chǎn)品的銷路，也不發(fā)愁產(chǎn)品會不會被市場擠掉，競爭即使在加劇，好的產(chǎn)品也一樣會在市場上占有最大的市場份額，而次的產(chǎn)品份額一定是最小的，或者是搶不到這個份額。通俗一點說，就是老百姓渴望品牌住宅，而在未來的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中，樓市品牌的競爭將會進一步加劇。

可是，盡管品牌運營已成為業(yè)界言必稱頌的熱門詞匯，但真正在業(yè)界執(zhí)行層面上顯現(xiàn)和被真正正確貫徹的企業(yè)，卻是屈指可數(shù)。這并不足奇。一個行業(yè)從發(fā)展到成熟要經(jīng)歷一個漫長的過程，這期間的種種曲折是在所難免的。

品牌無意識

品牌無意識，是房地產(chǎn)企業(yè)市場化進程中一塊尚未發(fā)萌的邊緣地帶，而在現(xiàn)今中國3萬多家房企中，這樣的邊緣人群并不在少數(shù)。這是房地產(chǎn)企業(yè)舊有的開發(fā)模式使然。

在土地、資金、政府關(guān)系、廉價勞動力等硬資本角逐的冷兵器時代，規(guī)范的企業(yè)管理、高端的企管人才、系統(tǒng)的營銷運作等軟資源是處于旁落地位的。鵬潤集團總裁黃光裕先生曾對此頗有感觸，由于中國絕大部分城市都采用土地出讓的方式交易經(jīng)營性土地使用權(quán)，使得房地產(chǎn)企業(yè)的異地開發(fā)在相當長一段時期內(nèi)讓開發(fā)商退避三舍。當住宅消費需求爆炸式增長時，土地價格和位置便成為項目決勝的主要因素，在理想地段低價獲得土地的能力就成為房地產(chǎn)公司的核心競爭力。如此，在這種硬資本權(quán)重的格局下，大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)商大都采用買地、挖坑、蓋房子、然后賣掉、繼而換個地方買地、挖坑、賣樓的“滾動開發(fā)的”香港模式，他們所重視的是如何能低價購進一塊好地皮；如何能得到銀行持續(xù)、穩(wěn)定的資金支持；如何取悅政府以得到優(yōu)惠的政策庇護；如何想個一鳴驚人的好概念將房子兜售出去。至于品牌，他們沒有重視也無暇顧及。

中國房地產(chǎn)業(yè)界的第一連鎖品牌奧園之變即在于此。盡管在草創(chuàng)時期，奧園創(chuàng)始人郭梓文有將奧園品牌做大的意向，但當資金、土地等硬資本成為奧園晉升的瓶頸時，郭梓文忽略甚或是出賣了奧園品牌，而至釀造了今天爭論難休的奧園之爭。

奧園走的是品牌驅(qū)動論的極端。企業(yè)的品牌驅(qū)動要求品牌從創(chuàng)立伊始便成為企業(yè)前進的戰(zhàn)略助推器，這是處于企業(yè)遠景型發(fā)展的考慮。但郭梓文產(chǎn)下奧園不久，就迫于生存的考慮，將之寄養(yǎng)在他人籬下，這是對奧園的懈怠。當然，在舊有的產(chǎn)業(yè)格局下，新生的奧園盡管資質(zhì)甚好，但卻無法在外界資源介入中保持己身的獨立性，這是時代的局限性。但今天，在房地產(chǎn)資源信息平臺日益規(guī)范和開放的情況下，如果房地產(chǎn)企業(yè)仍在邊緣地帶徘徊，他們將隨時面臨出局的危險。

品牌棋子論

無可否認，在現(xiàn)今良莠不齊的房地產(chǎn)界，有相當一部分企業(yè)盡管是言必稱品牌，但在他們心中，品牌的作用僅僅是為了讓項目更快更好的兌現(xiàn)價值，他們充其量只是房產(chǎn)銷售時代的眺望者，至于品牌時代由品牌驅(qū)動的企業(yè)全品牌運作流程，他們不屑。

中國房地產(chǎn)界之所以“地產(chǎn)英雄”層出不窮，“企業(yè)家”寥若晨星；之所以“你方唱罷我登場，各領(lǐng)風騷三五年”，其原因大致如此。業(yè)內(nèi)流行著這樣一種說法，目前中國的房地產(chǎn)公司，將近90％的做項目，10％的做企業(yè)，而只有不到1％的在做品牌，這是房產(chǎn)業(yè)界的現(xiàn)實。盡管今天的房地產(chǎn)界規(guī)?；蛯I(yè)化是兩種并行風潮，但大多專業(yè)的房地產(chǎn)項目管理公司，卻并不專業(yè)。現(xiàn)實是，由于房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)聯(lián)度和縱深度高，項目開發(fā)期長，大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)商都必須在一些環(huán)節(jié)引入外界資源進行專業(yè)化運作，這在項目上市階段尤為顯著。但問題是，不少項目管理公司是出于需要臨時組建的，由于項目介入的滯后性，他們并不是整個項目甚或整個企業(yè)的品牌運作者，這就難免會造成營銷近視。為了盡可能快的完成任務(wù)，他們一般也引用品牌推動，不過這時的品牌充其量只是一顆棋子，他們只是巧妙的利用了品牌對購房者的引導效應(yīng)。一旦項目銷售告罄，品牌生命便告終結(jié)。

當然，即使是10％潛心遠景型發(fā)展的企業(yè)，也存在這種營銷近視。由于中國房地產(chǎn)的市場化進程尚處于初始階段，消費者的品牌意識還沒有形成，相比于品牌，他們更關(guān)注項目。因為他們的基本居住需求以及在此基礎(chǔ)上加以提升的改善需求尚未得到充分的滿足，此時最吸引他們的，是產(chǎn)品功能性的利益點。此外，在消費者頭腦中，發(fā)展商之間并不存在著顯著的品牌差異，他們對開發(fā)商的印象，基本上來自他們所居住樓盤的經(jīng)驗、輿論甚至樓盤名稱的聯(lián)想，對開發(fā)商品牌認知非常模糊。而這種主流消費者對品牌的漠視無疑滋生了房地產(chǎn)企業(yè)品牌發(fā)展的惰性，在精心打造了一兩個項目品牌后，他們并沒有將這些項目品牌的內(nèi)涵整合到企業(yè)品牌中去，以促進企業(yè)品牌的發(fā)展，更沒有試圖借助企業(yè)品牌的共享關(guān)聯(lián)效應(yīng)，來反向推動項目品牌的建設(shè)，這與企業(yè)品牌推動論的內(nèi)涵，實在是相去甚遠。

品牌偽形象

自20世紀90年代開始風靡全球的企業(yè)CIS形象識別系統(tǒng)，近年來在企業(yè)間演繹得如火如荼，不過可惜的是有聲無色。

在CIS系統(tǒng)運作的三個層面中，基于形象的VI設(shè)計由于是可視的，企業(yè)間無論是項目案名、別名、品牌商標設(shè)計等都無可挑剔。但當系統(tǒng)運行到執(zhí)行層面的BI設(shè)計時，企業(yè)的運作便開始出現(xiàn)了偏差。不少企業(yè)對BI層面的縱深不夠，在企業(yè)形象、理念的傳播上僅限于廣告、報刊、網(wǎng)絡(luò)、墻體、車體等傳統(tǒng)媒介，卻缺乏與消費者的直接互動交流。對于中國房地產(chǎn)的主流市場而言，房產(chǎn)品是一種謹慎的消費支出，在具體的購買決策上，他們更相信自己的親身體驗，而對于媒體的間接傳播，他們充其量只是停留在信息收集的認知層面上，卻難以左右他們對產(chǎn)品的實際評估。當然，問題最大的還是在MI層面的透析和發(fā)散移植的操作上。房產(chǎn)商大都已認識到房產(chǎn)品功能和性能漸進融合的市場趨向，但至于如何在產(chǎn)品功能上提煉出產(chǎn)品性能即精神價值，甚或?qū)⑵髽I(yè)品牌核心價值融入到具體項目價值中，房產(chǎn)商卻難以把握。應(yīng)該說，這有其現(xiàn)實的難度。房地產(chǎn)產(chǎn)品大都打著鮮明的地域性特征的烙印，這個地域性產(chǎn)品融合著這個地域的歷史人文、風俗習慣的價值認知，如果就單個項目進行價值提煉或移植，難度系數(shù)可能會小些。但當企業(yè)處于一個跨地域多重市場分布的格局時，企業(yè)要從中透析出一個共有的價值認知或?qū)F(xiàn)有的價值認知本土化的移植，難度甚大。即使是業(yè)界在此點做得比較成功的萬科，其品牌塑造也存在其不足之處：品牌定位不夠清晰，個性不夠鮮明，與消費者親和力不夠。盡管萬科也曾試圖有意識的進行整合，在企業(yè)架構(gòu)上實行市場專門化的功能定位，在品牌戰(zhàn)略上實行復合品牌發(fā)展模式，以盡可能減少品牌形象傳播中信息雜陳傳播的風險，但企業(yè)要跨地域發(fā)展，本土文化對企業(yè)文化的沖擊會在所難免，這就要求在項目發(fā)展中反復對企業(yè)品牌戰(zhàn)略進行總結(jié)和提升，以形成企業(yè)品牌形象的集束傳播。

品牌虛運營

房地產(chǎn)業(yè)是一個資源高度集成的行業(yè)。一個真正規(guī)?；姆康禺a(chǎn)企業(yè)，其內(nèi)部核心價值鏈是嵌扣在多業(yè)種之間的，企業(yè)的業(yè)務(wù)運作必然跨越著多個行業(yè)。要在這樣一個橫向縱深的產(chǎn)業(yè)一體化的企業(yè)中實現(xiàn)品牌驅(qū)動，品牌的運作就應(yīng)該實行價值鏈的全程循環(huán)運行，也即在具體項目籌劃定位、項目配套設(shè)計、項目施工、項目銷售、項目維系等核心環(huán)節(jié)中得到循環(huán)強化和提升。而就目前房地產(chǎn)企業(yè)品牌運作的現(xiàn)實來看，房地產(chǎn)開發(fā)商普遍傾向于在項目銷售環(huán)節(jié)以廣告、公關(guān)等造勢工具切入，但在品牌運營的其他質(zhì)素上卻疏忽了。根據(jù)著名營銷師陳放先生MBC品牌解剖理論來看，廣告和公關(guān)充其量不過是品牌的左膀右臂，真正對品牌起核心作用的，是項目的質(zhì)量、服務(wù)和管理。這是中國房地產(chǎn)的一大痼疾。由于房地產(chǎn)開發(fā)周期長，資金投入量大而回收又慢，不少實力不濟的房產(chǎn)商不惜弄虛作假，扮演著房地產(chǎn)品牌化浪潮中的害群之馬。

就品牌驅(qū)動論的觀點而言，房地產(chǎn)開發(fā)商的品牌運作自項目案前定位環(huán)節(jié)上就應(yīng)該導入。在對市場進行周密的調(diào)查后，總結(jié)出消費者對項目功能和性能上的需求，然后就市場競爭狀況、企業(yè)核心資源分布以確定自己的目標市場，根據(jù)企業(yè)品牌形象和消費者需求準確的界定項目定位，接著在項目立面、布局規(guī)劃、建材選配上進行切合定位的設(shè)計，繼而再進行標準施工、項目售盤、物業(yè)管理等后續(xù)價值鏈環(huán)節(jié)。但一個項目的結(jié)束并不意味著品牌運營的終結(jié)，品牌要真正集知名度、美譽度、忠誠度三位于一體，還必須持續(xù)優(yōu)化維系現(xiàn)有顧客的關(guān)系，同時在企業(yè)規(guī)模擴張中，注重對品牌驅(qū)動器的循環(huán)強化和提升，以構(gòu)成品牌在新一輪循環(huán)中有著更為強大的推動力。就目前房地產(chǎn)企業(yè)的品牌運營來看，還是要數(shù)萬科與這種品牌運營模式最為接近。其他大多數(shù)企業(yè)要么在品牌運營到一定階段便告終結(jié)，沒有實現(xiàn)品牌的再度循環(huán)；要么停留于品牌的平面運行，沒有進行螺旋提升。

品牌假連鎖

品牌連鎖的“形似而神不似”，不僅僅是房地產(chǎn)界的困惑。由于管理能力、信息、人力等核心資源的不繼以及本土化適應(yīng)的擴張瓶頸，房地產(chǎn)企業(yè)的本土化擴張頗為艱難，但迫于房地產(chǎn)行業(yè)高資源依賴性的壓力，為了尋找更好的土地、資金、人力資源以及更旺盛的消費市場，房地產(chǎn)企業(yè)又不得不進行異地擴張。事實上，這種“全國化”的戰(zhàn)略嘗試，很早就有了。最早在海南房地產(chǎn)虛熱的時候，萬科就已悄然北上，奧園也開始布局全國。近幾年，本土市場競爭的日趨激烈迫使著越來越多的房地產(chǎn)開發(fā)商眼光向外，跨市、跨省甚至在3個省份以上區(qū)域同時進行開發(fā)的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，但在這場異地開發(fā)浪潮洶涌的同時，我們也看到了不少房產(chǎn)企業(yè)被翻滾的波濤所湮沒。

品牌核心形象傳播的失真以及品牌形象的不兼容性，甚或品牌的連帶風險，是這些失敗企業(yè)共同的足音。在房地產(chǎn)企業(yè)中，萬科為何選擇復合地產(chǎn)戰(zhàn)略，萬通為何選擇多品牌戰(zhàn)略，奧園為何選擇單一品牌戰(zhàn)略，這是出于品牌核心形象傳播的謹慎考慮。萬科是一種專業(yè)資源架構(gòu)，萬通是一種多資源復合體，奧園則是一種攜復合地產(chǎn)概念的特殊資源體，他們選擇的品牌戰(zhàn)略可以盡可能減少品牌核心形象傳播中雜陳信息的干擾，以實現(xiàn)品牌形象的集束傳播，同時也盡可能的減少品牌的連帶風險。

此外，不少房地產(chǎn)企業(yè)由于品牌核心形象的提煉殘留著太多的地域氣息，對品牌形象地域共通性提煉的不夠，也給企業(yè)品牌連鎖帶來了阻礙。如萬科，在品牌形象整合之前，萬科地產(chǎn)各地的開發(fā)項目在顧客認知中品牌形象參差錯列，使得萬科企業(yè)形象在整體上顯得有些支離破碎。但整合后，萬科“構(gòu)筑無限生活”的品牌認知統(tǒng)一度大大提高。然而問題是，品牌核心