部門劃分與組織結(jié)構(gòu)的類型

第七章部門劃分與組織結(jié)構(gòu)的類型第一頁，共三十三頁。講授重點部門化組織結(jié)構(gòu)類型機械式組織和有機式組織組織結(jié)構(gòu)的影響因素2023/5/202第二頁，共三十三頁。第一節(jié)部門劃分定義：確定組織中各項任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工明確、職責(zé)分明，從而有效的實現(xiàn)組織目標(biāo)。原則：(1)精簡(2)彈性(3)目標(biāo)實現(xiàn)(4)任務(wù)平衡(5)執(zhí)行與監(jiān)督分開2023/5/203第三頁，共三十三頁。人數(shù)時間職能過程產(chǎn)品地域部門劃分的方法2023/5/204第四頁，共三十三頁。

職能部門化職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式劃分依據(jù)：根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門2023/5/205第五頁，共三十三頁。職能部門化的優(yōu)缺點優(yōu)點合理地反映職能維護職能權(quán)利和威信符合專業(yè)化原則簡化培訓(xùn)為高層提供嚴(yán)格管理的方法缺點降低了總公司目標(biāo)關(guān)鍵人員過度專業(yè)化，觀點狹隘減弱了不同職能間協(xié)調(diào)只限于最高層對利潤負(fù)責(zé)對環(huán)境變化的適應(yīng)性差限制了全面管理人員發(fā)展2023/5/206第六頁，共三十三頁。產(chǎn)品部門化劃分依據(jù)：按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對組織活動進行分組，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進行。2023/5/207第七頁，共三十三頁。產(chǎn)品部門化的優(yōu)缺點優(yōu)點把注意力和努力放在產(chǎn)品系列上；加強職能活動的協(xié)調(diào)；把利潤責(zé)任分放到部門這一級；為全面管理人才提供廣闊的培訓(xùn)場所。缺點需要有較多的具有全面管理能力的人才；往往難以維持經(jīng)濟的集中服務(wù)；增加了高層經(jīng)營管理的困難。2023/5/208第八頁，共三十三頁。區(qū)域部門化劃分依據(jù)：區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理。2023/5/209第九頁，共三十三頁。區(qū)域部門化的優(yōu)缺點優(yōu)點責(zé)任下放到較低層次；著重本地區(qū)市場；加強全區(qū)性的協(xié)調(diào)；利用可在當(dāng)?shù)亟?jīng)營的經(jīng)濟；為全面管理人員提供更廣闊的培訓(xùn)場所缺點需要很多具有全面管理能力的人員；往往難以維持經(jīng)濟的集中服務(wù)并在地區(qū)一級增加了諸如人事、采購等項服務(wù)；使高層經(jīng)營管理增加了困難。2023/5/2010第十頁，共三十三頁。按過程劃分部門按照工藝流程或設(shè)備類型組織活動是制造業(yè)廠商常用的方法。按這種種類型的部門劃分，人員和材料都集中在一起，以便進行專門的作業(yè)。2023/5/2011第十一頁，共三十三頁。按過程劃分的優(yōu)缺點優(yōu)點能取得經(jīng)濟優(yōu)勢；利用專業(yè)技術(shù)；利用特殊技能；簡化培訓(xùn)。

缺點部門之間協(xié)作困難；只有最高層對利潤負(fù)責(zé)；不適合培養(yǎng)全面管理人才。2023/5/2012第十二頁，共三十三頁。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制2023/5/2013第十三頁，共三十三頁。直線制1、含義：直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。2、優(yōu)點：溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。

3、缺點：管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。4、適用：適用于小型組織。

2023/5/2014第十四頁，共三十三頁。職能制優(yōu)點缺點容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，消弱統(tǒng)一指揮2023/5/2015第十五頁，共三十三頁。財務(wù)部班組長質(zhì)檢組車間主任行政部人事部質(zhì)檢部車間主任車間主任研發(fā)組班組長班組長廠長直線職能制2023/5/2016第十六頁，共三十三頁。直線職能制1、含義。直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2、優(yōu)點。既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3、缺點。直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4、適用。目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。2023/5/2017第十七頁，共三十三頁。事業(yè)部制2023/5/2018第十八頁，共三十三頁。事業(yè)部制1、含義：在直線職能制框架基礎(chǔ)上設(shè)置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。劃分標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項目或地域劃分事業(yè)部。2、優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。3、缺點：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機構(gòu)重疊；對管理者要求高。4、適用：面對多個不同市場的大規(guī)模組織。2023/5/2019第十九頁，共三十三頁。事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認(rèn)為這兩者的本質(zhì)差別是什么？課堂討論2023/5/2020第二十頁，共三十三頁。事業(yè)部制與直線職能制的本質(zhì)差別事業(yè)部是利潤中心，實行獨立核算，自主經(jīng)營，自計盈虧。而直線職能制的車間只是成本中心，不自計盈虧。2023/5/2021第二十一頁，共三十三頁。矩陣制2023/5/2022第二十二頁，共三十三頁。矩陣制優(yōu)點成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時觀念；二元命令系統(tǒng)，組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮原則缺點設(shè)計、研制的組織；完成突擊性、臨時性任務(wù)的組織。適用2023/5/2023第二十三頁，共三十三頁。設(shè)計工程制造合同管理采購會計人事項目A設(shè)計組制造組合同組采購組會計組人事組項目B設(shè)計組制造組合同組采購組會計組人事組項目C設(shè)計組制造組合同組采購組會計組人事組某建筑公司的矩陣組織2023/5/2024第二十四頁，共三十三頁。課堂案例討論：金果子公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

金果子公司是美國南部一家種植和銷售黃橙和桃子兩大類水果的家庭式農(nóng)場企業(yè)，由老祖父約翰遜50年前開辦，公司長期以來積累了豐富的水果存儲、運輸和營銷經(jīng)驗，能有效地向海內(nèi)外市場提供保鮮、質(zhì)好的水果。經(jīng)過半個世紀(jì)以來的發(fā)展，公司已初具規(guī)模。老祖父十年前感到自己體衰，將公司的管理大權(quán)交給兒子杰克。孫子卡爾前兩年從農(nóng)學(xué)院畢業(yè)后，回到農(nóng)場擔(dān)任了父親的助手。金果子公司大體上開展如下三個方面的活動：一是有相當(dāng)一批工人和管理人員在田間勞動，負(fù)責(zé)種植和收獲橙和桃；另一些人員從事發(fā)展研究，他們主要是高薪聘來的農(nóng)業(yè)科學(xué)家，負(fù)責(zé)開發(fā)新的品種并設(shè)法提高產(chǎn)量水平；還有一些是市場營銷活動，由一批經(jīng)驗豐富的銷售人員組成，他們負(fù)責(zé)走訪各地的水果批發(fā)商和零售商。公司的銷售隊伍實力強大，而且他們也象公司其他部門的員工一樣，非常賣力地工作著。杰克和卡爾對金果子公司的管理一直沒有制定出什么正式的政策和規(guī)則，對工作程序和職務(wù)說明的規(guī)定也很有限。杰克相信，一旦人們對工作有了親身了解后，他們就應(yīng)當(dāng)而且能夠有效地開展工作。不過，金果子公司目前規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)大了。杰克和兒子卡爾都感到有必要為公司建立起一種比較正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。杰克請來了他年輕時的朋友，現(xiàn)在已成為一名享有知名度的管理咨詢?nèi)藛T比利來幫助他們。比利指出，他們可以有兩種選擇：一是采取職能結(jié)構(gòu)形式；另一是按產(chǎn)品來設(shè)立組織結(jié)構(gòu)。這兩類不同相識的組織設(shè)計如下圖所示。那么，該選取哪種組織設(shè)計呢？思考題：1．職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)各有什么優(yōu)缺點和適用的條件？

2023/5/2025第二十五頁，共三十三頁。A職能部門結(jié)構(gòu)B產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)2023/5/2026第二十六頁，共三十三頁。機械式組織vs.有機式組織嚴(yán)格的層級關(guān)系合作（縱向的和橫向的）固定的職責(zé)不斷調(diào)整的職責(zé)大量的規(guī)則少量的規(guī)則正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集權(quán)的決策分權(quán)的決策高聳的結(jié)構(gòu)扁平的結(jié)構(gòu)機械式

有機式2023/5/2027第二十七頁，共三十三頁。機械式組織vs.有機式組織職能制直線職能制事業(yè)部制直線制矩陣制立體多維制網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)團隊結(jié)構(gòu)機械式

有機式2023/5/2028第二十八頁，共三十三頁。第三節(jié)團隊的類型和特點團隊：執(zhí)行相互依存的任務(wù)以完成共同使命的群體。項目團隊過程團隊水平型組織過程模式04:59.402023/5/2029第二十九頁，共三十三頁。第四節(jié)委員會管理1.運用委員會的理由(1)綜合各種意見,提高決策的正確性.(2)協(xié)調(diào)各種職能,加強部門的間合作.(3)代表各方利益,誘導(dǎo)成員的貢獻.(4)組織參與管理,調(diào)動執(zhí)行者的積極性.薪酬戰(zhàn)略發(fā)展學(xué)術(shù)工會2023/5/2030第三十頁，共三十三頁。2.委員會的局限性(1)時間上的延誤(2)決策的折中性(3)權(quán)力和責(zé)任的分離3.提高委員會的工作效率(1)審慎使用委員會工作的形式(2)選擇合格的委員會成員(3)確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會規(guī)模(4)發(fā)揮委員會主席的作用(5)考核委員會的工作適用:一些經(jīng)常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進行管理。2023/5/2031第三十一頁，共三十三頁。第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)選擇的因素技術(shù)外界環(huán)境組織的規(guī)模組織的生命周期組織的戰(zhàn)略2023/5/2032第三十二頁，共三十三頁。內(nèi)容總