總經(jīng)理的辭職報告 總經(jīng)理辭職報告打給誰(大全5篇)

Word版本，下載可自由編輯總經(jīng)理的辭職報告總經(jīng)理辭職報告打給誰(大全5篇)隨著個人素養(yǎng)的提高，報告使用的頻率越來越高，我們在寫報告的時候要注重規(guī)律的合理性。報告書寫有哪些要求呢？我們怎樣才干寫好一篇報告呢？以下是我為大家搜集的報告范文，僅供參考，一起來看看吧

總經(jīng)理的辭職報告總經(jīng)理辭職報告打給誰篇一

你好，我很圓滿本身在這個時分向公司正式提出辭職。

屈指一數(shù)，我來到公司也已然快三年了，在這近三年里，失掉了公司各位同事的多方幫助，我從一個小職員到了企劃部主管的地位，完成了從校內(nèi)人向職業(yè)人士的遺憾國度，我非常感激公司各位同事。恰是在這里我有過歡樂?，也有過淚水，更有過播種。公司對等的人際關(guān)系和守舊的義務(wù)作風(fēng)，一度讓我有著找到了依靠的覺得，在這里我能愉快的義務(wù)，愉快的學(xué)習(xí)。或許這真是對的，由此我末尾了思量，認(rèn)真的思量。

但是最近我覺失掉本身不適合做這份義務(wù)，一同也想換一下環(huán)境。我也很清晰這時分向公司辭職于公司于本身都是一個考驗，公司正當(dāng)用人之際，公司新的項目的啟動，所有的后續(xù)義務(wù)在公司上下竭力注意下一步步推動。也恰是思量到公司今后在這個項目布置的合感性，本著對公司擔(dān)任的態(tài)度，為了不讓公司因我而組成的決策失誤，我嚴(yán)肅向公司提出辭職。

我思量在此辭呈遞交之后的2—4周內(nèi)分開公司，這樣您將有時辰去找尋適合人選，來填補因我離任而組成的空缺，一同我也可以協(xié)助您對新人采取入職培訓(xùn)，使他盡快熟習(xí)義務(wù)。

能為公司效能的日子不多了，我一定會把好本身終于一班崗，做好義務(wù)的交接義務(wù)，盡力讓項目做到均衡過渡。分開這個公司，分開這些已然同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得指點們的尊尊教育，舍不得同事之間的那片誠摯和友善。

在短短的兩年時辰我們公司已然顯示了浩大可喜的變化，我很圓滿不能為公司輝煌的今日奉獻(xiàn)本身的力量。我唯有誠心祝愿公司的業(yè)績一路飆升!公司指點及各位同事義務(wù)順當(dāng)!

此致

敬禮!

辭職人：xxx

xx年x月x日

總經(jīng)理的辭職報告總經(jīng)理辭職報告打給誰篇二

恭敬的領(lǐng)導(dǎo)：您好！

今日，當(dāng)我不得不懷著復(fù)雜的情緒提筆時，心中彌漫了感慨和圓滿。今日算來差不多是我上任總經(jīng)理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難荊盡管這五個月已經(jīng)取得了我們公司歷史最好的業(yè)績，但我還是決意離開，這種結(jié)局帶給我更多的是沉重和反思。

1、是由于緣由接受了任命，而非由于目的——我邁出的第一步就錯了當(dāng)時經(jīng)過跟您和獵頭公司商議，我對公司舉行了為期三周的調(diào)研，呈交管理診斷報告后我挑選了放棄。兩天后您親手開車到我家，而且告知我，您組織過中層管理人員集體表決，全都利用聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個人簽了“軍令狀”，假如某一天由于新任領(lǐng)導(dǎo)的管理需要，對他們舉行調(diào)節(jié)或辭退，任何人不得有異議。我很激動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大，告知我把權(quán)力徹低下放，可以大膽放手地去干；還有一點是我的私心——高校畢業(yè)二十年向來在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結(jié)，而我們公司正巧在老家，種種復(fù)雜的緣由讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這里：是由于緣由接受了任命，而非由于目的——我邁出的第一步就錯了；而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想預(yù)備的狀況下，就匆匆引進(jìn)了一個總經(jīng)理。

進(jìn)入公司兩個月后，在逐漸意識到公司過分注意短期效益，授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充分時，我提出了離開。是您的衷心再一次打動了我，是啊，來的時光究竟太短，徹低放權(quán)也存在風(fēng)險，公司失敗不起，而員工的盼望、管理的現(xiàn)狀也確需引進(jìn)外聘的高管；我同樣也失敗不起，作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理，更不肯意輕易看到自己的失敗。

2、您需要的不是總經(jīng)理，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總企業(yè)進(jìn)展之初，老板的主要管理方式是靠人治。當(dāng)企業(yè)十幾、幾十個人的時候，企業(yè)全部情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當(dāng)組織規(guī)模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一只眼睛。您聘請我的目的不僅由于自己飛得太高太快，感覺那些認(rèn)識得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業(yè)的形勢，還希翼借他人之手革除組織的痼疾，又能避開被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領(lǐng)導(dǎo)。

今日看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得全都。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經(jīng)理，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無非為了促成我進(jìn)來，冠了一個總經(jīng)理的名頭，盡管您對此向來諱莫如深。但我們協(xié)作的最大問題在于，老板您希翼透過一個職業(yè)經(jīng)理去轉(zhuǎn)變下邊時，卻沒故意識到系統(tǒng)問題的根源大多出在自己身上。職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯位導(dǎo)致舍本逐末；反之，試圖轉(zhuǎn)變老板的結(jié)局，往往注定失敗的是自己。

因此，我們公司聘請高管，必需在您熟悉并接受轉(zhuǎn)變自己的時候。

一個企業(yè)的戰(zhàn)略要統(tǒng)領(lǐng)全局，是企業(yè)進(jìn)展之大綱。戰(zhàn)略是基于企業(yè)使命的基礎(chǔ)上，充分分析優(yōu)勢、劣勢、機會、威逼等綜合因素并配備須要資源的結(jié)果。企業(yè)不同的進(jìn)展階段需要協(xié)作不同的戰(zhàn)略。

1、今日勝利的閱歷，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運營指標(biāo)和問卷調(diào)查數(shù)據(jù)：

（1）幾個主要運營指標(biāo)：

xx年銷售額較上年增長—10。7%，xx年增長率為2。3%；

質(zhì)量方面：xx年配套產(chǎn)品退貨率為13。8%；

成本方面基本變化不大；

交貨期沒有統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

（2）下面是摘錄的部分調(diào)查問卷、訪談和文件記錄的數(shù)據(jù)：

了解公司戰(zhàn)略規(guī)劃的員工占比：3。8%；

認(rèn)同企業(yè)而留下的占比：5。1%；

員工公正愜意度：29。4%；

越級指揮普遍性：74。5%；

文件執(zhí)行率：13。4%。

近幾年業(yè)績徘徊的緣由全在這里：運營指標(biāo)是結(jié)果，問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)是緣由。您對診斷報告是認(rèn)同的，我們也不止一次交流過，企業(yè)由迅速增長變成停滯不前，已經(jīng)說明企業(yè)進(jìn)展碰到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現(xiàn)在企業(yè)效益還好，市場還給我們喘息的機會，應(yīng)盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管理上，否則受技術(shù)、人員素養(yǎng)、管理水平、執(zhí)行力等諸多因素的制約，在質(zhì)量、交期無法徹底保障的狀況下，我們供貨越多風(fēng)險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚！

事實上，在我進(jìn)公司不久，您重新調(diào)節(jié)了xx年的年度目標(biāo)。這個目標(biāo)是在前三年業(yè)績徘徊的狀況下，銷售額增長32。8%。

回顧一下我們公司進(jìn)展的歷史，我們企業(yè)的進(jìn)展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業(yè)競爭力極其弱小的狀況下，借火爆的行業(yè)形勢，靠低端產(chǎn)品和價格優(yōu)勢快速膨脹起來的，我們賴以勝利的增長模式就是復(fù)制規(guī)模。盡管您嘴上承認(rèn)規(guī)范管理為第一要務(wù)，但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益，做得更大，然后更強。但是，做大還是做強，要看企業(yè)進(jìn)展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今日勝利的閱歷，有可能是明天失敗的根源。

2、老板的格局打算一個企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)我曾在競爭比較激烈的行業(yè)做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業(yè)比，即使跟一般競爭情況的行業(yè)相比，我們的生存都是問題。今日汽配行業(yè)的競爭形勢已經(jīng)從藍(lán)?？缛爰t海階段，但我們的思維還未從根本上改變。包括您在內(nèi)的眾多元老對此不以為然，企業(yè)為了迅速賺錢莫非還錯了嗎？要這么說，那我們的孩子為什么不中學(xué)畢業(yè)就去工作，而要挑選上高校？上高校不僅不賺錢，每年還要花費上萬元！

大概我們思路相悖的緣由在于，在老板您的眼里，企業(yè)從無到有，是自己一點一滴心血的結(jié)晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨著規(guī)模的進(jìn)展，對企業(yè)命運的擔(dān)憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導(dǎo)致在戰(zhàn)略決策的風(fēng)險評估和挑選上，傾向于閱歷避開失敗。

但我向來在想，當(dāng)行業(yè)形勢快速逆轉(zhuǎn)后，我們怎么辦？我們的核心競爭力在哪？

靠技術(shù)？管理？市場資源？還是價值鏈？我們都沒有優(yōu)勢可言！

老板的格局打算一個企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)！

一個企業(yè)的勝利80%在于執(zhí)行力，優(yōu)秀的執(zhí)行力可以彌補和發(fā)覺戰(zhàn)略的失誤。而在我們公司有一個很驚奇的現(xiàn)象，同一件事情，不同的人支配會浮現(xiàn)大相徑庭的結(jié)果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推進(jìn)工作的問題出在了哪里？

1、只換一個包工頭，想領(lǐng)著本來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不行思議的一個公司，組織結(jié)構(gòu)確實定要聽從于公司的整體戰(zhàn)略，然后按照企業(yè)進(jìn)展的需要舉行崗位分析，進(jìn)而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權(quán)力層都是尾隨您十年以上的老部下，假如這不是問題，那您身邊的司機，間續(xù)做了部門經(jīng)理、副總經(jīng)理的時候，還感覺不出其中的問題嗎？感恩的方式有多種，假如送出去深造，對彼此是不是一種更負(fù)責(zé)任的做法？固然，大概問題出在了由于待遇匹配了相應(yīng)的職位。

建造學(xué)中有一個很形象的比方：只換一個包工頭，想領(lǐng)著本來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素養(yǎng)提高，要么聽從統(tǒng)一指揮，可這在我們公司卻難以實現(xiàn)。

2、老板不是救火隊長

在公司組織倫理的管理上，您遠(yuǎn)沒故意識到越級指揮對一個企業(yè)帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜愛?事必躬親，對企業(yè)的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清晰；當(dāng)您看到工人修理效率太低，挽起袖子就下手，或者認(rèn)為哪個地方需要調(diào)節(jié)，現(xiàn)場就調(diào)動起資源。效率倒是有了，但結(jié)果是連他們的主管都不知情，原有些方案也被打亂。試想老板您擔(dān)任了多年的“救火隊長”，其結(jié)果是不是“火勢”越來越大？問題也像您帶的手機一樣變得越來越多？對此我曾不止一次跟您交流過，您也意識到其中的問題，但您認(rèn)為自己就這個脾氣。

3、一個個被架空的主管，員工會聽從他們的管理嗎？

當(dāng)層層都可以不聽從支配，企業(yè)會是一個什么樣的局面人事權(quán)的控制，將打算一個管理者的權(quán)威。我曾做過兩個不同類型企業(yè)的總經(jīng)理，雖不敢說取得過什么成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我十分清晰變革的艱巨程度，在千名員工中近1/4是夫妻的復(fù)雜環(huán)境中，一招不慎甚至連自己怎么“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經(jīng)理要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，人事調(diào)節(jié)過分艱巨。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部一個車間主管的任用上，按照其業(yè)績已顯然不適合，我建議其直接主管予以調(diào)節(jié)，主管說自己早想調(diào)節(jié)，但此人是您不久前直接任命的，強行調(diào)節(jié)會帶來系列的問題。我曾三次跟您交流過，但終于的結(jié)果是人事變動我事先都不知情：在其出問題后，您一怒之下當(dāng)眾拿下。如此一來，他的直接上級權(quán)威何在？部屬有須要在乎他們嗎？一個個被架空的主管，員工會聽從他們的管理嗎？

當(dāng)層層都可以不聽從支配，企業(yè)會是一個什么樣的局面？

您告知我，不聽就狠罰。罰款就能解決全部問題嗎？當(dāng)罰款帶來更艱巨協(xié)作的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎么辦？

4、法之不可，自上犯之讓一個人執(zhí)行不太情愿做的事情時，惟獨兩個方法：一個是利用交流轉(zhuǎn)變其觀念，二是假如不執(zhí)行意味著將浮現(xiàn)其不安的后果。在紀(jì)律規(guī)范的過程中，為了有效推行企業(yè)的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然后草擬了企業(yè)基本規(guī)范十條，組織員工充分研究修訂、全員學(xué)習(xí)、考試并排名獎罰、執(zhí)行日期事前公布、責(zé)任人處理、部門領(lǐng)導(dǎo)違紀(jì)率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推進(jìn)，實施了檢查和處罰兩權(quán)分立，并階段性借用新入職人員檢查。謝謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結(jié)果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀(jì)律也隨之浮現(xiàn)空前的好轉(zhuǎn)。

但問題在后邊，無數(shù)人開頭提出異議，穿工作服重要嗎？開會響手機能影響企業(yè)效益嗎？還不如把精力放到多生產(chǎn)一個配件上。在元老們的眼里，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業(yè)是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最后卻驟然發(fā)覺一個生疏人僅憑那點所謂的資格就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們?yōu)槠髽I(yè)辛勞半生都無法企及的待遇，內(nèi)心會產(chǎn)生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具抵觸心情。而更要命的是您的態(tài)度也隨之開頭動遙其實我的目的在于給員工一個信息——從現(xiàn)在起，凡是新頒布的文件都會以此為例，以便為未來推行新的管理制度鋪平道路。心理學(xué)中，這叫“首因效應(yīng)”或“第一印象”。

可是……

還有企業(yè)文化建設(shè)與矛盾，等等。

以上種種問題，作為老板您心里也十分清晰，而且感觸頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面向那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導(dǎo)致這些麻煩的問題一拖再拖。大概緣由在于您承載了一個企業(yè)沖突的核心，既有自身理性和感性的沖突，也有自己超前思路與原有滯后管理團隊的沖突，還有與外聘高管管理思路和文化的矛盾，還要面向各種沖突的平衡，不同力氣博弈的結(jié)果往往成了判定決策執(zhí)行的依據(jù)；而更深層的緣由在于，對新招來的人，除了不放心外，潛意識里總希翼看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他干好。種種緣由導(dǎo)致了牽而不放，或者收收放放。

故此，公司的變革必需在您痛下決心的時候！

我們的根本分歧在于，缺乏統(tǒng)一的價值評判標(biāo)準(zhǔn)管理中有一個很耐人尋味的數(shù)字，一個組織對某人的評價，假如30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結(jié)果卻是近，70%的人認(rèn)為這個人不怎么樣。緣由是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣傳某人如何差勁，而認(rèn)為不錯的那些人是很少主動站出來訂正的，最后，那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣揚者觀點。

現(xiàn)在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標(biāo)容易對照一下：去年同期每月人均產(chǎn)量957個，我任職期間每月人均1158個，人均產(chǎn)能增長率約為21%；產(chǎn)銷比率為98。7%；質(zhì)量指標(biāo)也由本來的總成品率93。6%提高為95。7%。人均產(chǎn)能、產(chǎn)銷率、質(zhì)量、成本等指標(biāo)均創(chuàng)公司歷史最好記錄。按說這些指標(biāo)的取得，不應(yīng)當(dāng)成為否認(rèn)我系列措施的理由，事實上，我錯了！

我們對一個管理者評價不是看業(yè)績數(shù)字，而是就事論事，憑感覺。我知道，您耳朵里天天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎？您的一個家庭會議，其影響程度超過我?guī)讉€會議的總和不止。我知道您喜愛?聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些匯報者假如真正想解決問題（不含投訴），為什么不直接找他的上級？而您又總是在故意無意地尋覓支持您信心的信息。

記得我曾跟您探討過n次，這個世界上，任何事情沒有肯定的對與錯，不是看過程，而應(yīng)當(dāng)放到某個特定的目的或環(huán)境中。這就是現(xiàn)實中為什么有人把某人看成戰(zhàn)犯，有人卻把他推崇為民族好漢；而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。

大概，我們職業(yè)經(jīng)理只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自以為勝利；而老板您更關(guān)懷某種決策給組織帶來的后果，評價是建立在信息傳遞者評價的基礎(chǔ)上。

在對待詳細(xì)問題的處理上，職業(yè)經(jīng)理往往認(rèn)為有益于企業(yè)進(jìn)展的就要堅持，錯誤的就堅定否定；而站在老板的角度上，有時即使明知職業(yè)經(jīng)理的做法正確，出于各種因素的考慮，也會斷然否定，哪怕是犧牲掉。

我們的根本分歧在于，缺乏統(tǒng)一的價值評判標(biāo)準(zhǔn)。多年的外企經(jīng)受向來促使我思量，是什么緣由導(dǎo)致了國內(nèi)企業(yè)的平均壽命不足2。9年？大概現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)需要的不是如何去制造勝利，而是首先要懂得如何才干避開失敗。這或許是中國培訓(xùn)業(yè)的悲傷。

x總，這次我離意已決。我真的太累，原來無數(shù)輕而易舉的事情，在我們公司我卻顯得無能為力。每一項措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來卻多是半途而廢，面向政策的任意性，我不知道接下來該怎么做？先要適應(yīng)然后轉(zhuǎn)變，談何簡單！那種緩慢的進(jìn)程更讓我后怕未來某一天成為公司的罪人。大概作為第一任外聘的總經(jīng)理，原來就很難打破短壽的魔咒，與老板彼此生疏感也是一種常態(tài)。

我的離開不是為了證實誰對誰錯，那毫無意義，管理上也沒有哪一種理論界定某種思路就一定對或錯。假如老板不對，就不行能有今日企業(yè)的勝利。我只是對公司將來的命運彌漫了深深的憂慮，希翼利用這次離職促使彼此深化的思量，或許能對公司的穩(wěn)健進(jìn)展有所裨益。

我懷著極其復(fù)雜的情緒，懷著對公司和您的感念，懷著希翼公司成為百年品牌的良好愿望，一口氣寫了這么多，說的不一定對，卻是我的肺腑之言。

謝謝這五個月來對我的關(guān)懷和照看，您的心地寬厚、雷厲風(fēng)行和敬業(yè)精神讓我由衷欽佩。為了避開給企業(yè)造成一些不須要的負(fù)面影響，您可以考慮一種有利于公司的方式讓我退出。

再次謝謝！

總經(jīng)理的辭職報告總經(jīng)理辭職報告打給誰篇三

恭敬的公司領(lǐng)導(dǎo)：

人才向來是一個公司的核心所在，因此人力資源是支撐中集將來持續(xù)進(jìn)展的戰(zhàn)略性因素。所以不管我是否在中集，都希翼您們以及集團總裁班子能夠繼續(xù)賦予人力資源管理以強有力的支持。在今后的幾年里，中集人力資源管理的基礎(chǔ)工作需要做得更扎實。在我離開之前，有幾件事情希翼得到您們的關(guān)注：

我建議，中集今后兩年左右，人力資源職能應(yīng)當(dāng)建立中集統(tǒng)一的職級系統(tǒng)。這個系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)包含中集的各個產(chǎn)業(yè)，各個企業(yè)，各個地區(qū)，各個國家。只要是中集的企業(yè)，就應(yīng)當(dāng)納入中集統(tǒng)一的職級系統(tǒng)。惟獨用統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，中集才干夠比較公正地了解每個員工的職責(zé)大小。惟獨采取統(tǒng)一的職級系統(tǒng)，今后在薪酬福利的設(shè)計上，在員工職業(yè)進(jìn)展上，在后備隊伍哺育上，才有一個清楚的尺度。集團人力資源部要在xx年年把中集職級系統(tǒng)在中國境內(nèi)的創(chuàng)造企業(yè)推行實施。

對于今年來說，集團統(tǒng)一業(yè)績管理體系尤為重要，在這里要多謝吳總的支持，囫圇集團現(xiàn)在開頭意識到，共建團隊愿景和年度方案，對上下全都協(xié)調(diào)，推進(jìn)工作，業(yè)績管理等，都有極大好處。xx年年能夠開頭把如何做方案的辦法推進(jìn)下去，能夠依照統(tǒng)一的辦法評價各級員工的工作方案完成狀況和核心價值觀的體現(xiàn)。今后幾年，需要不斷加強管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，預(yù)測能力，團隊管理/激勵能力，業(yè)績輔導(dǎo)能力。業(yè)績管理體系需要有強大的管理團隊，才有可能行使有效。幾個表格，幾個程序，是無法代替有效管理的能力。

從以上可以看出領(lǐng)導(dǎo)力提高的重要性。遠(yuǎn)航需要得到大力支持?！斑h(yuǎn)航一”應(yīng)當(dāng)做為領(lǐng)導(dǎo)力提高的第一步。向多年前中國的“掃盲”運動一樣，遠(yuǎn)航應(yīng)當(dāng)走到中集的每一個角落。讓每一位管理者都參與，包含企業(yè)的總經(jīng)理們，包含總裁班子。這樣，中集可以把遠(yuǎn)航做為集團管理的喉舌，推進(jìn)統(tǒng)一的管理理念，統(tǒng)一的解決問題辦法。惟獨這樣，才有可能達(dá)到上下左右，發(fā)自內(nèi)心的協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)是無法強求的。協(xié)調(diào)必需發(fā)自內(nèi)心。集團人力資源部已經(jīng)意識到，應(yīng)當(dāng)按照經(jīng)營戰(zhàn)略需要，分析應(yīng)當(dāng)具有些領(lǐng)導(dǎo)能力。

此外，中集的人力資源職能，無論集團層面還是企業(yè)層面，都還沒有能力提供準(zhǔn)時，牢靠，有效的人力資源信息，供管理團隊做經(jīng)營決策。重要兩個緣由是：人力資源人員的能力有限，人力資源信息系統(tǒng)沒有實施推廣。因此，在20xx年-20xx年，中集需要全力推廣集團統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)。這樣一個系統(tǒng)，加上有效的信息管理，可以給經(jīng)營管理層提供有效內(nèi)部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。

公司一旦有了統(tǒng)一的職級，統(tǒng)一的業(yè)績管理體系，有效的信息系統(tǒng)，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評估，員工的職業(yè)進(jìn)展通道，關(guān)鍵核心崗位的`后備力氣培養(yǎng)，以及支持經(jīng)營策略的人力資源規(guī)劃。

公司管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力提高，員工對企業(yè)的心靈契約就能夠加深，企業(yè)和團隊有凝結(jié)力，上下左右協(xié)同程度提升，集團成為有機一體的可能性增加。對人治的依靠性會減低。一個更平等，更透亮?????，更公正的企業(yè)文化會產(chǎn)生，會加深對人的相信和授權(quán)，增加信息的準(zhǔn)時交流。

集團人力資源部在今后2-3年里，有無數(shù)基礎(chǔ)工作要做。中集的人力資源職能部門面向著要上陡坡的挑戰(zhàn)。讓這個職能部門本身殺出一條路來，是不現(xiàn)實的。假如人力資源管理沒有總裁和總裁班子全都的支持，是無法行之有效的。同時，我認(rèn)為假如把人力資源看成是最重要的經(jīng)營資源之一，人力資源職能應(yīng)當(dāng)直接參加經(jīng)營。

在中集目前的狀況下，我不建議中集到外面去找一個有跨國公司閱歷的人力資源管理人員。中集更應(yīng)當(dāng)相信本身內(nèi)部有能力有潛力的管理人員。把這些人真正用起來，激勵起來。他們給中集帶來的長遠(yuǎn)價值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)比一個無法適應(yīng)中集現(xiàn)狀的空降兵要高。有的人不埋怨，不會哭，不肯意叫，不等于這些人沒有期望，沒有抱負(fù)，沒有能力。會叫的人不一定最好。緘默的人不一定不強。

此致

敬禮

申請人：

20xx年xx月xx日

總經(jīng)理的辭職報告總經(jīng)理辭職報告打給誰篇四

xx公司董事會：

各位領(lǐng)導(dǎo)董事以及董事會主席，在xx公司的近2個月的時光我經(jīng)過了我自身的努力和奮斗，因為我自身的缺點和性格難以和車間的同事融合。因此我打算辭職。辭去xx公司總經(jīng)理助理職務(wù)。

在辭去職務(wù)前我將我在xx公司看到具體狀況匯總?cè)缦?。主要?塊問題：財務(wù)改良、人力資源管理改善、制度體系化流程化規(guī)范化、銷售的擴張問題。由于企業(yè)進(jìn)展到一定的程度必需要有所程度的轉(zhuǎn)變也必定導(dǎo)致全部權(quán)和控制權(quán)的分別。就像我做職業(yè)經(jīng)理人，為股東打工。不是為某一個人打工。假如沒有公司上層的權(quán)利的下放以及決心那么任何一個人來了也會和我一樣，要不就混日子拿錢。企業(yè)要進(jìn)展壯大那么首先要有比較健全的制度來保障，大企業(yè)和小企業(yè)最重要的區(qū)分是什么？那就在于小企業(yè)的核心資源、信息都把握在企業(yè)家一個人手里，而大企業(yè)的核心資源和信息卻簇?fù)碓诠芾砣藛T。所以小的企業(yè)可以靠感情來維系，而大的企業(yè)靠健全制度。固然，單純的靠制度也不行以徹低管理好一個企業(yè)。企業(yè)還需要企業(yè)文化，需要員工之間的互相理解、互相敬重和互相相信。而我們xx公司缺少的就是上面的東西、制度、企業(yè)文化員工的理解、敬重和相信。

上面所說的就是健全公司制度這是我們xx公司進(jìn)展的根基?，F(xiàn)有些xx公司沒有很好的制度和制度執(zhí)行力，就是靠感情來維系，怎么樣來提升制度執(zhí)行力。是我公司應(yīng)當(dāng)要面臨的問題。也就是我所說的4塊問題的其中之一，制度的體系化流程化和規(guī)范化。

有了良好的制度和完美的制度那么就要有很好制度推行者，而他找來之前首先公司董事會要有全都的看法，還要有相應(yīng)的公司職位法定權(quán)假如沒有那也是一句空話也就談不上還有2塊的處理，人力資源管理改善、財務(wù)改良問題。

首先我來說一下人力資源管理改善問題，xx公司總的員工也不多，除了技術(shù)和外面的那就說里面的員工。雖然說我們的主任多不脫產(chǎn)，但是xx年九月份擔(dān)任總經(jīng)理一職務(wù)至今，正是在這里我完成了一個改變，工作上多有疏漏，但是我必需說明，不是由于我的工作走進(jìn)了死胡同所以才提出辭職，不是我無能，要留下一個爛攤子留給后來人整理，而是我想有更多的自由時光接觸社會熬煉自我，更多的時光臨近學(xué)生走進(jìn)學(xué)生當(dāng)中，只是這是我很早的打算，已經(jīng)考慮了很久也也覺得足夠明智，不是我不能為學(xué)生為小學(xué)領(lǐng)導(dǎo)做出多少的犧牲，而是我有我的追求，路是自己走出來的，我想去好好的走自己的路，而這里的工作著實讓我受到了許多的束縛，也很愧疚辭職報告很早就已經(jīng)寫完，拖了很久才正式提出。情緒的不穩(wěn)定因素有，現(xiàn)在的情況您可以十分放心，我是十分理性和坦白的面向您們，面向自己的將來的。

不要覺得是我由于無能力繼續(xù)管理年級而提出辭職，無數(shù)人會這樣想，覺得你是扛不住了，所以才辭職了，但是對于我來說并不是，我有我的追求。無論今日的主題是什么，我的心中的卻很復(fù)雜，有感激，有氣憤，有無奈，有歉意，有不舍，也有成長。我想最重要的應(yīng)當(dāng)是自己學(xué)會了漸漸長大和成熟來到這個新環(huán)境，開頭感覺還不錯，真是想好好干下去。事實上也是如此。我本來有無數(shù)理想，希翼能夠在這里實現(xiàn)，但是小學(xué)的無數(shù)事情和種種行為行為讓我感到非常失望。我認(rèn)為，擁有一個好的環(huán)境制造一個良好的適合的氛圍，尾隨一個英明果斷、有人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)工作，我才有進(jìn)展和前途。

在這個崗位上干了這么久，我十分了解領(lǐng)導(dǎo)之辛勞，領(lǐng)導(dǎo)也很難，所以我有利益上的不滿從來不說。但是當(dāng)我無法忍受的時候，就辭職。對于這里的一切不用說明，每一個在這里的人都是很清晰的，硬件設(shè)備很差，讓人感覺被忘記，教師的工作也讓我覺得似乎被忽視，不過也有幾位教師令我十分激動，她們真的就像我的父母，從課下隨和的言談到講課的賣力和囑咐，讓我再一次真正體味到了什么是為人師表！同學(xué)的素養(yǎng)是我不能預(yù)見的，原來期望自己也可以在這里呈現(xiàn)在自己的能力魅力，可以有豐盛多彩的衰老的生活，可是，卻一次次的讓我失望，從考勤到各項活動的參與，從平常的學(xué)習(xí)狀態(tài)到考試期間的各種“預(yù)備”都讓我很失望很痛心。從著裝到言談行為舉止，如何能體現(xiàn)出高校生的狀態(tài)呢？！

有人對我講是我對自己對他人的要求太高，所以對無數(shù)事情都會覺得不由自主的失望，但是每一次的失望都讓我削弱了繼續(xù)帶領(lǐng)他們奮斗的信念！阿基米德曾經(jīng)說，對每一件事都要有百分百信念的投入才有可能獲得勝利，但是在你的每一次投入之后得到的都是失望，我想不失望的人幾乎是不存在的，我不是圣人更不行能忍受每一次自己的投入都深受打擊，但是我卻還有很長的路要走，還有自己的追求，于是我不行能放棄了自己的追求去麻木的忍受這一切，我要活的出色，要有更豐盛的人生經(jīng)受。在過去的半年里，我學(xué)習(xí)了一些新的東西來充實了自己，并增強自己的一些學(xué)問和實踐閱歷，生活的經(jīng)受，我對于領(lǐng)導(dǎo)一年多的照看表示真心的謝謝！今日我挑選離開并不是我對現(xiàn)在的工作畏懼，承受能力不可。經(jīng)過這陣的思量，我覺得這里的一切現(xiàn)實離我所追求的目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。

總經(jīng)理的辭職報告總經(jīng)理辭職報告打給誰篇五

劉總：

您好!

思量良久，還是決定提筆寫下這封辭職報告。

很謝謝能有機會與您共事，也是基于對您的認(rèn)同，無論周圍的壓力有多大，無論其他人說什么，我不辯解，抗著，只希翼努力是有結(jié)果的，是能協(xié)助到您的，只希翼有一天能看著廣居民生逐步長大，成長為參天大樹，只希翼能有機會在樹下納涼。

而在眼下經(jīng)濟危機的形式下，大多數(shù)的地產(chǎn)公司的日子都很傷心，市場的情形也不太積極!結(jié)合公司現(xiàn)項目的狀況，