2022年秋期版2064國開電大專科《管理學基礎》歷年期末考試配伍題庫

[2022年秋期版]2064國開電大專科《管理學基礎》歷年期末考試說明：更新至2022年7月試題。2022年7月試題及答案計劃工作(E)：E.它有廣義和狹義之分。廣義是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義主要是指制定計劃。預測(A)：A.它是指根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運用科學的方法和手段，探索組織所關心的事物在今后的可能發(fā)展趨向，并做出估計和評價，以指導未來行動的過程。決策(C)：C.它是指為了達到一定的目標，釆用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。領導者(B)：B.它是領導行為的主體，是領導的基本要素和領導活動的能動主體。領導者素質(zhì)(D)：D,它是指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎上，通過后天的實踐鍛煉和學習形成的，在領導工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和，是領導者進行領導活動的自身基礎條件。2021年7月試題及答案行為科學(C)：C.它有廣義和狹義兩種理解。廣義的行為科學是指包括類似運用自然科學的實驗和觀察方法，研究在自然和社會環(huán)境中人的行為的科學。已經(jīng)公認的行為科學的學科有心理學、社會學、社會人類學等。狹義的行為科學是指有關對工作環(huán)境中個人和群體的行為的一門綜合性學科。管理理論的叢林(A)：A.第二次世界大戰(zhàn)以后，科學技術飛速發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度日益提高，引起了人們對管理理論的重視，管理思想得到了豐富和發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學說，形成眾多的學派。這些理論和學派，在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相竟榮的局面。組織結(jié)構(gòu)(E)：E.組織中反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網(wǎng)絡。組織結(jié)構(gòu)設計(B)：B.是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標，設計或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。溝通(D)：D.它是指兩個或者兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵或者影響他人的行為。2021年1月試題及答案滾動計劃法(B)：B.它是一種定期修改未來計劃的方法。這種方法根據(jù)計劃的實際執(zhí)行情況和環(huán)境的變化，定期修訂計劃并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結(jié)合起來。組織結(jié)構(gòu)(C)：C.它是組織中反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網(wǎng)垮?計劃工作(A)：A.它有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃。組織結(jié)構(gòu)設計(D)：D.是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標，設計或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。沖突(E)：E.是組織發(fā)展中不可避免的現(xiàn)象，它主要是指組織中的某種抵觸和對立狀況。這種對立狀況可以是隱性的、微妙的，也可以是公開的、激烈的。2020年7月試題及答案技術技能(0。C.它是指管理者從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需要的技術和能力人際技能(A)。A.又稱人際關系技能，是指成功地與人打交道并與別人溝通的能力目標(E)。E.它是期望的成果，這些成果可能是個人的、部門的或整個組織的努力方向戰(zhàn)略(B)oB.它是指組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎上作出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃戰(zhàn)略管理(D)。D.它是為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在對組織內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境進行分析的基礎上，確定戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施過程進行控制和評價的一個動態(tài)過程2020年1月試題及答案管理(B)：B.它是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動概念技能(D)：D.它是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力計劃工作(C)：C.它有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃滾動計劃法(E)：E.它是一種定期修改未來計劃的方法。這種方法根據(jù)計劃的實際執(zhí)行情況和環(huán)境的變化，定期修訂計劃并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結(jié)合起來人員配備(A)：A.它是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的職位數(shù)量與要求，對所需各類人員進行恰當有效的選拔使用、考評和培養(yǎng)，以合適的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現(xiàn)組織的既定目標的活動2019年7月試題及答案管理(A)：A.管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識,有組織，不斷地進行的協(xié)調(diào)活動領導(E)：E.由領導者、被領導者、領導行為、組織目標、行為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系目標管理(0：C.它是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和組織目標。具體而言?它是一種通過科學地制定目標、實施目標,依據(jù)目標進行考核評價來實施管理任務的管理方法企業(yè)文化(B)：B.它是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的神財富及其物質(zhì)形態(tài)。它由三個組成部分，精神文化、制度文化和物質(zhì)文化戰(zhàn)略管理(D)：D.為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在對組織內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境進行分析的基礎上，確定戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施過程進行控制和評價的個動態(tài)過程2019年1月試題及答案計劃工作(C)：C.它有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃技術技能(A)：A.是指管理者從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需要的技術和能力領導者(E)：E,是領導行為的主體，是領導的基本要素和領導活動的能動主體概念技能(B)：B.是指管理者對事物的洞察、分析判斷抽象和概括的能力人員配備(D)：D.是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的職位數(shù)量與要求，對所需各類人員進行恰當有效的選拔、使用、考評和培養(yǎng)，以合適的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現(xiàn)組織的既定目標的活動2018年7月試題及答案技術技能(A)：A.它是指管理者從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需要的技術和能力目標(C)：C.它是期望的成果，這些成果可能是個人的、部門的或整個組織的努力方向全面質(zhì)量管理(E)：E,它是指企業(yè)內(nèi)部的全體成員都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作厥量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術、各種統(tǒng)計與會計手段等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研兗開發(fā)、產(chǎn)品設計、釆購、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的質(zhì)量管理體系人際技能(B)：B.又稱人際關系技能，是指成功地與人打交道并與別人溝通的能力目標管理(D)：D.它是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和組織目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據(jù)目標進行考核評價來實施管理任務的管理方法2018年1月試題及答案滾動計劃法(B)：B.它是一種定期修改未來計劃的方法。這種方法根據(jù)計劃的實際執(zhí)行情況和環(huán)境的變化，定期修訂計劃并逐期向前推移,使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結(jié)合起來組織結(jié)構(gòu)(C)：C.它是組織中反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網(wǎng)結(jié)計劃工作(A)：A.它有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃組織結(jié)構(gòu)設計(D)：D.是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標，設計或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作沖突(E)：E.是組織發(fā)展中不可避免的現(xiàn)象，它主要是指組織中的某種抵觸和對立狀況。這種對立狀況可以是隱性的、微妙的，也可以是公開的、激烈的。2017年6月試題及答案前饋控制(B)：B.它又稱為預先控制，是指通過觀察情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預測趨勢，正確預計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)中。簡言之，前饋控制就是“防患于未然”沖突(D)：D.它是組織發(fā)展過程中不可避免的現(xiàn)象，它主要是指組織中的某種抵觸和對立狀況。這種對立狀況可以隱性的、微妙的，也可以是公開的、激烈的溝通(C)：C.兩個或兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵或者影響他人的行為人員配備(E)：E.根據(jù)組織結(jié)構(gòu)所規(guī)定的職務的數(shù)量和要求，對所需各類人員進行恰當有效的選拔、使用、考評和培養(yǎng)，以適合的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現(xiàn)組織的既定目標的活動現(xiàn)場控制(A)：A.它又稱為即時控制，是指現(xiàn)場控制是指在某項活動或者工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動或行為給予必要的指導、監(jiān)督，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進行的管理活動2017年1月試題及答案管理(A)：A.管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識，有組織，不斷地進行的協(xié)調(diào)活動領導(E)：E.由領導者、被領導者、領導行為、組織目標、行為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系目標管理(C)：C.它是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和組織目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標,依據(jù)目標進行考核評價來實施管理任務的管理方法企業(yè)文化(B)：B.它是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的神財富及其物質(zhì)形態(tài)。它由三個組成部分，精神文化、制度文化和物質(zhì)文化戰(zhàn)略管理(D)：D.為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在對組織內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境進行分析的基礎上，確定戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施過程進行控制和評價的個動態(tài)過程補充資料：《管理學基礎》形考任務試題及答案前饋控制：它又稱為預先控制，是指通過觀察情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預測趨勢，正確預計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)中。簡言之，前饋控制就是“防患于未然沖突：它是組織發(fā)展過程中不可避免的現(xiàn)象，它主要是指組織中的某種抵觸和對立狀況。這種對立狀況可以隱性的、微妙的，也可以是公開的、激烈的。溝通：兩個或兩個以上的人交流并理解信息的過程,其目的是為了激勵或者影響他人為行為。人員配備：根據(jù)組織結(jié)構(gòu)所規(guī)定的職務的數(shù)量和要求，對所需各類人員進行恰當有效的選拔、使用、考評和培養(yǎng)，以適合的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現(xiàn)蛆織的既定目標的活動?，F(xiàn)場控制：它又稱為即時控制，是指現(xiàn)場控制是指在.某項活動或者工作過程中，管理背住現(xiàn)場對正在進行的活動或行為給予必要的指導、監(jiān)督，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進行的管理活動。管理：管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動。競爭戰(zhàn)略：也就是業(yè)務層戰(zhàn)略，它主要解決的問題就是在特定的產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)，組織如何參與市場竟爭，以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，即是成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。決策：是指為了達到一定的冃標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式。零基預算法：零基預算法就是，在每個預算年度的開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動視為從零開始，重新編制預算?？刂疲嚎刂剖枪芾碚邔τ媱澋膱?zhí)行過程進行監(jiān)督、檢介’如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時釆取糾偏措施的活動。計劃工作：計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃。管理：管理是在特定的環(huán)境和條件下，對組織資源進行計劃、組織、領導和控制，實現(xiàn)組織目標的社會實踐活動和過程。管理者：管理者是履行管理職能，對實現(xiàn)組織目標負有領導責任和影響力的人。管理學：管理學是一門系統(tǒng)地研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學。它是由一系列的管理理論、管理原則、管理形式、管理方法、管理制度組成，是管理實踐活動在理論上的概括和反映。概念技能：概念技能是管理者對復雜情況進行抽象和概括的能力。概念技能包括理解事物的相互關聯(lián)性從而找出關鍵影響因素的能力，確定和協(xié)調(diào)各方面關系的能力，以及權衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在的風險的能力等。人際技能：人際技能是指與處理人際關系有關的技能，或者說是理解、激勵他人并與他人打交道的能力。人際技能包括溝通、領導和激勵三方面的能力。技術技能：技術技能是指使用某一專業(yè)領域內(nèi)有關的工作程序、技術和知識，完成組織任務的能力。系統(tǒng)原理：系統(tǒng)原理是把系統(tǒng)的理論應用于管理問題的研究，把管理系統(tǒng)看成是一個復雜的社會系統(tǒng)。人本原理：人本原理就是以人為中心的管理思想和管理原則的總稱。責任原理：責任原理是指在管理活動中，為了實現(xiàn)管理的效率和效益，需要在合理分工的基礎上，明確規(guī)定各部門和每個人必須完成的工作任務和必須承擔的與此相應的責任。效益原理：效益原理是指“效產(chǎn)出和其投入之間的比例關系。它包括經(jīng)濟效益和社會效益兩個方面。創(chuàng)新原理：創(chuàng)新原理是指組織要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境發(fā)展的態(tài)勢，在有效繼承的前提下對傳統(tǒng)的管理進行改革、改造和發(fā)展，使管理得以提高和完善的過程。計劃：計劃有廣義和狹義之分。廣義的計劃是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程。狹義的計劃僅指制定計劃，也就是說，根據(jù)實際情況，通過科學地預測，權衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標，以及實現(xiàn)目標的途徑。決策：決策是組織或個人為」'達到某一目標、目的或企圖，在眾多方案中選擇一個最滿意的方案或策略,并加以實施的過程。戰(zhàn)略決策：戰(zhàn)略決策，又稱經(jīng)營決策，是對事關組織未來生存發(fā)展的全局性、長期性、決定性的大政方針方面的決策。管理決策：管理決策，又叫戰(zhàn)術決策，它是對組織中人、財、物等有限資源進行調(diào)動或改變其結(jié)構(gòu)的決策，是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略決策而做出的帶有局部性的具體決策。程序化決策：程序化決策，也稱“結(jié)構(gòu)良好”決策，又稱常規(guī)決策，是指對經(jīng)常重復出現(xiàn)的問題，運用一定的程序、模式及標準來處理的決策。非程序化決策：非程序化決策是指不經(jīng)常出現(xiàn)的偶然性決策或非重復出現(xiàn)的新的決策，沒有既定的程序及模式為依據(jù)。確定型決策：確定型決策是指各種可選的方案和條件都是已知的和肯定的，而且各種方案未來的預期結(jié)果也是非常明確的。風險型決策：風險型決策是任不肯定情況下的決策，即各種備選方案都存在著兩種以上的自然狀態(tài)，決策者不能知道哪些自然狀態(tài)會發(fā)生，但可以測定每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策：不確定性決策是指各種備選方案都存在兩種以上的自然狀態(tài)，決策者不能知道哪些自然狀態(tài)會發(fā)生，而且也不能測定各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是圍繞著戰(zhàn)略的制定、決策、實施和評價而采取的一系列的手段和措施的動態(tài)過程。戰(zhàn)略計劃：戰(zhàn)略計劃是關于企業(yè)活動總目標和戰(zhàn)略方案的計劃。戰(zhàn)略計劃是由高層管理者負責制定的計劃，它體現(xiàn)了組織在未來一段時間內(nèi)總的戰(zhàn)略構(gòu)想和總的發(fā)展目標，以及實施的途徑。戰(zhàn)略分析：戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理過程的起點和首要環(huán)節(jié)，為戰(zhàn)略的正確選擇提供決策依據(jù)，因此，它在戰(zhàn)略管理全過程中有著舉足輕重的地位。戰(zhàn)略分析的主要任務是選擇企業(yè)應當透入的市場，掌握這些市場的結(jié)構(gòu)特征和潛在需求，以及競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。定性決策法：定性決策方法乂稱軟方法,就是指決策者通過各種有效的組織形式、方法、步驟和環(huán)境氣氛，運用社會科學原理，充分依靠決策者的知識、經(jīng)驗、能力，來探索事物的規(guī)律性，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系基礎上進行決策的方法，也稱為主觀決策法。定量決策法：與定性決策法相對應的是定揪決策法，也被稱為“硬方法”、是利用數(shù)學模型進行優(yōu)選決策方案的決策方法。它是建立在數(shù)學工具基礎上的決策方法，它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標之間的關系用數(shù)學式表示出來，即建立數(shù)學模型，然后根據(jù)決策條件，通過計算求得答案。目標管理：目標管理是組織的最高領導層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，確定一定時期內(nèi)組織的總目標，通過上下結(jié)合分解為層次目標、形成目標體系，按規(guī)定要求和措施組織實施、分級考核、檢查結(jié)果的一種管理方法。滾動計劃法：滾動計劃法是-種定期修改未來計劃的方法，滾動計劃法改變了傳統(tǒng)的固定時限的計劃方法，它是一種綜合了短期計劃、中期計劃、長期計劃的連續(xù)性計劃方法，它盡量適應環(huán)境，避免未來不確定性可能帶來的不良后果，體現(xiàn)了計劃的動態(tài)適應性。頭腦風暴法：頭腦風暴法。又稱智力激勵法,是由美國創(chuàng)造學家奧斯本在1939年首次提出的，1953年正式發(fā)表。頭腦風暴法是產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的一種相對簡單的方法。在用于群體決策時，可激發(fā)群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量。它鼓勵提出任何種類的設計思想，同時禁止對各種方案的任何評價。德爾菲法：德爾菲法是20世紀初美國蘭德公司的專家們?yōu)楸苊饧w討論存在的屈從于權威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種定性預測方法。為消除成員間相互影響，參加的專家可以互不了解，它運用匿名方式反復多次征詢專家意見和進行背靠背的交流，以充分發(fā)揮專家的智慧、知識和經(jīng)驗，最后匯總得出一個能比較反映群眾意志的預測結(jié)果。組織：組織是動態(tài)的組織活動過程和相對靜態(tài)的社會構(gòu)造實體的統(tǒng)一。概言之，組織是靜態(tài)結(jié)構(gòu)及其動態(tài)運行的統(tǒng)一。組織設計：組織設計，即制定并保持一種職務系統(tǒng)，并將各類任務交由合適的人選來負責完成，使組織中的每一個成員清楚自己在集體工作中應有的作用以及他們相互之間是怎樣的關系，使他們能十分有效地在一起工作。組織結(jié)構(gòu)：它是組織中反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網(wǎng)絡。組織結(jié)構(gòu)設計：是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標，設計或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。部門化：部門化的含義是指把工作和人員組織成若干管理的單元。部門化的實質(zhì)是對管理勞動的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中，通過他們在特定環(huán)境、特定相互關系中的管理工作來使整個管理系統(tǒng)有機地運轉(zhuǎn)起來。管理層級：管理層級亦稱組織層次或管理層次，是指組織中內(nèi)部從最高-?級管理組織到最低-級管理組織的各個組織等級的數(shù)冃。管理幅度：管理幅度亦稱管理跨度或管理寬度，是指一個管理者直接管理下級人員的數(shù)目。一般而言，上級直接管理的下級人員多，稱之為管理幅度大；反之，則稱為管理幅度小。管理幅度實際上反映著上級管理者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務活動量的多少。職權配置：職權配置是指為仃效履行職責，實現(xiàn)工作目標，而將組織運作的全部職極在組織機構(gòu)中的各職位、各部門以及同一部門的不同層次間進行配置與分授的活動。直線職權：直線職權。即指揮權、決策權，它是直線人員所擁有的指揮和命令的權力，包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等方面的權力。參謀職權：又稱輔助性職權，它是參謀人員所擁有的咨詢服務和專業(yè)指導的權力，包括思考、籌劃和建議的權力。職能職權：是指直線主管授予參謀人員的決策與指揮的權力。集權：集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權：分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度上分散。授權：授權是指上級將部分解決問題、處理業(yè)務的權力委任給某個或某些下屬，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相當?shù)淖灾鳈?。人員配備：人員配備是指對組織中全體T?作人員的配備。具體地說，人員配備是指在確定組織結(jié)構(gòu)及職位之后，依其需要，選擇、配備適當人員的工作過程，包括管理人員的配備和非管坦人員的配備。人員選聘：人員選聘是指根據(jù)擬配備人員的要求從應聘人員屮挑選出稱職的人員，并且聘用到相應的管理職位上去的活動。人員考評：人員考評是指對人員工作績效的考核，具體地講，就是對照工作崗位職責說明書和I：作任務，對員工的業(yè)務能力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進行評價的過程。人員培訓：人員培訓是指組織通過各種措施和方法，促進內(nèi)部成員學習的活動。人員培訓主要解決人的素質(zhì)提高問題。組織協(xié)調(diào)聯(lián)系：組織協(xié)調(diào)聯(lián)系方式是指為使組織平衡、有效地運行和穩(wěn)定地發(fā)展，所設置各層次、各部門之間縱向橫向協(xié)調(diào)聯(lián)系的手段。組織管理規(guī)范：組織管理規(guī)范是指對組織內(nèi)的各個職位、部門和層次經(jīng)常進行的、重復性的工作在冃標、要求、程序和方法等方面所做的統(tǒng)一規(guī)定。領導：領導是指領導者依"彩啊力，指揮、帶領、引導和鼓勵被領導者或追隨者活動，努力地實現(xiàn)既定的組織目標。激勵：激勵是指為了特定目的而去影響人們的內(nèi)在需要或動機，從而強化、引導或改變?nèi)藗冃袨榈倪^程'“經(jīng)濟人”：又稱“實利人”或“惟利人”。“經(jīng)濟人”的假設理論產(chǎn)生于早期科學管理時期，其理論來源是西方享受主義哲學和亞當?斯密(Adam-Smith)的勞動交換的經(jīng)濟理論，即認為人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的私利，人都要爭取最大的經(jīng)濟利益，工作只是為了獲取經(jīng)濟報酬。與之相應，激勵的主要手段是“胡蘿卜加大棒”，即管理上主張用運用獎勵與懲罰“兩手”，來激發(fā)員工產(chǎn)生領導者和組織所要求的行為。“社會人”：又稱為“社交人”。這種假設起源于著名的霍桑實驗?；羯嶒灥慕Y(jié)論是：「?人不是機械的被動的機器，而是活生生的人；不是孤立的個體，而是復雜的社會系統(tǒng)的成員；人們的社會性需要是最重要的，人際關系、職工的士氣、群體心理等對積極性有重要影響。因此，“社會人”假設認為人是受社會需要所激勵的，集體伙伴的社會力量要比上級主管的控制力量更加重要。與之相應，領導者應關心和體貼員工，重視員工之間的社會交往關系，通過培養(yǎng)和形成員工的歸屬感來調(diào)動人的積極性，以此來提高生產(chǎn)率?！白晕覍崿F(xiàn)人”：又稱“自我實現(xiàn)人”?！白晕覍崿F(xiàn)人”的概念最早由人本主義心理學家馬斯洛提出?！白詣尤恕奔僭O認為：人是能夠自我激勵、自我指導和自我控制的，要求提高和發(fā)展自己的能力并充分發(fā)揮個人潛能，人才會有最大的滿足。與之相應，管理上應創(chuàng)設良好的環(huán)境與工作條件，以促進職工的潛能的發(fā)揮，強調(diào)通過富有挑戰(zhàn)性的工作使人的個性不斷成熟并體驗到工作的內(nèi)在激勵，從而調(diào)動職工的積極性。“復雜人”：“復雜人”(Complexman)是60年代末至70年代初提出的假設。認為：上述三種假設雖各有一定的合理性，但不能適用于一切人。因為人是復雜的，不僅因人而異，而且一個人本身在不同的年齡、地點、時期也會有不同的表現(xiàn)。人的需求隨著各種變化而改變，人與人的關系也會改變。人性假設不是單一的，而是因時、因地、因情景采取適當反應的復雜人。與之相應，激勵的措施也應該力圖多樣、變動，并根據(jù)具體的人、具體的情景靈活機動地采取合適的激勵方法。需要層次理論：需要層次理論是由美國心理學家亞伯拉罕?馬斯洛于1943年提出來的。這一理論50多年來受到管理界的普遍車視，流行甚廣，是國外心理學家試圖揭示需要規(guī)律的主要理論。馬斯洛把人的需要歸納為五大類，并按照它們發(fā)生的先后由低到高分成五個階層：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需和自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為各層次需要之間有以下一些關系：一般情況下，這五種需要像階梯一樣從低到高依次滿足。當?shù)鸵粚哟蔚男枰@得滿足后，就會向高一層次的需要發(fā)展；同一時期，個體可能同時存在多種需要，因為人的行為往往是受多種需要支配的。每一個時期總有一種需要占支配地位。雙因素理論：雙因素理論是美國的心理學家弗雷德里克?赫茨伯格(FredrickHerzberg)提出來的，又稱激勵因素一保健因素理論。雙因素理論認為，激發(fā)動機的因素有兩類：一類叫保健因素，一類叫激勵因素。保健因素是指防止人們產(chǎn)生不滿的因素，包括企業(yè)政策和管理、技術監(jiān)督、薪水以及人際關系等。保健因素在不具備的時候會引起不滿，具備的時候也不會產(chǎn)生很大的激勵作用。激勵因素是使員工感到滿意的因素，包括工作本身因素認可因素成就和責任。這些因素不具備的時候不會引起很大不滿，具備的時候會產(chǎn)生很大的激勵作用。公平理論：公平理論是由美國行為科學家亞當斯(J.S.Adams)于1976年提出的一種激勵理論。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。比較有縱向和橫向兩種方法。調(diào)查和試驗的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕大多數(shù)是由于經(jīng)過比較認為自己目前的報酬過低而產(chǎn)生的；但在少數(shù)情況下，也會由于經(jīng)過比較認為自己的報酬過高而產(chǎn)生。期望理論：期望理論是美國心理學家佛隆(V.H.Vroom,又譯弗羅姆)丁?1964年在《工作與激勵》一書中提出來的。它是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關系，來說明激勵過程并以選擇合適的行為目標以實現(xiàn)激勵的理論。弗魯姆認為一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強度，以及這種期望對行為者的吸引力。期望理論可以用以下公式表示。激勵力量=效價X期望(即M=V?E),記為：M=V?E。式中，激勵(Motivation)——對行為動機的激發(fā)力度。效價(Valence)——目標價值的主觀估計，取值范圍不限。期望(Expectancy)——目標概率即實現(xiàn)可能性的主觀估計，取值范圍0~1.0。該公式說明，假如一個人把目標的價值看得越大，估計能實現(xiàn)的概率越高，那么激發(fā)的動機就越強烈，喚發(fā)的內(nèi)部力量也就越大。強化：強化是指對一種行為的肯定或否定的后果(報酬或懲罰)，它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。利用強化的手段改造行為，一般有四種方式：正強化、負強化、懲罰、自然消退。挫折：挫折是指在通向目標的道路上的個體行為，遇到障礙或干擾不能克服，致使動機不能獲得滿足時的情緒狀態(tài)?？刂疲河晒芾砣藛T對組織實際運行是否符合預定的目標進行測定，并采取措施確保組織目標實現(xiàn)的過程。前饋控制：前饋控制也稱為事前控制，是指在「?作正式開始前對「?作中可能產(chǎn)生的偏差進行預測和仰I，并采取防范措施，將潛在的偏差消除在產(chǎn)生之前?，F(xiàn)場控制：現(xiàn)場控制也稱為同步控制，是指計劃執(zhí)行過程屮所實施的控制，即通過對計劃執(zhí)行過程的直接檢查和監(jiān)督，隨時檢查和糾正實際與計劃的偏差。反饋控制：反饋控制也稱為事后控制，是指從己經(jīng)執(zhí)行的計劃或已經(jīng)發(fā)生的事件中獲得信息，運用這些信息來評價、指導和糾正今后的活動，反饋控制是一種最主要也是最傳統(tǒng)的控制方式。預算：預算就是用數(shù)字，特別是用財務數(shù)字的形式來陳述的組織中短期活動計劃，它預估了在未來特定時期內(nèi)的收入，也規(guī)定了各部門支出的額度。彈性預算：彈性預算。乂稱變動預算。是指在成本按性質(zhì)分類的瓜礎上，以業(yè)務量、成本和利潤之間的相互關系為依據(jù)，按照預算期內(nèi)可能實現(xiàn)的各種業(yè)務水平編制的有伸縮性的預算。固定預算：固定預算是指組織按照預算期內(nèi)預定的業(yè)務量水平，不考慮預算期內(nèi)業(yè)務量水平可能發(fā)生的變動而編制的一種預算。零基預算：零基預算。傳統(tǒng)的預算均是以前期費用水平為基礎，通過適度増減的方式制定的。而零基預算是在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎。根據(jù)組織目標，重新審查每項活動對實現(xiàn)組織目標的意義和效果，并在費用一一效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序。資金和其他資源的分配，是按重新排出的優(yōu)先次序，即按每個方案與其他同時點方案相比的優(yōu)點進行的，而不釆用過去那種外推的辦法。滾動預算：滾動預算。又稱“永續(xù)預算”。是將預算期始終保持在一定時期(一般為一年)，每過一個月，就根據(jù)新的情況進行調(diào)整和修訂后幾個月的收支，并在原有的預算期末隨即補充一個月收支的一種預算。生產(chǎn)控制：生產(chǎn)控制是在執(zhí)行生產(chǎn)計劃過程中，按既定的政策、U標、計劃、標準以及經(jīng)濟的原則，落實任務，檢查生產(chǎn)條件，掌握運行情況，分析差異并及時采取措施的一種方法。比率控制：企業(yè)經(jīng)營活動分析中常用的比率可以分為兩大類，即財務比率和經(jīng)營比率。前者主要用于說明企業(yè)的財務狀況；后者主要用于說明企業(yè)經(jīng)營活動的狀況。管理：是指組織中的管理者，通過實施計劃，組織，人員配備，領導，控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使他人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。管理學：是一門系統(tǒng)地研究管理過程的普遍規(guī)律，基本原理和一般方法的科學系統(tǒng)：是指由相互作用和相互依賴的若干組成部份結(jié)合而成的，具有特定功能的有機整體，系統(tǒng)本身乂是它從屬的一個更大的系統(tǒng)的組成部份?；羯Ｔ囼灒?924T932年間，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作進行了一項研究。由于研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的，因此后人稱之為霍桑試驗。分為：工場照明試驗；繼電器裝配室試驗;大規(guī)模的訪問和普查；電話線圈裝配工試驗。管理理論叢林：第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代自然科學技術和生產(chǎn)力的迅速發(fā)展，引起了人們對管理理論的普遍重視并從各自所處的角度，結(jié)合自己本專業(yè)的知識去研究現(xiàn)代管理問題，形成了多種管理學派。美國管理學家孔茨把管理理論的各個流派稱之為"管理理論叢林"。戰(zhàn)略管理：是組織制定和實施戰(zhàn)略的活動過程，其核心問題是確保組織的自身條件與外部環(huán)境相適應，求得組織長期穩(wěn)定的發(fā)展。全面質(zhì)量管理TQM：一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，冃的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。環(huán)境的不確定性：是指組織環(huán)境的復雜程度和變化程度。社會責任：是指組織任遵守，維護和改善社會秩序，保護增加社會福利等方面所承擔的職責和義務。計劃工作：是指制定計劃,就是根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況，權衡客觀需要的主觀口：能，通過科學地預測，提岀在未來一定時期內(nèi)組織所要達到的目標以及實現(xiàn)U標的方法。許諾原理：是指任何一項計劃都是對完成某項工作所能做出的許諾，許諾越大，所需的時間越長，因而實現(xiàn)目標的可能性越小。目標：是根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時期內(nèi)所要達到的預期成果。目標管理：是讓蛆織的管理人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行自我控制并努力完成目標的-種管理制度或方法。戰(zhàn)略：是為了實現(xiàn)犬業(yè)的使命和目標対所要采取的行動方針和資源使用方向的一種總體項目。是為了回答使命和目標而對發(fā)展方向，行動方針，以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。分為：企業(yè)總體戰(zhàn)略，事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。政策：是組織在決策或處理問題時用來指導和溝通思想與行動的方針和明文規(guī)定。決策：是為達到?定的目標，從兩個以上的可行方案中選擇?個合理方案的分析判斷過程。外推法：是利用過去的資料來預測未來狀態(tài)的方法。德爾菲法：專家預測法，美國蘭德公司在50年代初與道格拉斯公司協(xié)作研究如何通過有控制的反饋使得收集專家的意見更為可靠，以德菲爾作為方法的名稱。組織工作：是設計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結(jié)構(gòu)的活動過程。組織結(jié)構(gòu)：是組織屮劃分，組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務的一種正式的框架，表現(xiàn)為組織各部份的排列順序，空間位置，聚集狀態(tài)，聯(lián)系方式和相互關系。目標統(tǒng)一原理：是指組織中每個部門或每個人的貢獻越是有利于實現(xiàn)組織冃標，組織結(jié)構(gòu)就越是合理有效。職位設計：就是將若干工作任務組合起來構(gòu)成一項完整的職位。職位特征模型：MPS=（技能多樣性+任務同一性+任務重要性）/3*自主性*反饋。安東尼結(jié)構(gòu)：是美國斯隆管理學院提出的?種經(jīng)營管理的層次結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分成上中下二?個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層，戰(zhàn)術計劃層和運行管理層。部門：是指組織中管理者為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特殊的領域。授權：是指上級委授給下屬…定的權力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈啵袆訖?。授權者對被授權者有指揮監(jiān)督權，被授權者負有報告與完成任務的責任?；钚曰菏菃T工參與的一種高級形式，在這種狀態(tài)下的員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有做出決定和采取行動的知識，技能，職權以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有高度的責任感。業(yè)務流程再造：為了在諸如成本，質(zhì)量，服務和速度這些關鍵的當今績效指標方面實現(xiàn)劇烈的改進，而對業(yè)務過程進行的根本的再思考和激進的再設計。人員配備：是指對管理者進行恰當而有效地選拔，培訓和考評’其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構(gòu)中所規(guī)定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織的既定目標。人力資源管理：是對組織中全體人員的配備，它既包括管理者的配備也包括非管理者的配備。時距判定法：是在知道下屬是否準確地做出判斷之前所必需消耗的最長時間。領導工作：是指對組織內(nèi)每個成員（個人）和全體成員（群體）的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實現(xiàn)組織的既定目標而努力。命令一致原理：是指管理者在實現(xiàn)目標過程中下達的各種命令越是一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生矛盾就越小，領導與被領導雙方對最終成果的責任感也就越大。推進者：是幫助?個團隊的管理和維護的人。溝通：就是信息交流，是指將某一信息或意思傳遞給客休或?qū)ο螅云谌〉每托葑龀鱿喾磻Ч倪^程。激勵：是指管理者通過設置需要，促進，誘導下級形成動機，并引導行為指向目標的活動過程。控制工作：是指管理者根據(jù)事先確定的標準，或根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要重新擬訂的標準，對下屬的工作成效進行測量，評價和釆取相應糾正措施的過程。間接控制：是以人們常常會犯錯或沒有覺察到那些將要出現(xiàn)的問題，因而未能及時采取適當?shù)募m正或預防措施為依據(jù)的管理。直接控制：是相對于間接控制而言的，它是通過提高管理者的素質(zhì)來進行控制I??作并認為全格的管理者岀的差錯最少。預算：就是用數(shù)字編制未來某一個時期的計劃，也就是用財務數(shù)字或非財務數(shù)字來表明預期的結(jié)果?？勺冾A算：是隨著銷售量的變化而變化的，所以它主要是限于在費用預算中應用。當單位可變費用（成本）不變時，可變費用總數(shù)是隨銷售量的變化而變化的，因此實際當中可變預算主要是用來控制固定費用（成本）的。零基預算法：在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎。資本金利潤率=利潤總額/資本金總額；銷售利潤率二利潤總額/產(chǎn)品銷售收入：營業(yè)收入利潤率=（利潤總額+銷售稅金）/營業(yè)收入總額；成本費用利潤率=利潤總額/產(chǎn)品銷售成本；資產(chǎn)負債率=負債總額/全部資產(chǎn)總額；流動比率二流動資產(chǎn)/流動負債；速動比率二速動資產(chǎn)/流動負債；應收賬款周轉(zhuǎn)率二賒銷收入凈額/平均應收賬款余額；存貨周轉(zhuǎn)率二銷貨成本/平均存貨。盈虧分析：又稱量本利分析，根據(jù)銷售量，成本和利潤三者之間的相互依賴關系，對企業(yè)的盈虧情況的變化進行分析的一種方法。計劃評審技術PERT：是把工程項目當作一個系統(tǒng)，用網(wǎng)絡圖或表格或矩陣來表示各項具體工作的先后順序和相互關系，以時間為中心，找出從開工到完成所需時間最長的關鍵線路，并圍繞關鍵紅路對系統(tǒng)進行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密控制，以達到用最少的時間和資源消耗來完成系統(tǒng)預定目標的一種計劃與控制方法。平衡計分卡：由凱普蘭和諾頓提出，即單一的績效指標都難以反映出組織的績效全貌，必須用一套平衡的指標體系來要求組織才能使之健康的發(fā)展。包括：財務，顧客，內(nèi)部過程和學習與成長四套指標。管理審核：是一個工作過程，它以管理學基本原理為評價準則，系統(tǒng)地考查，分析和評價一個組織的管理水平和管理成效，進而采取措施使之克服存在的缺點或問題。信息系統(tǒng)：是用于獲取，組織，存儲，處理和傳輸信息的系統(tǒng)。補充資料：第一章管理與管理學一、管理的含義綜合國內(nèi)外管理學家的觀點，本教材將管理定義為：管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動。這個概念包含以下幾層意思：管理是一種有意識、有組織的群體活動。管理是一個動態(tài)的協(xié)調(diào)過程。管理的目的在于有效地達到組織目標，在于提高組織活動的成效。管理的對象是組織資源和組織活動。二、 管理的性質(zhì)管理作為一種特殊的實踐活動，具有其獨特的性質(zhì)。管理的二重性管理的二重性理論認為，管理一方面具有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；另一方面，又具有同生產(chǎn)關系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。管理的科學性管理的科學性是指管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律，有一套分析問題、解決問題的科學的方法論。管理的藝術性管理的藝術性就是強調(diào)管理的實踐性。它強調(diào)，管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和訣竅。三、 管理職能管理職能就是管理的職責和權限。教材認為，管理的職能應包括下述幾個方面：計劃。計劃是事先對未來行為所作的安排，它是管理的首要職能。組織。組織是管理的基礎性工作。其主要內(nèi)容是：設置組織部門；確定各部門的工作標準、職權、職責；制定各部門之間的關系及聯(lián)系方式和規(guī)范等等。領導。領導職能貫穿于整個管理活動中。組織的高層、中層和基層領導都擔負著領導職能?？刂??？刂频膶嵸|(zhì)就是使實踐活動符合于計劃，計劃是控制的標準。四、 管理者的分類每個管理者都處于不同的管理崗位上，可以從不同的角度對他們進行分類。按管理者所處的層次可以分為：高層管理者、中層管理者和基層管理者。作為一名管理者，不論處于組織的哪一層次，其履行的管理職能都包括計劃、組織、領導和控制等幾個方面，只是履行職能的重點和程度不同。另外，對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體管理工作的內(nèi)涵也不完全相同。按管理者所處的活動領域可以分為：企業(yè)管理者、政府部門管理者和其他部門管理者。五、 管理者角色加拿大學者亨利?明茨伯格通過實證研究發(fā)現(xiàn)：管理者在組織中扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類，即人際關系角色、信息角色和決策角色。請參見下表：管理者角色分類六、 管理者技能管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，必須具備以下三類技能。技術技能，是指管理者從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需要的技術和能力。技術技能對于各種層次管理者的重要性有所不同，對基層管理者尤為重要。人際技能又稱人際關系技能，是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。包括聯(lián)絡、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關系的能力，激勵組織內(nèi)外工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力，正確地指導和指揮組織成員開展工作的能力。概念技能，是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。很強的概念技能為管理者識別問題的存在、制定可供選擇的解決方案、選擇最好的方案并付諸實施提供了便利。七、 組織外部環(huán)境組織外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素。它又分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境兩部分。宏觀環(huán)境又稱為社會大環(huán)境，是指對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，包括經(jīng)濟環(huán)境、技術環(huán)境、社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和全球化環(huán)境。產(chǎn)業(yè)環(huán)境又稱作具體環(huán)境或中觀環(huán)境，是指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的環(huán)境因素。包括競爭對手、顧客、供應商、戰(zhàn)略合作伙伴、政府管理部門、新聞傳播媒介等。八、環(huán)境的不確定性及對環(huán)境的管理環(huán)境的不確定性環(huán)境的不確定性是指組織環(huán)境的復雜程度和變化程度。f般來說，組織規(guī)模越大，則組織環(huán)境的復雜性越強。環(huán)境的變化性，是指各種環(huán)境因素隨時間的推移而變化和演進的程度。依據(jù)環(huán)境的不確定性，可以將組織環(huán)境劃分為四種類型：簡單穩(wěn)定的環(huán)境、復雜穩(wěn)定的環(huán)境、簡單動態(tài)的環(huán)境和復雜動態(tài)的環(huán)境。環(huán)境的管理第一步，列出對組織環(huán)境影響最大的因素的數(shù)目和相對強度。第二步，對第一步列出的因素的變化進行分析，確定它們是為組織創(chuàng)造了機遇還是帶來了威脅。第三步，擬定一個計劃，說明自己打算如何利用環(huán)境因素創(chuàng)造的機遇或者化解其帶來的威脅，并確定為達到這個目的所需要使用的資源。第二章管理理論的形成與發(fā)展一、 古典管理理論階段科學管理理論科學管理理論的代表人物是美國的弗雷德里克?泰羅。他的代表作有：《計件工資制度》、《科學管理原理》等。泰羅主張用科學管理方法代替經(jīng)驗方法，形成了一套管理制度，促進了當時工廠管理的普遍改革。科學管理的核心是要求管理人員和工人雙方實行重大的精神變革。(1)泰羅科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率0(2)實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理。科學管理理論對以后的管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了深遠的影響。泰羅被尊稱為科學管理之父。一般管理理論代表人物是法國的亨利?法約爾。法約爾在泰羅理論的基礎上，充實和明確了管理的概念。他認為,企業(yè)的經(jīng)營有六項不同的活動，管理只是其中的一項。法約爾第一次對管理的一般職能做了明確的劃分，第一次對管理要素進行了分析，使其形成了一個完整的管理過程，因此，他被稱為管理過程學派的創(chuàng)始人。他非常重視管理原則的系統(tǒng)化，探求確立企業(yè)良好的工作秩序的管理原則，提煉出十四項原則。他的代表作是《工業(yè)管理和一般管理》，被譽為“經(jīng)營管理理論之父”，與“科學管理之父”泰羅齊名。行政組織理論代表人物是德國社會學家、經(jīng)濟學家馬克斯?韋伯。他對管理理論的貢獻主要是提出了理想的行政管理體系，代表作是《社會組織與經(jīng)濟組織理論》。由于韋伯是最早提出一套比較完整的行政組織體系理論的人，被稱為“組織理論之父”。二、 行為科學理論階段梅奧及霍桑實驗喬治?梅奧是美國哈佛大學教授，他對古典管理理論做了重要的補充和發(fā)展。20世紀二三十年代，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作進行了有關工作條件、社會因素與生產(chǎn)效率之間關系的試驗。由于這項研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的，后人秋之為霍桑試驗?；羯Ｔ囼灧譃樗膫€階段：工廠照明試驗一繼電器裝配試驗一談話研究一觀察試驗。梅奧等人通過試驗得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。人際關系學說在霍桑試驗的基礎上，梅奧創(chuàng)立了人際關系學說。主要內(nèi)容是：職工是“社會人”。滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關鍵。企業(yè)存在著“非正式組織”。人際關系學說的出現(xiàn)，開辟了管理理論研究的新領域，糾正了古典管理理論忽視人的因素的不足。同時，人際關系學說也為以后的行為科學的發(fā)展奠定了基礎。行為科學理論對于行為科學的定義有廣義和狹義兩種理解。廣義的行為科學是指包括類似運用自然科學的實驗和觀察方法，研究在自然和社會環(huán)境中人的行為的科學。己經(jīng)公認的行為科學的學科有心理學、社會學、社會人類學等。狹義的行為科學是指有關對工作環(huán)境中個人和群體的行為的一門綜合性學科。進入20世紀60年代，為了避免同廣義的行為科學相混淆，出現(xiàn)了組織行為學這一名稱，專指管理學中的行為科學。目前組織行為學從它研究的對象和涉及的范圍來看，可分成三個層次，即個體行為、團體行為和組織行為。三、 現(xiàn)代管理理論階段第二次世界大戰(zhàn)以后，科學技術飛速發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度日益提高，管理思想得到了豐富和發(fā)展,出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學說。這些理論和學派，在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱為“管理理論的叢林”。各學派的主要內(nèi)容如下：管理過程學派管理過程學派的創(chuàng)始人是亨利?約法爾。該學派的主要特點是把管理學說與管理人員的職能聯(lián)系起來。他們認為，無論什么性質(zhì)的組織，管理人員的職能是共同的，即：計劃、組織、人員配備、指揮和控制，這五種職能就構(gòu)成了一個完整的管理過程；管理職能具有普遍性，即各級管理人員都執(zhí)行著管理職能，只是側(cè)重點不同。經(jīng)驗學派經(jīng)驗學派的代表人物是德魯克和戴爾。該學派主張通過分析經(jīng)驗（即指案例）來研究管理學問題。通過分析、比較、研究各種各樣的成功的和失敗的管理經(jīng)驗，就可以抽象出某些一般性的管理結(jié)論或管理原理，以有助于學生或從事實際工作的管理人員來學習和理解管理學理論，使他們更有效地從事管理工作。不少學者認為，經(jīng)驗學派實質(zhì)上是傳授管理學知識的一種方法，稱為“案例教學”。系統(tǒng)管理學派系統(tǒng)管理學派的主要代表人物是卡斯特和落森茨威克。該學派認為，組織是一個由相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的社會技術系統(tǒng)。它是由目標和價值、結(jié)構(gòu)、技術、社會心理、管理等五個分系統(tǒng)組成的。必須以整個組織系統(tǒng)為管理研究的出發(fā)點，綜合運用各個學派的知識，硏究一切主要的分系統(tǒng)及其相互關系。決策理論學派決策理論學派的主要代表人物是赫伯特?西蒙。該學派認為，管理就是決策。管理活動的全部過程都是決策的過程，管理是以決策為特征的；決策是管理人員的主要任務，管理人員應該集中研究決策問題。管理科學學派管理科學學派形成于第二次世界大戰(zhàn)初。該學派主張運用數(shù)學符號和公式進行計劃決策和解決管理中的問題，求岀最佳方案，實現(xiàn)企業(yè)目標：經(jīng)營管理是管理科學在管理中的運用；信息情報系統(tǒng)就是由計算機控制的向管理者提供信息情報的系統(tǒng)。權變理論學派權變理論形成于20世紀70年代。該學派認為，由于組織內(nèi)部各個部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論，任何理論和方法都不是絕對的有效，也不是絕對的無效，采用哪種理論和方法，要視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。四、 管理理論新發(fā)展進入20世紀60?70年代以來，西方管理學界又出現(xiàn)了許多新的管理理論，這些理論思潮代表了管理理論發(fā)展的新趨勢。1.企業(yè)文化企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。它由三個不同的部分組成：精神文化、物質(zhì)文化和制度文化。企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎，發(fā)展的動力，行為的準則，成功的核心。從20世紀70年代末開始，企業(yè)文化成為勃興于美國、風靡于世界的一種新的企業(yè)管理思潮。學習型組織1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得?圣吉教授出版了他的享譽世界之作：《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》，引起世界管理學界的轟動。從此，建立學習型組織、進行五項修煉成為管理理論與實踐的熱點。彼得?圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能，即：系統(tǒng)思考、超越自我、改變心智模式、建立共同愿景和團隊學習。企業(yè)再造企業(yè)再造（又稱業(yè)務流程重組，簡稱BPR）是20世紀80年代末、90年代初發(fā)展起來的管理新理論。企業(yè)流程再造的冃的是提高企業(yè)競爭力，從業(yè)務流程上保證企業(yè)能以最小的成木、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務提供給客戶。企業(yè)再造的基本內(nèi)容是，首先以企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)或服務作業(yè)的流程為審視對象，從多個角度，重新審視其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、準確性，找出其不合理因素；然后，以效率和效益為中心對作業(yè)流程和服務流程進行重新構(gòu)造，以達到業(yè)績上質(zhì)的飛躍和突破。第三章計劃一、 計劃工作的含義計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃。二、 計劃工作的性質(zhì)目的性。每一個計劃都是為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和目標。主導性。計劃工作處于其他管理職能的首位，并且它貫穿于管理工作的全過程，組織、人事、領導和控制等工作都是圍繞著計劃工作展開的。普遍性。計劃是組織內(nèi)每一位管理者都要做的事情。也就是說，無論是高層還是中層、基層管理人員，都需要做計劃工作。效率性。制定計劃時，要以高效率為出發(fā)點，即以較低的代價來實現(xiàn)計劃目標。靈活性。計劃必須具有靈活性，也就是說，當出現(xiàn)預想不到的情況時，有能力改變原來確定的方向且不必花費太大的代價。創(chuàng)造性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決策。三、 計劃的類型根據(jù)計劃廣度的不同，可以將其分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。戰(zhàn)略計劃應用于整個組織，為整個組織設立長遠發(fā)展目標和確定實現(xiàn)目標的方仁、步驟、措施。作業(yè)計劃規(guī)定了實現(xiàn)總體目標的具體方法。根據(jù)計劃所覆蓋的時間跨度不同，可以將其分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃通常是指戰(zhàn)略性計劃，主要規(guī)定組織在較長時期內(nèi)要達到的目標以及為實現(xiàn)目標應釆取的措施和步驟。短期計劃通常是指一年以內(nèi)的計劃，是根據(jù)中長期計劃和當前實際情況，對計劃年度的各項活動作出的具體安排。中期計劃介于長期計劃和短期計劃之間。根據(jù)組織管理職能的不同，可以將計劃分為市場營銷計劃、研發(fā)計劃、生產(chǎn)與運營計劃、財務計劃、人力資源計劃、供應計劃等。根據(jù)計劃內(nèi)容的不同，可以將計劃分為專項計劃和綜合計劃兩種。專項計劃是指為完成某一特定任務而擬定的計劃。綜合計劃是指對組織活動所作的整體安排。根據(jù)計劃內(nèi)容的表現(xiàn)形式不同，可以將其分為宗旨、目標、策略、政策、程序、規(guī)劃、預算等幾種類型。宗旨是指組織要從事什么樣的事業(yè)，成為什么性質(zhì)的組織。目標是組織在一定時期內(nèi)要達到的具體成果。策略是指為實現(xiàn)組織目標而采取的一系列措施、手段或技巧。政策是指在決策或處理重要問題時，用來指導和溝通思想與行動方針的明文規(guī)定。程序規(guī)定了如何處理那些重復發(fā)生的問題的方法和步驟。規(guī)劃是指為實現(xiàn)既定目標、策略、政策等而制定的綜合性計劃。預算是用數(shù)字形式表示的計劃，如成本預算、銷售費用預算、廣告預算等。四、計劃工作的方法滾動計劃法這是一種定期修改未來計劃的方法。這種方法根據(jù)計劃的實際執(zhí)行情況和環(huán)境的變化，定期修訂計劃并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結(jié)合起來。由于這種方法在每次編制和修訂計劃時，都要根據(jù)前期計劃執(zhí)行情況和環(huán)境條件的變化，將計劃向前延伸一段時間，使計劃不斷滾動、延伸，所以稱為滾動計劃法。計劃評審技術也稱為PERT網(wǎng)絡分析技術，是運籌法的一種。它把網(wǎng)絡理論應用于工程項目的計劃與控制之中，根據(jù)所要完成項目的各項活動的先后順序和所需時間，找出關鍵路線和關鍵活動，以達到合理安排可以動用的人力、財力和物力，謀求用最短的時間和最小代價來實現(xiàn)目標的一種計劃方法。計劃評審技術的關鍵是繪制PERT網(wǎng)絡。線，性規(guī)劃法這種方法就是研究在有限的資源條件下，對實現(xiàn)目標的多種可行方案進行選擇，以使目標達到最優(yōu)的方法。也就是說如何將有限的人力、物力和資金等資源合理地分配和使用，以便完成的計劃任務最多。第四章目標管理一、 目標的含義目標是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的、或整個組織的努力方向。著名管理學家彼得?德魯克提出，組織目標惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客?，F(xiàn)代管理中，人們通常不僅把組織看成是單純的經(jīng)濟組織，也將其看成社會組織。組織目標不應是單純地追求組織的發(fā)展，還要將社會責任、尊重人等都作為其冃標的組成部分。二、 目標的性質(zhì)組織目標具有多重性組織尋求生存和發(fā)展，既要為資產(chǎn)所有者謀求利潤，又要向消費者提供滿意的產(chǎn)品和服務，并對社會承擔一定的責任，單一指標是無法勝任的，互相聯(lián)系、互相支持的目標群才能構(gòu)成組織的總目標。在目標類型方面，它分為主要目標、并行目標、次要目標。主要目標由組織性質(zhì)決定，它是貢獻給顧客的目標；并行目標可分為個人目標、社會目標，是為組織的關系人服務的目標；次要目標是貢獻給組織本身的目標。在目標內(nèi)容方面，彼得?徳魯克認為，有八個領域必須訂出績效和成果的冃標。它們是：市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、物資和財務資源、可盈利性、經(jīng)理人員的業(yè)績和培養(yǎng)、工人的工作和態(tài)度、社會責任心。目標具有層次性組織冃標要通過各部門和各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)經(jīng)營活動去實現(xiàn)。因此，組織內(nèi)各部門應圍繞總目標制定出本部門目標，并作為子目標支持總目標的實現(xiàn)。組織管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度，組織目標就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡。這種層次性體現(xiàn)為組織目標從綜合的組織總目標到具體化為各管理層的中層目標，直至具體到特定的個人冃標。目標具有變動性組織冃標的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境、組織經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。三、 確定目標的原則現(xiàn)實性原則目標的確定要建立在對組織內(nèi)外環(huán)境進行充分分析的基礎上，并通過一定的程序加以確定，既要保證目標的科學性又要保證其可行性。關鍵性原則作為社會經(jīng)濟組織，要以合理的成本為社會提供商品和服務。實現(xiàn)這一宗旨的組織發(fā)展目標很多，組織必須保證其將有關大局的、決定經(jīng)營成果的內(nèi)容作為組織目標的主體。定量化原則目標要實現(xiàn)由上至下的逐級量化，使其具有可測度性。協(xié)調(diào)性原則各層次目標之間，同一層次目標之間要協(xié)調(diào)，保證分目標實現(xiàn)的同時，總體目標必然實現(xiàn)。權變原則目標并不是一成不變的，應根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好的實現(xiàn)組織的宗旨。比較而言，組織的長期目標應保持一定的穩(wěn)定性，短期目標要保持一定的靈活性。四、 目標管理的實施過程目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和組織目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據(jù)目標進行考核評價來實施管理任務的管理方法。目標管理的實施一般分為目標建立、目標分解、目標控制、目標評定與考核四個階段。目標建立。從內(nèi)容上看，組織目標應該首先明確組織的使命和宗旨，并結(jié)合組織內(nèi)外環(huán)境確定一定期限內(nèi)的具體工作目標?，F(xiàn)代管理學提倡參與制目標設定法，組織員工參與組織目標的建立。常見的有自上而下的目標制定法和自下而上的目標制定法。目標分解，是把組織的總目標分解成各部門的分目標、個人目標，使組織內(nèi)所有員工都樂于接受單織的目標，明確自己在完成這一目標中應承擔的責任。參與制的目標分解方法強調(diào)上級與下級商定目標。目標控制組織內(nèi)任何個人或部門的目標完成出現(xiàn)問題，都將影響組織目標的實現(xiàn)。因此，管理者必須進行目標控制，隨時了解目標實施情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)助解決。必要時，也可以根據(jù)環(huán)境的變化對目標進行一定的修正。目標評定目標管理注重結(jié)果，因此對部門、個人的目標必須進行自我評定、群眾評議、領導評審。通過評議,肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)目標執(zhí)行過程中的成績與不足，完善下一個冃標管理過程。五、 目標設立過程中注意事項目標要略高于組織當前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。目標過高，會因無法完成任務而使職工喪失信心；目標太低，則失去了激發(fā)工作熱情的意義。先進性與可行性要實現(xiàn)統(tǒng)一，在對職工的能力進行充分認定的基礎上確定目標的水平。目標要保證質(zhì)與量的有機結(jié)合，盡可能量化組織目標，確保目標考核的準確性。目標期限要適中。在大多數(shù)情況下，目標設置可以與年度預算或主要項目的完成期限相一致。將長期目標分解為一定的短期目標有利于目標的監(jiān)督考核，也有利于保證組織長期穏定發(fā)展。目標數(shù)量要適中。一般地，要把冃標限制在五個以內(nèi)。冃標少而精有利于在行動中保證重點冃標的實現(xiàn)。六、 目標管理的優(yōu)點有效地提高管理效率目標管理對目標的強調(diào)保證了組織的所有管理活動圍繞著完成組織的經(jīng)營宗旨。這種有的放矢的管理一方面保證各層次管理人員權責明確，增加管理工作的規(guī)范性。另一方面通過職工的廣泛參與，保證了管理的科學性與有效性。有助于組織組織機構(gòu)的改革目標管理的機構(gòu)設置是圍繞著所期望的目標成果建立的。目標的歸口管理要求組織結(jié)構(gòu)權責明確，并根據(jù)責任劃定組織結(jié)構(gòu)。目標管理的自我控制原則要求結(jié)構(gòu)的設定以分權為基礎。有效地激勵職工完成組織目標目標設立期間職工的廣泛參與，明確了職工在集體中的地位與作用。職工不只是聽從命令的被動的生產(chǎn)者，而是有相當自主權、在一定范圍內(nèi)主要依靠自我控制進行工作的、勇于承擔責任的積極的生產(chǎn)者。“能力至上”的人事考核與評價體系，使職工的努力能夠得到公正客觀的評價。實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動自我控制與上級控制相結(jié)合的目標控制體系，保證了在目標執(zhí)行過程中及時發(fā)現(xiàn)并矯正各種偏差，保證勞動的有效性。七、目標管理的局限目標制定較為困難目標管理的有效實施要以目標的準確設定為前提。保持目標的科學性與嚴肅性要求經(jīng)理人員的內(nèi)在素質(zhì)較高。目標制定與分解中的職工參與費時、費力目標管理的思想基礎是職工具有全局觀念，長遠觀念。這種思想的形成需要組織長期對職工進行教育。目標成果的考核與獎懲難以完全一致由于冃標設定中對不同部門的冃標完成的難度很難做出精確判斷，在評價、考核、制定獎懲方案時,上級領導會根據(jù)實際情況調(diào)節(jié)方案，或為了回避矛盾不將目標成果與獎懲相結(jié)合，等等。組織職工素質(zhì)差異影響目標管理方法的實施由于目標管理的哲學假設是組織可以形成自覺、自愿、愉快的工作環(huán)境；職工樂于發(fā)揮潛力，承擔責任，實現(xiàn)自我管理，體驗工作成就感，而且認為工作中的成就感比金錢更重要。實踐中并不完全如此。第五章戰(zhàn)略管理一、 戰(zhàn)略的含義及其特征戰(zhàn)略就是指組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。戰(zhàn)略具有以下方面的特征：全局性。戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象，確定組織發(fā)展的遠景和總體目標，規(guī)定組織總的行動綱領，追求整體績效最大化。長遠性。戰(zhàn)略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發(fā)展和長遠利益。綱領性。戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，是一種概括性和指導性的規(guī)定，是組織行動的綱領?？陀^性。戰(zhàn)略是在對未來環(huán)境變化趨勢和自身資源、能力進行客觀分析的基礎上，通過一系列科學的決策而提出來的。競爭性。制定戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得競爭優(yōu)勢，贏得市場和顧客。風險性。組織戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導致戰(zhàn)略方案帶有一定的風險。二、 戰(zhàn)略的構(gòu)成要素一項有效的組織戰(zhàn)略包括五個基本要素：戰(zhàn)略遠景、目標與目的、資源、業(yè)務和組織。戰(zhàn)略遠景。戰(zhàn)略遠景是指組織在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中應擔當?shù)慕巧拓熑?。目標與目的。目標是指具體的中期和短期的可量化的目標。目的是指在相應期限內(nèi)的定性期望。資源。包括有形資源和無形資源。業(yè)務。指的是組織參與競爭的產(chǎn)業(yè)領域。組織。它指的是組織結(jié)構(gòu)與管理體制等要素，共同形成組織的行政關系，維持各業(yè)務單元之間的一致性，保證戰(zhàn)略方案的有效實施。三、 戰(zhàn)略體系構(gòu)成一個組織的戰(zhàn)略可以劃分為三個層次，即公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，也稱為公司總體戰(zhàn)略，它主要解決兩方面的問題:一是確定企業(yè)的經(jīng)營范圍。二是確定每一種業(yè)務在組織中的地位。業(yè)務層戰(zhàn)略，處于組織戰(zhàn)略體系的第二層次，它主要解決的問題是在選定的每一個業(yè)務領域里如何參與市場競爭，以獲得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢，因此也稱為競爭戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略，是在公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略的指導下，針對企業(yè)各職能部門或?qū)ｍ椆ぷ魉贫ǖ闹\劃與方略，是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略的具體實施戰(zhàn)略。四、 產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析按照美國管理學家邁克爾?波特的理論，產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析主要包括五個方面的內(nèi)容：現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強度影響現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭激烈程度的一個最主要因素就是，競爭者的數(shù)量和相對實力大小。比如，當產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的數(shù)量相對較少而且大家的實力相當，市場競爭格局會相對平穩(wěn)。潛在進入者的威脅這種威脅主要在于，新加入該行業(yè)的企業(yè)，不僅會帶來生產(chǎn)能力的增加，而且它們還會帶來對經(jīng)營資源、市場份額的要求，勢必會加劇市場競爭，降低行業(yè)的平均盈利能力。購買者的討價還價能力購買者的討價還價能力往往會擠掉供方的一部分利潤。具體的途徑就是迫使供方降價，要求更高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多服務。供應商的討價還價能力如果供應商的討價還價能力強，也可以擠掉購買者的一些利益。替代品的威脅替代產(chǎn)品的出現(xiàn)會對本行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)產(chǎn)生沖擊。因為，替代品往往在某些方面具有超過原有產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。替代品威脅的大小主要取決于替代品價格、性能等因素。五、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義和特征穏定型戰(zhàn)略，是指組織在戰(zhàn)略期內(nèi)期望達到的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的戰(zhàn)略。在執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略時，組織基本上很少發(fā)生重大的變化。穩(wěn)定型戰(zhàn)略具有以下特征：1-繼續(xù)提供相同的產(chǎn)品和服務來滿足原有顧客的需要。保持現(xiàn)有的市場占有率和產(chǎn)銷規(guī)?；蛘呗杂性鲩L，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的市場地位。滿足于過去的經(jīng)濟效益水平，繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟效益目標及其他目標。在戰(zhàn)略期內(nèi)，每年所期望取得的業(yè)績按大體相同的比率增長，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。六、 發(fā)展型戰(zhàn)略的主要形式發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式：密集型發(fā)展戰(zhàn)略：是指集中組織資源，以快于過去的增長速度來增加某種產(chǎn)品或服務的銷售額或市場占有率。一體化發(fā)展戰(zhàn)略：是指在前向和后向兩個可能的方向上，擴展組織經(jīng)營范圍的一種戰(zhàn)略。它包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略兩種表現(xiàn)形式。多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括關聯(lián)多元化和無關聯(lián)多元化兩種發(fā)展戰(zhàn)略。關聯(lián)多元化，也稱為同心多元化戰(zhàn)略，是指進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務有一定關聯(lián)的經(jīng)營領域，進而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。無關聯(lián)多元化，也稱為復合多元化，是指組織進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在生產(chǎn)、技術、市場等方面沒有任何關系的新行業(yè)領域的戰(zhàn)略。七、 收縮型戰(zhàn)略的基本形式收縮型戰(zhàn)略是一種縮小組織經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)營范圍的戰(zhàn)略。主要有三種基本形式：抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：是指減少在某一經(jīng)營領域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領域中的戰(zhàn)略。調(diào)整性戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略是指為扭轉(zhuǎn)不良的財務狀況，使組織渡過危機而采取的收縮經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略：就是出售企業(yè)的一個主要業(yè)務部門，這個業(yè)務部門可能是一個子公司，或一個事業(yè)部,或一條生產(chǎn)線。其目的就是收回資金，集中資源，發(fā)展其他業(yè)務，或進入更有前途的經(jīng)營領域。八、 競爭戰(zhàn)略的類型競爭戰(zhàn)略，就是業(yè)務層戰(zhàn)略，它主要解決的問題是在特定的產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。波特教授在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的基礎上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略，就是釆用降低成本的方法實施其戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略，也稱為標歧立異戰(zhàn)略。如果一個組織在產(chǎn)業(yè)中尋求與眾不同，它實施的就是差異化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略，也稱為目標集聚戰(zhàn)略，是指將組織資源集中于狹小的細分市場上，尋求成本領先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。第六章決策一、 決策的含義決策，是指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。準確理解決策需要把握以下問題：決策要有明確的目標。決策要有可供挑選的可行方案。決策要作分析評價。決策具有科學性。決策要遵循滿意原則。二、 決策的類型按照決策的重要程度，可以將其分為戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術性決策和業(yè)務性決策。按照決策的條件不同，可以將其分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。按照決策的重復性不同，可以分為程序化決策和非程序化決策。按決策者的性質(zhì)不同，可以分為群體決策和個人決策。三、 現(xiàn)代企業(yè)管理決策的新特點決策問題越來越復雜且影響面越來越大決策時間要求越來越短決策所包含的信息量越來越大決策主體由個人轉(zhuǎn)向群體四、 定性決策方法定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系基礎上進行決策的方法。定性決策方法主要有德爾菲法、頭腦風暴法等。德爾菲法德爾菲法是一種定性決策方法，一種改進的專家意見法。其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，它包括兩個基本點，即函詢和反饋。這種方法是就某一問題發(fā)函給某些專家，請他們提出意見或看法。經(jīng)過多輪反復，直到意見趨于集中為止。頭腦風暴法頭腦風暴法也叫思維共振法、暢談會法。這種方法的基本思路是：邀請有關專家在敞開思路、不受約束的氣氛下，針對決策問題暢所欲言，通過專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生連鎖效應，從而導致創(chuàng)造性思維的出現(xiàn)。頭腦風暴法的目的在于營造一種自由奔放思考的環(huán)境，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。五、 定量決策方法定量決策方法是利用數(shù)學模型優(yōu)選決策方案的方法。根據(jù)所選方案結(jié)果的可靠性不同，一般分為確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法三類。確定型決策方法這種決策方法的特點是，只要滿足數(shù)學模型的前提條件，就可以得岀特定的結(jié)果。用于確定型決策的方法，是盈虧平衡點法。風險型決策方法風險型決策方法又稱概率型、統(tǒng)計型決策方法，或稱隨機型決策方法。解決這類問題常用決策樹法。不確定型決策方法這種方法是指決策人對未來事件的結(jié)果不能確定，但可以通過對各種因素的分析，估算岀未來事件在各種自然狀態(tài)下的損益值的一種決策方法。這種決策方法主要有保守法（小中取大法）、冒險法（大中取大法）、后悔值法、折衷法、等概率法等。第七章組織結(jié)構(gòu)設計一、 組織及組織結(jié)構(gòu)的含義管理學中，可以從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面來理解組織的含義。靜態(tài)方面，指的是組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網(wǎng)絡。動態(tài)方面，指的是維持與變革組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)組織目標的工作過程。正確認識組織結(jié)構(gòu)的含義，必須把握三方面的要素：組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報告關系：組織結(jié)構(gòu)明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式；組織結(jié)構(gòu)包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作的制度設計。二、 組織結(jié)構(gòu)設計的原則組織結(jié)構(gòu)設計是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標，設計或變革蛆織的結(jié)構(gòu)體系的工作。設計組織結(jié)構(gòu)應該遵循以下基本原則：有效性原則（1）組織結(jié)構(gòu)設計要為組織目標的實現(xiàn)服務。（2）力求以較少的人員、較少的層次、較少的時間達到較好的管理效果o（3）組織結(jié)構(gòu)設計的工作過程要有效率。分工與協(xié)作原則分工與協(xié)作是相輔相成的，只有分工沒有協(xié)作，分工就失去意義，而沒有分工就談不上協(xié)作。權責利對等原則責任、權力和利益三者之間是不可分割的，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。在委以責任的同時，必須委以必需的權力，還必須有利益來激勵。有貴無權，有權無責，或者權貴不對等、不匹配等，都會使組織結(jié)構(gòu)不能有效運行，組織目標也難以實