第6章 知覺與個體決策

組織行為學精要（原書第12版）斯蒂芬P.羅賓斯&蒂莫西A.賈奇知覺與個體決策1通過本章的學習，您將能夠：給知覺下定義并且解釋影響知覺的因素；識別個體在對他人下判斷時的捷徑；解釋知覺與決策之間的關系；列出并解釋決策偏差與決策錯誤；比較三個道德決策標準；給創(chuàng)造力下定義并且討論創(chuàng)造性的三元模型。2知覺知覺：個體為自己所處的環(huán)境賦予意義并解釋感覺印象的過程感知的世界影響著人們的行為3影響知覺的因素4人的知覺:歸因理論歸因理論認為，知覺者試圖將其所觀察的行為歸納為某特定原因內因–個體認為在自己控制范圍之內的行為外因–由外部事件或原因引起的行為5歸因的決定因素差異性–個體在不同情境下是否表現(xiàn)出不同的行為(行為的獨特性)一致性–個體面對相似情境是否都會有相同的反應一貫性–無論何時個體是否都有同樣的行為6歸因過程7歸因偏差基本歸因偏差人們往往會低估外界因素的影響，

而高估內部或個人因素的影響自我服務偏差當個體高估其個人因素對成功的影

響而高估外界因素對失敗的影響時，即發(fā)生了自我服務偏差8判斷他人的捷徑選擇性認知–基于興趣、背景和態(tài)度的感性篩選過程，會讓觀察者從模棱兩可的情況得出莫須有的結論暈輪效應–以個體的智力、社交能力或外貌等某一特征而形成總體印象對比效應–我們對他人的評價會受到近期所遇到人的影響刻板印象–基于自己對某人所屬群體的知覺來評判個體9知覺與個體決策的關系對問題做出反應時決策即發(fā)生了知覺的影響：意識到問題的存在解讀并評估信息分析和結論的偏差10理性決策模型1.界定問題2.確定決策標準3.給標準分配權重4.開發(fā)備選方案5.評估備選方案6.選擇最優(yōu)方案在實踐中很少運用：只是目標而非操作性很強的方法11理性決策模型的前提假設決策者擁有完全信息決策者能夠不偏不倚地識別所有相關的備選方案決策者能夠選擇最有用的方案12有限理性人們有限的信息處理能力令我們無法吸收和理解最優(yōu)決策所必須的全部信息人們常選擇令人滿意而又足以解決問題的方案，而不是最優(yōu)方案有限推理能力會幫助人們建構簡化模型，將問題的重要之處篩選出來，而并不會去考慮問題所有的復雜性13有限理性決策有限理性決策比理性決策更簡單，一般包括三個步驟：有限地尋找標準和備選方案–通常是熟悉的標準和容易找到的備選方案有限地評價備選方案-只集中于已發(fā)揮作用方案相似的備選方案令人滿意的選擇

–選擇遇到的第一個可接受方案，而并非最優(yōu)方案14直覺決策直覺決策：一個來自過去經(jīng)驗累積的下意識過程隨經(jīng)驗準確性增加可以是有限理性決策的強有力補充15決策中常見的偏差和錯誤過分自信偏差

管理者和員工對問題的認識越清楚，他們就越不會過度自信錨定偏差持續(xù)關注于一開始的信息而沒有恰當?shù)仃P注后續(xù)信息并做出調整驗證偏差主動尋找驗證過去經(jīng)歷的信息，并低估與經(jīng)驗相悖的信息16決策中常見的偏差和錯誤（續(xù)）易得性偏差基于現(xiàn)有信息做出判斷的一種傾向承諾升級在有明顯證據(jù)證明一個決策是錯誤的情況下還堅持這個決策風險規(guī)避人們偏好確定價值的事物而不偏好具有風險的事物事后認知偏差人們傾向于在事后錯誤地認為自己能夠準確地做出預測17決策中的組織約束績效評估薪酬制度正式規(guī)定自我強加的時間限制以往的先例18決策的倫理框架功利

最大限度獲取收益權利決策與基本的自由、權利等相吻合公平

行使并捍衛(wèi)公平的、無偏袒的規(guī)則，使利益與損失得到公平的分配19決策的創(chuàng)造力創(chuàng)造力：產(chǎn)生新穎和有用想法的能力有助于人們：更好地理解問題看到別人看不到的問題找出所有可行的備選方案明確不是很顯著的備選方案20創(chuàng)造力的三要素模型21

國際上的差異道德：不存在全球性的道德標準需要組織層面的指引建立道德原則，需要反映當?shù)匚幕瘶藴实臉邮?2對管理者的啟示知覺：

能夠提升生產(chǎn)率、影響員工對其本職工作的看法改善決策：

分析情境與調整決策方法意識到偏差的存在并減少其影響

將直覺與理性分析相結合

努力提升創(chuàng)新力23請牢記：人們的知覺與決策存在固有的偏差理解這些偏差能夠更好地預測行為偏差也會有用管理者必須確定什么時候偏差會適得其反創(chuàng)新力有助于決策能夠有助于評估、理解和確定問題24本章小結1.給知覺下定義并且解釋影響知覺的因素；2.識別個體在對他人下判斷時的捷徑；3.解釋知覺與決策之間的關系；4.列出并解釋決策偏差與決策錯誤；5.比較三個道德決策標準；6.給創(chuàng)造力下定義并且討論創(chuàng)造性的三元模型。25

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