中國家族企業(yè)現(xiàn)狀、問題與發(fā)展規(guī)劃分析

華中科技大學(xué)武昌分校-PAGE1-中國家族企業(yè)現(xiàn)狀、問題與發(fā)展規(guī)劃分析作者：苗冠楠專業(yè)：國際貿(mào)易學(xué)校：華中科技大學(xué)武昌分校[摘要]家族企業(yè)是在世界內(nèi)都廣泛存在的企業(yè)形式，但是其生命周期卻是較為短暫。中國的“富不過三代”其實(shí)在很大程度上就是指家族式企業(yè)。在世界經(jīng)濟(jì)體制中占有非常重要地位的經(jīng)濟(jì)體原因是什么？是什么讓它們崛起，又是什么讓它們沒落？本人家庭就是一個(gè)小型的家族企業(yè)，從小就受家庭文化的影響，對家族式管理有較為深切的體會。本文簡述了中國家族企業(yè)現(xiàn)狀，簡述家族企業(yè)的特性，以及其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)存在的問題。之后結(jié)合中央經(jīng)濟(jì)指導(dǎo)政策制定其發(fā)展規(guī)劃。[目錄]摘要（1）簡述（1）一、家族企業(yè)的現(xiàn)狀（2）二、家族企業(yè)的先天優(yōu)勢及內(nèi)在缺陷一、優(yōu)勢（3）二、缺陷（4）案例（4）三、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的路徑選擇與規(guī)劃1、發(fā)展路徑和發(fā)展趨勢（7）2、西方國家的發(fā)展趨勢（8）3、家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革（8）4、抓住機(jī)遇，完成升華（10）四、總結(jié)（11）[正文]簡述家族企業(yè)（FamilyEnterprise）是指為一個(gè)家族所有并控制的企業(yè)。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是家族對企業(yè)的所有權(quán)；從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。世界上著名大企業(yè)的發(fā)展史，幾乎就是一部部家族企業(yè)的發(fā)展史。大家族企業(yè)其生產(chǎn)組織方式可能仍然部分沿襲著家族式企業(yè)的管理痕跡，但成份已經(jīng)大大不同于傳統(tǒng)的家族企業(yè)?，F(xiàn)代大家族企業(yè)不同于傳統(tǒng)的家族企業(yè)，因而其企業(yè)文化的特征也有很大的不同?，F(xiàn)代大家族企業(yè)迎合了當(dāng)今世界改革、開放的潮流，引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度。因而，其企業(yè)文化特質(zhì)是洋溢著大家族式的人性溫情，但卻與現(xiàn)代企業(yè)管理并行而高效。濟(jì)學(xué)家張維迎說：“只有當(dāng)人們愿意把他的財(cái)產(chǎn)交給那些跟他沒有血緣關(guān)系的人看管的時(shí)候，真正的民營企業(yè)才會出現(xiàn)?！庇纱丝芍?，現(xiàn)在民營企業(yè)中家族企業(yè)的比率。下面結(jié)合本人自己家庭并結(jié)合資料，淺析家族企業(yè)的各種特性。一、家族企業(yè)的現(xiàn)狀

家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟(jì)中都有著舉足輕重的地位。在世界無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，或者各種經(jīng)濟(jì)體制中，家族企業(yè)都有其獨(dú)特的無法取代的地位。翻開世界上著名大企業(yè)的發(fā)展史，幾乎就是一部部家族企業(yè)的發(fā)展史，家族企業(yè)在現(xiàn)代發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家非常普遍，即使在美國家族企業(yè)也是經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量：75％以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的40％；在《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中有超過1/3的企業(yè)可以看作是家族企業(yè)；世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，如強(qiáng)生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉、迪斯尼等亞洲的家族企業(yè)興衰更替不斷，以香港為例，利豐集團(tuán)的馮國經(jīng)昆仲、恒隆集團(tuán)的陳啟宗昆仲、德昌電機(jī)的汪穗中等都成功地接過家業(yè)，并繼續(xù)發(fā)展；正在安排接棒的有長江集團(tuán)的李澤鉅、恒基集團(tuán)的李家兄弟等等。

至于延至第三代而不倒的，在香港則有希慎集團(tuán)利氏家族和東亞銀行的李氏家族。泰國盤谷銀行的陳氏家族也是如此，在香港方面陳有慶有兒子陳智思接棒，在泰國陳有漢有兒子陳智琛掛帥。

也有不少在第二代手中光華盡去，像胡文虎家族等等。部分也在接棒問題上懸而未決，如臺灣的臺塑集團(tuán)等等。另外，第二代人也有不熱衷于家族事業(yè)，而另闖江山的。如鷹君集團(tuán)創(chuàng)辦人次子羅康瑞創(chuàng)立了瑞安集團(tuán)；王永慶的長子王文洋創(chuàng)設(shè)宏仁集團(tuán)；李嘉誠次子李澤楷先是掌控衛(wèi)視集團(tuán)，然后再創(chuàng)盈科集團(tuán)。例子不可勝數(shù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界范圍內(nèi)80％以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，世界500強(qiáng)企業(yè)中有37％由家族所有或經(jīng)營。家族企業(yè)在全世界幾乎所有經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)中大都居于主導(dǎo)地位。

可以看出，無論是歐美的發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都在國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要作用。特別是在我們這個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展還不平衡，就業(yè)壓力很大的國家，發(fā)展以家族企業(yè)為主導(dǎo)的私營經(jīng)濟(jì)，對于解決就業(yè)壓力，提高國民福利水平，都具有極其重要的現(xiàn)實(shí)意義。因此，從這個(gè)角度出發(fā)，對家族企業(yè)進(jìn)行研究是一個(gè)非常有意義的話題我出生在一個(gè)在當(dāng)?shù)乇容^著名的造紙企業(yè)家族，1976姥爺承包村南約130畝的地皮，結(jié)合當(dāng)?shù)厥切←湹纳a(chǎn)地，有大量的秸稈資源可以利用就發(fā)動村民集資修建創(chuàng)辦了這個(gè)造紙廠，經(jīng)過十多年的苦心經(jīng)營，已經(jīng)發(fā)展成為集采購處理原料，造紙，造箱，甚至物流為一體的鄉(xiāng)鎮(zhèn)支柱產(chǎn)業(yè)。基本獨(dú)自占鄉(xiāng)鎮(zhèn)GDP的10%以上（據(jù)1996年豐莊鎮(zhèn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)工作報(bào)告p9頁）。我姥爺是主要領(lǐng)導(dǎo)人，媽媽是候屯造紙廠的廠長，舅舅是高寨造紙廠的廠長（買的鎮(zhèn)政府的一塊地），二舅是高寨紙箱廠的廠長。而能力較強(qiáng)的父親是負(fù)責(zé)三個(gè)廠的運(yùn)輸和資金整理工作。1991年鎮(zhèn)政府因?yàn)樨?cái)政原因，出售高寨村北一塊大約240畝的地，被慧眼獨(dú)具的姥爺購得，并建設(shè)了高寨紙箱廠，作為候屯紙箱廠的二廠，由大舅經(jīng)營。又在建成的第二年（1993年）用約60畝地建設(shè)了紙箱廠，由二舅經(jīng)營。至此這個(gè)家族式的企業(yè)基本形成。下面結(jié)合家族企業(yè)的理論優(yōu)勢和缺陷分析本廠的發(fā)展之路。二、家族企業(yè)的先天優(yōu)勢及內(nèi)在缺陷

一：優(yōu)勢在所有企業(yè)組織形態(tài)中家族企業(yè)有其特殊的一面。這種特殊在于家族企業(yè)的所有權(quán)掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，管理實(shí)質(zhì)權(quán)也在其家族的主要成員中。作為一種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業(yè)的蓬勃生命力說明它與其它企業(yè)形式相比有其優(yōu)越的一面。當(dāng)然，不足之處也是在所難免，這種特殊也導(dǎo)致了家族企業(yè)諸多根本性的內(nèi)在缺陷。下面我們就家族企業(yè)的先天優(yōu)勢及內(nèi)在缺陷進(jìn)行分析：

在家族企業(yè)中，家族成員所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)合一，家族成員既參與企業(yè)經(jīng)營管理，又參與剩余索取權(quán)的分配，所以家族式企業(yè)中的家族成員有動力經(jīng)營好企業(yè)，這使得面臨逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性大大降低。同時(shí)家族企業(yè)中家族成員之間形成了一個(gè)小型的團(tuán)體，團(tuán)體內(nèi)部由于經(jīng)常在一起溝通交流，使得內(nèi)部成員的信息不對稱性以及成員間的協(xié)調(diào)成本大為降低。不僅如此，由于血緣關(guān)系的維系，家族成員對家族高度的認(rèn)同感和一體感，使其對家族產(chǎn)生了一種神圣的責(zé)任，這使得家族成員為家族企業(yè)工作都是“各盡所能，各取所需”，不計(jì)較自己付出的勞動和獲得的報(bào)酬是否處于合理的比例關(guān)系，從而使企業(yè)成員間的交易費(fèi)用大大降低。另外，在家族群體內(nèi)部還有一種選擇性刺激制度，即家族成員必須努力為家族的發(fā)展而奮斗，如果某個(gè)成員出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，他就可能會被族長開出族籍。在這種壓力下家族企業(yè)中的家族成員一般都會比較自覺，為家族企業(yè)也是為家族的發(fā)展而努力工作。在信息不對稱狀況減弱和選擇性刺激制度下，家族企業(yè)中的家族成員與企業(yè)簽訂契約的交易費(fèi)用大大降低，而且由于家族成員具有共同的價(jià)值觀和倫理觀念以及他們之間存在著家族性的默契，所以企業(yè)主對員工的監(jiān)督成本也很低。正是由于交易費(fèi)用的降低，使得家族企業(yè)這種組織形式在一定的環(huán)境下能體現(xiàn)出相對其它組織形式的優(yōu)勢，這也是家族企業(yè)能普遍存在和頑強(qiáng)成長的主要原因。

在1994年企業(yè)成立之后，各個(gè)廠的運(yùn)營都很順利，二舅的紙箱廠由于缺乏足夠的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。在成立的兩年之后才扭虧為盈。但是媽媽和大舅的造紙廠一直運(yùn)行良好，產(chǎn)品除了供給省內(nèi)的廠商還打開了江蘇，山東和遼寧的市場。由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，工人實(shí)行3班倒，24小時(shí)工作。母親這邊的貨物不足就去大舅哪里調(diào)，反之亦此。家庭內(nèi)部的資金流通率很低，基本是出于貨換貨的情況。而且姥爺作為領(lǐng)導(dǎo)人，要求母親和大舅不惜放棄外面的客戶也要保證二舅的原料供應(yīng)，這樣也讓二舅的紙箱廠就此也發(fā)展了起來。成為企業(yè)的又一支柱。此后企業(yè)步入穩(wěn)步的發(fā)展期，為每個(gè)廠增加車間和倉庫也是在此后兩年內(nèi)相繼完成。二：缺陷與這些先天優(yōu)勢相生伴隨的是家族企業(yè)的特殊性也導(dǎo)致了諸多內(nèi)在缺陷。這些內(nèi)在缺陷是由家族企業(yè)的特殊性所決定的，依附于這種特殊性而生。當(dāng)家族企業(yè)需要進(jìn)一步做大做強(qiáng)時(shí)，這些缺陷便成為企業(yè)發(fā)展的禁錮，障礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。下面我們對家族企業(yè)根本性的內(nèi)在缺陷進(jìn)行分析。企業(yè)發(fā)展都有一個(gè)從小到大的過程。企業(yè)創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)規(guī)模小，其核心成員是以家族成員為主，創(chuàng)業(yè)者作為核心擁有天然的家長權(quán)威，依靠家長權(quán)威的家族式管理即可保證家族企業(yè)順利運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至可以“邊吃晚飯邊開董事會”。同時(shí)在發(fā)展初期，企業(yè)應(yīng)得權(quán)利供給較少。此種狀況企業(yè)內(nèi)部各方為分享利益成果、爭取應(yīng)得權(quán)利的矛盾不會太尖銳。這一階段企業(yè)相對稀缺的是貨幣資本而不是人力資本，對管理的要求也不高。而隨著企業(yè)的發(fā)展，一方面，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張導(dǎo)致企業(yè)對人力資本數(shù)量需求的提高，而家族成員人口在自然增長率的影響下，會遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)對人力資本需求的速度；另一方面，由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，管理的復(fù)雜化，導(dǎo)致企業(yè)對高級人力資本需求的增多，而家族成員群體較小，高級人力資本擁有者出產(chǎn)的概率極低。因此從質(zhì)上看，家族成員群體也很難保證對人力資本的供給。從以上分析可以看出，家族企業(yè)的發(fā)展過程中必然會遭遇人才瓶頸。同時(shí)，在另一重要環(huán)節(jié)——人才的選拔上家族企業(yè)遵循的往往是特殊主義原則，而不是普遍主義原則。所謂普遍主義原則是指選聘人才一般以能力為主，人事任免遵循制度化的人力資源管理方法。而家族企業(yè)多采取以血緣為中心的用人制度，即堅(jiān)持以血緣關(guān)系第一，其次才會考慮能力。對家族成員采取特殊主義原則，而對非家族成員采取普遍主義原則，往往是家族企業(yè)的通病。這些行為背離了基本的公平原則，不僅嚴(yán)重挫傷非家族成員的積極性，而且使家族成員喪失提高素質(zhì)的動力和壓力，難以形成有效的激勵約束機(jī)制。在這種特殊主義原則的指導(dǎo)下，人力資源得不到優(yōu)化配置，合理的人才結(jié)構(gòu)更是無從談起。在管理方面，隨著家族企業(yè)的成長，其內(nèi)部會形成各類利益集團(tuán)，由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí)，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。在企業(yè)在發(fā)展起來之后，需要大批的工人，而三個(gè)廠都在同一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，造紙行業(yè)本身就是一個(gè)勞動密集型的行業(yè)，這樣一個(gè)問題就突出的顯現(xiàn)出來：勞動力！由于大舅二舅都在候屯長大，加上高寨村某些人常常到廠里面搗亂，就對高寨的村民有一種很強(qiáng)不信任感，而到企業(yè)需要人力的時(shí)候都是回到候屯來招人。而候屯可用人口不足與支撐三個(gè)廠的發(fā)展。加上一些政策原因，發(fā)展就此成了瓶頸，雖然每年也有新的進(jìn)步，但一直都沒有什么大的突破。大舅跟媽媽也為爭搶人力資源爭執(zhí)了不少次。為了招人我們?nèi)トブ苓叴遄诱?，但都沒有多少效果，因?yàn)楫?dāng)時(shí)正流行去南方打工，留在家中的不是懶惰的就是沒能力的。企業(yè)失去了新鮮血液的輸送。企業(yè)開始走向下坡，產(chǎn)量雖然沒有變化，但是在大潮中已經(jīng)慢慢的開始退卻。人才成了遏制企業(yè)發(fā)展的重要因素，企業(yè)產(chǎn)量保持在一個(gè)水平一直到最后。在01年，姥爺退出管理，放權(quán)給他的子女們。自己每天鍛煉身體學(xué)習(xí)養(yǎng)生。這是后話了。02年因?yàn)榧倬剖录蠖鄶?shù)小酒廠被查封，二舅的紙箱廠開始陷入困境。大舅和母親的紙廠產(chǎn)品銷售受到影響，盈利能力也受到不小的打擊。企業(yè)的步伐受到牽絆，開始放緩直到03年，由于江蘇常州一帶的需求增加，兩個(gè)造紙廠才似乎以又可以起跑了。無奈05年在國家國家關(guān)閉小造紙廠小化工廠的行動中，被關(guān)停。之后，我家與中儲糧合作改做糧儲，大舅繼續(xù)做無碳紙生意，不用再跟環(huán)保局交涉了。二舅繼續(xù)經(jīng)營他的紙箱廠。至此，企業(yè)正式解體了。在企業(yè)的路途中，創(chuàng)業(yè)階段的共同努力成就了一個(gè)小有名氣的企業(yè)，然而像其他企業(yè)一樣，在經(jīng)歷了各種風(fēng)雨之后，必然會出現(xiàn)一些問題，內(nèi)部的財(cái)務(wù)問題，內(nèi)部貨物，人員的流動等協(xié)調(diào)性問題等等，都在制約企業(yè)的發(fā)展。我就此我還專門問了包括姥爺，大舅在內(nèi)的很多人，總的來說，限制企業(yè)發(fā)展的，除了內(nèi)部的一些不和諧因素更重要的是大家當(dāng)時(shí)對企業(yè)的發(fā)展方向有了錯(cuò)誤的判斷，在麥秸打漿造紙方式和新興的再生造紙上出現(xiàn)了分歧，大舅主張?jiān)囘\(yùn)行再生紙的生產(chǎn)，而家母結(jié)合當(dāng)?shù)氐男←溕a(chǎn)的優(yōu)勢（有這么一句話：中國小麥看河南，河南小麥看新鄉(xiāng)，新鄉(xiāng)小麥看延津）情況，主張繼續(xù)秸稈加工為主，消化秸稈，為人民增收。姥爺跟家母的意見相同。于是就繼續(xù)了這種由高污染支撐的產(chǎn)業(yè)，是導(dǎo)致之后企業(yè)解體的主要原因另一個(gè)就是上面說過的人才問題，企業(yè)在穩(wěn)步發(fā)展的階段，必須有大量的新的人力投入才能擴(kuò)大提高產(chǎn)能。但是問題就出現(xiàn)了，當(dāng)?shù)貨]有足夠的勞動力，而企業(yè)各個(gè)集團(tuán)內(nèi)部為了搶勞動力而打的口水戰(zhàn)也不計(jì)其數(shù)。人員問題成了企業(yè)內(nèi)部無法調(diào)和的主要問題。也是使最后企業(yè)發(fā)展進(jìn)入瓶頸，導(dǎo)致在國家淘汰落后產(chǎn)能的行動中被迫關(guān)閉。還有一個(gè)案例，說的是家族企業(yè)在管理與用人方面的矛盾和弊端：N公司是一家家族式民營企業(yè)，固定資產(chǎn)上千萬，銷售額逾億元，董事長姓袁。公司經(jīng)營到一定規(guī)模后，袁發(fā)覺企業(yè)的管理十分混亂，親戚朋友難有作為，必須聘請有能力的管理人才。經(jīng)過一輪“獵頭”，袁相中了擁有MBA學(xué)位，曾在多家外資企業(yè)擔(dān)任市場部總監(jiān)、營銷總監(jiān)的王粵。經(jīng)過幾次會面，王粵正式任職N公司的CEO。入職的第一次高層會議，王粵就感到前所未有的壓力。因?yàn)楦邔庸芾碚叽蠖嗍窃摇白约喝恕保懻摰疥P(guān)鍵問題，就操起武漢話。王粵不要說插話，連聽懂都有困難。更讓王粵苦惱的是，采購部經(jīng)理總是無法按時(shí)完成采購計(jì)劃。他向袁建議調(diào)換李經(jīng)理，然而李經(jīng)理是袁的表哥，袁也不放心把采購部交給其他人，一口否決了王粵的提議。因此，采購物料無法滿足生產(chǎn)需要，導(dǎo)致停產(chǎn)。王粵再次提議撤換李經(jīng)理。公司例會上，袁說：“我聽說生產(chǎn)部門在采購供料問題上不敢嚴(yán)格追蹤物料，因?yàn)椴少彶拷?jīng)理和我是親戚關(guān)系。但是，采購部工作拖延造成停產(chǎn)，公司就要受損失。”李經(jīng)理漫不經(jīng)心地聽完，未作任何表示，會議不歡而散，但采購物料依然不見改善。第一次交鋒失敗后，一個(gè)較大的區(qū)域市場發(fā)生大量串貨，王粵深知危害，經(jīng)核查和確認(rèn)，根據(jù)制度，罰了該經(jīng)銷商1萬元。這時(shí)，有人悄悄告訴王粵：公司某位家族副總和經(jīng)銷商關(guān)系很鐵，讓他睜一只眼閉一只眼算了。王粵與該副總談起這件事情，對方振振有詞：走個(gè)過場算了，當(dāng)年這個(gè)經(jīng)銷商為公司出了不少力，一直銷量不錯(cuò)。此事后，王粵留意了一下，發(fā)現(xiàn)經(jīng)常串貨的經(jīng)銷商基本都有后臺，關(guān)鍵時(shí)刻家族高層說一句話，就風(fēng)平浪靜了。隨后，在董事長的創(chuàng)業(yè)元老級親戚的游說下，作為CEO的王粵沒能頂住壓力，被迫答應(yīng)在幾個(gè)銷量很好的區(qū)域市場新增代理商，結(jié)果在代理商的價(jià)格大戰(zhàn)下，幾個(gè)重點(diǎn)市場銷量大幅下降。這時(shí)，幾個(gè)元老和家族成員聯(lián)名上書指責(zé)王粵管理不善，導(dǎo)致業(yè)績下降。王粵陷入困境，無奈地向董事會辭職，沒有做滿一年的任期。問題出在哪里呢？企業(yè)內(nèi)部并沒有適應(yīng)王粵以一種高效的企業(yè)管理方式管理企業(yè)。還是按以前的方式來處理問題，靠“人”來管理，以至于出現(xiàn)王粵和所有者家族的矛盾。是導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績下降的重要原因。家族式企業(yè)似乎對外來的資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業(yè)中，一般外來人員很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會受到限制。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進(jìn)不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個(gè)突破點(diǎn)。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)?！逼浯问侨狈α己玫钠髽I(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的基本價(jià)值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)倡導(dǎo)、信奉同時(shí)必須付諸實(shí)踐的的價(jià)值理念，也是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、充滿活力的內(nèi)在源泉。其主要內(nèi)容是企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇，企業(yè)有什么樣的制度安排，有什么樣的戰(zhàn)略選擇，就有什么樣的企業(yè)文化。而在家族企業(yè)中，權(quán)力往往集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，這種極權(quán)的決策體系缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機(jī)制，不利于決策的科學(xué)化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。概括起來，家族企業(yè)具有以下幾個(gè)比較明顯的特征：

1、有著血濃于水的凝聚力和向心力。同一家族的人由于親情、血緣、婚姻等關(guān)系，比家族以外的人更容易相溶。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，家族成員們?yōu)榱斯餐哪繕?biāo)，在共同的價(jià)值觀統(tǒng)一下，可以暫時(shí)放棄（甚至犧牲）個(gè)人的價(jià)值，不怕苦、不怕累、不計(jì)個(gè)人利益得失，緊緊擰成一股繩。這種凝聚力是任何非家族團(tuán)體所無法比擬的。

2、企業(yè)決策迅速，工作效率高。由于家族中的某個(gè)人興辦的企業(yè)飛速發(fā)展，從而吸引家族成員加入并帶領(lǐng)家族成員共同經(jīng)營和管理企業(yè)；或者由一個(gè)在家族里比較權(quán)威的人居于企業(yè)的最高位，對企業(yè)經(jīng)營管理親自掌握，所以當(dāng)企業(yè)決策時(shí)家族成員會和家族長迅速形成統(tǒng)一的觀點(diǎn)，決策過程比較簡單，而且能夠迅速實(shí)施，工作效率較高。

3、容易控制管理，保密程度高。由于家族成員掌握著重要的管理位置，家族利益和企業(yè)利益高度一致，大家為著共同的目標(biāo)而努力，所以家族企業(yè)容易協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，政令通達(dá)，易于控制管理。其次，家族成員身居要職，掌握著企業(yè)的核心秘密，如生產(chǎn)經(jīng)營（包括“絕密配方”）、財(cái)務(wù)決策、等方面的資料，他們會嚴(yán)守秘密，而使自己的企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。而且家族成員的和睦和信任可以大大降低企業(yè)的管理成本。三、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的路徑選擇與規(guī)劃在家族企業(yè)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行必要的改革，主要是打破原有的格局，根據(jù)才能而不是主要根據(jù)關(guān)系，大量的引進(jìn)家族之外、面向全國甚至來自世界各地的經(jīng)營和管理人才。這樣就可以在“大家族”的理念下，求得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，再進(jìn)一步引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，并大力建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)文化，吸引人才，留住人才，構(gòu)建新的核心競爭力，使“大家族企業(yè)”向“現(xiàn)代大家族企業(yè)”迅速過渡并獲得較大發(fā)展。只有這樣，才能從根本上解決企業(yè)做大了以后，人才缺乏的難題，才能保證企業(yè)跨地區(qū)、跨行業(yè)、多元化的飛速發(fā)展取得成功。1、發(fā)展路徑和發(fā)展趨勢關(guān)于家族企業(yè)的演變路徑和發(fā)展趨勢，國內(nèi)外學(xué)者進(jìn)行了饒有興致的研究，并且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下觀點(diǎn)：①家族企業(yè)的發(fā)展是沿著家庭式企業(yè)—企業(yè)家族化－家族企業(yè)化－經(jīng)理式企業(yè)的路徑演進(jìn)的；②家族企業(yè)的發(fā)展是沿著原始企業(yè)－家族式企業(yè)－上市公司的路徑演進(jìn)的；③家族企業(yè)的發(fā)展是沿著家族企業(yè)－合伙制企業(yè)－股份制企業(yè)的路徑演進(jìn)的；④家族企業(yè)的發(fā)展是以家庭式企業(yè)－純家族式企業(yè)－準(zhǔn)家族制企業(yè)－混和家族制企業(yè)－上市公司的路徑演進(jìn)的。

促使上市就是家族企業(yè)引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度的一種常見方式。上市后的家族企業(yè)，不僅可以獲得巨額資金，從而不斷追加投資，增強(qiáng)競爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。另一方面，家族企業(yè)成為上市公司后，還能從證券市場得到高效率的監(jiān)督，從而為家族企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營創(chuàng)造良好的外部條件。另外，證券市場靈活的股權(quán)交易，還能有效避免家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)變更和繼承過程中發(fā)生的巨大震蕩。在具體的變遷路徑上，大家的看法雖然有所不同，但基本上都認(rèn)為家族企業(yè)的發(fā)展是沿著家庭式企業(yè)－企業(yè)家族化－家族企業(yè)化－上市公司這一路徑演進(jìn)的，而且對最終的演進(jìn)結(jié)果，已達(dá)成了一個(gè)共識，即家族企業(yè)最終必然進(jìn)化為上市公司。2、西方國家的發(fā)展趨勢從現(xiàn)實(shí)情況來看，全球范圍內(nèi)尤其是西方發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家的家族型經(jīng)營的發(fā)展表現(xiàn)出如下趨勢：①所有權(quán)和經(jīng)營者分離。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)競爭的加劇，家庭和家族觀念的轉(zhuǎn)變，以及經(jīng)理階層的興起，家族型經(jīng)營難以適應(yīng)后工業(yè)社會的發(fā)展而退出歷史舞臺。那些股份較大的家族只能間接地影響企業(yè)的決策，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)落到管理專家們的手中，企業(yè)的兩權(quán)分離從根本上動搖家族型經(jīng)營的基礎(chǔ)。IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業(yè)都因?yàn)橹鲃舆m應(yīng)這種趨勢而得以繼續(xù)發(fā)展。②泛家族主義管理的盛行。家長式的管理將在家族企業(yè)中消失，但企業(yè)的家庭主義色彩仍然被保持和發(fā)揚(yáng)。西方提倡帶有家庭主義色彩的團(tuán)隊(duì)精神，在東方的日本，封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理正在被命運(yùn)共同體平等主義的經(jīng)營所取代，員工和經(jīng)理一樣是企業(yè)大家族中平等的一員。3、家族企業(yè)進(jìn)一步社會化。家族企業(yè)通過向社會發(fā)行股票和債券，向內(nèi)部員工轉(zhuǎn)讓股份，向社會公益事業(yè)投資，使企業(yè)的所有權(quán)進(jìn)一步社會化，企業(yè)的社會化在其經(jīng)營宗旨上表現(xiàn)為更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會責(zé)任。以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過程是松下幸之助個(gè)人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過程，從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個(gè)人和家族的局限，保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。縱觀歐美發(fā)達(dá)國家的家族企業(yè)，存活下來并發(fā)展壯大的絕大部分都成了上市公司。福特、杜邦、柯達(dá)、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼，這些成為著名跨國公司的家族企業(yè)更是如此。其殊途同歸之路就是家族企業(yè)發(fā)展方向的最好說明，也是對上述結(jié)論的有力實(shí)證。3、家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革說到這里，就不的不提及企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革問題。而創(chuàng)業(yè)者主觀是不希望產(chǎn)權(quán)改革的，產(chǎn)權(quán)改革意味著家族成員會失去或者部分失去對企業(yè)的控制權(quán)。那么產(chǎn)權(quán)改革有什么重要意義呢？重要意義在于：有利于較快集中資金，向產(chǎn)權(quán)主體多元化發(fā)展；有利于選擇合理的經(jīng)營方式；有利于克服企業(yè)決策的隨意性，增強(qiáng)規(guī)范性；有利于產(chǎn)權(quán)明晰，完善資產(chǎn)管理機(jī)制。對外，通過市場吸收一定數(shù)量的外部股東；對內(nèi)，通過讓優(yōu)秀的管理層和員工持股，吸收一定量的內(nèi)部股東,雖然企業(yè)的股權(quán)被適度分散，但家族企業(yè)的基本優(yōu)點(diǎn)沒有丟。存在于中國的家族企業(yè)，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時(shí)也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，甚至還出現(xiàn)了家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)。下面對家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)做出不同層次的分析,以適應(yīng)不同階段的家族企業(yè)對經(jīng)營方式的選擇。①獨(dú)資企業(yè)。在歷史上的比重一直比較大，但比例隨著時(shí)間的推移不斷下降。這是由于獨(dú)資企業(yè)的發(fā)展深受資金短缺的制約,企業(yè)間的競爭就沒有產(chǎn)品優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢,在競爭中很難取勝。為沖破資金約束的規(guī)模約束,家族企業(yè)更傾向于選擇現(xiàn)代組織形式。②合伙企業(yè)。合伙企業(yè)雖然獲得了一定生產(chǎn)規(guī)模上的優(yōu)勢,但合伙企業(yè)同獨(dú)資企業(yè)一樣,也是自然人企業(yè)。合伙企業(yè)中的每個(gè)合伙人都對企業(yè)的債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任,這樣制約了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。并且合伙企業(yè)中的合伙人由于意見不合,容易造成企業(yè)的內(nèi)耗和決策的遲鈍,甚至導(dǎo)致企業(yè)的分裂。③股份合作模式。以一家家族企業(yè)為核心,由分散的個(gè)體、私營家族企業(yè)將各自的資金、技術(shù)、廠房等生產(chǎn)要素集聚起來，合股經(jīng)營，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享。④有限責(zé)任公司。由家族企業(yè)內(nèi)部成員在清算資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，按原始投資來源和增值資產(chǎn)來源劃分股權(quán),解決財(cái)產(chǎn)關(guān)系的模糊性,同時(shí)也吸收少量社會個(gè)人或本企業(yè)職工的資金入股。擴(kuò)大家族企業(yè)的資金規(guī)模，提高抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。⑤混合所有制。隨著國有企業(yè)改革的深化，家族企業(yè)參與其改組、改造，形成家族企業(yè)與公有制經(jīng)濟(jì)的混合、融合的局面。但產(chǎn)權(quán)保護(hù)問題使家族企業(yè)的行業(yè)準(zhǔn)入禁區(qū)多、門檻高。允許外資進(jìn)入的行業(yè)有62種，而允許民間資本進(jìn)入的只有41種。限制民間資本的進(jìn)入，對內(nèi)開放的步伐過慢，使此種經(jīng)營方式比較少見。⑥股份有限公司。家族企業(yè)通過向其他社會法人增資擴(kuò)股，使其核心產(chǎn)業(yè)符合《公司法》要求，形成家族控制上市公司的模式。股份有限公司自1992年以來,少數(shù)家族企業(yè)開始向股份公司轉(zhuǎn)變,而且還出現(xiàn)了一些上市公司,如:希望集團(tuán)、正泰公司﹑東方集團(tuán)。⑦新型合作聯(lián)盟模式。專業(yè)化企業(yè)群落中的優(yōu)勢家族企業(yè)，利用自身在資金、品牌、技術(shù)上的優(yōu)勢將其他弱勢家族企業(yè)整合為產(chǎn)權(quán)獨(dú)立，但統(tǒng)一經(jīng)營，統(tǒng)一品牌或統(tǒng)一進(jìn)貨渠道的企業(yè)集團(tuán)，利用共有優(yōu)勢的規(guī)模效應(yīng)，達(dá)到資源的最大利用。⑧企業(yè)購并模式。通過自身經(jīng)營的規(guī)模和領(lǐng)域,在證券市場上,運(yùn)用資本運(yùn)營技巧,收購與自己有業(yè)務(wù)聯(lián)系的公司,形成一定的橫店系,從而達(dá)到規(guī)模上的突變和資本上的聚變,使自己成為行業(yè)中的龍頭。中國的家族企業(yè)今后的發(fā)展方向應(yīng)該是所有權(quán)家族化，經(jīng)營層社會化，股權(quán)逐步公眾化。根據(jù)家族企業(yè)發(fā)展的不同階段和現(xiàn)有規(guī)模，在既定宏觀制度背景下最大限度的伸展自己的利益邊界，實(shí)現(xiàn)家族產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置。艾爾弗雷德·錢德勒提出的第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度，應(yīng)該是現(xiàn)階段家族企業(yè)變革的發(fā)展方向。所謂第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度，是指家族（或業(yè)主）仍然相對（或絕對）地控股，業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理，在相當(dāng)程度上，家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)。但是，企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員，甚至總經(jīng)理都是非家族成員，基本實(shí)現(xiàn)了社會化，企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)。家族企業(yè)在其特定的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境中應(yīng)遵循自身的生存規(guī)律,不斷地衍生和發(fā)展，才能適應(yīng)新的市場環(huán)境。而進(jìn)入三次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)正在經(jīng)歷"青春期中成長的煩惱"，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，家族企業(yè)必須正確面對"成長的煩惱",要勇于進(jìn)行企業(yè)變革，形成向上的企業(yè)文化,最終選擇正確的產(chǎn)權(quán)模式。4、抓住機(jī)遇，完成升華總理在政府報(bào)告中提出的“加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，調(diào)整優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)”，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式是一個(gè)重要的理念，這將為企業(yè)提供新的歷史機(jī)遇，中國企業(yè)應(yīng)該順勢而為，創(chuàng)造出更加適合自身發(fā)展的商業(yè)模式。而中南海發(fā)出的各種信號表明，國家在宏觀到微觀都做好了支持企業(yè)轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備，而轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式到底是向那里轉(zhuǎn)，向何處轉(zhuǎn)。中國企業(yè)聯(lián)合會會長王忠禹２７日在２０１０年全國企業(yè)管理創(chuàng)新大會上表示，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式關(guān)系到社會主義現(xiàn)代化建設(shè)全局。作為市場經(jīng)濟(jì)主體，企業(yè)要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，自身必須向五個(gè)方向轉(zhuǎn)變。①是推進(jìn)企業(yè)向依靠技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，關(guān)鍵是要提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力。要提高原始技術(shù)創(chuàng)新能力，有條件的大企業(yè)要注意把握新一輪科技革命的趨勢，著力開展前沿技術(shù)、基礎(chǔ)性技術(shù)、核心技術(shù)的研發(fā)，搶占科技制高點(diǎn)。中小企業(yè)要走“專、精、特、新”的差異化創(chuàng)新道路。要以開放的思維構(gòu)建各類創(chuàng)新平臺，用好社會各類創(chuàng)新資源。②是推進(jìn)企業(yè)向綠色發(fā)展轉(zhuǎn)變。當(dāng)前各國都在強(qiáng)調(diào)將經(jīng)濟(jì)發(fā)展納入生態(tài)系統(tǒng)，走綠色發(fā)展道路。要實(shí)現(xiàn)集約、高效、無廢、無害、無污染的綠色發(fā)展，關(guān)鍵是推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。企業(yè)要積極開發(fā)和運(yùn)用綠色技術(shù)，致力于打造綠色產(chǎn)品生產(chǎn)鏈，將節(jié)能減排與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整相結(jié)合，大力培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。③是推進(jìn)企業(yè)向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)變。隨著以客戶為中心的時(shí)代來臨和產(chǎn)業(yè)分工的高度專業(yè)化，挖掘產(chǎn)品制造過程的附加價(jià)值難度越來越大，服務(wù)環(huán)節(jié)在制