大學課程：組織行為學復習資料

1.炒股的人在看大盤時，往往認為上漲的股票多，不炒股的人則往往看到大盤一片下跌。這是一種（）。A.知覺防御B.選擇性知覺C.暈輪效應D.對比效益2.在企業(yè)中，人們普遍愿意認為男性“充滿活力，雄心勃勃，喜歡出差”，女性則“穩(wěn)重、沒有野心，喜歡穩(wěn)定的辦公環(huán)境”，這是一種（）現(xiàn)象A.暈輪效應B.對比效應C.投射D.刻板印象3.“新官上任三把火”說明了領導都十分重視社會知覺的那種效應：A、刻板效應B、第一印象C、知覺防御D、近因效應4.見到一個衣著清潔整齊的人，我們可能就會認為他做事細心，有條理，有責任心。這屬于社會知覺中的：A.知覺防御B.第一印象C.刻板印象D.暈輪效應5.“唯小人與女子難養(yǎng)”，這句話反應的是：A.首因效應B.暈輪效應C.刻板印象D.第一印象6.

美國心理學界公認的工業(yè)社會心理學的創(chuàng)始人是()A.斯騰B.梅奧C.芒斯特伯格D.勒溫7.霍桑實驗的主持者是（）

A．梅奧

B．霍桑

C．泰勒

D．麥格雷戈8.行為特征表現(xiàn)為直率熱情，精力旺盛，情緒易沖動等的氣質(zhì)類型是（）A.多血質(zhì)B.粘液質(zhì)C.膽汁質(zhì)D.抑郁質(zhì)9.我們把個人與神經(jīng)過程的特性相聯(lián)系的行為特征稱為()A.氣質(zhì)B.性格C.能力D.心理10.梅奧等人通過霍桑試驗提出了不同于古典管理理論的新觀點和新思想，創(chuàng)立了（

）。A、人文關系學說

B、人際關系學說C、行為科學學說

D、社會關系學說11.下面對人際關系學說描述錯誤的是：（）A．提高工作效率的關鍵是提高工人的士氣和積極性B．人是社會人，不僅僅是由金錢驅(qū)使的純“經(jīng)濟人”C．人際關系學說為管理學和管理工作提出了新的方向，它突出了生產(chǎn)中人的因素。D.該學說對人的心理因素進行了全面、深入的考察，適用于所有的企業(yè)。12.不同的氣質(zhì)類型具有不同的行為特征。具有安靜穩(wěn)重、反應緩慢行為特征的人的氣質(zhì)屬于（）A.多血質(zhì)B.抑郁質(zhì)

C.膽汁質(zhì)D.粘液質(zhì)13.心理學中把一個人比較穩(wěn)定的對現(xiàn)實的態(tài)度與習慣化了的行為方式稱為（）A.性格B.氣質(zhì)C.能力D.個性1.一般說來態(tài)度的心理成份包括認知、情感和（）。A．冷漠B．理解C．思維D．行為意向2.態(tài)度變化三階段理論中的三階段是指()A.失調(diào)、協(xié)調(diào)、和諧B.服從、同化、內(nèi)化C.不一致、基本一致、一致D.失調(diào)、學習、協(xié)調(diào)3.以下哪個選項是態(tài)度的動力或核心（）。A.認知成分B.情感成分6.期望理論中的獎賞的吸引力是指獎賞的（）。A.效價B.手段C.可及性D.期望7.根據(jù)弗魯姆的期望理論，以下公式中錯誤的是()

A.E高×V高=M高B.E高×V低=M高

C.E低×V高=M低D.E低×V低=M低8.強化理論中有不同類型的強化，其中，當某行為出現(xiàn)后給予某種帶有強制性、威脅性的行為方式，以期減少或消除該行為出現(xiàn)的可能性。這種強化稱為（）

A．消退B．負強化C．處罰D．消極強化9.根據(jù)成就需要理論，人的主要需要不包括（）A.安全需要

B.成就需要C.社會交往需要

D.權力需要10.斯金納在他提出的強化理論中強調(diào)，人類行為的發(fā)動、調(diào)節(jié)與控制只能依靠(

)強化作用。

A.外部的

B.內(nèi)部的

C.潛在的

D.需要的1.領導者的有效性是領導者、被領導者和（）三個變量的函數(shù)。A.環(huán)境B.社會C.工作條件D.人際關系2.根據(jù)生命周期理論（情境領導模型），對從事科學工作的專家、從事教育工作的教授，有效的領導方式一般是（）A.高工作與低關系B.高工作與高關系C.低工作與高關系D.低工作與低關系3.美國學者弗倫奇和雷文認為,權力就其來源可分為5種,其中來自于行使權力者有法定地位或傳統(tǒng)觀念賦予的影響力的權力,叫做()。A.強制性權力

B.鼓勵性權力

C.法定權力

D.崇拜性權力4.在領導方格模式中，（9.1）型領導又稱()。A．貧乏型領導B．俱樂部型領導C．任務第一型領導D．中間型領導5.按照管理方格理論的觀點，對工作和人都高度關心的領導行為類型是()。A.鄉(xiāng)村俱樂部式管理B.任務式管理C.中間型管理D.團隊式管理6.菲德勒的權變領導理論認為，在團體情況極有利和極不利的情況下，效果較好的領導類型是()。A.人際關系導向型B.任務導向型C.目標達成型D.任務結構型7.群體成員相互吸引和共同參與群體目標的程度是（）。A.群體內(nèi)聚力B.社會促進C.群體思維D.群體壓力8.（）能夠根據(jù)個體的教育背景、年齡、技能或經(jīng)驗而被非正式地授予。A.地位B.規(guī)范C.群體內(nèi)聚力D.角色9.（）向群體的生產(chǎn)率應至少等于每個群體成員生產(chǎn)率之和的觀點提出了正面的挑戰(zhàn)。A.群體內(nèi)聚力B.“搭便車效應”C.群體思維D.地位10.群體規(guī)模會對群體運行過程造成的影響是（）。A.群體規(guī)模越大，決策質(zhì)量差B.小規(guī)模群體會產(chǎn)生“搭便車效應”C.大規(guī)模群體能提供更全面的信息和更多的備選方案D.對群體運行過程沒有影響11.對群體內(nèi)聚集力和生產(chǎn)率之間的關系研究表明，當群體內(nèi)聚力（），群體與組織目標一致性（）時，群體的生產(chǎn)效率會明顯提高。A.高；高B.高；低B.低；高D.低；低12.個體在群體中與多數(shù)人的意見或行為不一致時，感受到的心理壓力稱為（）A.組織壓力B.社會壓力C.群體壓力D.情境壓力13.加入團體的難度越大，成員間的凝聚力（）。A．越大B．越小C．適中D．時大時小1.不良的()、組織結構和個人因素是導致沖突的潛在因素。A.交往B.行為C.溝通D.組織2.在現(xiàn)代組織結構的形式中，事業(yè)部制也被稱為（）A.斯隆模型

B.直線職能式C.立體組織制

D.職能制3.按信息溝通的語言表達方式分類，信息溝通可以分為口頭溝通和()溝通兩類。A.聲音B.數(shù)字C.符號D.書面4.最早的組織結構形式是（）A.直線式組織結構

B.扁平式組織結構C.矩陣式組織結構

D.職能式組織結構5.一般說來，傳遞重要的、需要長期保存的信息時，宜選用的溝通方式是()A.口頭溝通B.書面溝通C.語言溝通D.非語言溝通6.組織設計的核心是()。A.結構設計B.職位設計C.功能設計D.目標設計7.現(xiàn)代組織理論主張()A.在組織形態(tài)上傾向于高聳組織結構B.在集權與分權上偏重于分權C.在集權與分權上偏重于集權D.在專業(yè)分工上提倡群體化8.沖突的雙方為了維持相互之間的關系，雙方都放棄某些東西，而共同分享既得利益的做法稱為()A.協(xié)作B.回避C.遷就D.折衷9.當情況緊急、果斷的活動極其重要時，應采用的處理沖突的策略是()A.競爭(強制)策略B.回避策略C.遷就策略(克制策略）D.合作策略(解決問題策略)科維特公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復雜。當公司的商店還沒有超過12家時，弗考夫及其總部的高級管理人員還能夠親臨現(xiàn)場給各商店作領導。但是，隨著公司的擴大，面對面的監(jiān)控，控制等一系列問題變得難乎其難了。后來，科維特公司在經(jīng)營上的開始日趨嚴重。最后公司不得不減少新店的增設，把注意力轉向了現(xiàn)有的商店。最后弗考夫仍然無法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，弗考夫從舞臺中心消失了。1．所采用的組織結構和管理方式使他獲得了成功，也導致了他的失敗。這是為什么？2.科維特公司的發(fā)展，當面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監(jiān)督管理，應當怎樣進行組織設計？開始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應組織的進一步發(fā)展。

從組織變革的步驟著手分析。某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優(yōu)點是：直線型組織結構的優(yōu)點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結構形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結構的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。會議室里，張強正和經(jīng)理爭吵不休。今天是3號，按照慣例正在召開部門月度工作布置會議。“這個指標我完成不了，經(jīng)理你每天坐在辦公室里，根本不知道我們在一線的辛苦?，F(xiàn)在市場競爭這么激烈，新客戶很難開發(fā)。現(xiàn)在你要求這個月的業(yè)績增長30%，這根本就不現(xiàn)實?！睆垙妼τ诮?jīng)理布置的本月工作任務很不滿?！盀槭裁茨阃瓿刹涣四?？”經(jīng)歷問道?！拔胰耸植粔?。我?guī)У娜齻€業(yè)務員中，錢可剛畢業(yè)沒什么經(jīng)驗，老周和趙明不錯，可趙明這個月18號就將離職了。沒有兵你讓我怎么打仗？”張強覺得這個理由很充分。“就這個原因嗎？這是你的問題。怎么帶新人，怎么降低老員工離職帶來的業(yè)績影響，是你這個做主管的應該考慮的事情?！苯?jīng)理說?！拔业膯栴}？那經(jīng)理你做什么？難道部門任務都是我們的事情？”張強不服?！叭绻阌X得做不了，可以選擇辭職。”“辭職就辭職，照這樣下去根本就沒法做了?！薄昂?，你可以離開會議室了，等會議結束后把辭職報告交給我。”問題：1.張強在溝通中存在的問題有哪些？2.張強應怎樣給經(jīng)理提出建議？張強錯了嗎？答案是肯定的。

他錯了，最明顯的標記是：他的目標結果——讓經(jīng)理接受他的建議——并沒有實現(xiàn)。目標沒有實現(xiàn)，說明行為有問題。

他錯在哪里？

他選擇了錯誤的建議時機。工作布置會議不是工作討論會議，布置會議召開時，決議已經(jīng)形成，此時提建議就是推翻原有的決議。沒有人喜歡被別人說自己錯了，上司更不喜歡下屬說自己的決策是錯誤的。且工作會議場合是公眾場合，在這樣的場合指責上司錯了，無疑是當眾給了他一個耳光。上司在這樣的情況下，很難會接受建議，甚至連聽建議的心思都沒有，他惟一想到的事情是如何維護自己的權威。

他選擇了錯誤的開場白。張強上來的第一句話就是：“這個指標我完成不了，經(jīng)理你每天坐在辦公室里，根本不知道我們在一線的辛苦。”這是上來就給經(jīng)理一棒子。在張強心里，自己這個經(jīng)理根本就是個廢物、蠢材！經(jīng)理說：“這是你的問題?！苯?jīng)理先前問他一句“為什么你完成不了呢？”并不是真的關心張強有什么困難，而是要張強說出理由，而后反駁這個理由，以證明你張強是錯的，不是你的建議是錯的，而是他關于經(jīng)理是“廢物”“蠢材”的觀點是錯的。

他選擇了錯誤的建議方式。張強是以口頭形式提出建議的，這個形式很不好。首先容易因語氣、語調(diào)、身體語言等問題影響語言內(nèi)容本身的信息傳播。同樣的話，以不同的語氣說完全就是兩個概念。說話人無意的一個動作，可能會干擾語言信息的傳播，在接收人那里，可能進行了錯誤的“解碼”，同樣會產(chǎn)生歧義。即便上司是個開明的領導，他可以承認自己的錯誤，但決議的形成需要重新形成文字。這就可能無法在當時就形成新的決議，在新決議形成之前，可能會有新的變故而導致建議最終依然沒有被接受。

他選擇了錯誤的建議內(nèi)容。其實張強根本就沒有提建議，只提了意見。分析張強的話，他只說了“工作難”“人手不足”等問題。他給出了問題而沒有給出方案，因此經(jīng)理說張強“這是你的問題”并沒有錯。經(jīng)理關心的不是有什么困難，他只關心結果實現(xiàn)，他能做的就是為困難的解決提供條件和支持。張強說了一堆的問題，但偏偏沒有說自己解決這些困難需要經(jīng)理做什么。

張強該如何向經(jīng)理提建議呢？

首先，選擇好建議意見。不要在決議形成后再去向經(jīng)理提建議，而應該在決策討論時候或決策未公開前提建議，這樣避免了經(jīng)理推翻決策的面子問題。

其次，別在公開場合建議。有他人在場，經(jīng)理依然存在一個面子問題。沒有他人在場，張強提建議被經(jīng)理理解為挑戰(zhàn)權威的可能性會小一些。

第三，以書面的形式進行建議。制作一份類似申請書的書面材料，而后留出專門的批示處，列上抬頭：“經(jīng)理批示”。這樣，建議變成了申請，經(jīng)理會覺得事情仍是他在決策，不會覺得被下屬壓制。同時由于是書面材料，避免了口頭表達可能產(chǎn)生的歧義。而且，由于有專門的批示處，這樣建議一定會得到反饋，無論經(jīng)理是否同意，經(jīng)理的意見已經(jīng)反饋過來了。張強可以根據(jù)反饋意見進行方案修改。

第四，組織好內(nèi)容。張強之所以要向經(jīng)理建議，無非是覺得這個月自己的業(yè)績可能完成不了。但他不能直接和經(jīng)理說：“我完成不了?！币驗槟鞘菑垙姷氖虑楹徒?jīng)理無關。因此張強應該轉換問題焦點，把業(yè)績能不能完成轉化為我需要什么樣的條件。例如向經(jīng)理要求更多的人手配制，之所以要求的理由是人手不夠。這樣的建議內(nèi)容，通過書面的形式遞交給經(jīng)理，經(jīng)理首先不會認為張強是有意逃避工作責任。但經(jīng)理不一定就會同意增派人手，沒關系，因為經(jīng)理已經(jīng)知道張強那邊人手不夠，而且現(xiàn)在新市場開發(fā)工作有一定的困難，這樣他自然會重新考慮給張強的業(yè)績指標。

第五，給你的要求以足夠的支撐。向經(jīng)理提建議，不是說你想要什么別人就必須要接受什么的，關鍵是你要讓經(jīng)理明白為什么必須要求這些條件，這就需要你給出足夠的論據(jù)支撐。什么才是論據(jù)，用數(shù)字說話。以張強為例，他應該在困難分析時，列出手下三個業(yè)務員最近幾個月的業(yè)績表現(xiàn)，以說明為什么錢可作用不大且趙明的離開將帶來極大的影響。同時給出近幾個月的業(yè)績增長示意圖，通過數(shù)字和圖例直觀地反映出近幾個月的業(yè)績增長幅度有多大？平均增長速度如何？30%的增長幅度是否可行？

再來一次

張強根據(jù)自己的團隊現(xiàn)狀寫好《關于申請增派業(yè)務員的報告》，來到經(jīng)理辦公室，“經(jīng)理，我這有份申請報告，麻煩您批示一下。”說著，將寫好的報告遞上去了。

經(jīng)理拿過來一看，看了一眼標題，明白是張強想要增派人手的申請。報告的開始，是目前張強所負責業(yè)務組的情況分析。幾個表格，很清晰反映出目前該業(yè)務組人手不齊的實際情況，同時幾個業(yè)績報表也反映出近幾個月業(yè)績增長情況。

張強走后，經(jīng)理拿出已經(jīng)做好的業(yè)績分配表。想了想剛才張強的報告，覺得這個月給張強制定“業(yè)績增長30%”的目標似乎很難實現(xiàn)，再斟酌斟酌吧。

3號那天，經(jīng)理在部門月度工作布置會上宣布：“張強的業(yè)務組這個月的業(yè)績增長目標是10%?！蓖瑫r經(jīng)理說：“其他組比張強的組目標要多一些，張強組里的趙明18號就要離職了，而且錢可現(xiàn)在還需要鍛煉和學習，所以就酌情少給一些任務。不過人力部門已經(jīng)開始招聘新人了，等人手配齊后，就不會有這種情況了。周經(jīng)理是某大型國有企業(yè)一重要部門的負責人，其領導方式的優(yōu)點有：1.鉆研工作，業(yè)務素質(zhì)較高；2.工作作風正派，遵紀守法，嚴格執(zhí)行企業(yè)規(guī)章管理制度；3.要求下屬做到的事情，自己基本能夠做到；4.敬業(yè)精神較強，幾乎天天主動加班加點工作；5.與上級領導的關系較好；6.不折不扣地執(zhí)行上級命令，令行禁止；7.下屬個人有困難，能夠真誠幫助解決；其領導方式的缺點有：1.脾氣暴躁，說話像吵架；2.要面子，知錯能改；3.不民主，聽不進下屬的任何不同意見，布置工作就是下命令，下屬必須執(zhí)行；4.自身文憑低，懷疑文憑高的下屬有不服從的意識；5.懷疑每一位員工對工作不熱情，對企業(yè)不忠誠；6.不分場合，對男性和女性員工采用相同的批評方式；7.懷疑員工為討好上級越級匯報工作。在該企業(yè)進行干部競聘上崗時，上級領導和人事部門覺得周經(jīng)理雖然仍具有老共產(chǎn)黨員的突出優(yōu)點，但是已不適宜繼續(xù)擔任部門領導職務，最后決定將周經(jīng)理提職調(diào)離部門領導崗位，擔任以技術工作為主的較高領導職務——技術開發(fā)部的副總監(jiān)。1.使用情景理論解釋周經(jīng)理調(diào)離領導崗位的原因。2.如果你是周經(jīng)理的上級，會做出怎樣的決策。1.“你不能用金錢收買你的孩子做作業(yè)，也不能用金錢賄賂你的夫人做家務，更不能用金錢激勵你的員工為你工作?！蹦闶欠裢膺@種觀點，請你運用所學的激勵理論來闡述你的理由。夫人做家務，更不能用金錢激勵你的員工為你工作?！蹦闶欠裢膺@種觀點，請你運用所學的激勵理論來闡述你的理由。答:我不完全同意題中觀點。激勵就是組織創(chuàng)造能滿足員工需要的條件。雙因素激勵理論說明對人的獎勵，可分為內(nèi)在獎勵和外在獎勵。金錢屬于外在獎勵它具有一定的局限，只能產(chǎn)生少量的激勵作用，因此，必須注重工作或任務本身對員工等的激勵。激勵不一定就是金錢上給予滿足，金錢的邊際效用是遞減的，對許多人來說，精神激勵也許比物質(zhì)報酬更能滿足他們的心理需要，驅(qū)動他們的工作熱情。物質(zhì)獎勵只是在一種情況下才是有用的：獎金的多少首先被視作衡量個人工作量和努力程度的標準。實際上,激勵既要重視物質(zhì)激勵，又要重視精神激勵；既要考慮激勵對象的多樣化，又要考慮激勵方法的多樣化。2.設想你是一個部門主管，你怎樣用強化理論糾正一個銷售員經(jīng)常遲到的行為？關于強化理論，根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為;負強化就是懲罰那些與組織不兼容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和HYPERLINK"/s?q=%E4%BA%BA%E9%99%85%E5%85%B3%E7%B3%BB&ie=ut