種績效考評方法優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍工作流程自存版

等等級績效考評法優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)

工作流程

適用條件主觀

eq\o\ac(○,1)描述法

簡單、快其評價(jià)的有由評價(jià)者按人數(shù)不多，捷，適合效與否不僅照規(guī)范的格對經(jīng)管要求人數(shù)不取決于員工式寫下員工不高的組多，對經(jīng)的實(shí)際績效的工作織。管要求水平，也與績、實(shí)際表不高的評估者的主現(xiàn)缺點(diǎn)、組織。管看法以及發(fā)展?jié)摿懽骷寄苡械?，然后提直接關(guān)系。出改進(jìn)建議的定性評價(jià)方法。eq\o\ac(○,2)簡單排序法

比較容易識(shí)別好績效和差績效的員工；如果

如果需要評估的人數(shù)較多超過20人以上時(shí)，

是一種相對適合人數(shù)較比較的少的組織或法，主要是團(tuán)隊(duì)，如某將員工按照個(gè)工作小組按照要此種排序工

某個(gè)評估因和工小素細(xì)分進(jìn)行評估，可以清晰的看到某個(gè)員工

作比較繁瑣；嚴(yán)格的名次界定會(huì)給員工造成

素上的表現(xiàn)組。從績效最好的員工到績效最差的員在某方不好的印

工進(jìn)行面的不足，利于績效面談和改進(jìn)。

象，不如等級劃分那樣比較容易使人接受。

序。是一種定性評價(jià)方法。eq\o\ac(○,3)強(qiáng)制分步法1員工晰、操作

是按事適用于被考簡便；刺

的業(yè)績水平“兩頭大、核人員較多激性強(qiáng)；

事實(shí)上不遵

中間小”的的情況。1/8

eq\o\ac(○,4)對偶比較法

強(qiáng)制區(qū)分。因?yàn)槭峭ㄟ^兩兩比較而得出的次序，得到的評估更

從所設(shè)定分正態(tài)分布規(guī)布樣式，那律，先確定么按照考評好各等級在者的設(shè)想對總數(shù)中所占員工進(jìn)行硬的比例。性區(qū)別容易引起員工不滿。2只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。和直接排序是針對某一適合人數(shù)較法相似，僅績效評估要少的組織或適合人數(shù)較素，根據(jù)次團(tuán)隊(duì)，如某少的情況，數(shù)的高低給個(gè)工作小組且操作比較員工排序。和工程小可靠和有效。

麻煩。

和直接排序組。法類似，也是一種相對的定性評價(jià)方法。eq\o\ac(○,5)交替排序法簡單易嚴(yán)格的名詞從員工中挑勞動(dòng)密集性用；結(jié)果界定給員工出好企業(yè)及對考一目了造成不好的的”與“最核要求不高

然。

印象。

差的”，再

的企業(yè)。客觀

挑選出“第二好的”與“第二的”，依次進(jìn)行，以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。eq\o\ac(○,6)關(guān)鍵事件法針對性對關(guān)鍵事件通過對工作在職務(wù)分析比較強(qiáng)，的把握和分中最好或最信息的收集對評估析可能存在差的事件進(jìn)過程中，往優(yōu)秀和某些偏差。行分析，對往會(huì)遇到這劣等表現(xiàn)十分有效。

造成這一事樣的問題：件的工作行工作者有時(shí)為進(jìn)行認(rèn)定并不十分清從而做出工楚本工作的作績效評估職責(zé)、所需的一種能力等。此法。

時(shí)，職務(wù)分析人員可以采用關(guān)鍵事件法。eq\o\ac(○,7)行為錨定等評估指評估對象一側(cè)重是具體適用于強(qiáng)調(diào)級考評法

標(biāo)有較般是從事具可衡量的工行為表現(xiàn)的強(qiáng)獨(dú)立體工作的員作行為，通工作職位的性，評估工，對其他過數(shù)值給各績效評價(jià)。尺度較工作適用性項(xiàng)評估工程精確；對較差；另外打分，只不具體的一個(gè)員工的過評分工程行為進(jìn)行為可能出是某個(gè)職務(wù)3/8

行評估，現(xiàn)在量表的的具體行為準(zhǔn)確性頂部或底事例，也就高一些。部，科學(xué)設(shè)是對每一項(xiàng)計(jì)有助于避職務(wù)指標(biāo)做免這種情出評分量況，但實(shí)際表，量表分中難免出現(xiàn)段是實(shí)際的類似情況。行為事例，然后給出等級對應(yīng)為，將工作中的行為與指標(biāo)對比做出評估。eq\o\ac(○,8)360度考核避免個(gè)協(xié)調(diào)多人進(jìn)綜合員工自發(fā)展期或成法

人偏見、行考核成本己、上司、熟期的、以反饋信高；對所有同事屬、績效為導(dǎo)向息全面；員工進(jìn)行考顧客等不同的中小型民員工高核培訓(xùn)工作主體對其的企。度參與，難度大；容評價(jià)，判斷容易接易流于形員工的受考核式效。結(jié)果。

緣考核”。eq\o\ac(○,9)關(guān)鍵績效指規(guī)范比對簡單的工把對績效的創(chuàng)業(yè)期或發(fā)標(biāo)法

較鮮明，作制定規(guī)范評估簡化為展期、有戰(zhàn)易于做難度較大；對幾個(gè)關(guān)鍵略規(guī)劃或年出評估。缺乏一定的指標(biāo)的度目標(biāo)的民目標(biāo)明定量性；績核，將關(guān)鍵企或外企。確，提出效指標(biāo)只是指標(biāo)當(dāng)作評了客戶一些關(guān)鍵的估規(guī)范，把價(jià)值理指標(biāo)，對于員工的績效4/8

eq\o\ac(○,10)平衡計(jì)分卡

念考核全面，長期戰(zhàn)略與短期行動(dòng)聯(lián)系起來；抽象戰(zhàn)略目標(biāo)分解成具體可測的指標(biāo)。

其他內(nèi)容缺與關(guān)鍵指標(biāo)少一定的評作出比較地估，KPI會(huì)評估方法，使考核者誤在一定程度入機(jī)械的考上可以說是核方式，應(yīng)目標(biāo)經(jīng)管法當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⑴c帕累托定意。律的有效結(jié)合。實(shí)施成本從財(cái)務(wù)、顧發(fā)展成熟、高、考核難客、內(nèi)部業(yè)大中型的、度大、不能務(wù)過程、成具有很好執(zhí)有效地考核長四個(gè)角度行力文化的個(gè)人；系統(tǒng)進(jìn)行評價(jià)，跨國企業(yè)。龐大，短期根據(jù)戰(zhàn)略要很難體現(xiàn)對求給予各指戰(zhàn)略的推動(dòng)標(biāo)不同的權(quán)作用。重，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評。eq\o\ac(○,11)勞動(dòng)定額法夠采用定額法具體五種方在各項(xiàng)計(jì)算產(chǎn)品成法是：勞動(dòng)耗費(fèi)和本，必須制效率定員、費(fèi)用發(fā)定定額成設(shè)備定員、生的當(dāng)本，單獨(dú)核崗位定員、時(shí)反映算脫離定額比例定員、和監(jiān)督差異，在定按組織機(jī)構(gòu)脫離定額變動(dòng)時(shí)還職責(zé)范圍和額的差必須修訂定業(yè)務(wù)分工定異，從而額成本，計(jì)員。加強(qiáng)成算定額變動(dòng)5/8

（1額經(jīng)管制度比較健全，定額經(jīng)管工作的基礎(chǔ)比較好。(2)產(chǎn)品的生產(chǎn)已經(jīng)定型，消耗定額比較準(zhǔn)確定。

本控制。差異，因此(2)便于比采用其他進(jìn)行產(chǎn)方法核算工品成本作量要大。的定期分析。(3)有利于提高成本定額經(jīng)管工作的水平。(4)能夠比較合理、簡便地解決完工產(chǎn)品和月末在產(chǎn)品之間分配費(fèi)用的問題。eq\o\ac(○,12)目標(biāo)經(jīng)管法易操作、過分注重結(jié)下級與上司發(fā)展期或創(chuàng)考核成果而忽略過共同制定績業(yè)期的中小本較低、程控制；設(shè)效目標(biāo)，定型民企、外短期效定的目標(biāo)基期檢查目標(biāo)企。果明顯；本是短期目完成情況的有利于標(biāo)，忽視了一種經(jīng)管方內(nèi)部交長期目標(biāo)。式。流與合

作。eq\o\ac(○,13)標(biāo)桿經(jīng)管法較好地(1)桿經(jīng)一是計(jì)劃，大企業(yè)、跨體現(xiàn)了管導(dǎo)致企業(yè)二是發(fā)現(xiàn)與國公司為現(xiàn)代知競爭戰(zhàn)略趨分析，三是主，適用范識(shí)經(jīng)管同(2)標(biāo)桿整合，四是圍廣。中追求經(jīng)管陷阱。行動(dòng)，五是競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，因此具有巨大的實(shí)效性和廣泛的適用性。eq\o\ac(○,14)業(yè)績評定表可以作規(guī)范的確定

監(jiān)測與估。利用所規(guī)定

是最古老的法

定量比性問題，需的績效因素較，評估要對工作必（例如，完

與最為廣泛采用的一種考核法，它規(guī)范比須相當(dāng)了解

成工作的質(zhì)

根據(jù)所限定較明確，的評定表制

量等）的因素來