華為集團財報分析2012年度

華為技術(shù)有限公司2012年度財務報告分析目錄一、公司簡介………………3二、行業(yè)趨勢………………3三、公司財務報告分析（一）償債能力分析………………………31、 流動比率………………32、 速動比率………………43、 現(xiàn)金比率………………4（二）長期償債能力分析1、資產(chǎn)負債率……………4（三）經(jīng)營效率分析1、存貨周轉(zhuǎn)率………………42、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率…………43、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率…………54、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率……………5（五）盈利能力分析1、銷售毛利率………………52、稅后利潤率…………………53、營業(yè)利潤率…………………64、總資產(chǎn)回報率…………………6四、華為集團成本控制分析（一）華為集團成本控制方法的分析1、研發(fā)成本控制分析……………62、采購成本控制分析………………63、生產(chǎn)制造成本控制分析……………………64、無形成本控制分析…………6（二）華為公司成本控制的具體方法1、研發(fā)成本控制的方法…………62、采購成本控制的方法…………73、制造成本控制的方法…………74、資金運營成本控制的方法……………………7（三）華為公司成本控制中存在的問題…………8（四）成本控制方面的建議………………………9五、對聯(lián)想集團的財務狀況的看法與建議……………………9一、公司簡介華為技術(shù)有限公司（以下簡稱華為公司）于1987年成立于中國深圳，是全球第二大通訊設備供應商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。公司圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡、企業(yè)網(wǎng)絡、消費者和云計算等領域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，并致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。截至目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球140多個國家，服務全球1/3的人口，以豐富人們的溝通和生活為愿景，運用信息與通信領域?qū)I(yè)經(jīng)驗，消除數(shù)字鴻溝，讓人人享有寬帶。并且，為應對全球氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過領先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業(yè)降低能源消耗和多，表明以企業(yè)相同的流動資產(chǎn)完成的周轉(zhuǎn)額越多，流動資產(chǎn)利用的效果越好。3、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2012年固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均固定資產(chǎn)=220,198/40,538=5.4322011年固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均固定資產(chǎn)=203,929/33,671=6.0572010年固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均固定資產(chǎn)=182,548/26,976=6.76705固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是企業(yè)銷售收入與固定資產(chǎn)凈值的比率，反映了企業(yè)資產(chǎn)的利用程度。與同行業(yè)其他企業(yè)相比，華為對廠房、設備等固定資產(chǎn)的利用比率較高，管理水平較好。[注意：此指標的比較將受到折舊方法和折舊年限的影響可能會導致結(jié)果有偏差]4、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2012年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均資產(chǎn)總額=220,198/210,006=1.0492011年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均資產(chǎn)總額=203,929/193,849=1.0522010年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均資產(chǎn)總額=182,548/178,984=1.0202012年度、2011年度總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率水平較2010年度相比已有了進一步的增長，表明華為的銷售能力有所加強。（四）盈利能力：1、銷售毛利率2012年銷售毛利率=（銷售收入-成本）/銷售收入=87,577/220,198*100%=39.772%2011年銷售毛利率=（銷售收入-成本）/銷售收入=76,448/203,929*100%=37.488%2010年銷售毛利率=（銷售收入-成本）/銷售收入=80,353/182,548*100%=44.017%2、稅后利潤率2012年稅后利潤率=凈利潤/主營業(yè)務收入=15,380/220,198*100%=6.985%2011年稅后利潤率=凈利潤/主營業(yè)務收入=11,647/203,929*100%=5.711%2010年稅后利潤率=凈利潤/主營業(yè)務收入=24,716/182,548*100%=13.539%3、營業(yè)利潤率2012年營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤/主營業(yè)務收入=19,975/220,198*100%=9.071%2011年營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤/主營業(yè)務收入=18,582/203,929*100%=9.112%2010年營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤/主營業(yè)務收入=30,676/182,548*100%=16.8%從以上的財務指標中我們得出，2012年華為集團的毛利率、稅后利潤率較2011年度均有所上升，營業(yè)利潤率則較2011年有所下降。但不論是2012年還是2011年這三個指標均遠低于2010年的水平。2012年度華為的盈利能力較2011年有所提升，但不及2010年，這可能是由于行業(yè)政策變動或生產(chǎn)經(jīng)營成本上升所造成的。4、總資產(chǎn)回報率2012年總資產(chǎn)回報率=凈利潤/總資產(chǎn)期末數(shù)=15,380/210,006*100%=7.324%2011年總資產(chǎn)回報率=凈利潤/總資產(chǎn)期末數(shù)=11,647/193,849*100%=6.008%2010年總資產(chǎn)回報率=凈利潤/總資產(chǎn)期末數(shù)=24,716/178,984*100%=13.809%由此，2012年度，華為集團的盈利能力較2011年度有所增強，經(jīng)營水平也在逐步地提高。5、權(quán)益報酬率2012年權(quán)益報酬率=凈利潤/凈權(quán)益平均值=15,380/75,024*100%=20.5%2011年權(quán)益報酬率=凈利潤/凈權(quán)益平均值=11,647/65,228*100%=17.856%2010年權(quán)益報酬率=凈利潤/凈權(quán)益平均值=24,716/69,400*100%=35.614%該項指標是衡量普通股投資者獲得的投資報酬率。由于股東權(quán)益是公司股本、公積金、留存收益等的總和，股東權(quán)益報酬率表明普通股投資者委托公司管理人員應用其資金所獲得的投資報酬，華為集團2012年度的權(quán)益報酬率相對2011年度有所提高，說明公司的股東所獲權(quán)益增加，這是公司實力增強的另一個顯著表現(xiàn)。四、華為公司成本控制分析本部分主要是通過對華為公司的研發(fā)成本控制、采購成本控制、制造成本控制、資金營運成本控制和無形成本控制這些方面進行分析，利用華為公司的相關數(shù)據(jù)資料與規(guī)章制度來對華為公司的成本控制展開研究。（一）華為集團成本控制方法的分析1、研發(fā)成本控制分析華為公司形成低成本的研發(fā)模式很大程度上取決于公司對研發(fā)成本的控制戰(zhàn)略。華為公司與國內(nèi)的眾多著名高校開展合作研究，通過吸引高端技術(shù)人才，引進先進技術(shù)，不僅減少了華為公司的研發(fā)成本，還減加快了公司的技術(shù)更新。此外華為還在斯德哥爾摩、硅谷、班加羅爾，我國的北京、南京、杭州、西安等高校密集城市設立研究機構(gòu)，通過利用當?shù)氐膬?yōu)勢資源，大大降低了公司的研發(fā)成本。2、采購成本控制分析華為采購部門建立了物料采購專家團負責采購某一類的物料以滿足業(yè)務部和地區(qū)市場的需要，為的是在全球范圍內(nèi)利用華為的采購杠桿，進行資源物資的優(yōu)化組合和采購。華為公司還進行嚴格的供應商認證機制，建立了與供應商長期合作的供求網(wǎng)，減少了采購物料的庫存成本；此外，公司通過嚴格的供應商的認證機制，挖掘出公司的潛在供應商，讓各個供應商能夠充分展示自己的能力，提供更優(yōu)質(zhì)的物料和更實惠的價格，從而有利于降低物料的采購成本。3、生產(chǎn)制造成本控制分析生產(chǎn)成本分為固定成本與變動成本。變動成本是指企業(yè)的生產(chǎn)過程中，在相關的范圍內(nèi)變動成本總額會隨著業(yè)務量的變動而呈線性變動的成本。固定成本則是指成本總額在一定期間內(nèi)，不受業(yè)務量的增減變動影響而能保持不變的成本，包括固定資產(chǎn)折舊、稅金、管理人員的工資、廣告費、職工培訓費等。例如：華為公司前些年的裁員和全員重新上崗的改革舉措，就是為了在一定程度上控制酌量性固定成本。4、無形成本控制分析華為的企業(yè)基本法是華為企業(yè)文化的重要組成部分，這同時也標志華為邁向了更為科學、高效、人性的管理方式，大大降低了企業(yè)因為管理疏忽而帶來的企業(yè)無形成本。同時華為公司通過各部門設立適合自己的組織架構(gòu)來避免因管理架構(gòu)不合理帶來的成本增加和效率的低下。（二）華為公司成本控制的具體方法1、研發(fā)成本控制的方法華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進行創(chuàng)新的能力，對新技術(shù)、新領域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。逐步形成了適用于自己的研發(fā)成本控制途徑：①強化成本意識與主人翁意識華為公司研發(fā)部管理層從服務理念入手。通過制定部門員工發(fā)展路徑和空間，積極培養(yǎng)、提升員工的開發(fā)能力，強化成本意識，倡導創(chuàng)新的理念，積極打造研發(fā)能力高、凝聚力、執(zhí)行力強的工程研發(fā)團隊，這樣優(yōu)秀的工程研發(fā)團隊能以較低的工程研發(fā)成本開發(fā)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。②優(yōu)化人力資源成本華為的人事部門合理的配置研發(fā)人力資源，針對不同的項目，充分考慮項目的預估研發(fā)周期、項目工作量、項目的難易程度以及項目對人力的特殊要求，合理的使用人力資源，爭取使每一位員工都能在自己擅長的崗位上發(fā)揮所能，從而實現(xiàn)了人力資源成本的優(yōu)化。③做好實驗分析工作，降低試驗成本在研發(fā)階段的產(chǎn)品需要不斷的分析試驗再分析的循環(huán)往復過程。公司充分利用了自身人力資源、研發(fā)投入的優(yōu)勢，加強試驗前的虛擬模仿分析工作，以期在每次試驗前都能夠?qū)悠返募夹g(shù)參數(shù)完成過大量的模擬修正。從而降低實際試驗的次數(shù)，降低由試驗造成的成本。2、采購成本控制的方法華為的公司的價值采購宗旨體現(xiàn)在采購中的供應鏈上移和采購物件下移來降低自身的采購成本，供應鏈上移是指通過與合作上游企業(yè)建立密切的關系，來保證采購物件的及時性，但又無需過多存放材料，從而節(jié)省采購成本。3、制造成本控制的方法華為公司高低配置的材料來降低同款產(chǎn)品的成本。另外，華為公司還通過引進先進技術(shù)及經(jīng)驗控制成本，例如：公司通過從德國的FHG公司引進先進的生產(chǎn)線管理體系，進行生產(chǎn)工藝體系的設計（包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局），減少了物資的移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量，從而降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。4、資金運營成本的控制方法華為公司對于資金的籌集及資金的運用都是嚴加管理的，通過建立全面化的預算體系，根據(jù)生產(chǎn)、銷售、供應、勞資、投資、資產(chǎn)經(jīng)營等部門以及財務部門提供編制經(jīng)營預算、投資預算、籌資預算等的現(xiàn)金收支資料加以平衡匯總，監(jiān)控現(xiàn)金支出，加強現(xiàn)金的有效回收，協(xié)調(diào)現(xiàn)金流動性與收益性的矛盾。另外，加強了對資金流的控制。華為公司加強對應收賬款總額的控制，設定應收賬款總額極值和周轉(zhuǎn)時間紅線，建立企業(yè)的財務信用制度，大量采用匯票和網(wǎng)上電子支付從而降低資金流失風險，減少資金的運營成本。華為公司的凈財務費用如下表：2012年凈財務費用為人民幣1，629百萬元，相對2011年減少人民幣4,268百萬元，其中匯兌損失比2011年減少人民幣3,791百萬元，其他凈財務費用較2011年減少人民幣477百萬元。華為2012年度財務狀況如下表：2012年底，集團現(xiàn)金與短期投資余額達到人民幣71,649百萬元，同比增長14.9%，應收賬款余額同比增長10.5%，公司在銷售收入穩(wěn)定增長的情況下，通過持續(xù)推行應收賬款的精細化管理，優(yōu)化應收賬款的結(jié)構(gòu)。2012年應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為90天，比2011年的88天增加了兩天。存款余額同比下降15.9%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在2011年75天的基礎上減少到60天，主要是通過合同質(zhì)量的改善、工程交付計劃的集成以及工程運作效率的提升，降低整體存貨余額，提升存貨周轉(zhuǎn)效率。應付賬款余額同比增長14.2%，2012年應付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為91天，比2011年的83天增加8天。截至2012年度，長短期借款合計人民幣20,754百萬元，2011年為20,327百萬元，同比增長了百分之2.1%。（三）華為公司成本控制中存在的問題1、研發(fā)成本控制存在的問題：華為公司堅持對新技術(shù)、新領域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤可能造成的投入面廣，難以形成有效的研發(fā)產(chǎn)出，降低了資金的使用效率，不利于研發(fā)成本控制；華為公司在全國各地乃至世界上主要的電子信息城市都設有分支機構(gòu)，分散的技術(shù)研發(fā)機構(gòu)可能造成實力分散，成本難以控制的風險。2、采購成本控制存在的問題與供應商的關系不穩(wěn)定。由于華為公司在成本采購環(huán)節(jié)采用了電子招投標系統(tǒng)，然后由采購部門鎖定報價靠前的幾名供應商，這就造成了與供應商合作不穩(wěn)定的局面，這種控制存在著一定的隱患。此外，生產(chǎn)制造成本控制存在的問題成本預測決策缺乏科學的制造成本控制預算，在某些關鍵流程的成本管理上缺少預算和控制，帶來成本控制的隱患。3、財務杠桿利用不充分。華為的財務政策相對來說較為穩(wěn)健。華為具有良好的信用較強的融資能力，因此，可以加大財務杠桿的利用，通過投資來滿足資金的需求，以獲得更大的盈利，并實現(xiàn)股東權(quán)益的最大化。4、存貨、應收賬款的周轉(zhuǎn)能力不強。從數(shù)據(jù)中看出華為的存貨周轉(zhuǎn)率和應收賬款周轉(zhuǎn)率都較低。（四）成本控制方面的建議1、加強企業(yè)管理人員的職業(yè)技能，提高管理人員的成本控制的意識，貫徹成本控制的理念，制定好成本控制的短期和長期規(guī)劃，建立健全的企業(yè)成本控制責任制度。2、在擴張海外市場的同時，注意應收賬款的回收，減輕債務負擔，并注意改善銷售信用體系。3、公司應加強在采購、存儲加工、銷售等環(huán)節(jié)上的管理，加快存貨的周轉(zhuǎn)速度，避免積壓，以提高存貨的周轉(zhuǎn)能力。4、樹立好發(fā)揚企業(yè)的自身文化，特別是企業(yè)的成本控制理念，增強企業(yè)員工的自豪感和歸附感。五、對華為公司整體財務狀況的看法與建議從償債能力上看，公司的資產(chǎn)變現(xiàn)能力加強，不能償債的風險相對較小。這可能是由于經(jīng)營周期較短，公司的資產(chǎn)流動性較大造成的。同時也表明公司的資產(chǎn)安全性增加。華為公司的現(xiàn)金比率趨于合理，短期償債