物流A1401實訓(xùn)報告 第三方物流企業(yè)認(rèn)識實訓(xùn)（朱張杰）

第三方物流企業(yè)認(rèn)識實訓(xùn)1.第三方物流企業(yè)的特點第三物流指產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)集精力搞主業(yè)原屬于自處理物流合同式委托給專業(yè)物流服務(wù)企業(yè)同通信息系統(tǒng)與物流企業(yè)保持密切聯(lián)系達(dá)物流全程管理控制種物流運作與管理式第三物流英文表達(dá)Third-Party第三物流特征列五條：

1、第三物流物流企業(yè)向提供物流服務(wù)標(biāo)合同第三

物流傳統(tǒng)意義勞務(wù)合同提供勞務(wù)第三物流企業(yè)經(jīng)營范圍部包括：倉儲、運輸、裝卸等所述第三物流戰(zhàn)略聯(lián)盟僅僅提供勞務(wù)且要客戶選擇供應(yīng)商采購應(yīng)用信息管理系統(tǒng)等第三物流綜合委托代理甚至信托等功能

2、第三物流合同雙務(wù)償合同

雙事互負(fù)給付義務(wù)：提供物流服務(wù)另給付報酬費用另面客戶應(yīng)表明需要物流企業(yè)處理標(biāo)物真實效性合性及安全性第三物流企業(yè)處理標(biāo)物候減少本通采取整包裝或拆另包裝要求客戶真實說明貨物性質(zhì)（易燃、易爆、易腐蝕、毒等）并提供相關(guān)資料3、合同特定主體

第三物流合同處理標(biāo)物必須投資建立第三物流企業(yè)專提供服務(wù)收取報酬經(jīng)營眾所周知物流業(yè)興盛由于物流稱第三利潤源泉否認(rèn)物流確倉儲、運輸、加工、信息處理等流程組其每程低化機(jī)械相加并等于利潤低化物流企業(yè)統(tǒng)籌綜合處理述程專營企業(yè)故其單位單倉儲運輸單位或委托加工單位能專業(yè)物流營業(yè)

4、物流合同應(yīng)諾性合同②

由物流性質(zhì)決定客戶交付標(biāo)物前物流企業(yè)能已經(jīng)履行合同支些本騰空倉位整理倉庫安排車輛并且能物流企業(yè)自身規(guī)模原拒絕潛客戶要約所要經(jīng)客戶要約物流企業(yè)承諾既宣告合同立僅物流企業(yè)利且客戶利維護(hù)雙交易安全該合同實踐性合同客戶未交付標(biāo)物前合同立意味著客戶要實際交付標(biāo)物任意改變其先前許諾受合同約束物流企業(yè)受損風(fēng)險增加即使追究客戶締約失其訴訟本使物流企業(yè)精力問事實往往息事寧同實踐性合同使客戶風(fēng)險增加客戶物流企業(yè)經(jīng)要約承諾客戶費較本易耗物收購手根據(jù)原計劃由物流企業(yè)其提供包括設(shè)計案等服務(wù)經(jīng)核算銷盈利物流企業(yè)客戶準(zhǔn)備交付標(biāo)物候自行毀約說客戶造兩面損失：易耗物斷攤消其價值且產(chǎn)品及市使客戶血本歸綜論減少風(fēng)險利于交易安全諾性合同較實際安全

5、物流合同應(yīng)要式合同

任何行業(yè)應(yīng)該統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)文本格式物流行業(yè)應(yīng)維護(hù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并且防止定企業(yè)行業(yè)壟斷應(yīng)該遵循定格式僅利于整物流行業(yè)市場規(guī)范防止限制競爭行發(fā)且保護(hù)客戶角度利順豐集團(tuán)簡介在1996年，隨著客戶數(shù)量的不斷增長和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，順豐將網(wǎng)點進(jìn)一步擴(kuò)大到廣東省以外的城市。至2006年初，順豐的速遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋國內(nèi)20多個省及直轄市，101個地級市，包括香港、澳門及臺灣，成為中國速遞行業(yè)中民族品牌的佼佼者之一。順豐速運（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱順豐）作為一家主要經(jīng)營國際、國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的港資快遞企業(yè)，為廣大客戶提供快速、準(zhǔn)確、安全、經(jīng)濟(jì)、優(yōu)質(zhì)的專業(yè)快遞服務(wù)。順豐以“成就客戶，推動經(jīng)濟(jì)，發(fā)展民族速遞業(yè)”為自己的使命，積極探索客戶需求，不斷推出新的服務(wù)項目，為客戶的產(chǎn)品提供快速、安全的流通渠道。為了向客戶提供更便捷、更安全的服務(wù)，順豐速運網(wǎng)絡(luò)全部采用自建、自營的方式。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，順豐已經(jīng)擁有6萬多名員工和4000多臺自有營運車輛,30多家一級分公司，2000多個自建的營業(yè)網(wǎng)點，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋20多個省、直轄市和香港、臺灣地區(qū)，100多個地級市。為給客戶提供更優(yōu)質(zhì)的快遞服務(wù)，順豐仍然不斷投入巨資加強(qiáng)公司的基礎(chǔ)建設(shè)，提高設(shè)備和系統(tǒng)的科技含量，不斷提升員工的業(yè)務(wù)技能、自身素質(zhì)和服務(wù)意識，以最全的網(wǎng)絡(luò)、最快的速度、最優(yōu)的服務(wù)打造核心競爭優(yōu)勢，塑造“順豐”這一優(yōu)秀的民族品牌。立志成為“最值得信賴和尊重的速運公司”。2.順豐業(yè)務(wù)操作操作流程3.順豐集團(tuán)供應(yīng)商管理順豐經(jīng)營模式演變的數(shù)理探究。順豐的經(jīng)營模式主要歷經(jīng)了下面幾個階段：第一階段，單純的加盟模式。第二階段，外部混合模式。即將營銷區(qū)域劃分成幾個“大區(qū)”，母公司對每個大區(qū)采取直營模式，而對于縣區(qū)級的小型網(wǎng)點，則依然采用加盟模式。第三階段，內(nèi)部混合模式。即不再考慮大區(qū)和普通縣區(qū)的分別，對所有營銷區(qū)域一概采用“直營+加盟”的比例組合模式。第四階段，全面采用直營模式。那么，順豐先選擇加盟，中間進(jìn)行了循序漸進(jìn)的模式銜接，最后選擇直營，其根源何在？經(jīng)營模式的選擇問題，從企業(yè)的角度看，無非都是成本效益的最佳搭配問題。這里，我們選取順豐發(fā)展過程中的經(jīng)營成本進(jìn)行分析。假設(shè)經(jīng)營總成本為F(x)，其中x表示順豐企業(yè)的資金總量，而資金總量又反映了一個企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、效益增強(qiáng)的發(fā)展過程。其中f(x)表示直營模式下的成本，g(x)表示加盟模式下的成本。（1）起點位置上，f’(x)>g’(x),即直營模式的邊際成本高于加盟模式的邊際成本。這是因為，一個企業(yè)建立之初，資金不足，技術(shù)、管理等各種經(jīng)驗比較欠缺，完全由自己注資成立新公司的成本相對較高，而選擇合作加盟的方式，資金投入較少，成本也較低。就像順豐，初期采用“滾雪球式”擴(kuò)張路徑，從1996年到2001年之間，以“個人承包、掛靠與直營”等多種并存方式，來擴(kuò)大自己的網(wǎng)點鋪設(shè)。這樣門檻不高的加盟方式，使得順豐迅速擴(kuò)大規(guī)模。（2）x1點以前，f’’(x)<0,g’’(x)>0,即直營模式和加盟模式的邊際成本均下降，但直營模式成本下降較慢，而加盟模式成本下降較快。這是因為，在企業(yè)發(fā)展的擴(kuò)張的早期，經(jīng)營風(fēng)險和市場風(fēng)險很大，雖然此時兩種經(jīng)營模式都處在邊際成本遞減的時期，但市場前景的不確定性顯著地增加了直營模式的風(fēng)險成本與機(jī)會成本，從而導(dǎo)致其邊際成本下降緩慢。與此相比，加盟模式顯然具有優(yōu)勢。兩者的邊際成本差距進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)進(jìn)入加盟模式的黃金時期。所以，順豐在這一時期依舊采取單純的加盟模式，總成本F(x)=g(x)。（3）從x1點到x2點，f’’(x)>0,g’’(x)<0,即直營模式和加盟模式的邊際成本依然下降，但直營模式成本下降較快，而加盟模式成本下降較慢。x1點分別對應(yīng)二者邊際成本函數(shù)圖像的拐點。這是因為，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，各項經(jīng)驗技術(shù)逐漸成熟，市場銷路漸趨穩(wěn)定，直營模式標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、一體化、高控制力的優(yōu)勢開始顯現(xiàn)，而加盟模式網(wǎng)絡(luò)分散、價格不統(tǒng)一、彼此存在信息利潤交流障礙的弊端逐漸暴露。雖然此時直營模式的邊際成本依然高于加盟模式，但在下降的勢頭（速率）上已占據(jù)主動，直至二者的邊際成本趨同。所以，順豐在這一時期采取外部混合模式，設(shè)其總資金為x0,其中的x1投向直營，而余下的（x0-x1）投向加盟。它好比是直營模式的“試點”,總成本F(x)=f(x)+g(x0-x)。就像是在2002年之前，順豐多數(shù)是采用通過先與當(dāng)?shù)毓竞献?，最后再逐步收回的方式，發(fā)展自己在地方的網(wǎng)絡(luò)公司。例如在北京和上海兩個地區(qū)，順豐都是先以一家叫做威時配的公司為切入點，通過“先合作、后收回”的方式最終進(jìn)入市場。這種“試點式”的方式，使得直營模式?jīng)]有一開始就莽撞冒險的進(jìn)入市場，避免了劇烈改革背后隱藏的不確定性。4）從x2點到x3點，f’(x)<g’(x),即直營模式的邊際成本低于加盟模式的邊際成本。這是因為，在企業(yè)資金充分?jǐn)U大的階段，對下設(shè)公司的直接控制更有利于實現(xiàn)專業(yè)化，取得規(guī)模效益。而各自為戰(zhàn)的加盟模式則不利于集中管理和戰(zhàn)略布局，從而保持較高的成本。理論上，順豐應(yīng)當(dāng)立即拋棄加盟模式，因為此時每多投入1單位的資金給加盟模式，總成本的遞減率將會受到[f’(x)-g’(x)]的阻礙。但需要注意的是，順豐并未立即廢止加盟模式。與所有改革一樣，變易之初面臨較大的風(fēng)險，故順豐采取循序漸進(jìn)的方式，目的在于用選擇加盟模式而“無謂”增加的成本去彌補(bǔ)直接采取完全直營所遭受的風(fēng)險，直至加盟模式結(jié)束邊際成本遞減狀態(tài)。所以，順豐在這一時期采取內(nèi)部混合模式，總成本F(x)=f(x)+g(x0-x)，但f(x)與g(x0-x)保持確定的比例，這是直營模式的深化。（5）從x3點到x4點，g’(x)開始上升,f’(x)繼續(xù)下降。這是因為，加盟模式的弊端完全暴露，直營模式的優(yōu)勢完全展現(xiàn)，加之經(jīng)過一段時間的銜接與鋪墊，采取完全直營的時機(jī)已告成熟。所以，順豐在這一時期徹底采用直營模式，F(xiàn)(x)=f(x),直至直營模式邊際成本停止下降。由于公司經(jīng)營中頻繁出現(xiàn)的加盟商惡意競爭，不聽公司管理，損害聲譽(yù)等事件。2002年始，順豐通過收購股權(quán)，在面臨著巨大的壓力條件下從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，在深圳設(shè)立了企業(yè)總部。（6）x4點以后，企業(yè)進(jìn)入總邊際成本上升的階段，開始出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。此時，企業(yè)應(yīng)該考慮如何走出發(fā)展瓶頸，開始下一輪“進(jìn)化”。畢竟直營的弊端逐漸顯現(xiàn)，如何為企業(yè)選擇更加恰當(dāng)?shù)臓I銷方式，值得我們仔細(xì)思考。4.順豐客戶管理順豐的大客戶分為項目客戶和VIP客戶。針對VIP客戶，順豐公司已經(jīng)實行了VIP客戶綠色通道實施方案，并取得很好的效果。所以在這一點上，順豐就基本保證了貴賓客戶的需求，同時，也把順豐的品牌打了出去。

項目實施過程中客戶關(guān)系的管理也非常重要。項目客戶對公司的貢獻(xiàn)很大，是順豐公司大客戶中的主體。項目是一個組織為實現(xiàn)既定的目標(biāo)，在一定的時間、人員和資源約束條件下，所開展的具有一定獨特性的一次性工作。

項目的客戶是使用項目成果的個人或組織，任何一個項目都是為項目的客戶服務(wù)的，都是供項目的客戶使用的，所以在項目管理中不僅要有大客戶銷售專員為客戶提供整體的物流與服務(wù)方案，同