盛高-五定模型破解績效魔咒

五定模型破解績效魔咒目錄1.我和績效不得不說的故事2.績效魔咒的三張面孔與五定績效管理模型2.1定基礎(chǔ)——責任到崗，權(quán)力歸位2.2定方向——戰(zhàn)略清晰，目標一致2.3定規(guī)劃——指標明確，行動有力2.4定改進——教練輔導，落地生根2.5定激勵——持續(xù)回饋，良性循環(huán)上篇——績效魔方，HR眼中的績效管理01“觸電”績效，不解其味，茫然無措03發(fā)現(xiàn)真諦，腦洞大開，立志為中國企業(yè)績效實踐吶喊05出版第一本專著《績效魔方：一個HR眼中的績效管理》02潛心研究，內(nèi)外促動，愛上績效04邊閱讀邊發(fā)表，邊實踐邊總結(jié)，多角度研究，高密度吶喊找尋績效魔方的七大足跡足跡1：績效管理≠績效考核足跡2：直線經(jīng)理的五種績效管理角色足跡3：績效管理必須被熱愛，否則形同虛設(shè)足跡4：遵循農(nóng)事規(guī)律，校正績效邏輯足跡5：筐子理論，立足戰(zhàn)略，抓住核心足跡6：工夫在詩外，警惕表格依賴陷阱足跡7：“量化是基本，溝通才重要”《績效魔方》一書重點圍繞著績效管理理念本身來闡述，基本上解決了三個問題。第一個問題是績效管理的思想。從績效管理的本質(zhì)出發(fā)，以“持續(xù)對話的過程”定義績效管理的核心實質(zhì)，在每一章節(jié)都反復(fù)強調(diào)，貫穿全書。第二個問題是績效考核和績效管理的區(qū)別。向讀者清晰地闡述了績效管理的基本流程，包括績效計劃、績效輔導、績效考核與面談、績效診斷與改進、績效激勵。第三個問題是各級管理者如何正確認識自己的角色，如何把自己的職責和績效管理緊密結(jié)合起來。這些角色包括：總經(jīng)理或老板的角色是“支持和推動”；HR的角色是“咨詢顧問、體系建設(shè)者和維護者、工具方法的提供者、直線經(jīng)理的合作伙伴”；直線管理者的角色是“執(zhí)行和反饋”，執(zhí)行就是指執(zhí)行公司的績效管理制度，向HR部門反饋制度執(zhí)行中存在的問題，向員工反饋他們的考核結(jié)果；員工是“績效的主人”，員工必須自動自發(fā)，參與到績效管理中，對自己的績效提出高標準，在直線經(jīng)理的幫助下持續(xù)成長?！犊冃Х健方鉀Q的三個問題中篇——輕松做績效，咨詢顧問眼中的績效管理足跡1：價值定位，提升地位足跡2：從戰(zhàn)略提指標，抓住老板眼球足跡3：把績效輔導當成生命線足跡4：“績效面談，讓員工的內(nèi)心不再抗拒”足跡5：“16因素全面診斷員工績效”足跡6：“經(jīng)典故事說目標績效”《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》從“績效管理是上下級之間持續(xù)的溝通”這一核心理念出發(fā)，以“績效管理幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略目標、幫助員工成長，實現(xiàn)經(jīng)理價值”這兩大價值定位為基礎(chǔ)，緊緊圍繞幫助員工和組織一起成長這條主線，深入細致地闡述了如何正確認識績效管理，如何從戰(zhàn)略層面設(shè)計績效指標體系，如何在績效周期內(nèi)對員工進行績效輔導，以及如何識別和避免績效管理的誤區(qū)。最后，本書提出了績效管理的兩個終極命題-績效導向的文化氛圍塑造和管理領(lǐng)導力提升。《輕松做績效》解決的主要問題《手把手教你做績效管理：模型、方法、案例和實踐》的核心內(nèi)容是破解績效落地難題的“五定”模型，包括：“定基礎(chǔ)，責任到崗權(quán)力歸位”；“定方向，戰(zhàn)略清晰目標一致”；“定規(guī)劃，指標明確行動有力”；“定改進，教練輔導落地生根”；“定激勵，持續(xù)回饋良性循環(huán)”。“五定”模型層層遞進，環(huán)環(huán)相扣，每個環(huán)節(jié)都緊密結(jié)合了最前沿的理念、方法和工具，并輔以詳盡的咨詢案例解讀，幫助讀者系統(tǒng)更新績效理念，學會實操方法，塑造績效文化，提升績效領(lǐng)導力，從根源上破解績效落地難題。下篇——破除魔咒，五定模型升級戰(zhàn)略績效目錄1.我和績效不得不說的故事2.績效魔咒的三張面孔與五定績效管理模型2.1定基礎(chǔ)——責任到崗，權(quán)力歸位2.2定方向——戰(zhàn)略清晰，目標一致2.3定規(guī)劃——指標明確，行動有力2.4定改進——教練輔導，落地生根2.5定激勵——持續(xù)回饋，良性循環(huán)績效與績效管理績效

績效是一種以企業(yè)結(jié)果為導向的產(chǎn)出。績效就是業(yè)績和效率業(yè)績：企業(yè)的外部效率——企業(yè)如何實現(xiàn)經(jīng)營目標并滿足股東、客戶和其他外部利益相關(guān)者的需求程度的度量效率：企業(yè)的內(nèi)部運營水平——企業(yè)將人力物力等資源轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品與服務(wù)的度量是員工為了完成組織的目標而采取的一系列行動之后所取得的成果，員工績效來自于組織的目標，如果沒有明確組織目標，員工的績效無從談起?？冃Э己梭w系綜合素質(zhì)評估體系1-績效考核體系是對“事”的考核，有比較明確的考核標準，考核結(jié)果比較客觀，通常采用第三方提供的考核數(shù)據(jù)結(jié)合直接上級的評價進行打分。2-績效考核基于工作目標、工作標準、工作計劃，目的是改進員工的工作方法，引導員工完成符合企業(yè)要求的工作結(jié)果。3-績效考核結(jié)果通常和員工日常的獎金、年終獎金關(guān)聯(lián)，也作為崗位晉升、員工培訓和崗位薪酬晉級/降級的依據(jù)之一。4-一般，績效考核的周期相對較短，季度或者半年為宜。1-綜合素質(zhì)評估是對“人”的評估，主觀性較強，為弱化主觀因素影響，通常采用多視角評估，即所謂360度評估。2-綜合素質(zhì)評估基于員工的能力態(tài)度，目的是幫助員工與企業(yè)文化相融合，持續(xù)調(diào)整心態(tài)，提高工作能力。3-綜合素質(zhì)評估結(jié)果通常和員工的崗位晉升、崗位工資薪酬晉級關(guān)聯(lián)密切，也作為員工培訓、年終獎金的依據(jù)之一。4-一般，綜合素質(zhì)評估的周期相對較長，一年一次為宜。績效與績效管理績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和他或她的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對下面有關(guān)的問題有明確的要求和規(guī)定：期望員工完成的實質(zhì)性的工作職責；員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響；以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思；員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效如何衡量；指明影響績效的障礙并排除之?；顒樱号c員工一起確定績效目標，行動計劃時間：新績效期間開始P-績效計劃活動：主管診斷員工績效，提出改進計劃時間：績效期間結(jié)束時A-績效診斷與改進活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導時間：整個績效期間D-績效輔導活動：評估員工的績效，并反饋面談時間：績效間隔期間C-績效考核與面談員工發(fā)展計劃、人事變動、薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓等評估結(jié)果使用公司目標分解前期中期后期績效管理發(fā)展的四個階段（2000年-2015年）第一階段：德能勤績考核時間：2000年前后考核內(nèi)容：道德、品德；能力；工作紀律與責任心；工作成績第二階段：360度評估時間：2002年前后考核內(nèi)容：工作工作技能、專業(yè)知識、工作風格第三階段：目標、KPI考核時間：2003-2005年前后考核內(nèi)容：銷售收入、回款、產(chǎn)值、質(zhì)量與安全第四階段：戰(zhàn)略績效管理時間：2005年-今考核內(nèi)容：平衡計分卡戰(zhàn)略地圖1.優(yōu)點：內(nèi)容全面、適合我國傳統(tǒng)思維和文化習慣；2.缺點：人情比重大、老好人得分高，結(jié)果與實際脫節(jié)、適用于中高層干部評價、標準模糊、不適合關(guān)注業(yè)績結(jié)果的考核方式。主要特征時間階段1.優(yōu)點：打破上級考核下級傳統(tǒng)、避免傳統(tǒng)考核誤區(qū)、信息更準確、防止急功近利行為、有助于被考核者改進提升。2.缺點：考核成本高、考核權(quán)力濫用、成為泄私憤的途徑、考核培訓難度大。1.優(yōu)點：指標少易于控制、量化程度高、用數(shù)字說話、激勵導向明顯、結(jié)果與過程指標結(jié)合2.缺點：指標界定難度大、缺乏有指導意義的框架和內(nèi)在邏輯、員工績效和組織績效脫節(jié)，戰(zhàn)略引導作用發(fā)揮不足1.優(yōu)點：戰(zhàn)略解讀、形成可以溝通的語言，兼顧財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與客戶、短期與長期，員工參與度高，注重合作、防止失調(diào)，為戰(zhàn)略實現(xiàn)提供強有力支持2.缺點：實施成本高、難度大，短期對戰(zhàn)略推動作用不明顯，執(zhí)行周期長，驅(qū)動型指標不易量化，對管理水平要求高績效管理的將來進行時（2015年至今）兩大終極命題管理者績效領(lǐng)導力提升績效導向的文化塑造1、根據(jù)對此人的了解，如果用我自己的錢為他支付獎金，我會給予其最高額的獎勵（衡量所有表現(xiàn)，以及對組織的特殊貢獻，選項從1分“強烈不同意”到5分“強烈同意”）。2、根據(jù)對此人的了解，我希望他能永遠留在自己團隊工作（衡量與他人合作的能力，以同樣的5分制選項打分）。3、此人瀕臨表現(xiàn)不佳的境地（判斷可能有損客戶或團隊的問題，選擇“是”與“否”）。4、此人如今已具備晉升條件（衡量潛力，選擇“是”與“否”）。德勤績效重構(gòu)OKROKR不以考核為目標，是讓人更加聚焦重要領(lǐng)域；.對KR（關(guān)鍵結(jié)果）進行可量化的定義；OKR更加公開透明，可讓員工獲得相互認同；OKR評估，分數(shù)不是越高越好。績效魔咒的三張面孔認認真真走形式面孔1：認認真真走形式1.高層支持缺乏力度2.中層干部執(zhí)行變形3.考核部門只懂專業(yè)不懂業(yè)務(wù)4.績效管理的過程被忽略5.績效反饋面談走形式6.企業(yè)當中，“表格依賴癥”現(xiàn)象嚴重面孔2：考核經(jīng)營兩張皮1.績效考核指標和公司的經(jīng)營管理關(guān)聯(lián)度不高2.績效考核機制不能常態(tài)運行，忙時抓經(jīng)營，閑時抓考核3.績效考核指標設(shè)計不合理，要么簡化處理，一張考核表考全員面孔3：忽視“人”的重要性1.企業(yè)老總。2.績效專員或者績效經(jīng)理.3.直線管理者戰(zhàn)略績效管理的五定模型1-塑造績效導向文化2-提升管理者績效領(lǐng)導力責任到崗權(quán)力歸位1-定基礎(chǔ)戰(zhàn)略清晰目標一致2-定方向教練輔導落地生根4-定改進指標明確行動有力3-定規(guī)劃持續(xù)回饋良性循環(huán)5-定激勵五定模型目錄1.我和績效不得不說的故事2.績效魔咒的三張面孔與五定績效管理模型2.1定基礎(chǔ)——責任到崗，權(quán)力歸位2.2定方向——戰(zhàn)略清晰，目標一致2.3定規(guī)劃——指標明確，行動有力2.4定改進——教練輔導，落地生根2.5定激勵——持續(xù)回饋，良性循環(huán)全價值鏈流程化梳理職責的方法如果企業(yè)規(guī)模不大，處于集團化發(fā)展的初期，職責又相對混亂的話，可以采用“全價值鏈流程化職責梳理”的方法進行。這種方法把總部與分公司/子公司間的“權(quán)責劃分”、“部門職責”、“崗位職責”、“業(yè)務(wù)流程”以及“關(guān)鍵事項授權(quán)”等管理要素統(tǒng)合起來綜合考慮，一次性把職責和流程銜接徹底梳理清楚。這項工作包括七個步驟，分別如下。第一步是確定總部和子公司部門設(shè)置和崗位設(shè)置。第二步是根據(jù)公司的業(yè)務(wù)特點劃分管理活動和業(yè)務(wù)活動。第三步是形成職責梳理框架。第四步是對每一項主體業(yè)務(wù)活動進行分解。第五步是對中高層管理者安排作業(yè)。第六步是整理作業(yè)形成討論稿。第七步是組織中高層管理者集中討論，逐項達成共識。全價值鏈流程化梳理職責的方法主要業(yè)務(wù)活動總部部門子公司部門總工辦資產(chǎn)管理部投資發(fā)展部人力資源部辦公室財務(wù)部審計部前期部營銷部客服部預(yù)算部工程部綜管部財務(wù)部一、業(yè)務(wù)條線

（一）投資策劃

（二）項目策劃

（三）項目報建

（四）規(guī)劃設(shè)計

（五）工程管理

（六）成本控制

（七）營銷及銷售

（八）客戶服務(wù)

（九）合同管理

（十）資產(chǎn)管理

二、管理條線

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃

（二）人力資源管理

（三）行政管理

（四）財務(wù)管理

（五）審計管理

目錄1.我和績效不得不說的故事2.績效魔咒的三張面孔與五定績效管理模型2.1定基礎(chǔ)——責任到崗，權(quán)力歸位2.2定方向——戰(zhàn)略清晰，目標一致2.3定規(guī)劃——指標明確，行動有力2.4定改進——教練輔導，落地生根2.5定激勵——持續(xù)回饋，良性循環(huán)績效管理的江湖地位-幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略目標1.業(yè)務(wù)單元平衡計分卡2.支持單元平衡計分卡3.目標責任書分解組織協(xié)同1.重要流程改善2.銷售計劃3.資源能力計劃4.預(yù)算分解規(guī)劃運營1.運營回顧2.戰(zhàn)略回顧監(jiān)控與學習1.利潤率分析2.戰(zhàn)略相關(guān)性分析3.新的戰(zhàn)略檢驗與調(diào)整1.宏觀環(huán)境分析2.行業(yè)分析3.內(nèi)部能力分析4.戰(zhàn)略定位5.戰(zhàn)略重點制定戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略地圖2.戰(zhàn)略指標及目標值3.行動方案組合4.資金預(yù)算及戰(zhàn)略性支持規(guī)劃戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行六步框架體系績效管理在這里！平衡計分卡的發(fā)展歷程時間：1996年核心：化戰(zhàn)略為行動，關(guān)注戰(zhàn)略衡量1.財務(wù)層面2.客戶層面3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面4.學習與成長層面5.把平衡計分卡指針與戰(zhàn)略連結(jié)時間研究成果時間：2000年核心：戰(zhàn)略中心型組織五大原則，關(guān)注戰(zhàn)略管理1.高層領(lǐng)導推動變革2.將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動3.圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織4.讓戰(zhàn)略成為每人的工作5.使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程時間：2004年核心：描述組織如何創(chuàng)造價值，關(guān)注戰(zhàn)略描述1.運營、創(chuàng)新、客戶管理、法規(guī)與社會四層面流程2.無形資產(chǎn)人力資本、信息資本、組織資本3.描繪戰(zhàn)略地圖：總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案、鎖定戰(zhàn)略時間：2006年核心：描述在不同業(yè)務(wù)單元間發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，關(guān)注組織合力1.如何在多元化投資之間發(fā)揮財務(wù)杠桿效用2.如何鼓勵產(chǎn)品與服務(wù)的交叉銷售為客戶創(chuàng)造獨一無二的解決方案3.如何在不同的業(yè)務(wù)單元之間共享通用的流程，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟效益時間：2008年核心：描述戰(zhàn)略執(zhí)行六步驟，關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行1.制定戰(zhàn)略2.規(guī)劃戰(zhàn)略3.協(xié)同組織單元與員工4.規(guī)劃運營：結(jié)合流程改進5.運營和戰(zhàn)略回顧會6.戰(zhàn)略檢驗和調(diào)整會議7.戰(zhàn)略管理辦公室美孚石油的平衡計分卡案例財務(wù)層面顧客層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面提升資本運用報酬率（ROCE）至12%營收成長策略資本運用報酬率凈毛利（與同業(yè)相比）生產(chǎn)力提升策略開發(fā)非油類產(chǎn)品的營收來源以良好品牌形象提高顧客利潤貢獻率維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用非油類產(chǎn)品的營收及毛利與同業(yè)相比的銷售量高級品的銷售比率與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分、加侖）現(xiàn)金流量“讓顧客有愉悅的消費經(jīng)驗”“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”基本要求干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴的品牌神秘課客防查評估特定顧客群的占有率經(jīng)銷商獲利成長經(jīng)銷商滿意度“建立經(jīng)銷優(yōu)勢”“增加對顧客的價值”“建立作業(yè)優(yōu)勢”“做社區(qū)的好鄰居”過程與結(jié)果目標考核指標過程與結(jié)果目標考核指標過程與結(jié)果目標考核指標過程與結(jié)果目標考核指標訓練有素且士氣高昂的工作團隊組織氣候員工核心能力與技術(shù)科技工作目標工作目標工作目標考核指標考核指標考核指標服務(wù)迅速友善助人的員工獎勵忠誠的顧客更多消費性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力差異化競爭因素過程與結(jié)果目標考核指標美孚石油的平衡計分卡案例財務(wù)層面顧客層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面提升資本運用報酬率（ROCE）至12%營收成長策略資本運用報酬率凈毛利（與同業(yè)相比）生產(chǎn)力提升策略開發(fā)非油類產(chǎn)品的營收來源以良好品牌形象提高顧客利潤貢獻率維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用非油類產(chǎn)品的營收及毛利與同業(yè)相比的銷售量高級品的銷售比率與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分、加侖）現(xiàn)金流量“讓顧客有愉悅的消費經(jīng)驗”“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”基本要求干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴的品牌神秘課客防查評估特定顧客群的占有率經(jīng)銷商獲利成長經(jīng)銷商滿意度“建立經(jīng)銷優(yōu)勢”“增加對顧客的價值”“建立作業(yè)優(yōu)勢”“做社區(qū)的好鄰居”過程與結(jié)果目標考核指標過程與結(jié)果目標考核指標過程與結(jié)果目標考核指標過程與結(jié)果目標考核指標訓練有素且士氣高昂的工作團隊組織氣候員工核心能力與技術(shù)科技工作目標工作目標工作目標考核指標考核指標考核指標服務(wù)迅速友善助人的員工獎勵忠誠的顧客更多消費性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力差異化競爭因素過程與結(jié)果目標考核指標差異點：高質(zhì)量、低成本、即時交貨、咨詢服務(wù)財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習成長層面到2015年，實現(xiàn)銷售收入20億元，成功上市，成為全國最好的植保服務(wù)商多渠道迅速提升銷售量優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，控制成本費用全面提升創(chuàng)新、速度、客戶導向三大組織能力打造直營體系搭建端到端的高效運營平臺構(gòu)建研發(fā)體系，提高研發(fā)能力為客戶提供性價比最好的產(chǎn)品政府關(guān)系維護，加大資源整合力度完善財務(wù)內(nèi)控體系，進行上市運作保持一定利潤水平打造大客戶營銷體系強化現(xiàn)有營銷體系管理，為客戶提供更多服務(wù)與高校科研院所合作建立博士后工作站戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的構(gòu)建多渠道客戶服務(wù)植保服務(wù)團隊建設(shè)營造基于戰(zhàn)略的企業(yè)文化氛圍研發(fā)生測團隊建設(shè)某化工企業(yè)案例目錄1.我和績效不得不說的故事2.績效魔咒的三張面孔與五定績效管理模型2.1定基礎(chǔ)——責任到崗，權(quán)力歸位2.2定方向——戰(zhàn)略清晰，目標一致2.3定規(guī)劃——指標明確，行動有力2.4定改進——教練輔導，落地生根2.5定激勵——持續(xù)回饋，良性循環(huán)績效規(guī)劃的核心內(nèi)容3.考核周期內(nèi)員工的考核指標是什么？績效計劃會議的內(nèi)容6.為幫助員工達成考核目標，管理者應(yīng)該在哪些方面提供資源和支持？7.管理者如何與員工保持持續(xù)的對話溝通，溝通的方式和時間分別是什么？8.績效考核的時間及方式分別是什么？9.績效考核的結(jié)果將如何應(yīng)用？……1.員工最新的崗位說明書是什么，管理者是否已經(jīng)與員工做了充分的溝通并且員工已經(jīng)完全理解和接受？2.組織的戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃是什么，這些戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃與員工的關(guān)系是什么，員工如何為組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做出貢獻？4.這些考核指標的目標值是多少，衡量標準如何制定？5.阻礙這些考核指標達成的障礙因素有哪些？這些因素是否都得到了充分討論，并達成了改進共識？績效考核指標的結(jié)構(gòu)定量指標定性指標序號指標名稱指標定義/公式單位評分標準目標權(quán)重實際完成數(shù)據(jù)提供部門最低值目標值挑戰(zhàn)值序號關(guān)鍵任務(wù)內(nèi)容衡量標準權(quán)重指標名稱指標定義/公式單位評分標準目標權(quán)重數(shù)據(jù)提供部門關(guān)鍵任務(wù)項權(quán)重衡量標準在績效考核指標確定階段需要解決6個核心問題1、定量指標和定性指標如何確定？2、定量指標含義如何闡述？3、定量指標評分標準如何確定？4、權(quán)重如何確定？5、定性指標衡量標準如何確定？6、目標值如何確定？戰(zhàn)略舉措分解表某公司戰(zhàn)略舉措分解表層面戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略舉措財務(wù)層面到2015年，實現(xiàn)銷售收入20億元，成功上市，成為全國最好的植保服務(wù)商1.為達成2015年銷售20億元，自有品牌制劑銷售10億元目標，東洲制劑國內(nèi)銷售保證至少50%/年增長多渠道迅速提升銷售量1.發(fā)揮地域、品牌、渠道優(yōu)勢，以終端驅(qū)動迅速提升中原周邊省區(qū)銷售2.整合行業(yè)資源，通過渠道驅(qū)動，擴大銷售二部（南方）市場占有率3.逐步建立、擴大殺蟲、殺菌劑市場，擴大市場份額4.擴大現(xiàn)有渠道，增加新渠道銷售保持一定利潤水平1.迅速擴大銷售規(guī)模與相對減少人員相結(jié)合2.完善各項銷售管理制度，加強過程管理和控制，提高銷售工作效率3.通過銷售規(guī)模擴大，相對減少人員，增加人均銷售貢獻4.加強大客戶關(guān)系維護，提高客戶銷售貢獻量5.逐步削減小客戶，降低運營成本，提高效率6.業(yè)務(wù)經(jīng)理逐步本地化，減少費用支出優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，控制成本費用1.績效引導，控制銷售費用支出2.采用個人費用（差旅、住宿、餐補、招待費、通訊費等）包干制度3.優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，優(yōu)化物流流程，降低物流成本客戶層面搭建端到端的高效運營平臺（高質(zhì)量、低成本、即時交貨、咨詢服務(wù)）1.提高物流效率，逐步增設(shè)2-3個分倉2.逐步建立銷售服務(wù)咨詢機構(gòu)及服務(wù)系統(tǒng)為客戶提供性價比最好的產(chǎn)品1.加強產(chǎn)品售前、中、后的服務(wù)提高產(chǎn)品附加值

2.非植保專業(yè)業(yè)務(wù)人員逐步淘汰多渠道客戶服務(wù)1.打造企業(yè)與客戶端到端網(wǎng)絡(luò)對接平臺內(nèi)部運營層面//學習與成長層面//生成績效指標庫某公司戰(zhàn)略舉措分解表層面戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略舉措財務(wù)層面到2015年，實現(xiàn)銷售收入20億元，成功上市，成為全國最好的植保服務(wù)商1.為達成2015年銷售20億元，自有品牌制劑銷售10億元目標，東洲制劑國內(nèi)銷售保證至少50%/年增長多渠道迅速提升銷售量1.發(fā)揮地域、品牌、渠道優(yōu)勢，以終端驅(qū)動迅速提升中原周邊省區(qū)銷售2.整合行業(yè)資源，通過渠道驅(qū)動，擴大銷售二部（南方）市場占有率3.逐步建立、擴大殺蟲、殺菌劑市場，擴大市場份額4.擴大現(xiàn)有渠道，增加新渠道銷售保持一定利潤水平1.迅速擴大銷售規(guī)模與相對減少人員相結(jié)合2.完善各項銷售管理制度，加強過程管理和控制，提高銷售工作效率3.通過銷售規(guī)模擴大，相對減少人員，增加人均銷售貢獻4.加強大客戶關(guān)系維護，提高客戶銷售貢獻量5.逐步削減小客戶，降低運營成本，提高效率6.業(yè)務(wù)經(jīng)理逐步本地化，減少費用支出優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，控制成本費用1.績效引導，控制銷售費用支出2.采用個人費用（差旅、住宿、餐補、招待費、通訊費等）包干制度3.優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，優(yōu)化物流流程，降低物流成本客戶層面搭建端到端的高效運營平臺（高質(zhì)量、低成本、即時交貨、咨詢服務(wù)）1.提高物流效率，逐步增設(shè)2-3個分倉2.逐步建立銷售服務(wù)咨詢機構(gòu)及服務(wù)系統(tǒng)為客戶提供性價比最好的產(chǎn)品1.加強產(chǎn)品售前、中、后的服務(wù)提高產(chǎn)品附加值

2.非植保專業(yè)業(yè)務(wù)人員逐步淘汰多渠道客戶服務(wù)1.打造企業(yè)與客戶端到端網(wǎng)絡(luò)對接平臺內(nèi)部運營層面//學習與成長層面//生成業(yè)績合同XX有限公司營銷副總經(jīng)理2011年度業(yè)績合同被考核人姓名

所屬部門

被考核人職位

考核人姓名

考核人職位

考核期間

指標類型總權(quán)重序號指標名稱指標定義/公式單位評分標準目標權(quán)重實際完成得分加權(quán)得分備注下限值標準值挑戰(zhàn)值KPI指標定量指標100%1制劑銷售收入制劑銷售收入完成額千萬元達到20千萬元得100分；每增加1千萬元，加10分，最高120分；每減少1千萬元，扣10分，16千萬元以下為60分16.020.022.030%

以上年度實際情況對比增長情況50%（稅后）2銷售費用占銷售收入比銷售費用/銷售收入×100%%達到9.4%得100分；每減少1%，加21.2分，最高120分；每增加1%，扣42.5分，10.34%以上為60分10.3%9.4%8.5%15%

控制年度預(yù)算，季、月預(yù)算上報審批3計劃產(chǎn)品及時交付率及時交付的訂單批次/應(yīng)交付的訂單總批次×100%%達到80%得100分；每增加1%，加1分，最高120分；每減少1%，扣5分，72%以下為60分72%80%100%5%

款到后24小時交貨落實4個性化服務(wù)滿意度調(diào)查得分個性化服務(wù)滿意度調(diào)查得分分按照實際得分計算---5%

調(diào)查表評分（客戶和公司分別評價）5縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)重點零售商年銷售5萬元以上客戶數(shù)縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)重點零售商年銷售5萬元以上客戶數(shù)家達到5家得100分；每增加1家，加20分，最高120分；每減少1家，扣40分，4家以下為60分4565%

過程和目標考核。1、重點縣均10家，東洲一部100個重點縣。2、按進度計劃考核。6渠道拓展數(shù)量年銷售收入100萬元以上的客戶數(shù)量家達到30家得100分；每增加1家，加4分，最高120分；每減少1家，扣8分，25家以下為60分25303510%

過程和目標考核。年銷售收入100萬以上7國營農(nóng)場、合作社、政府采購、種糧大戶、公司種植基地等直營模式探索與五大渠道建立業(yè)務(wù)關(guān)系，并形成適合公司運作的業(yè)務(wù)模式家達到15家得100分；每增加1家，加6.6分，最高120分；每減少1家，扣13.3分，12家以下為60分1215185%

過程和目標考核。直營部2011年銷售收入500萬元8銷售信息平臺構(gòu)建及正?；\作銷售信息平臺構(gòu)建規(guī)劃與計劃的完成率%達到100%得100分；每減少1%，扣2分，80%以下為60分80%100%-10%

過程和目標考核。信息平臺建設(shè)和信息化數(shù)據(jù)及時準確9完成年度任務(wù)的員工占比完成年度任務(wù)的業(yè)務(wù)人員/全部業(yè)務(wù)人員×100%%達到80%得100分；每增加1%，加2分，最高120分；每減少1%，扣4分，70%以下為60分70%80%90%15%

大區(qū)經(jīng)理級以上人員為基數(shù)合計100%―

業(yè)績合同簽署考核人簽字/時間

被考核人簽字/時間

績效考核結(jié)果確認考核人簽字/時間

被考核人簽字/時間

目錄1.我和績效不得不說的故事2.績效魔咒的三張面孔與五定績效管理模型2.1定基礎(chǔ)——責任到崗，權(quán)力歸位2.2定方向——戰(zhàn)略清晰，目標一致2.3定規(guī)劃——指標明確，行動有力2.4定改進——教練輔導，落地生根2.5定激勵——持續(xù)回饋，良性循環(huán)16因素診斷員工績效1.員工不知道該做什么2.員工不知道該怎么做3.員工不知道為什么做4.員工以為自己正在做5.員工有無法控制的障礙6.員工認為經(jīng)理的方法不會成功7.員工認為自己的方法更好8.員工認為有更重要的事9.做了沒有正面效應(yīng)10.做了有負面的結(jié)果11.不做有正面的結(jié)果12.不做沒有負面的結(jié)果13.個人能力不足14.個人問題15.恐懼感16.沒有人做得到怎么辦？教練式績效輔導模型環(huán)境激發(fā)意識樹立責任感技能有效的提問積極的傾聽順序目標（Goal）：你想要什么？現(xiàn)實（Reality）：現(xiàn)在正在發(fā)生什么？選擇（Options）：你能做什么？決心（Will）：你想做什么？基于意識和責任感激發(fā)的教練式輔導模型績效面談的10個準則01建立并維持彼此信賴直線經(jīng)理要在績效面談的過程中有序地建立起員工的信賴感，通過描述性的語言和認真傾聽的態(tài)度告訴員工，績效面談重點在于幫助他們改善績效，這是績效面談最重要的價值所在，除此以外，其他都是次要的！03在平等立場上進行商討無論員工的績效表現(xiàn)是優(yōu)秀還是較差，他們都是直線經(jīng)理的績效合作伙伴。因此，直線經(jīng)理應(yīng)該對員工給予基本的尊重，和員工保持平等的身份。要站在平等的立場上幫助員工分析導致績效問題的原因，幫助員工找到改進措施。02清楚地說明面談的目的直線經(jīng)理要在面談開始時就把績效面談的目的告訴員工，讓員工清楚績效面談的目的是什么。面談目標聚焦于員工上期績效的回顧，幫助員工進行績效改善而不是批評。通過對面談目的描述讓員工放下思想包袱，以更加開放的心態(tài)和直線經(jīng)理進行對話溝通。04傾聽并鼓勵員工講話績效面談中，直線經(jīng)理要把更多的時間用于傾聽和提問，通過聽員工闡述理由，適時地進行提問，幫助員工進一步思考，對造成問題的原因進行深入挖掘，找到切實有效的解決辦法。05不要與他人做比較前面已經(jīng)講過，這里作為一條重要原則再次重申?？冃嬲剷r最忌諱人和人的比較。如果能把員工的某一個行為和另外一個人的同一個行為進行比較，可能員工更容易接受一點。但是，如果直線經(jīng)理說一個員工作為“人”不如其他人，那么，員工很有可能就和直線經(jīng)理站到對立面！績效面談的10個準則06重點在績效而非性格績效面談重點強調(diào)的員工的績效表現(xiàn)，是員工履行工作職責為組織目標達成做出貢獻的部分，是基于工作目標、工作標準和工作計劃進行的，績效面談的焦點一定是員工這些方面的績效表現(xiàn)而非員工個性。08優(yōu)點與缺點并重任何一個員工，在工作中都會有亮點，也同時會存在不足，績效面談的時候避免出現(xiàn)只談優(yōu)點或者只談缺點，兩者都要關(guān)注，一般遵循先談優(yōu)點，再談缺點的順序進行。07重點在未來而非過去績效面談的終極目標是幫助員工在未來的考核中取得更好的成績，是著眼于未來，而不是盯住過去不放。避免秋后算賬式的討論，有些直線經(jīng)理喜歡翻舊賬，這樣的做法只能說明直線經(jīng)理在績效技能和領(lǐng)導力上還存在不足，不能幫助員工改進績效。09不要將績效考核與工資混為一談績效考核的結(jié)果會和員工的工資獎金掛鉤，但直線經(jīng)理要切記一點，績效面談的重點是改進績效，切勿將績效的改進和員工的工資獎金混為一談。一旦把工資和績效混在一起談，員工就會把關(guān)注點放在績效分數(shù)上而不是具體問題的原因分析和改善措施上。這樣的話，績效面談的初衷就被改變了，達不到預(yù)期的效果！10以積極的方式