校本課程之企業(yè)危機公關(guān)管理

企業(yè)管理案例之企業(yè)危機公關(guān)管理第一頁，共九十三頁。1學(xué)習(xí)目標(biāo)理解危機公關(guān)的管理對組織的重要性;掌握危機公關(guān)的原則，以及危機公關(guān)管理的程序與方法。第二頁，共九十三頁。2危機公關(guān)的概述危機公關(guān)的原則危機公關(guān)的方法目錄第三頁，共九十三頁。3危機公關(guān)的概述第四頁，共九十三頁。4什么是危機？一

危機：指的是因內(nèi)部和外部種種原因而引起的嚴重事故，使組織陷入困境，危機組織形象和生存的各種情況。第五頁，共九十三頁。5

零點公司調(diào)查公布的《京滬兩地企業(yè)危機管理現(xiàn)狀研究報告》顯示，如果將正面臨1-2種危機的企業(yè)界定為一般危機狀態(tài)企業(yè)，將正面臨3-4種危機的企業(yè)界定為中度危機狀態(tài)企業(yè)，將正面臨5種以上危機的企業(yè)界定為高度危機狀態(tài)企業(yè)，那么目前有超過半數(shù)的被訪企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)之中（其中40.4%處于中度危機狀態(tài)，14.4%處于高度危機狀態(tài)），僅有45.2%的企業(yè)處于一般危機狀態(tài)。美國《危機管理》一書的作者菲克曾對《財富》雜志排名500強的大公司的董事長和總經(jīng)理就企業(yè)危機展開調(diào)查，其結(jié)果表明：80％的被調(diào)查對象認為，現(xiàn)代企業(yè)面臨的危機就像死亡一樣無可避免；74％的人表示曾接受過嚴重的危機挑戰(zhàn)；幾乎100％的被調(diào)查者認為他們的公司容易發(fā)生危機。第六頁，共九十三頁。6危機產(chǎn)生的原因二第七頁，共九十三頁。7[案例引導(dǎo)]危機意識測試樹立危機意識三第八頁，共九十三頁。8

一頭小牛正從牛舍里出來吃草，請你憑直覺判斷，它將走至哪一處覓食———1、山腳下2、大樹下3、河流旁4、農(nóng)舍旁一則測驗第九頁，共九十三頁。91、山腳下：你的危機意識很強，甚至有點杞人憂天。也許很容易的事，被你天天惦念著，久而久之也變成困難的。放開心胸，天塌下來有高個子頂著呢。2、大樹下：你是屬于高唱快樂得不得了的人，一天到晚無憂無慮，你認為船到橋頭自然直，沒啥好怕的。唉，如此樂天知命，天底下恐怕像你這么樂觀的人已經(jīng)不多了。3、河流旁：你成天迷迷糊糊的，記性又不好，總是要人家提醒你才會有危機意識。但是。一會兒之后，又完全不記得危機意識是什么東西。4、農(nóng)舍旁：你的確很有危機意識，連跟你在一塊的人，也被你強迫著一起提高危機意識。不過，你所擔(dān)心的事的確有點擔(dān)心的價值。也就是說，雖然你沒事瞎緊張，但反而常常因未雨綢繆而有所得益。第十頁，共九十三頁。10[案例引導(dǎo)]蝴蝶效應(yīng)第十一頁，共九十三頁。11

一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可能在兩周后會在美國德克薩斯引起一場龍卷風(fēng)。其原因是，當(dāng)蝴蝶的翅膀進行振動時，會導(dǎo)致其身邊的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，并引起微弱氣流的產(chǎn)生，而微弱氣流的產(chǎn)生又會引起它四周空氣或其他系統(tǒng)產(chǎn)生相應(yīng)的變化，由此引起連鎖反應(yīng)，最終導(dǎo)致其他系統(tǒng)的巨變。一則效應(yīng)第十二頁，共九十三頁。12[案例引導(dǎo)]野豬磨牙第十三頁，共九十三頁。13

一天，狐貍看見野豬在樹干上磨牙，它好奇地問道：“喂，朋友，現(xiàn)在這里很安全既沒有獵人，又沒有獵狗，你為什么要磨牙呢?

野豬答道；“不錯，但是一旦危險降臨時，我只能逃命，哪里還有時間磨牙呢?”

在非洲大草原上，有一個動物王國的生存訓(xùn)練場，常常有大批的動物帶著自己的子女來參加訓(xùn)練。每天，當(dāng)太陽升起時，大草原上的動物就開始長跑訓(xùn)練了。

獅子媽媽教育自己的孩子：“孩子，你必須跑得更快一點，再快一點，你要是跑不過最慢的羚羊，就會活活餓死的?！?/p>

另一個場地上，羚羊媽媽也在教育自己的孩子：“孩子，你必須跑得更快一點，再快一點，你要是跑不過最快的獅子,那你就會被它們吃掉?！?/p>

一則寓言第十四頁，共九十三頁。14具體到企業(yè)要樹立危機意識：危機是不可避免的。張瑞敏：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰。比爾蓋茨也說，我們離破產(chǎn)永遠只有十八個月。波音公司在新員工入職培訓(xùn)時，會播放一部錄像片，在一個天空灰暗的早上，一群垂頭喪氣、耷拉著腦袋的員工走出波音公司的大門，喇叭里播放著波音公司今天倒閉的消息，大門口立著一塊“波音公司最后一個廠房出售”的廣告牌……通過這個錄像，讓新員工意識到工作的重要性，教會他們珍惜工作，對工作負起責(zé)任。因為在波音公司看來，危機總是會發(fā)生的，危機意識的增強是避免和建設(shè)企業(yè)在危機損失的。沒有危機意識的個人，將隨時面臨困難；沒有危機意識的企業(yè)，將隨時面臨經(jīng)營的困境。正因為戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰，才成就了今日的海爾；正因為“十八個月破產(chǎn)臨期”的觀念，才締造了巨大的電子帝國。第十五頁，共九十三頁。15著名策劃人李光斗：危機公關(guān)就是當(dāng)你的住所失火時，你所做的一切工作。如果你很不幸住所失火，你所做的第一件事是打119報火警，此時你所要面臨的是處理和政府的關(guān)系(政府關(guān)系)。由于城門失火、殃及池魚，你必須處理和鄰里的關(guān)系(社會關(guān)系)。你要去保險公司索賠因失火造成的財物損失(組織關(guān)系)。你的家庭會因火災(zāi)面臨種種難題，需要內(nèi)部穩(wěn)定(內(nèi)部關(guān)系)。因為火災(zāi)，你的形象受損，要重新整合自己的形象(危機關(guān)系)。甚至由于火災(zāi)，你可能會從此一無所有(經(jīng)濟關(guān)系)。危機公關(guān)就是在危機發(fā)生時，我們要處理的一些關(guān)系。什么是危機公關(guān)？四第十六頁，共九十三頁。16

一道有趣的危機公關(guān)題目一位可口可樂公司的員工，開著一輛印有企業(yè)標(biāo)志的大卡車，載著一車過期面包到偏僻的荒郊銷毀，路上遇見一群奄奄一息的難民，攔住了卡車。此時還有一名記者剛剛趕來。員工該怎么處理。注：車不能回頭，不能讓記者報道諸如“可口可樂把過期面包給人吃”的消息，不能賄賂記者。課堂討論：最恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方法？第十七頁，共九十三頁。17【答復(fù)一】“不勞者無食”，臨時決定雇傭難民到山區(qū)為公司銷毀過期面包，并告知他們：1、過期面包不會影響身體；2、公司將支付一定的金錢或為難民申請救濟以作為他們?yōu)楣句N毀過期面包的報酬。將上述決定告知記者，并通過記者向社會呼吁：關(guān)注難民，關(guān)注失業(yè)人員。

【答復(fù)二】坦率地告訴記者和饑民，面包是過期的，但是食用后不會影響身體健康，并當(dāng)眾吃一個。然后，看著記者“尊敬的記者先生，正如您看到的面包是過期的，不過仍然可以食用。不過即便如此，公司也不能將過期的食品提供給公眾。因為，這樣的行為，若傳出去將影響公司的聲譽。而我本人也將被公司辭退?！贝藭r意味深長地看著記者，看他的舉動。他多半會提出情況緊急要靈活應(yīng)變之類，于是，你就表示贊同，然后邀請記者協(xié)助你分發(fā)面包。還要問記者：如果你是難民你吃嗎？如果你是我你會看著他們挨餓嗎？社會道德放在第一位是永遠不過時的。

【答復(fù)三】告訴記者和饑民，面包是過期的，但是食用后不會影響身體健康，并當(dāng)眾吃一個。然后，讓饑民吃面包。此時記者如果拍照，就誰他去。但一定要打聽清楚記者是哪家報社的。回到公司，向上級匯報此事，并立即要求公司“辭退”自己。向各大媒體訴說自己為了讓饑民不挨餓而被公司辭退的事情。（事情的經(jīng)過當(dāng)時在場的記者可以證明）。引起社會的關(guān)注和討論。（輿論導(dǎo)向自然是向著被“辭退”者的）。公司高層出面，宣布重新聘請被“辭退”者。并獎勵他和辭退他的業(yè)務(wù)主管，理由是兩人做得都對。這樣公司“嚴格要求質(zhì)量”和“回報社會”的良好形象就確立了。

第十八頁，共九十三頁。18要點：解決問題時要考慮的因素包括處理與客戶的關(guān)系、處理與媒體的關(guān)系（媒體公關(guān)）、擺脫不利局面（目前困境、企業(yè)形象危機）、化“?！睘椤皺C”（把不利形勢轉(zhuǎn)變?yōu)樾麄餍蜗蟮臋C會）第十九頁，共九十三頁。19[案例引導(dǎo)]“碧綠液”的成功危機公關(guān)危機公關(guān)的重要性五第二十頁，共九十三頁。20有一天你或許會踏法國的國土，走進那富麗堂皇的賓館，你一定會在餐桌上看見這么一個小小的瓶子，賀肚細頸，翠綠色品瑩別透，獨特的裝飾相當(dāng)引人注目，這便是法國享譽盛名的“碧綠液”，礦泉水。在法國，礦泉水是其主要生產(chǎn)的飲料，產(chǎn)量在世界排名第一，而碧綠液正是其中的佼佼者，素有“水中香檳”之美譽。年產(chǎn)10億瓶，其中有60%銷往國外，在美國、日本和西歐其他國家，這綠色小瓶已經(jīng)成為法國礦泉水的象征。可終于有一天碧綠液“哭了”，那是在1990年的2月初。在美國，食品及藥物管理署在每年例行的檢查中發(fā)現(xiàn)，在一些“碧綠液”礦泉水中含有超過規(guī)定2至3倍的化學(xué)成分苯，這是一種長期飲用會致癌的物質(zhì)。無疑這一消息對碧綠液是致命的，因為碧綠液的美國市場是如此之大，自從它1976年進入美國，便首先得到了運動員的喜愛，接著又被熱衷于體育的美國人所認可，第一年銷售了300萬瓶，第二年就到了2100萬瓶。到了80年代初，英國礦泉水市場有85%就被“碧綠液”占領(lǐng)了。以后公司根據(jù)美國人的口味又創(chuàng)立了“果味礦泉水”，深受美國人的歡迎。1988年銷售額超過了5.5億美元，面對如此大的一個市場，法國人怎么甘心輕易地失去呢？第二十一頁，共九十三頁。21

可是如今遭到這突如其來的威脅，產(chǎn)品的信譽一夜竟一落千丈。于是面對碧綠液的困境，公司總裁采取了一個令人咋舌的行動。在報紙宣布這一消息的第二天，他召開了記者招待會，宣布收回2月9日以前出廠行銷全世界各地的全部“碧綠液”礦泉水，并當(dāng)眾銷毀，在記者招待會上，不少記者對這一看似大動干戈的行為提出了疑問，他們提出：這次在美國發(fā)現(xiàn)的不合格礦泉水充其量只有10瓶，而且所謂含苯高，并不至于造成比吸煙更甚的危害，何必如此做呢？公司的總裁勒萬回答得好：“我們要讓公眾感受到的是超一流的服務(wù)，絕對純清的綠液，我們絕不能允許顧客對我們產(chǎn)品的質(zhì)量和形象抱著絲毫的懷疑，否則我們將信譽掃地?！庇谑枪镜倪@一敬業(yè)精神得到了法國政府的贊許，并贏得了全美甚至全世界的關(guān)注。第二天，股票交易所內(nèi)公司的牌價在猛跌16.5%以后又反彈了2.5%.接著，勒萬便根據(jù)著手調(diào)查的結(jié)果，向公眾宣布，這是一項人為的技術(shù)事故。是由于凈水處理器濾水裝置沒有定期更換，造成濾水能力下降造成的，同時向公眾公布了詳細數(shù)據(jù)。這就向公眾證明這不是由于水源污染造成的，只要在裝備上加強管理，碧綠液將依然以純清的面目出現(xiàn)。在記者招待會上，公司便當(dāng)場宣布了對濾水系統(tǒng)作的新的技術(shù)處理的重要措施。第二十二頁，共九十三頁。22

經(jīng)過這一場風(fēng)波以后，碧綠液重新上市。為了鞏固市場，贏得消費者對碧綠液的信心，恢復(fù)其信譽，當(dāng)天，巴黎的所有大大小小的報刊雜志都登了整整一個版面篇幅的廣告，畫面上畫著一只巨大的綠色玻璃瓶，在瓶口下端的商標(biāo)上印著“新產(chǎn)品”的鮮明字樣。在廣告的左邊是幾行清晰的小字，上面寫道：“出于對產(chǎn)品質(zhì)量的追求和對消費者的尊重，我們加強了其技術(shù)管理以保證其純度，‘新產(chǎn)品’這個標(biāo)記就是這種純潔度的象征。今天起，顧客就可以買到它?！蓖惶欤\往世界各地的“碧綠液”也上了貨架，由于幾天的消失，霎時造成了一場搶購風(fēng)。在美國紐約，法國駐約的總領(lǐng)事館內(nèi)舉行了“碧綠液”重新投放市場的招待會。那些被公司異乎尋常的行為弄得吊足胃口的報紙、電臺、電視臺的記者們蜂擁而至。招待會上，重新公布了對碧綠液新產(chǎn)品作抽樣調(diào)查的結(jié)果，美國分公司的總經(jīng)理當(dāng)場仰首痛飲“碧綠液”，這幅巨照片第二天便出現(xiàn)在各大報紙上。同時，碧綠液還展開了新的廣告攻勢。電視屏幕上，觀眾可以看到一個白色的背景，一只綠色的小玻璃瓶，一滴水從瓶口沿著瓶身流下了，猶如眼淚一般，碧綠液好似一個受了很大委屈的女孩在嗚咽低泣。畫外音一個父親般的聲音娓娓地勸慰她不要哭，“我們?nèi)耘f喜歡你?！迸⒌穆曇舸鸬馈拔也皇窃诳?，我是高興?。　边@則廣告清新自然，充滿人情味，更耐人尋味。事實證明，碧綠液公司采取的這一系列公關(guān)活動效果很好。在美國，大約有84%以上的消費者仍熱衷于“碧綠液”。當(dāng)一個公司的經(jīng)營遭受打擊時，維護其信譽往往是其傾全力猶不及的大事。碧綠液公司在面臨信譽危機時的所作所為令人驚嘆，成為危機公關(guān)的一個范例。第二十三頁，共九十三頁。23[案例引導(dǎo)]危機公關(guān)難倒福膠企業(yè)

第二十四頁，共九十三頁。242002年4月14日晚間中央電視臺《焦點訪談》節(jié)目播出了《馬皮上面有文章》的報道，對山東福膠集團“以馬代驢”黑幕進行曝光。此番曝光事件的主角山東福膠集團是國家大中型企業(yè)，曾躋身全國中藥企業(yè)五十強，是山東省科委認定的高新技術(shù)企業(yè)。公司的主導(dǎo)產(chǎn)品“?！迸瓢⒛z曾獲國家金質(zhì)獎?wù)拢?995年被國家衛(wèi)生部評定為一級中藥保護品種，“?！迸坪汀皷|阿鎮(zhèn)”牌商標(biāo)還被評為山東省著名商標(biāo)。福膠集團以往一直主張實施“大市場，高質(zhì)量，低成本”戰(zhàn)略，強調(diào)以實施倒逼成本管理法為基礎(chǔ)，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品市場競爭力；也反復(fù)強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量，塑造良好的企業(yè)形象和品牌形象，并聲稱自己具備了完善的質(zhì)量監(jiān)控體系和保證體系，不料還是在廉價馬皮和優(yōu)質(zhì)驢皮的取舍間迷失方向，背著“假藥”的譴責(zé)而飲恨折戟沙場。第二十五頁，共九十三頁。25在問到福膠的總經(jīng)理楊福安“為什么反應(yīng)比較遲緩時”，他始終強調(diào)一直在“等待管理部門下結(jié)論，還企業(yè)清白”。福膠集團是山東平陰的重點企業(yè)，每年為地方財政貢獻1000萬元的利稅，員工怕這個企業(yè)“完了”，因此一度情緒失控，即使這種情況下，就是在福膠的網(wǎng)站上，也沒有看到任何對事件的解釋，福膠高層在媒體的百般追問下，回答仍是“等待調(diào)查結(jié)果”。市場是不講感情的，廣東是福膠的主要市場，廣東市場的銷售額占企業(yè)全部銷售額的６０％，在廣州幾個大的連鎖藥店，事件發(fā)生的第二天，福膠的產(chǎn)品就下柜了，銷售基本停止。福膠集團的廣告代理商、經(jīng)銷商多方施壓，福膠集團才在事情發(fā)生的一個星期之后召開了記者招待會。事后，國家藥監(jiān)局聯(lián)合山東藥監(jiān)局進行調(diào)查后宣布：福膠沒有造假，是媒體誤報福膠“摻假事件”。雖然造假事件得到澄清，但年銷售額曾達2.3億元的福膠產(chǎn)品，當(dāng)年就下滑至不到6000萬元，同時也引發(fā)了阿膠產(chǎn)品的全行業(yè)信任危機。第二十六頁，共九十三頁。26危機公關(guān)的概述危機公關(guān)的原則危機公關(guān)的方法目錄第二十七頁，共九十三頁。27危機公關(guān)的原則Speed速度原則Shouldering

The

Matter承擔(dān)責(zé)任原則Sincerity真誠溝通原則System系統(tǒng)運行原則Standard權(quán)威證實原則第二十八頁，共九十三頁。28Speed速度原則一包含兩方面內(nèi)容：“早”——危機發(fā)生之前作充分的預(yù)測；“快”——危機發(fā)生時最快捷的反應(yīng)。時間就是效率，時間就是形象，時間就是生命。第二十九頁，共九十三頁。29公牛被老鼠咬了一口，非常疼痛。他一心想捉住老鼠，老鼠卻早就安全地逃回到鼠洞中。公牛便用角去撞那座墻，搞得精疲力盡，躺倒在洞邊睡著了。老鼠偷偷地爬出洞口看了看，又輕輕地爬到公牛的胯部，再咬他一口，趕忙又逃回到洞里。公牛醒來后，傷痕累累，卻無計可施。老鼠卻對著洞外說：“大人物不一定都能勝利。有些時候，微小低賤的東西更利害些。”

公牛雖然強大，但卻因行動遲緩飽受老鼠的折磨。危機應(yīng)對同樣如此。如果你沒有極快的反應(yīng)速度，即使你有多強的實力，你都會招致災(zāi)難。好事不出門，壞事行千里。在危機出現(xiàn)的最初12-24小時內(nèi)，消息會象病毒一樣，以裂變方式高速傳播。而這時候，可靠的消息往往不多,充斥著謠言和猜測。公司的一舉一動將是外界評判公司如何處理是這次危機的主要根據(jù)。媒體、公眾及政府都密切注視公司發(fā)出的第一份聲明。對于公司在處理危機方面的做法和立場，輿論贊成與否往往都會立刻見于傳媒報道。因此公司必須當(dāng)機立斷,快速反應(yīng)，果決行動,與媒體和公眾進行溝通,從而，迅速控制事態(tài),否則會擴大突發(fā)危機的范圍，甚至可能失去對全局的控制。危機發(fā)生后，能否首先控制住事態(tài)，使其不擴大、不升級、不蔓延，是處理危機的關(guān)鍵。

一則寓言第三十頁，共九十三頁。30

百事可樂危機公關(guān)１

1993年7月，美國百事可樂公司突然陷入一場災(zāi)難。美國的各個角落都在傳說，在罐裝百事可樂內(nèi)接連出現(xiàn)了注射器和針頭。甚至有人活靈活現(xiàn)地描述針頭如何刺破了消費者的嘴唇。在艾滋病蔓延的美國，人們立刻把此事與傳染艾滋病聯(lián)系起來。一時間，許多超級市場把百事可樂紛紛從貨架上撤走。

百事可樂公司及時、迅速、果斷地推出了一系列措施，一方面通過新聞界向投訴的消費者道歉，并感謝她對百事可樂的信任,還給予其一筆可觀的獎金以示安慰,并邀請其到生產(chǎn)線上參觀，使其確信百事可樂質(zhì)量可靠。另一方面百事可樂公司不惜代價買下美國所有電視、廣播公司的黃金時間和非黃金時間反復(fù)進行辟謠宣傳，并播放百事可樂罐裝生產(chǎn)線和生產(chǎn)流程錄像，使人們看到飲料注入之前，空罐個個口朝下、經(jīng)過高溫蒸汽和熱水沖擊消毒后便立即注入百事可樂飲料，隨之封口，整個過程在數(shù)秒鐘之內(nèi)完成,使消費者看到任何雇員要在數(shù)秒鐘之內(nèi)將注射器和針頭置于罐中都是不可能的。第三十一頁，共九十三頁。31隨后百事可樂公司通過與美國食品與藥物管理局密切合作，由該局出面揭穿這是件詐騙案，政府部門主管官員和公司領(lǐng)導(dǎo)人共同出現(xiàn)在電視熒屏上，事實得以澄清。

由于百事可樂公司及時地把真相告知公眾，其聲譽很快地得到恢復(fù)，公眾對其產(chǎn)品也就更加信賴,百事可樂不僅沒有在危機中毀滅,相反在危機中更得到了提升。百事可樂危機公關(guān)１第三十二頁，共九十三頁。32

Shouldering

The

Matter承擔(dān)責(zé)任原則二即以公眾利益為重，勇于承擔(dān)責(zé)任事實上，90%以上的危機惡化都與當(dāng)事人采取了冷漠、傲慢、敷衍、或拖延等不當(dāng)態(tài)度有關(guān)。因此，危機單位要想取得公眾的信任必須采取真誠、坦率的態(tài)度。第三十三頁，共九十三頁。33北風(fēng)對人們稱贊太陽是萬物之靈，一直憤憤不平，認為他自已才是這世界上最歷害的。于是北風(fēng)向太陽挑戰(zhàn)：誰能使得行人脫下外衣，誰就是強者。比賽開始后，北風(fēng)使出渾身解數(shù)，刺骨的寒風(fēng)使行人緊緊裹住自己的衣服。風(fēng)刮得越猛，行人衣服裹得越緊。最后北風(fēng)不得不承認失敗。而太陽卻把溫和的陽光灑向行人，行人慢慢地?zé)崞饋恚摰袅送庖拢?/p>

行人的外衣就是公眾對企業(yè)的防衛(wèi)心理。而北風(fēng)和太陽則是企業(yè)使用的不同手段。記?。簻嘏奶柋葎C冽的北風(fēng)更能使公眾脫下防衛(wèi)的外衣。危機發(fā)生后，公眾會關(guān)心兩方面的問題：一方面是利益的問題，利益是公眾關(guān)注的焦點，因此無論誰是誰非，企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。即使受害者在事故發(fā)生中有一定責(zé)任，企業(yè)也不應(yīng)首先追究其責(zé)任，否則會各執(zhí)已見，加深矛盾，引起公眾的反感，不利于問題的解決。另一方面是感情問題，公眾很在意企業(yè)是否在意自已的感受，因此企業(yè)應(yīng)該站在受害者的立場上表示同情和安慰，并通過新聞媒介向公眾致歉，解決深層次的心理、情感關(guān)系問題，從而贏得公眾的理解和信任。一則寓言第三十四頁，共九十三頁。34百事可樂危機公關(guān)２1998年4月17日下午，開張僅十天的重慶“家樂福江北金觀音店”一大批顧客突然向飲料貨柜擁去，搶購1.25升裝的百事可樂。但是，當(dāng)顧客按每兩瓶2元的價格付款時，收銀員卻不知所措……

事前，商場準(zhǔn)備開展為期三天的特價酬賓活動，其中1．25升的百事可樂售價5元，同時贈送一聽價值2元的天府可樂。為何顧客以2元買2瓶可樂呢?原來，當(dāng)天重慶某報上刊登了一則“家樂福”特價酬賓廣告，在數(shù)十種商品中，“百事可樂”原價5．00元，現(xiàn)價買一贈一(2．00元)。由于廣告有歧義，造成顧客理解與商家原意不符。就在顧客與收銀員為價格僵持不下時，“家樂福”江北店店長，法國人布拉松只說了一句話：“尊重顧客的意愿?！?/p>

第三十五頁，共九十三頁。35百事可樂危機公關(guān)２“家樂福金觀音店”此番開展酬賓活動，憑心而論，確實不曾料到其廣告會引發(fā)如此軒然大波，并造成公眾與企業(yè)之間不應(yīng)有的誤解。但是事情發(fā)生后，身為店長的布拉松表現(xiàn)得成熟、老道，他沒有過多糾纏于事件的誰是誰非．更沒有遷怒于任何人、任何一方。相反，聰明的他只是說了句“尊重顧客的意愿”，便圓滿解決了問題，平息了公眾的怨怒情緒。緊接著，這位店長又及時地采取補救措施，一方面盡可能最大限度地滿足顧客，同時又從安全角度考慮，對商業(yè)環(huán)境的秩序做了合理安排，并修正了產(chǎn)生歧義的廣告，從而在根本上避免了事態(tài)的進一步擴大，這樣做的目的，只是為了更主動地去關(guān)注一下由自身行為引發(fā)的問題，并以對公眾和對企業(yè)負責(zé)的態(tài)度解決問題。然而最終卻是讓人們從深層意義上認識了一位成熟的公關(guān)實踐者，以及他身上所特有“責(zé)無旁貸”的公關(guān)責(zé)任意識。

第三十六頁，共九十三頁。36Sincerity真誠溝通原則三企業(yè)應(yīng)把自已所做，所想的，積極坦誠地與公眾溝通。

第三十七頁，共九十三頁。37一天，鳥的王國舉行盛大舞會。一只母雞覺得自已長相難看，于是去偷了一些孔雀的羽毛，小心翼翼地粘在自己身上。果然當(dāng)晚她大出風(fēng)頭。但正當(dāng)她興高彩烈地跳舞時，身上粘的羽毛接二連三地掉了下來。母雞看見自已原形畢露，在眾鳥嘲弄和鄙視的目光中落荒而逃。不要試圖去掩蓋自已,不要試圖給自已披上華麗的外衣,不要粉飾太平!企業(yè)處于危機漩渦中時，是公眾和媒介的焦點。你的一舉一動都將接受質(zhì)疑，因此千萬不要有僥幸心理，企圖蒙混過關(guān)。而應(yīng)該主動與新聞媒介聯(lián)系，盡快與公眾溝通，說明事實真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。一則寓言第三十八頁，共九十三頁。38可口可樂危機公關(guān)

1999年6月初，比利時和法國的一些中小學(xué)生飲用美國飲料可口可樂，發(fā)生了中毒事件。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機。6月17日，公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾舉行記者招待會。第三十九頁，共九十三頁。39可口可樂危機公關(guān)

第二天，比利時的各家報紙上出現(xiàn)了由依維斯特簽名的致消費者的公開信，仔細解釋了事故的原因，信中還做出種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可口可樂，以表示可口可樂公司的歉意。與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內(nèi)同期上市的可口可樂全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗結(jié)果，說明事故的影響范圍，并向消費者退賠。第四十頁，共九十三頁。40可口可樂危機公關(guān)

可口可樂公司還表示要為所有中毒的顧客報銷醫(yī)療費用?？煽诳蓸菲渌貐^(qū)的主管，如中國公司也宣布其產(chǎn)品與比利時事件無關(guān)，市場銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機的蔓延。此外，可口可樂公司還設(shè)立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時的消費者開設(shè)了專門網(wǎng)頁，回答消費者提出的各種問題。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。第四十一頁，共九十三頁。41可口可樂危機公關(guān)

隨著這一公關(guān)宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)。不久，比利時的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場?！焙⒆觽兡弥煽诳蓸饭景l(fā)給每個家庭的贈券，高興地從商場里領(lǐng)回免費的可口可樂：“我又可以喝可樂了?！鄙虉隼?，可以見到人們在一箱箱地購買可口可樂。中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時和法國商店的貨架上。第四十二頁，共九十三頁。42System系統(tǒng)運行原則四在逃避一種危險時，不要忽視另一種危險。在進行危機管理時必須系統(tǒng)運作，絕不可顧此失彼。

第四十三頁，共九十三頁。43一只鹿被獵狗追趕得，慌不擇路跑進一個農(nóng)家院子，恐懼不安地混在牛群里躲藏起來。一頭牛好意地告誡他說：“在我們這里，當(dāng)然你能躲過獵狗。但你在這里不一定是安全的。因為如果有人經(jīng)過這里，你就等于是自投羅網(wǎng)?！边@時，主人進來了，一邊埋怨牛飼料分配得不好，一邊走到草架旁大聲說：“怎么搞的，只有這么一點點草料？牛欄墊的草也不夠一半?！碑?dāng)他在牛欄里走來走去檢查草料時，發(fā)現(xiàn)露出在草料上面的鹿角，于是把鹿殺掉了。這個故事告訴我們，在逃避一種危險時，不要忽視另一種危險。在進行危機管理時必須系統(tǒng)運作，絕不可顧此失彼。只有這樣才能透過表面現(xiàn)象看本質(zhì)，創(chuàng)造性地解決問題，化害為利。一則寓言第四十四頁，共九十三頁。441984年12月3日深夜，從印度博帕爾一個地下儲藏罐中泄漏出來一股有毒的氣體，覆蓋了周圍25平方英里的土地。凌晨時，已有1200人死亡，20000人中毒。這種毒氣是印度農(nóng)民和果農(nóng)所用殺蟲劑的基本原料，由美國聯(lián)合碳化物公司印度分公司的生產(chǎn)。新聞媒介的記者、環(huán)境組織的代表、政治家、毒氣專家都迅速介入了這場災(zāi)難。有關(guān)博帕爾事故的報道在幾小時里就出現(xiàn)在報紙的頭版條。美國聯(lián)合碳化物公司總部得到消息后，立即向全世界各地的分公司發(fā)出指令，停止該種氣體生產(chǎn)和運輸，并于當(dāng)天在總部所在地康涅狄克舉行新聞發(fā)布會，并且派出一個由1名醫(yī)生、4名技術(shù)人員組成的小組赴印度調(diào)查事故原因。第二天，公司董事長沃倫·安德森冒著被逮捕的危險飛到了印度作第一手調(diào)查。由于反應(yīng)及時，聯(lián)合碳化物公司逐步贏得了主動權(quán)。但是由于缺乏系統(tǒng)的危機管理運作，聯(lián)合碳化物公司的管理人員對記者的提問和猜測莫衷一是。結(jié)果，不少記者在新聞稿里開始猜測有關(guān)事故的原因、工廠的安全保障情況、致命化學(xué)品是否能在人口密集地區(qū)進行生產(chǎn)、可能出現(xiàn)的大規(guī)模索賠以及公司應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任等等。這些猜測作為頭條新聞廣為傳播，使聯(lián)合碳化物公司付出了沉重的代價。美國聯(lián)合碳化物公司危機公關(guān)第四十五頁，共九十三頁。45Standard權(quán)威證實原則五企業(yè)應(yīng)盡力爭取政府主管部門、獨立的專家或機構(gòu)、權(quán)威的媒體及消費者代表的支持，而不是自已去徒勞地解釋或自吹自擂。第四十六頁，共九十三頁。46獅子聽說人類叫他森林之王,非常得意。于是決定去驗證一下自已在森林中的威信。獅子遇見了一只猴子,于是大聲問道:我是森林之王嗎?猴子嚇得魂飛魄散,連連稱是.。接著獅子遇見了一只狐貍,又大聲問道:我是森林之王嗎?狐貍早已屁滾尿流，一個勁兒地說“如果你不是森林之王，那還會是誰呢？”獅子更加驕傲起來，覺得普天之下莫非王土了。這時迎面走過來一頭大象。獅子氣勢洶洶地問道“森林之王是誰？”大象沒有答話。而是伸出長鼻子，把獅子卷起來，重重地摔了出去。

自已稱贊自已是沒用的，沒有權(quán)威的認可只會徒留笑柄。在危機發(fā)生后，企業(yè)不要自已整天拿著高音喇叭叫冤，而要曲線救國，請重量級的第三者在前臺說話，使消費者解除對自已的警戒心理，重獲他們的信任。一則寓言第四十七頁，共九十三頁。471983年，英國利維兄弟公司推出"寶瑩"牌新型超濃縮加酶新型全自動洗衣粉，并迅速取得成功，一度市場占有率上升到了50%。但不久報紙和電視紛紛報道這種新型洗衣粉會導(dǎo)致皮膚病，結(jié)果，該洗衣粉的市場份額驟降。在危機發(fā)生后，利維兄弟公司沒有自已去辨解，而是采取了兩方面的措施：1、由消費者實話實說。公司開展了一個公關(guān)活動，在電視、報紙以及宣傳單上，由不同的家庭婦女擔(dān)任廣告的主角，對產(chǎn)品大加贊譽，稱"已有500萬家庭婦女認為新型的'寶瑩'牌全自動洗衣粉是當(dāng)今最好的洗衣粉"。2、由權(quán)威專家實話實說，公司安排皮膚病專家進行獨立實驗,結(jié)果表明，"0.01%的皮膚病患者可能有與使用新型'寶瑩'牌全自動洗衣粉有關(guān)"，"與其他同類產(chǎn)品相比，它的這種百分比要小得多。"通過消費者的肯定和權(quán)威專家的鑒定,寶瑩洗衣粉很快收復(fù)了失地.英國利維兄弟公司危機公關(guān)第四十八頁，共九十三頁。48[案例分析]“三鹿奶粉”的危機公關(guān)第四十九頁，共九十三頁。49

當(dāng)臨床醫(yī)生經(jīng)過流行病排查患病嬰兒，懷疑是三鹿奶粉的問題的時候，三鹿沒有反應(yīng)；當(dāng)媒體上報出是“某品牌”奶粉導(dǎo)致嬰兒腎結(jié)石，而“某品牌”就是暗指三鹿奶粉的時候，三鹿還是沒有反應(yīng)；三鹿奶粉自檢發(fā)現(xiàn)2008年8月6日前出廠的部分批次三鹿嬰幼兒奶粉受到三聚氰胺的污染時，三鹿終于有了反應(yīng)決定召回產(chǎn)品。然而此時已晚，人們對三鹿的信任值已經(jīng)一路狂跌。

在事情剛發(fā)生時，在各個報道中紛紛懷疑是“某國產(chǎn)品牌奶粉”的問題。而當(dāng)時，網(wǎng)上已經(jīng)有消息暗示“某品牌”可能是三鹿。這時的三鹿就應(yīng)該行動起來，不管人們的懷疑是真是假，遵循“假使有錯推定、消費者利益至上”原則，在第一時間停售人們懷疑的問題產(chǎn)品，進行質(zhì)量檢測。不管最終產(chǎn)品有無問題，此舉都會給企業(yè)贏得負責(zé)任的形象。產(chǎn)品沒問題，人們更加喜歡你；產(chǎn)品有問題，你的積極的、負責(zé)任的行為，也會讓消費者原諒你。然而，三鹿卻一拖再拖。正是對“某品牌”階段的后知后覺害了三鹿，造成了如今巨大的災(zāi)難。

在9月份三鹿問題奶粉事件大白于天下時，三鹿會同其服務(wù)的公關(guān)公司，妄圖以“捂住”、“蓋住”的手法藏匿事實真相，封殺公眾和消費者的知情權(quán)，計劃用300萬元和百度簽訂負面新聞屏蔽協(xié)議，擺脫圍剿，但沒有不漏風(fēng)的墻，這一行動卻被媒體戳穿，加劇了問題的嚴重性。譬如網(wǎng)上的惡搞就層出不窮。據(jù)南方都市報9月12日報道，從三鹿集團獲得的一份材料稱，此事件是由于不法奶農(nóng)為獲取更多的利潤向鮮牛奶中摻入三聚氰胺。危機當(dāng)前，三鹿奶粉集團作為事件當(dāng)事人，要負起主要責(zé)任，敢于擔(dān)當(dāng)，但我們看到的三鹿卻是一味推脫和對危機的僥幸心理.第五十頁，共九十三頁。50危機公關(guān)行動遲緩，貽誤戰(zhàn)機。三鹿問題奶粉，已經(jīng)在幾個月前出現(xiàn)端倪，卻置若罔聞任期發(fā)展。危機管理學(xué)中著名的海恩法則告訴我們：每起嚴重事故的背后，必然有30次左右的輕微事故、300次左右的未遂先兆和1000起左右的事故隱患。企業(yè)對危機的預(yù)測和監(jiān)控，最好的應(yīng)對是在事故出現(xiàn)苗頭后及時掐滅，以絕后患。

掩蓋事實真相。在9月份三鹿問題奶粉事件大白于天下時，三鹿會同其服務(wù)的公關(guān)公司，妄圖以“捂住”、“蓋住”的手法藏匿事實真相，封殺公眾和消費者的知情權(quán)。

推卸責(zé)任。從三鹿集團獲得的一份材料稱，此事件是由于不法奶農(nóng)為獲取更多的利潤向鮮牛奶中摻入三聚氰胺。危機當(dāng)前，三鹿奶粉集團作為事件當(dāng)事人，要負起主要責(zé)任，敢于擔(dān)當(dāng)，但我們看到的三鹿卻是一味推脫和對危機的僥幸心理.在危機愈演愈烈之時，三鹿奶粉的“危機公關(guān)”派不上任何用場了。問題奶粉，波及全國十幾個省市，導(dǎo)致近30萬嬰幼兒結(jié)石，這是再高明的危機公關(guān)也不能解決的問題了，法律介入，對責(zé)任人繩之以法，就成了最終的解決途徑。

第五十一頁，共九十三頁。51危機概述危機公關(guān)的原則危機公關(guān)的方法目錄第五十二頁，共九十三頁。52危機公關(guān)的方法第五十三頁，共九十三頁。53[案例分析]·“劉翔退賽”考驗企業(yè)危機公關(guān)意識

第五十四頁，共九十三頁。54

2008年8月18日，承載著13億民眾的偶像神話隨著劉翔拖著傷腿一步步離開賽場而破滅。但對贊助商而言，一場危機公關(guān)賽跑才剛剛開始。劉翔在2007年代言了安利紐崔萊、VISA、伊利、耐克、聯(lián)想、奧康等14個品牌，2008年，又增加了平安保險、凱迪拉克、Ems等重量級的企業(yè)和品牌。“對于劉翔比賽輸贏我們分別準(zhǔn)備了不同的公關(guān)預(yù)案，如果劉翔贏了廣告該如何安排，如果輸了該以什么形式宣傳，但我們?nèi)f萬沒有想到他會退賽。”以劉翔作為代言的多數(shù)贊助商如此表示。大多數(shù)贊助商在“劉翔退賽”事件上，被打了個措手不及。他們除了表明繼續(xù)支持劉翔這樣的態(tài)度之外，并沒有在第一時間內(nèi)做出有效的應(yīng)對舉措。劉翔的退賽，一時之間讓各種討論之聲此起彼伏。其中焦點之一也集中在了將劉翔作為形象代言的廣告贊助商身上。廣告贊助商是否會調(diào)整奧運營銷策略？先前制定的營銷計劃是否還按計劃調(diào)整？原定的投放計劃是否會按計劃進行？合約結(jié)束后是否會考慮續(xù)約等等這些問題都存在著種種猜想。

據(jù)悉，劉翔代言的多個品牌巨頭在之前已經(jīng)制作了大量的廣告，計劃從8月18日劉翔首次參加比賽時開始投放，涉及電視、報紙、戶外、互聯(lián)網(wǎng)等媒體平臺。但在劉翔退賽后，贊助商的營銷計劃不可避免地受到很大影響。網(wǎng)上有言論說此次劉翔退賽，廣告商損失高達30億，而劉翔本人損失將達1億。第五十五頁，共九十三頁。55

2008年8月1９日一早，廣州很多市民拿到新出爐的《南方都市報》時，頗感意外。報紙封面有兩張大圖:一張是劉翔退賽后失落的背影；另一張是劉翔堅毅的正面特寫，左側(cè)是廣告詞“愛比賽，愛拼上所有的尊嚴，愛把它再贏回來。愛付出一切，愛榮耀，愛挫折。愛運動，即使它傷了你的心”。這正是贊助商耐克火線換上的新廣告，據(jù)悉耐克當(dāng)天在北京、上海、成都等地媒體顯著位置上都投放了該廣告，粗略計算金額在150萬元以上?！澳涂嗽谔幚泶祟愅话l(fā)事件時很‘滑頭’，他們的廣告創(chuàng)意成功的將危機化解為關(guān)注點。耐克將公眾對于劉翔的關(guān)心，很自然地引入到自己的品牌上?！蹦涂舜舜谓o中國企業(yè)上了很好的一課。據(jù)稱此前耐克已經(jīng)準(zhǔn)備了幾個版本，劉翔贏或者失敗或者其他情況都有版本。而從目前推出的版本看，傷感但堅定的語句與中國人此刻的心態(tài)能完美契合。即使劉翔失敗，耐克也是贏家。一方面，耐克公司立即聲明，表示理解劉翔并會繼續(xù)支持劉翔，并期待他傷愈復(fù)出。而另一方面，在全國主要城市刊登了劉翔為耐克代言的最新廣告。雖然國人對于劉翔退賽的爭論還在繼續(xù)，雖然市場的競爭壓力很大，耐克希望借助劉翔破局的夢破碎，但是耐克已經(jīng)將自身的風(fēng)險降到了最低。第五十六頁，共九十三頁。56

廣告贊助商不管是用明星還是運動員，必須尋找到與企業(yè)核心價值的契合之處。體育比賽之所以吸引人是因為其結(jié)果的不可預(yù)估性，廣告的表現(xiàn)形式、廣告語、品牌核心價值都要和體育明星的精神相契合。

賽場上沒有常勝將軍，而品牌營銷也必須考慮到戰(zhàn)敗和戰(zhàn)勝兩種情況，提前建立明星代言的預(yù)后方案，一旦出現(xiàn)意外情況，馬上拿出預(yù)案來應(yīng)對，給自己留出回旋的余地。

危機處理是公共關(guān)系活動中日益引起重視的管理思想和生存策略，企業(yè)應(yīng)該建立起系統(tǒng)完善的危機緊急處理系統(tǒng)，并懂得如何運用策略全方位地有效傳播和控制信息，使損失降至最低限度。第五十七頁，共九十三頁。57危機公關(guān)的一般方法第五十八頁，共九十三頁。58[案例分析]海恩法則

第五十九頁，共九十三頁。59海恩法則是德國飛機渦輪機的發(fā)明者德國人帕布斯·海恩提出一個在航空界關(guān)于飛行安全的法則。海恩法則指出:一起重大的飛行安全事故背后有29個事故征兆，每個征兆背后有300個事故苗頭，每個苗頭背后存在1000個事故隱患。事故的疊加便形成了危機的爆發(fā)。證明這個理念的實例不勝枚舉。當(dāng)年美國一枚價值10美分的“小小”螺釘竟使一顆耗資7700萬美元的氣象衛(wèi)星在發(fā)射兩周后成為一堆廢鐵，皆因螺釘制造時超長了幾毫米，從而引起短路。1986年1月28日，美耗資12億美元建造的“挑戰(zhàn)者”號航天飛機升空72秒后炸成碎片，7名宇航員全部遇難。最后，美國總統(tǒng)收到的調(diào)查報告稱：是因為助推火箭的一個“小小”密封閥門失靈所致。所以企業(yè)必須加強危機預(yù)警，消滅苗頭，遏制危機的蔓延和擴大。很多情況下，企業(yè)對之麻痹大意，因此危機便發(fā)展成了對企業(yè)的災(zāi)難性打擊。

第六十頁，共九十三頁。60建立“危機預(yù)警系統(tǒng)”一公關(guān)危機預(yù)警系統(tǒng)的建構(gòu)包括多種要素，其中最核心的要素是危機預(yù)測機制和危機防范機制。1危機預(yù)測機制的建立2危機防范機制的建立(1)建立危機管理機構(gòu)(2)制定危機管理計劃3危機培訓(xùn)與演練第六十一頁，共九十三頁。61[案例分析]安縣桑棗中學(xué)緊急疏散的演習(xí)第六十二頁，共九十三頁。62葉志平是安縣桑棗中學(xué)校長，四川省優(yōu)秀校長。從2005年開始，每學(xué)期要在全校組織一次緊急疏散的演習(xí)。會事先告知學(xué)生，本周有演習(xí)，但娃娃們具體不知道是哪一天。等到特定的一天，課間操或者學(xué)生休息時，學(xué)校會突然用高音喇叭喊：全校緊急疏散！

每個班的疏散路線都是固定的，學(xué)校早已規(guī)劃好。兩個班疏散時合用一個樓梯，每班必須排成單行。每個班級疏散到操場上的位置也是固定的，每次各班級都站在自己的地方，不會錯。

教室里面一般是9列8行，前4行從前門撤離，后4行從后門撤離，每列走哪條通道，娃娃們早已被事先教育好。孩子們事先還被告知的有，在2樓、3樓教室里的學(xué)生要跑得快些，以免堵塞逃生通道；在4樓、5樓的學(xué)生要跑得慢些，否則會在樓道中造成人流積壓。

學(xué)校緊急疏散時，他讓人記時，不比速度，只講評各班級存在的問題。他剛搞緊急疏散時，學(xué)生當(dāng)是娛樂，大半孩子除了覺得好玩外，還認為多此一舉，有反對意見，但他堅持。

后來，學(xué)生老師都習(xí)慣了，每次疏散都井然有序。

第六十三頁，共九十三頁。63

對老師的站位都有要求。老師不是上完課甩手就走，而是在適當(dāng)?shù)臅r候要站在適當(dāng)?shù)奈恢茫J為適當(dāng)?shù)臅r候是：下課后、課間操、午飯晚飯，放晚自習(xí)和緊急疏散時——都是教學(xué)樓中人流量最大的時候；他認為適當(dāng)?shù)奈恢檬牵焊鲗拥臉翘莨諒澨帯?/p>

老師之所以被要求站在那里的原因是，拐彎處最容易摔，孩子如果在這里摔了，老師畢竟是成人，力氣大些，可以一把把孩子從人流中抓住提起來，不至于讓別人踩到娃娃。

每周二都是學(xué)校規(guī)定的安全教育時間，讓老師專門講交通安全和飲食衛(wèi)生等。他管得嚴，集體開會時，他不允許學(xué)生拖著自己的椅子走，要求大家必須平端椅子——因為拖著的椅子會絆倒人，后面的學(xué)生看不到前面倒的人，還會往前涌，所有的踩踏都是這樣出現(xiàn)的。那天地震，他不在。學(xué)生們正是按著平時學(xué)校要求、他們也練熟了的方式疏散的。地震波一來，老師喊：所有人趴在桌子下！學(xué)生們立即趴下去。

老師們把教室的前后門都打開了，怕地震扭曲了房門。震波一過，學(xué)生們立即沖出了教室，老師站在樓梯上，喊：“快一點，慢一點！”

老師們說，喊出的話自己事后想想，都覺得矛盾和可笑。但當(dāng)時的心情，既怕學(xué)生跑得太慢，再遇到地震，又怕學(xué)生跑得太快，摔倒了——關(guān)鍵時候的摔倒，可不是玩的。

由于平時的多次演習(xí)，地震發(fā)生后，全校師生，2200多名學(xué)生，上百名老師，從不同的教學(xué)樓和不同的教室中，全部沖到操場，以班級為組織站好，用時1分36秒。第六十四頁，共九十三頁。64完善“危中反應(yīng)系統(tǒng)”二如果說公關(guān)的危機預(yù)警系統(tǒng)，表達的是一種“沒事不惹事”的樸素思想的的話，那么危中反應(yīng)系統(tǒng)則傳達一種“有事不怕事”的堅決態(tài)度。一旦危機沖破預(yù)警防線降臨組織面前，就應(yīng)及時確認危機、周密控制危機、積極解決危機。第六十五頁，共九十三頁。651危機確認完善“危中反應(yīng)系統(tǒng)”二2危機控制3危機解決第六十六頁，共九十三頁。661確定溝通原則英國資深公關(guān)學(xué)者布萊克教授提出，危機溝通需遵循以下原則：◎立即作出反應(yīng)；◎向新聞界提供全部和準(zhǔn)確的情況；◎盡最大可能安撫受害者和他們的家屬。第六十七頁，共九十三頁。67英國危機公關(guān)專家里杰斯特提出了著名的三“T”原則：◎以我為主提供情況（Tellyourowntale）;◎提供全部情況（Tellitall）;◎盡快提供情況（Tellitfast）.1確定溝通原則第六十八頁，共九十三頁。68

對內(nèi)原則：

◎第一時間應(yīng)有基本明確的立場態(tài)度；◎第一時間提出善后原則性解決方案；◎?qū)Ψ呛诵臋C密的內(nèi)容盡可能全部說出，贏得多數(shù)員工的信任與支持；◎壞消息一次性和盤托出，切勿擠牙膏式被動披露；◎基于最大限度的人道主義精神考慮員工的利益；◎做好企業(yè)內(nèi)部公關(guān)，協(xié)調(diào)各職能部門的正常運作。1確定溝通原則第六十九頁，共九十三頁。69

處理涉及公眾利益的外部危機基本原則：◎通過最快捷的會議方式召開危機處理小組會議；◎第一時間聯(lián)系媒體記者，通報基本情況，達成互信與互動；◎會議分步驟形成對危機的定性和定量分析和細節(jié)解決方案等決議；◎指定新聞發(fā)言人，信息同步，統(tǒng)一口徑；◎在盡可能短的時間發(fā)布簡短聲明，并一定要有詳細的說明；◎確保公眾利益在解決方案中得到最大程度的體現(xiàn)。1確定溝通原則第七十頁，共九十三頁。702確定重點溝通對象內(nèi)部員工遇害者親屬新聞媒體專家政府第七十一頁，共九十三頁。71

危機溝通方案是危機處理的基本依據(jù)，內(nèi)容包括：◎時刻準(zhǔn)備；◎掌握報道的主動權(quán)；◎邀請公正、權(quán)威性的機構(gòu)來幫助解決危機；◎備好企業(yè)的背景材料，并不斷充實；◎建立新聞辦公室和電話專線；◎了解組織的公眾，傾聽他們的意見，尊重他們的知情權(quán)。3做好危機溝通方案第七十二頁，共九十三頁。724加強與媒介的合作誠待媒體；注意肢體語言；備妥書面資料。第七十三頁，共九十三頁。73

危機=危險+機遇鞏固“危機善后系統(tǒng)”三危機基本平息后，組織應(yīng)對遭受傷害的方面予以適當(dāng)?shù)木戎c補償。淡化負面影響，化解敵意，把損失將到最低限度；借題發(fā)揮，借勢反彈，變壞事為好事。第七十四頁，共九十三頁。74[案例分析]雀巢危機公關(guān)

第七十五頁，共九十三頁。75

2005年5月25日，浙江省工商局公布了一份兒童食品質(zhì)量抽檢報告，其中雀巢金牌成長3+某批次奶粉被發(fā)現(xiàn)碘含量超過國家標(biāo)準(zhǔn)要求，兒童攝入過量會發(fā)生甲狀腺疾。據(jù)悉，工商局在對外公布檢測結(jié)果前給雀巢公司15天的時間讓它說明情況——即5月10日左右雀巢公司就知道檢測結(jié)果，既不說明情況也不補申辯。作為有130多年歷史，世界最大的食品企業(yè)，為什么會在“危機公關(guān)”方面卻顯得如此“小兒科”呢？究其原因主要是：1、雀巢中國有限公司沒有建立危機管理預(yù)警系統(tǒng)，沒有設(shè)立日常的危機管理小組，否則，處理如此簡單的“質(zhì)量危機”應(yīng)該是得心應(yīng)手。就此整個事件過程來看，其危機類型屬于典型的“質(zhì)量危機”，是企業(yè)危機管理中最常見的危機類型，又因僅在“某批次奶粉”上出現(xiàn)質(zhì)量問題，涉及面較小，所以其在危機程度上屬于較輕。因此只要按照企業(yè)危機管理進行科學(xué)地處理，應(yīng)該說是相對容易的。但是，從雀巢公司危機公關(guān)可以說是失敗的。

2、企業(yè)的危機管理小組在5月10日接到“危機因子”時，判斷錯誤，低估其危險性。15天的時間處理這種“質(zhì)量危機”從時間上說應(yīng)該足夠，但是，雀巢公司采取了“既不說明情況也不補申辯”的態(tài)度，一幅“拖延”姿態(tài)，錯過了處理危機的有利時機，導(dǎo)致這次危機“大范圍大能量”爆發(fā)。相反，如果積極配合專家、政府，與相關(guān)部門積極溝通，分析碘超標(biāo)原因，采取有效措施，此次危機將會消滅在萌芽狀態(tài)。第七十六頁，共九十三頁。763、從其新聞發(fā)言人的“非專業(yè)”來看，企業(yè)內(nèi)部沒有訓(xùn)練有素的專業(yè)人員。新聞發(fā)言人統(tǒng)一對外發(fā)布信息，對外的宣傳解釋必須保持高度一致，不能互相矛盾，同時，保證與媒體的溝通渠道是暢通的。從雀巢公司新聞發(fā)言人在接受央視記者采訪時的言論中可以發(fā)現(xiàn)多處“自相矛盾”，如“奶粉是不合格的，但是安全的”的謬論；“清楚不合格奶粉生產(chǎn)量和銷售去向，但不能告訴記者”“目前的技術(shù)手段能控制碘的含量，奶粉的碘含量卻超標(biāo)”等從整個采訪過程中可以看出，新聞發(fā)言人準(zhǔn)備的資訊不充分，所用語言不得體，傳達的信息不完整。雀巢公司沒有統(tǒng)一口徑，只是說“一有消息立即回復(fù)媒體，而負責(zé)人的手機大都變成了關(guān)機狀態(tài)”，與媒體的溝通渠道自行阻斷，這樣一來，其發(fā)言不但沒有任何說服力，只能讓媒體或公眾對企業(yè)產(chǎn)生不信任感，進一步加大危機處理難度。

4、輕視消費者知情權(quán)、健康權(quán)等錯誤的價值觀，導(dǎo)致危機公關(guān)的敗筆。危機給社會公眾帶來損害，作為企業(yè)要勇于承擔(dān)責(zé)任，企業(yè)應(yīng)站在公眾的立場考慮問題，如對受害者表示歉意，對消費者的損失進行補償，對自身企業(yè)的行為進行檢討等，并盡企業(yè)所能減少受害者損失。負責(zé)任的態(tài)度，對重新贏得消費者的諒解，發(fā)揮積極作用。雀巢公司沒有“具體行動”，用沉默來回避一切，令社會公眾很失望。直到6月6日才被迫答應(yīng)消費者可以“換貨”。事實證明，這種缺乏誠心、推卸責(zé)任的行為，雀巢公司將為此付出慘重的代價。從危機爆發(fā)之10多天的時間內(nèi)，僅中國市場雀巢品牌的產(chǎn)品直接損失，數(shù)以億計，在記者隨機進行的抽樣調(diào)查中，10個人中只有一個人表示仍將繼續(xù)購買，而絕大多數(shù)消費者都表示，對雀巢奶粉已經(jīng)失去了足夠的信任。相反，如果雀巢公司表現(xiàn)出負責(zé)任的態(tài)度，及時對消費者表示歉意，召回不合格的奶粉，主動提出給消費者進行體檢和賠償，對企業(yè)的行為進行反省，這樣處理的話，此次危機很容易平息，其損失也會降到最低限度。第七十七頁，共九十三頁。77[案例分析]跟喬致庸學(xué)危機公關(guān)

第七十八頁，共九十三頁。78喬致庸與孫茂才、高瑞三人來到了市場考察，無意中聽到了幾個歲數(shù)大的市民在竊竊私語。大家來看以下對話：這些老人閑來無事，七嘴八舌地講起來：“這復(fù)字號可不比從前啦，這些年，世風(fēng)日下，人心不古……”“像當(dāng)年復(fù)字號老掌柜喬貴發(fā)那樣，你買一斤胡麻油他給你一斤一的事，再也不會有了……”一個老人說的起勁，竟手中拐杖敲得咚咚響：“告訴你，就這一陣子，復(fù)字號賣的胡麻油都不香了，攙了假！”旁邊一老人附和道：“是這樣！昨晚上我媳婦兒還說呢，怎么這復(fù)字號通順店的胡麻油一股陳年棉籽油的味兒！”喬致庸看著他們，道：“你們都給我聽著，這些日子全包頭的人都在講，喬家復(fù)字號通順店臉胡麻油都不香了，現(xiàn)在你們給我一個說法！”當(dāng)下鴉雀無聲，幾位掌柜互相對看，眾伙計則低頭默然不答。喬致庸哼了一聲：“你們不講也行，那我只好請你們?nèi)砍鎏?！”喬致庸厲聲道：“你們以為是我砸了你們的飯碗？錯了，主顧是我們商家的衣食父母，你們把他們都得罪了，是自砸飯碗?！北娀镉嬤€是不說話，但內(nèi)心搖動，齊齊看著掌柜們。二掌柜胡大?？粗娙?，終于低聲道：“……去年店里有一批棉籽油沒有賣掉，我們幾個人貪圖小利，把它兌進胡麻油里。這事是我和老胡、老趙、老馬幾個老人干的，跟別人沒有關(guān)系。該打該罰，東家您就看著辦吧！”喬致庸盯著他道：“很好，其他人沒事了；你們幾個，今天就去柜上算賬出號?！北娙舜篌@，紛紛開言請求放過他們這一回。喬致庸絲毫不為所動，痛聲道：“你們把喬家復(fù)字號的老招牌做砸了，就該負責(zé)?！薄谄呤彭?，共九十三頁。79喬致庸沉默半響，突然對李順道：“你多找?guī)讉€人，連夜寫出告示，天亮之前貼遍包頭城！”李順一下子沒明白：“貼告示？”喬致庸點頭道：“對！你就寫：喬家復(fù)字號名下的通順店賣胡麻油摻假，復(fù)字號總號決定將這批胡麻油以每斤一文的價錢賣給人做燈油！”李順大驚，吐口而出：“一文錢一斤？那不等于白送……”喬致庸看他一眼，繼續(xù)道：“對，一文錢！再給我寫，只要到通順店買過胡麻油的客人，都可以到店里全額退銀子；不但如此，我們還要九折賣給他們不摻假的胡麻油，向他們賠罪！”李順滿頭是汗：“可是東家，這樣的話，通順店可就賠大了！”顧天順看他一眼，沒好氣道：“到了這會兒你還替東家想這個？照東家說的辦！”李順趕進點頭，擦著汗快快去了。喬致庸余怒不息，對顧天順道：“你今晚上也別睡了，盯著他們，明天一大早，一定要讓全包頭的人都知道這個消息！”第二日清晨，包頭大街小巷出現(xiàn)了一張告示。眾人三五一群地圍著看，紛紛議論。“誰要是買了通順店摻假的胡麻油，可是占了大便宜了，又能退錢，又能九折買到不摻假的胡麻油！”“老店就是老店，犯一會錯就這么較真，還是這樣的老字號信得過！”商人們也在交頭接耳?！皠e看喬東家年輕，這一手了不得，有氣魄！以前我都不敢跟復(fù)字號做生意，可以后還就得跟這樣的老字號做生意！”第八十頁，共九十三頁。80喬致庸面對的是信譽危機，而這信譽危機是由于產(chǎn)品質(zhì)量問題造成的。喬致庸認為這種危機是致命性的，會讓多年建立起來的口碑毀于一旦。喬致庸認為顧客就是上帝、顧客就是商家的衣食父母，沒有顧客沒有企業(yè)的長遠發(fā)展。我們來總結(jié)下喬致庸的具體做法。第一、事件發(fā)生后喬致庸吩咐李順立刻寫告示，要求第二天就貼滿全包頭。這反映的是什么？是速度，危機發(fā)生后企業(yè)必須以盡可能快的速度應(yīng)對危機做出反應(yīng)。在傳統(tǒng)的媒體環(huán)境下，企業(yè)要在危機發(fā)生后的48小時候做出回應(yīng)，否則將失去危機公關(guān)的主控權(quán)。但在新的媒體環(huán)境下，這個時間已經(jīng)大大縮短。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，企業(yè)必須在危機發(fā)生后的8小時內(nèi)做出回應(yīng)。為什么時間變得怎么短？因為在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，人人都是媒體，人人都可以發(fā)出自己的聲音，人人都可以通過渠道傳播自己看到的想到的，特別是SNS網(wǎng)站、博客、BBS流行以后，這就要求企業(yè)轉(zhuǎn)變思路，加快危機應(yīng)對的速度。這里有個誤區(qū)需要提醒大家一下：速度是重要的，但并不是盲目地追求速度。在注重速度的同時，還要借助正確的策略，只有這樣才會有好的結(jié)果。第八十一頁，共九十三頁。81第二、喬致庸讓李順寫告示寫什么？寫的是喬致庸對此事件的歉意以及拿出的實際行動：喬家復(fù)字號名下的通順店賣胡麻油摻假，復(fù)字號總號決定將這批胡麻油以每斤一文的價錢賣給人做燈油！只要到通順店買過胡麻油的客人，都可以到店里全額退銀子；不但如此，我們還要九折賣給他們不摻假的胡麻油，向他們賠罪！事實上這樣，喬致庸會虧很多，但喬致庸并不在意。他需要靠這個向大家傳達喬家做生意的原則，從而挽回先前失去的聲譽。喬致庸在向公眾賠禮道歉后迅速做出了行動，態(tài)度先行但更重要的是行動。出現(xiàn)問題態(tài)度是首要的。任何危機的發(fā)生首要的是讓公眾看到你的態(tài)度，態(tài)度決定一切，態(tài)度決定公眾今后對你的看法。哪怕是沒有結(jié)論，也要表達對利益相關(guān)者的關(guān)心。而知名品牌三株在1996年湖南一農(nóng)夫在喝完八瓶三株口服液后身亡，死者家屬認為這是三株的問題，向三株提出了索賠。三株據(jù)理力爭，沒有表達出任何的關(guān)心。盡管后來三株贏得了官司但卻輸了市場，輸了人心。如果三株一開始就表達出對死者家屬的關(guān)心，很可能就是另外一個局面?？扇晏谅?，竟然與死者家屬打起了官司，要知道老百姓永遠是同情弱者的，盡管你有理。僅僅有態(tài)度沒有行動是假把式，最終得不到顧客的原諒與重新選擇。喬致庸還開除了包括張二狗在內(nèi)的涉及到摻假的工作人員。這向百姓表明摻假事件僅僅是這些人的行為，不代表復(fù)盛公的行為，這種做法叫“區(qū)隔”。危機發(fā)生后，企業(yè)要做好區(qū)隔工作，向公眾表示這僅僅是某個人或者某個部門的工作，并不代表整個企業(yè)，是不符合企業(yè)價值觀的。同時大家會發(fā)現(xiàn)喬致庸對這些人是毫不留情的，因為這些人違反了制度違反了喬家的祖訓(xùn)違反了做生意的原則，開除是必須的。第八十二頁，共九十三頁。82這里有三點需要大家注意的是1、危機管理有三個步驟：危機預(yù)防、危機應(yīng)對以及形象修復(fù)。企業(yè)最需要做的就是建立一整套危機預(yù)防的系統(tǒng)讓危機不發(fā)生，建立一整套危機預(yù)防的制度以及應(yīng)對的流程才能在危機來臨時達到“兵來將擋水來土掩”的境界。當(dāng)然危機事件的處理并不代表整個危機管理的結(jié)束，還有形象的修復(fù)。畢竟企業(yè)的形象在危機中或多或少地受到損害，這就需要企業(yè)拿出實際行動修復(fù)受損的企業(yè)形象。2、危機是辨證的，既有危險也包含著機會。應(yīng)對不好就是危險有可能讓企業(yè)萬劫不復(fù)；應(yīng)對好就是機會，一個讓公眾重新認識你、了解你以及宣傳企業(yè)形象、傳達企業(yè)理念與價值觀的大好機會。3、大家會發(fā)現(xiàn)在整個危機處理的過程中，喬致庸始終抱著一顆真誠的心，始終以顧客的利益為中心，這是喬致庸危機公關(guān)成功的關(guān)鍵。也是靠這一點，迫使競爭對手順從其的做法，改變做事的規(guī)則，從而在包頭商界立起誠信的商規(guī)。第八十三頁，共九十三頁。83[案例引導(dǎo)]巧妙借助“危機”東阿阿膠閃電公關(guān)

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