賓圖項目管理(原書第2版)課后案例分析

案例分析1-1米格科技有限公司項目管理給米格公司帶來的行業(yè)競爭優(yōu)勢是什么？答：米格公司感覺到了來自世界其他汽車零配件供應商的競爭，并通過項目管理改善和提高了它自身的競爭優(yōu)勢。具體的優(yōu)勢主要有：產(chǎn)品的更新頻率加快，新產(chǎn)品推向市場的速度變快。公司內部的操作效率提升，成本和時間得以有效控制。員工在分配時間和資源的方式得以改善。在本例中，引導企業(yè)相信項目管理會改善其運作過程的市場因素有哪些？答：（1）北美自由貿(mào)易協(xié)定和其他國際貿(mào)易條款的出現(xiàn)帶來激烈的市場競爭，給米格的高層管理者帶來壓力，從而尋求依據(jù)項目管理來改善這種狀況。（2）各個供應商的新產(chǎn)品更新速度提高，市場變化較快。（3）技術變革帶來市場的變化，并由此影響公司內部的效率。案例分析1-2漢姆林醫(yī)院的信息技術部門招聘新員工從事服務性工作有何優(yōu)缺點？答：（1）優(yōu)點：能夠鍛煉員工的能力，培養(yǎng)公司的后備人才；新員工的參與能夠分擔整個團隊的任務，使得項目任務的分配更加合理；能讓新員工熟悉整個工作的流程，便于以后的工作。（2）缺點：新員工對整個的工作環(huán)境比較陌生；如果對工作的不適應會導致整個項目的利益遭受損失；人力資源不能得到最有效的利用。要求項目團隊成員同時參與多個項目有什么潛在問題？潛在優(yōu)勢有哪些？答：（1）問題：員工精力有限，會使員工感覺比較疲憊；項目如果較為復雜，員工的工作量會較大；多個項目的溝通問題比較困難。（2）優(yōu)勢：能夠培養(yǎng)員工工作能力，發(fā)掘員工自身優(yōu)勢；能夠實現(xiàn)對整個人力資源的高效利用；能夠培養(yǎng)員工跨部門跨任務的工作能力，提高工作效率。哪些現(xiàn)象表明項目經(jīng)理在部門中居于最高職位？答：（1）個人職位的上升，是從程序員—系統(tǒng)分析師—項目經(jīng)理；（2）五個項目經(jīng)理監(jiān)督項目使其不斷更新。案例分析2-1勞斯萊斯公司勞斯萊斯公司的主要項目管理干系人有哪些人？如何針對干系人關注的問題來設計干系人管理戰(zhàn)略？答：（1）項目干系人有：客戶、競爭者、干預群體；（2）針對客戶而言，主要問題就是訂單的問題，要爭取從客戶處取得盡可能多的訂單；對競爭者而言，采取的策略要合作與競爭并存，充分利用對手的優(yōu)勢來彌補自身的不足，力爭取得更多的市場份額；對干預群體而言，要積極的適應和調整交易方式代來的不便，使自身的利潤能夠最大化。考慮開發(fā)噴氣式發(fā)動機固有的財務風險，從正反兩反面分析勞斯萊斯與其他噴氣式發(fā)動機制造商建立類似與空中客車聯(lián)盟的戰(zhàn)略伙伴關系。建立這種聯(lián)盟關系有哪些利弊？答：（1）正的方面：有利于進行技術的交流，相互促進，相互發(fā)展；有利于進行資源互補，充分利用資源；可以向客戶提供更優(yōu)質的服務。（2）反的方面：進行這種聯(lián)盟關系，風險較大；不能確保利益的合理分配，導致項目的失敗；可能導致核心技術的丟失，損害企業(yè)的利益。案例分析4-2發(fā)掘情商，成為一個真正的領導者討論凱西在情商方面的缺乏是如何影響她對新項目的有效管理的。答：（1）工作方式：她沒有注意到不同地域的工作方式之間的差異，長時間、物理構造和地點選擇必然被納入了考慮范圍，但是存在不合理的地方。而關鍵結構部件被替換確實沒有被發(fā)現(xiàn)的和解決的。對這個項目進行定性或定量風險分析。識別你認為的對吊橋建筑來說最重要的風險因子。你如何評估這個項目的風險？為什么？答：項目本身初衷是好的，但其風險也是不容忽視的。主要的風險就在于是否能經(jīng)受住強風的考驗，保證人員和車輛的安全。最重要的風險因子是：橋梁的動態(tài)載荷。項目本身是存在風險的，但這種風險是可以通過合理的設計及施工來解決的。你認為這個項目可以采用哪些形式的風險緩解策略？答：（1）選擇合適的建設地點；（2）合理設計吊橋結構；（3）保證施工質量，確保和設計效果一致性。案例分析8-2倫敦的千年殿宇考慮下面的說法：“像千年殿宇這樣由政府資助的項目是面子工程，這類項目的成功與否不能根據(jù)費用來判斷”，你同意這樣的說法嗎？為什么？答：不同意，作為一個項目，成本得到有效控制是一個項目是否成功的標志之一。即使是由政府資助，花的也是納稅人的錢，從這個角度上看，政府是要收回投資的，即使不盈利，也要保證納稅人的利益不受損害，而與是否是面子工程無關。O2接管之后又花費6億英鎊來重建的決策合理嗎?在什么情況下這一建筑會為投資者帶來收益呢？答：（1）合理。由于政府成本估算失敗及過高的預期，導致項目虧損1.5億美元，政府為此付出了巨大的代價。2000年后，千年殿宇又停止開放了長達5年之久。與其閑置，不如賣給O2公司，由于原來的模式不能適應盈利的要求，故投資6億英鎊對其進行改造，以期待重新獲取利益。（2）假設O2公司改造后的千年殿宇能夠較好的滿足人們的娛樂需求，在整個項目的實施過程中考慮的較為周到，在后期的運行過程中也比較順利，就可能為投資者帶來收益。從該項目的失敗中你學到了什么？這是由于何種原因導致的失?。恳驗轭A期收益估算錯誤，或僅僅是因為英國政府的過度樂觀？答：（1）在進行一個項目之前，要用嚴謹?shù)乃季S和慎重的態(tài)度去進行成本估算和預算，以保證項目在后期的執(zhí)行過程中不發(fā)生大的偏差，保證項目的順利完成。（2）由于預期收益估算失錯誤和英國政府的過度樂觀兩方面的原因共同導致了這個項目的失敗。案例分析10-2布朗克切克建筑公司的項目進度計劃（B）在對趕工進行權衡時，哪些是支持趕工的因素，哪些是反對趕工的因素？答：（1）支持趕工的因素：項目的延遲將使BCC公司繳納延時懲罰金；對喬而言，延遲將對他以后的職業(yè)發(fā)展造成巨大的不良影響；公司支持喬用額外的資金，但不能用額外的時間。（2）反對趕工的因素：需要為趕工支付一大筆資金以及人員、資源的重新配置。假設你是該項目的商業(yè)區(qū)主管，你將如何建議喬？在決定是否對項目趕工之前，你應該考慮的問題是什么？你應該如何評價你的選擇？答：（1）建議他通過數(shù)據(jù)的分析，進行時間—成本權衡的決策，決定是否進行趕工。（2）考慮的問題是所有活動的成本，計算縮短一天所需要的額外成本，找出時間和成本均衡的最優(yōu)點，進行時間—成本的決策。（3）在找到均衡的最優(yōu)點之后，在綜合考慮公司利益與個人利益的情況下，做出是否進行趕工的決策，應該是對整個項目最好的選擇。案例分析12-1多任務處理導致的問題多任務處理是怎樣影響項目團隊成員資源可用性的？答：由于項目成員處于多個任務之中，沒有人愿意直接承擔項目中的工作，人們修改了配置，使得所有人在工作中都落后于進度計劃，從而影響了項目團隊成員資源可利用性。“現(xiàn)代組織結構中不可能消除一般員工的多任務處理情況?！蹦闶欠裢膺@種觀點？為什么？答：不同意。因為多任務處理對員工而言是一個挑戰(zhàn)，只有具備多任務處理能力的員工才能勝任工作，尤其對于管理層或者高級管理層而言，這才是有效的。對于一般的員工，要求就不可能也沒必要那么高，可以消除一般員工的多任務處理情況，使得資源能夠得到最有效的利用。因為多任務處理的問題，項目經(jīng)理必須記住活動歷時和項目日歷的區(qū)別。換句話說，項目任務中40個小時的工作并不代表基準項目中的一周。請評價這個觀點。為什么多任務會增加項目基準計劃中的活動歷時？答：（1）因為身處多任務中，人員分配不是全職的，資源也不是一直可以充分利用的，此時的活動歷時和項目日歷不是同一個概念。（2）多任務中，項目資源的可利用性受到了影響，資源不能得到最優(yōu)化的配置，使得活動歷時增加。案例分析14-2永不消亡的項目在攝政項目中，公司采用了哪種終止方法？答：自滅式終止。上級已經(jīng)意識到了項目進展不樂觀，進而逐漸減少對項目的支持，不想公開的取消項目。當項目打上了終止的