如何制定戰(zhàn)略來實現(xiàn)集團(tuán)新發(fā)展

如何制定前瞻性的戰(zhàn)略來實現(xiàn)瀘天化集團(tuán)新的騰飛

-羅蘭?貝格的方法和經(jīng)驗-第一頁，共三十一頁。目錄 A. 國內(nèi)和國際化肥市場都面臨嚴(yán)峻的形勢 B. 面對低迷的市場，瀘天化和世界其它企業(yè)都有不同的戰(zhàn)略選擇 C. 系統(tǒng)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣椒ㄊ侵贫ㄕ_的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的可靠保證 D. 戰(zhàn)略管理咨詢的經(jīng)驗是戰(zhàn)略制定成功的重要條件 第二頁，共三十一頁。經(jīng)歷了高速增長階段的中國尿素市場，目前已經(jīng)處于供大于求的局面國家引進(jìn)的大型化肥裝置逐步形成生產(chǎn)能力以及尿素不再進(jìn)口的政策都促進(jìn)了尿素產(chǎn)量的迅速提高農(nóng)副產(chǎn)品價格的持續(xù)下跌，影響了農(nóng)民的實際收入，使農(nóng)民對農(nóng)業(yè)生產(chǎn)投入減少，因而抑制了尿素需求的增長多渠道經(jīng)營導(dǎo)致尿素售價不斷下降，農(nóng)民改變了儲肥的習(xí)慣，隨買隨用，農(nóng)資部門也不再承擔(dān)淡儲任務(wù)尿素生產(chǎn)企業(yè)承受巨大的壓力農(nóng)民對單質(zhì)肥的需求逐步減少，對復(fù)合肥等新產(chǎn)品需求快速上升，對作為單質(zhì)肥的尿素的銷售也受影響國際尿素市場的持續(xù)低迷，也給國內(nèi)尿素市場帶來巨大壓力中國尿素市場的產(chǎn)量和需求變化概括生產(chǎn)量消費量資料來源：中國化工信息，羅蘭?貝格分析第三頁，共三十一頁。尿素市場從“計劃型”向“市場型”轉(zhuǎn)變，帶來了許多新的變化—把握住新的變化才能成為未來的成功者尿素市場的變化由單質(zhì)肥向復(fù)合肥方向發(fā)展由無機肥向生化肥、生物肥方向發(fā)展老品種尿素化肥系列向新品種尿素化肥系列發(fā)展(如：涂層尿素)通用肥向?qū)Ｓ梅拾l(fā)展市場價格持續(xù)下降行業(yè)平均利潤率降低國際市場低速，低廉的價格對中國企業(yè)造成較大的威脅由傳統(tǒng)的農(nóng)資公司供銷社系統(tǒng)

專買專賣，向農(nóng)資公司、農(nóng)業(yè)

“三站”和生產(chǎn)企業(yè)三條銷售渠道并存的局面轉(zhuǎn)變部分其他單位和個體戶參與到化肥流通中來從單純的產(chǎn)品形象廣告和經(jīng)銷商向針對農(nóng)民的、以農(nóng)化服務(wù)為主的全方位服務(wù)轉(zhuǎn)變產(chǎn)品價格銷售渠道廣告促銷資料來源：羅蘭?貝格分析第四頁，共三十一頁。大型尿素企業(yè)目前在國內(nèi)尿素市場上已經(jīng)處于明顯的優(yōu)勢地位大型尿素企業(yè)中型尿素企業(yè)小型尿素企業(yè)市場表現(xiàn)生產(chǎn)狀況發(fā)展趨勢占據(jù)全國50%的市場份額銷售區(qū)域覆蓋幾個省份目前共有24家大型尿素生產(chǎn)企業(yè)平均生產(chǎn)規(guī)模50萬噸/年以上生產(chǎn)成本為700~900元左右立足于主業(yè)擴(kuò)大規(guī)模做大做強部分企業(yè)開始尋找新的利潤增長點，嘗試多元化占據(jù)全國22%的市場份額銷售區(qū)域主要以覆蓋省內(nèi)為主國內(nèi)目前共有30余家中型尿素生產(chǎn)企業(yè)平均生產(chǎn)規(guī)模23萬噸/年生產(chǎn)成本為1000~1100元/噸左右部分企業(yè)穩(wěn)步擴(kuò)張規(guī)模，逐步向大型化方向發(fā)展部分企業(yè)效益低下，逐步被兼并或破產(chǎn)，以及與大企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟占據(jù)全國約28%的市場份額基本以本地生產(chǎn)，本地銷售的模式為主小型尿素生產(chǎn)企業(yè)700余家平均生產(chǎn)規(guī)模2萬噸/年左右生產(chǎn)成本為1200~1500元/噸左右由于成本劣勢導(dǎo)致效益持續(xù)低下絕大部分企業(yè)虧損或停產(chǎn)，面臨破產(chǎn)，兼并及被兼并和收購代表企業(yè)瀘天化云天化遼通化工四川美豐河池化工昌九股份？資料來源：中國商業(yè)報告庫，羅蘭?貝格分析第五頁，共三十一頁。與歐美國家相比，代表市場未來需求方向的復(fù)合肥在中國仍然只占很小比重產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)合肥單質(zhì)肥歐盟北美中國第六頁，共三十一頁。持續(xù)走低的價格給許多企業(yè)帶來沉重的壓力，尿素企業(yè)面臨著重新分化引用新的成本控制/管理流程采用新工藝，以降低成本開發(fā)高附加值的新產(chǎn)品來提高銷售價格做大做強，通過大規(guī)模生產(chǎn)來降低成本破產(chǎn)、兼并和被收購轉(zhuǎn)產(chǎn)多元化發(fā)展，尋找新的利潤增長點建立高忠誠度的產(chǎn)品品牌尿素價格變化趨勢(零售價格)企業(yè)未來可能的發(fā)展方向-15%每年資料來源：中國商業(yè)報告庫，羅蘭?貝格分析第七頁，共三十一頁。中國加入WTO后，尿素生產(chǎn)企業(yè)將面臨更加嚴(yán)竣的市場環(huán)境原料(天燃?xì)?、重油、煤?尿素農(nóng)副產(chǎn)品世界產(chǎn)要的尿素生產(chǎn)大國，擁有豐富的天燃?xì)?、石油等資源，并且用十分低廉的價格供應(yīng)市場。(如：俄羅斯天然氣0.2元/立方)中國的天然氣、重油尿素生產(chǎn)原料的價格偏高，如：天然氣0.6元/立方加入WTO后，中國企業(yè)從國外大規(guī)模引進(jìn)天然氣、重油等原料的可能性很小，因為運輸和儲存以及相關(guān)輔助設(shè)備的建設(shè)成本很高加入WTO后，國際尿素市場的尿素將在價格上對國內(nèi)企業(yè)造成巨大沖擊，目前國外尿素中國港口到岸價約為90美元/噸，而國內(nèi)許多企業(yè)的生產(chǎn)成本在1000元/噸以上，不具備價格優(yōu)勢由于長期以內(nèi)，國外尿素的品質(zhì)已經(jīng)得到農(nóng)民的認(rèn)可，在品牌、形象等方面國外尿素占有一定優(yōu)勢，尤其是當(dāng)價格降到比國內(nèi)尿素等還便宜時，這種優(yōu)勢將促使更多的農(nóng)民購買進(jìn)口尿素西方發(fā)達(dá)國家農(nóng)業(yè)機械化水平很高，耕作成本低，大量質(zhì)優(yōu)價廉的農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)入中國，將使本已低迷的農(nóng)產(chǎn)品價格面臨更大壓力，農(nóng)民收入將受到影響，對尿素等農(nóng)資的投入將減少隨著大量糧食等農(nóng)作物的進(jìn)口，實際上等于進(jìn)口尿素，國內(nèi)企業(yè)所面對尿素市場空間將有所縮小WTO對尿素價值鏈的影響國外尿素企業(yè)仍將保持對

國內(nèi)企業(yè)的原料成本優(yōu)勢國內(nèi)尿素企業(yè)將面臨

巨大的價格壓力農(nóng)民對尿素等農(nóng)資的

投入有所減少資料來源：羅蘭?貝格分析第八頁，共三十一頁。作為國際氮肥市場主要產(chǎn)品的尿素，在中國退出采購等種種因素影響下，自1995年以來持續(xù)低迷俄羅斯Gazprom公司依其豐富的天然氣資源優(yōu)勢，源源不斷大量地向國際市場提供低價尿素產(chǎn)品國際上6家超大型尿素企業(yè)在1999年投入生產(chǎn)，而另有5家則將于2000年投入生產(chǎn)國際尿素市場供方中國于1997年退出國際尿素采購市場，而在此以前中國的采購量占到國際市場交易量的25%，在1995年和1996年都超過了600萬噸印度采取限量進(jìn)口的措施，采購量減少50%國際尿素市場需方國際尿素市場持續(xù)低迷第九頁，共三十一頁。國際市場尿素價格亦由1995年的220美元/噸急劇下跌至1999年的90美元/噸，跌幅達(dá)59%NOLAPriceSource:BJ&A,MorganStanley,AgriumBack-upUREAPriceHistory-NOLAUS$tonneHighureatrade&grainpricesLowUScornacreage(PIK&ARP)Highgrainprices,largeChinaimportsChinaimportban,highFSUproduction,newcapacity第十頁，共三十一頁。面對更加復(fù)雜的市場環(huán)境，更加激烈的市場價格競爭，瀘天化有三種可能的變革思路瀘天化未來的發(fā)展方向如何才能使成本具有國際競爭力？應(yīng)該怎樣擴(kuò)大規(guī)模(中國/國外，自建/合資/并購/加盟等)？如何解決研究開發(fā)這一瓶頸？如何建立全國性/國際化的品牌？等等采用怎樣的差異化模式？(品牌、產(chǎn)品、細(xì)分市場、渠道、

服務(wù)等)？如何發(fā)展農(nóng)化服務(wù)，使之成為新的營業(yè)收入和利潤增長點？制定怎樣的產(chǎn)品組合和保障機制來滿足

不同地區(qū)、不同土質(zhì)的產(chǎn)品需要？等等采用相關(guān)多元化還是非相關(guān)多元化？瀘天化具備怎樣的進(jìn)行多元化的資源條件？(資金、客戶基礎(chǔ)、品牌、人力資源等)應(yīng)該選擇哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行多元化？采用怎樣的多元化策略？(并購/自建/結(jié)盟等)規(guī)模化/國際化差異化/服務(wù)化多元化哪種思路更加適合瀘天化，只有通過系統(tǒng)詳細(xì)的調(diào)查和分析后才能得出結(jié)論第十一頁，共三十一頁。公司背景從中東地區(qū)豐富的天然氣為原料，中東地區(qū)最大的尿素生產(chǎn)和進(jìn)口企業(yè)現(xiàn)共有三條生產(chǎn)作業(yè)線，總的年設(shè)計生產(chǎn)能力達(dá)360萬噸尿素22%的產(chǎn)品銷往美國面對低迷的市場環(huán)境，QAFCO公司采取的是依靠擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，通過降低成本獲得利潤的策略市場表現(xiàn)由于中國退出國際尿素市場，大量產(chǎn)品只能低價轉(zhuǎn)而銷往美國98年銷售收入比97年增加2%，但利潤卻下降了60%經(jīng)營策略確定公司的業(yè)務(wù)范圍仍集中在化肥行業(yè)投資興建第四條生產(chǎn)作業(yè)線，使QAFCO成為全球尿素產(chǎn)量最大的公司，充分利用規(guī)模效應(yīng)，降低產(chǎn)品成本，提高競爭力QAFCO公司但事與愿違，由于國際市場價格下降過快，98年利潤急劇減少66%案例第十二頁，共三十一頁。公司背景以加拿大西部的天然氣為原料，北美最大的氮肥生產(chǎn)企業(yè)同時也生產(chǎn)大量的鉀肥和磷肥年銷售逾600萬噸化肥擁有遍布加拿大與美國西部的222個零售中心同樣面對低迷的市場環(huán)境，Agriom公司采取對其采購供應(yīng)鏈和銷售渠道進(jìn)行重組優(yōu)化降低成本的同時，對其業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)和地點作了戰(zhàn)略性調(diào)整的策略市場表現(xiàn)99年銷售收入比98年減少8,900萬美元，下降4.9%99年利潤比98年減少5,100萬美元，下降4.2%銷售收入的下降主要在北美的批發(fā)業(yè)務(wù)，而在零售業(yè)務(wù)的銷售收入則創(chuàng)下新高經(jīng)營策略始終保持行業(yè)最低生產(chǎn)成本和管理成本在北美成熟市場，通過加強提供與產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)，做深做細(xì)市場在南美新開發(fā)市場通過與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資迅速進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?，新建的氮肥企業(yè)生產(chǎn)能力逾百萬噸尿素，主要供應(yīng)阿根廷、巴西等國的南美市場加大對美國本土的磷礦及相關(guān)企業(yè)的投入以擴(kuò)大復(fù)合肥的生產(chǎn)能力調(diào)整員工的激勵機制，使員工的薪酬更緊密地與公司的長遠(yuǎn)利益掛鉤Agriom公司在市場非常不景氣的情況下，銷售和利潤基本沒有受到影響案例第十三頁，共三十一頁。介于100多家化肥生產(chǎn)企業(yè)與農(nóng)戶之間的5000多家二次化肥加工企業(yè)的出現(xiàn)，改變了英國化肥行業(yè)的銷售渠道，使生產(chǎn)企業(yè)通過提供高附加值的產(chǎn)品及服務(wù)獲得更多利潤的同時，更能及時、全面地得到農(nóng)戶對產(chǎn)品的反饋銷售渠道的轉(zhuǎn)變二次加工企業(yè)的基本特點案例生產(chǎn)企業(yè)中間商農(nóng)戶生產(chǎn)企業(yè)農(nóng)戶二次加工企業(yè)中間商部分由生產(chǎn)企業(yè)投資，部分由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商投資興建生產(chǎn)針對當(dāng)?shù)赝寥莱煞菁稗r(nóng)作物的復(fù)合肥在銷售產(chǎn)品的同時，為當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶及時提供相關(guān)的技術(shù)和農(nóng)務(wù)服務(wù)產(chǎn)能在300至500噸/年服務(wù)半徑為30~50公里第十四頁，共三十一頁。普魯士格集團(tuán)成功地從傳統(tǒng)工業(yè)向服務(wù)業(yè)實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移前從事能源，有色金屬貿(mào)易和制造業(yè)(造船業(yè))的綜合集團(tuán)原有業(yè)務(wù)受到越來越多的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)工業(yè)利潤率下降勞動密集的造船業(yè)受到其它國家(特別是亞洲)的競爭沖擊原油價格的波動進(jìn)口有色金屬產(chǎn)品的沖擊轉(zhuǎn)移后通過行業(yè)分析，適時戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移工業(yè)旅游業(yè)旅游業(yè)成為普魯士格集團(tuán)的核心能力占營業(yè)收入的43%利潤的50%集團(tuán)的旗艦企業(yè)通過收購，迅速擴(kuò)大自己知名度和網(wǎng)絡(luò)對行業(yè)價值鏈的分析，重點投資于高附加值的服務(wù)IT技術(shù)的運用，簡化操作步驟，為客戶提供快捷服務(wù)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立，在自己投資的同時，尋找長期的戰(zhàn)略伙伴第十五頁，共三十一頁。旅游業(yè)成為集團(tuán)的主要收入來源，并帶動了集團(tuán)收入的增長1998-1999營業(yè)收入分布(%)1998-1999營業(yè)收入變化(%)旅游物流服務(wù)能源與貿(mào)易制造業(yè)其它總營業(yè)收入：322.7億馬克其它旅游物流服務(wù)能源與貿(mào)易制造業(yè)資料來源：普魯士格集團(tuán)年報，羅蘭?貝格公司分析第十六頁，共三十一頁。旅游業(yè)成為普魯士格集團(tuán)利潤的重要來源資料來源：普魯士格集團(tuán)年報，羅蘭?貝格公司分析普魯士格集團(tuán)的利潤構(gòu)成(1998-1999)(百萬馬克)占利潤的比重50%22%27%15%-14%601.4271.8329.3179.1168.61213第十七頁，共三十一頁。普魯士格集團(tuán)成功的因素選擇高增長的服務(wù)行業(yè)：旅游業(yè)應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)：IT技術(shù)的引進(jìn)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)通過收購，擴(kuò)大渠道戰(zhàn)略合作伙伴的選擇1234第十八頁，共三十一頁。羅蘭?貝格公司建議采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配合以相應(yīng)的反饋和綜合機制企業(yè)初步診斷外部因素分析內(nèi)部因素分析綜合分析確定差距檢驗相關(guān)前提條件制定戰(zhàn)略評估與篩選敏感性因素財務(wù)評價制定行動方案制定預(yù)算計劃制定業(yè)務(wù)計劃實施方案實施計劃備選方案要素分析制定戰(zhàn)略計劃/預(yù)算戰(zhàn)略實施1234反饋特色客戶參與戰(zhàn)略制定的全過程以保證對戰(zhàn)略的充分理解并便于以后的實施第十九頁，共三十一頁。全面、翔實的分析是制定戰(zhàn)略的重要組成部分，也是戰(zhàn)略咨詢的核心宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境行業(yè)分析市場分析競爭分析關(guān)鍵的成功要素風(fēng)險和機遇核心能力優(yōu)勢與缺點財務(wù)/成本分析銷售分析資源分析綜合外部分析內(nèi)部分析第二十頁，共三十一頁。與企業(yè)外部分析首先將側(cè)重在現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域模塊1外部分析-1項目內(nèi)容宏觀環(huán)境分析行業(yè)發(fā)展規(guī)劃技術(shù)發(fā)展趨勢國家政策的影響(進(jìn)入WTO)C現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)市場發(fā)展趨勢與潛力行業(yè)盈利能力市場結(jié)構(gòu)(競爭、區(qū)域等)價格變化趨勢需求的現(xiàn)狀與變化未來成功的要素A競爭對手基準(zhǔn)比較市場份額(產(chǎn)品、客戶和流通渠道)營銷戰(zhàn)略

-品牌/價格定位

-分銷渠道盈利能力和成本結(jié)構(gòu)主要競爭對手的銷售模式、流程和營銷方法B工作方法行業(yè)專家，行業(yè)主管訪談工作資料經(jīng)銷商訪談專家訪談工作資料競爭對手訪談經(jīng)銷商訪談銷售人員訪談第二十一頁，共三十一頁。如果企業(yè)無法針對現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)建立競爭優(yōu)勢，或企業(yè)有可能利用現(xiàn)有競爭能力建立新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)時，我們還將對新的業(yè)務(wù)發(fā)展機會進(jìn)行系統(tǒng)的分析與搜索模塊2外部分析-2項目內(nèi)容工作方法結(jié)果市場機會搜索根據(jù)內(nèi)部資源優(yōu)勢

初步選擇潛在的產(chǎn)

品領(lǐng)域

-關(guān)鍵/先進(jìn)生產(chǎn)

設(shè)備

-現(xiàn)有客戶

-價值鏈延伸/優(yōu)化內(nèi)部研討會相關(guān)企業(yè)拜訪拜訪行業(yè)專家行業(yè)資料拜訪行業(yè)專家重點經(jīng)銷商/客戶拜訪競爭對手訪談競爭對手經(jīng)銷商/最終客戶訪談業(yè)績最好的企業(yè)訪談確定分類/評價標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部研討會A類市場B類市場C類市場高潛力市場需要適量投資中等潛力大規(guī)模投資潛力有限市場調(diào)查市場規(guī)模與分布發(fā)展?jié)摿π枨筇卣麂N售渠道銷售價格和毛利市場進(jìn)入壁壘產(chǎn)品生產(chǎn)周期基準(zhǔn)比較競爭對手

(國內(nèi)/國外)市場重點銷售渠道及伙伴戰(zhàn)略和優(yōu)勢成本結(jié)構(gòu)和盈利能力品牌/價格定位技術(shù)/裝備水平市場分類存在機會的市

場進(jìn)入的時機對能需投資額與回報的初步估計進(jìn)入的市場

壁壘CADB第二十二頁，共三十一頁。在進(jìn)行市場分析的同時，羅蘭?貝格公司還將展開全面的內(nèi)部評價模塊3內(nèi)部評價項目內(nèi)容工作方法結(jié)果銷售分析產(chǎn)品線分析現(xiàn)有銷售模式存在的主要問題分析銷售業(yè)績結(jié)果的分析(側(cè)重于高、中檔產(chǎn)品)，其中將包括：銷售區(qū)域結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)特征：獲得或丟失客戶的原因等現(xiàn)有銷售組織和流程的優(yōu)點和存在的問題分析其它部門對銷售工作的影響銷售激勵機制內(nèi)部訪談工作資料財務(wù)/成本分析產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)主要財務(wù)比率

-庫存周轉(zhuǎn)率

-銷售利潤率

-凈資產(chǎn)回報率

-債務(wù)比率融資能力損益平衡點內(nèi)部資源分析現(xiàn)有設(shè)備狀況水平技術(shù)裝備水平研究開發(fā)能力組織結(jié)構(gòu)激勵機制資產(chǎn)狀況管理流程生產(chǎn)能力CAB內(nèi)部訪談工作資料問卷調(diào)查高層研討會內(nèi)部訪談企業(yè)的核心能力是什么？企業(yè)在各個領(lǐng)域的優(yōu)勢/劣勢是什么？企業(yè)的核心能力還適用于哪些相關(guān)的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)？影響或制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵因素是什么？第二十三頁，共三十一頁。制定戰(zhàn)略的過程不僅要求有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬎季S，更需要具有創(chuàng)造性和敏銳的直覺綜合分析的結(jié)果選擇合適的方案(通常為三個)戰(zhàn)略收集創(chuàng)意評價與選擇以創(chuàng)造性為主以分析性思維為主戰(zhàn)略評價制定戰(zhàn)略第二十四頁，共三十一頁。在進(jìn)行綜合分析和戰(zhàn)略制定階段，工作將分四個步驟進(jìn)行綜合分析與發(fā)展戰(zhàn)略制定項目內(nèi)容工作方法結(jié)果綜合分析機制分析(SWOT)產(chǎn)品組合分析

(Portfolioanalysis)ABC分析行業(yè)趨勢分析形成獨特競爭優(yōu)勢的可能的方式產(chǎn)品和服務(wù)的側(cè)重點產(chǎn)品和技術(shù)

必要的市場適應(yīng)性？

價格分區(qū)/價格定位

客戶分區(qū)(增長潛力、購買能力、毛利)客戶購買決策特征(價格、服務(wù)、技

術(shù)水平)產(chǎn)品定位內(nèi)部研討會成本模式比較可行性分析市場調(diào)查內(nèi)部研討會基準(zhǔn)比較(Benchmarking)內(nèi)部專訪內(nèi)部研討會內(nèi)部研討會資源需求分析營銷網(wǎng)絡(luò)與組織組織結(jié)構(gòu)與組織產(chǎn)品開發(fā)能力與水平生產(chǎn)設(shè)備/工藝人員素質(zhì)成本結(jié)構(gòu)財務(wù)能力(投資

需求)制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃3~5年業(yè)務(wù)發(fā)展的目

標(biāo)預(yù)算及營業(yè)額結(jié)構(gòu)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場進(jìn)

入戰(zhàn)略/模式投資/費用初步估算存在機會和比較優(yōu)勢的產(chǎn)品領(lǐng)域確定相關(guān)定位確定核心分區(qū)確定資源需求差距CABD例子第二十五頁，共三十一頁。羅蘭?貝格公司還將對戰(zhàn)略框架方案進(jìn)行相應(yīng)的財務(wù)估算并細(xì)化成詳細(xì)的行動方案行動方案業(yè)務(wù)計劃(每種業(yè)務(wù))最差方案最佳方案可行方案銷售目標(biāo)/市場份額投資價格產(chǎn)品劃分廣告/促銷管理成本...營業(yè)收入-費用成本--------------------------------------------=毛利-銷售和管理費用-物流和倉儲費用-其它費用-------------------------------------------=稅前利潤-投資+折舊-營運成本-------------------------------------------=現(xiàn)金流項目Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--MonatKWZiel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017措施方案制定必要得措施/行動指定負(fù)責(zé)人具體設(shè)置要求(目標(biāo)和完成時間)總體把握資源配置狀況便于實施過程和結(jié)果監(jiān)控第二十六頁，共三十一頁。項目啟動會外部分析內(nèi)部分析綜合戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施計劃羅蘭?貝格建議瀘天化戰(zhàn)略制定的管理咨詢項目分為兩個階段、五個模塊進(jìn)行階段一：現(xiàn)狀分析階段二：戰(zhàn)略設(shè)計6~7周5~6周12345宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展市場狀況及發(fā)展趨勢競爭對手狀況行業(yè)成功/失敗因素分析基準(zhǔn)比較行業(yè)競爭力優(yōu)劣勢分析各業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿ω攧?wù)狀況評估戰(zhàn)略發(fā)展思路銷售分析戰(zhàn)略遠(yuǎn)景分析3~5年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)確定核心能力和核心領(lǐng)域主營業(yè)務(wù)發(fā)展策略其它業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展措施戰(zhàn)略實施步驟和分階段目標(biāo)未來3~5年的戰(zhàn)略分步實施方案核心戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略管理職能分工整體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第二十七頁，共三十一頁。羅蘭?貝格公司擁有豐富的國內(nèi)外戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項目的經(jīng)驗制定企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和組織機構(gòu)調(diào)整方案重組后的流程實施方案制定營銷戰(zhàn)略方案以及組織機構(gòu)重組和并購后一體化營銷戰(zhàn)略規(guī)劃和營銷組織重組多品牌戰(zhàn)略和營銷信息系統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展十年戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源發(fā)展戰(zhàn)略電子商務(wù)戰(zhàn)略亞洲地區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略審計戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略審計歐洲業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略部分主要的客戶名稱項目內(nèi)容中國五礦進(jìn)出口總公司中國土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司博世-西門子家電(中國)有限公司廣東科龍電器股份有限公司上海市商業(yè)委員會美國惠爾浦公司德國寶馬汽車公司戴姆勒-奔馳公司漢莎航空公司美國朗訊科技第二十八頁，共三十一頁。羅蘭貝格公司為許多世界著名的化肥和化工企業(yè)提供過咨詢服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃等171個項目內(nèi)部控制體系財務(wù)管理體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計成本控制供應(yīng)鏈優(yōu)化管理合資可行性研究電子商務(wù)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等70余個項目銷售控制營銷策略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃成本控制管理流程設(shè)計德國巴斯夫公司德國漢高集團(tuán)BayerGroup布朗(Braun)公司KelloggCompany英荷殼牌(shell)集團(tuán)DeutscheAmphibolinDynamitNobelHBFuller德國伍德公司(UHDE)項目內(nèi)容部分主要的客戶名稱第二十九頁，共三十一頁。rbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°1038BuenosAiresPhone ++54-11-43421498Fax ++54-11-43455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-6729222BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004S?oPaulo/S.P.Phone ++55-11-51818366Fax ++55-11-51816919CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.6/F.EastLakeVillasOfficeBuilding35DongzhimenwaiStreetBeijing100027,P.R.C.Phone ++86-10-64677069 or7093or7094Fax ++86-10-6467762872XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai200052,P.R.C.Phone ++86-21-62126411Fax/Phone ++86-21-62127471CZECHREPUBLICRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000Prague1-MaláStranaPhone ++420-2-57311161Fax ++420-2-57311163FRANCERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants16,avenueGeorgeVF-75008ParisPhone ++33-1-53670320Fax ++33-1-53670375GERMANYRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsAltMoabit101bD-10559BerlinPhone ++49-30-3992750Fax ++49-30-39927303Georg-Glock-Stra?e3D-40474DüsseldorfPhone ++49-211-438901Fax ++49-211-4389140BockenheimerLandstra?e42D-60323FrankfurtPhone ++49-69-170030Fax ++49-69-17003502Stadthausbrücke7D-20355HamburgPhone ++49-40-376310Fax ++49-40-37631102Arabellastr.33D-81925MunichPhone ++49-89-92230Fax ++49-89-9223202L?ffelstra?e40D-70597StuttgartPhone ++49-711-76730Fax ++49-711-7673401GREATBRITAINRolandBerger&PartnersLtd.InternationalManagementConsultants12StratfordPlaceGB-London

W1N9AFPhone ++44-207-2904800Fax ++44-207-4999938HUNGARYRolandBerger&PartnerKft.InternationalManagementConsultantsAndrássyút64H-1062BudapestPhone ++36-1-3530229Fax ++36-1-3532434ITALYRolandBerger&PartnerS.R.L.InternationalManagementConsultantsViaSirtori,32I-20129MilanPhone ++39-02-295011Fax ++39-02-29524837ViaLudovisi,35I-00187RomePhone ++39-06-4882119Fax ++39-06-48919483JAPANRolandBerger&PartnerLtd.InternationalManagementConsultantsARKMoriBuilding22ndFloor1-12-32,AkasakaMinato-ku,Tokyo107-6022Phone ++81-3-35876660Fax ++81-3-35876670LATVIA

RolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsBrivibasStr.197-5,4thFloorLV-1050RigaPhone ++371-7360169Fax ++371-7370590PORTUGALRolandBerger&PartnerLda.InternationalManagementConsultantsEdificioMonumentalAv.FontesPereiradeMelo,51-4°EP-1050LisbonPhone ++351-21-3567600Fax ++351-21-3524360ROMANIARolandBerger&Pa