人力資源管理第二章

第二章戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和依據(jù)第一頁，共三十九頁。開篇案例A公司的人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)為什么會失敗1企業(yè)面臨的工資管理上的難題2企業(yè)面臨招人上的難題3企業(yè)面臨績效考核上的問題第二頁，共三十九頁。引言戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)步驟：一正確認(rèn)識和理解構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)和依據(jù)（一）對企業(yè)的組織與工作系統(tǒng)的研究（二）對人的內(nèi)在特征和規(guī)律的研究二進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各職能模塊的設(shè)計(jì)三形成企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的四大機(jī)制四對人力資源價值鏈的管理第三頁，共三十九頁。使命愿景戰(zhàn)略組織體系職位分析評價素質(zhì)模型人性假設(shè)人力資本價值理論職位分析與素質(zhì)模型以職位和以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的績效管理體系基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)人力資源的獲取與再配置人力資源管理機(jī)制人力資源價值鏈管理一現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)模型

第四頁，共三十九頁。二構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)的

基礎(chǔ)和依據(jù)

（一）對企業(yè)的組織與工作系統(tǒng)的研究對企業(yè)的使命、愿景及戰(zhàn)略的認(rèn)識

對企業(yè)的組織與職位系統(tǒng)的研究

----組織設(shè)計(jì)、職位、職位分析與評價（二）對人的內(nèi)在特征和規(guī)律的研究對人的特征和內(nèi)在規(guī)律的把握-----人性假設(shè)、素質(zhì)模型

第五頁，共三十九頁。（一）企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略基本概念回顧使命：就是企業(yè)存在的理由和價值，即回答為誰創(chuàng)造價值，以及創(chuàng)造什么樣的價值。愿景：就是企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)在未來將成為什么樣的企業(yè)。戰(zhàn)略（Strategy）：一個軍事術(shù)語（明茨伯格的戰(zhàn)略5P模型）一種計(jì)劃（plan）：事前制訂一種計(jì)謀（ploy）：威脅競爭對手的手段一種模式（pattern）：行動的結(jié)果一種定位（position）：戰(zhàn)略是企業(yè)與環(huán)境的中間力量一種觀念（perspective）：與價值觀、企業(yè)文化一樣，企業(yè)成員共享第六頁，共三十九頁。（二）組織系統(tǒng)研究1組織設(shè)計(jì)——使企業(yè)的目標(biāo)系統(tǒng)與人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行銜接的橋梁和紐帶2組織設(shè)計(jì)的原理（1）組織模式的選擇——確定企業(yè)要采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)類型典型的組織模式典型組織模式背景關(guān)聯(lián)、內(nèi)部系統(tǒng)分析典型組織模式優(yōu)劣勢分析

（2）部門設(shè)置——設(shè)置哪些部門來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與功能（3）流程梳理第七頁，共三十九頁。（1）組織模式選擇——

常見的組織模式（一）研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售總裁直線職能式事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售事業(yè)部式第八頁，共三十九頁。（1）組織模式選擇——

常見的組織模式（二）事業(yè)部1事業(yè)部2總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售混合式人力資源財(cái)務(wù)第九頁，共三十九頁。（1）組織模式選擇——

常見的組織模式（三）研發(fā)生產(chǎn)銷售總裁事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3矩陣式第十頁，共三十九頁。組織模式選擇——組織模式關(guān)聯(lián)背景和內(nèi)部系統(tǒng)直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化性技術(shù)：非例行，部門間較高的的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)，顧客滿意

結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部有效性，適應(yīng)，顧客滿意

結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：高度不確定性技術(shù)：非例行，較高的相互依存規(guī)模：中等，少量產(chǎn)品線戰(zhàn)略，目標(biāo)：雙重核心—產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化

內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算：基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計(jì)報(bào)告正式權(quán)力：職能經(jīng)理

經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理

經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計(jì)劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責(zé)任

運(yùn)作目標(biāo)：同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能計(jì)劃和預(yù)算：雙重系統(tǒng)—職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合

第十一頁，共三十九頁。組織模式選擇——組織模式的優(yōu)劣勢分析直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式優(yōu)勢1.鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.促進(jìn)深層次技能提高3.促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)4.在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5.一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)1.適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2.由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意3.跨職能的高度協(xié)調(diào)4.使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5.在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6.決策分權(quán)

1.使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)效率2.公司和事業(yè)部目標(biāo)更好的一致性效果3.獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)1.獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作2.產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享3.適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革4.為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會5.在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳劣勢1.對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2.可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷3.導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4.導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新5.對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限1.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3.失去了深度競爭和技術(shù)專門化4.產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難

1.存在過多管理費(fèi)用的可能性2.導(dǎo)致事業(yè)部和公司部門間的沖突

1.導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降低人員的積極性并使之迷惑2.意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)3.耗費(fèi)時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決4.除非員工理解這種模式，并采用一種大學(xué)式的而非縱向的關(guān)系5.來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡

第十二頁，共三十九頁。補(bǔ)充練習(xí)A集團(tuán)案例討論

A集團(tuán)是一家具有多年經(jīng)營歷史的大型民營企業(yè)。主要從事各種家用電器的生產(chǎn)。其旗下產(chǎn)品包括：居室家電（冰箱、家用空調(diào)、洗衣機(jī)、冰柜、吸塵器）；廚衛(wèi)家電（燃?xì)鉄崴?、微波爐、消毒柜、吸油煙機(jī)、電熱水器、洗碗機(jī)）；視聽產(chǎn)品（彩電、影碟機(jī)）（一）請根據(jù)案例分別畫出以下四種組織模式的結(jié)構(gòu)圖：1直線職能式2事業(yè)部式3混合式4矩陣式（二）試比較哪一種組織模式更適合A集團(tuán)？第十三頁，共三十九頁。（2）部門設(shè)置——設(shè)置哪些部門來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與功能（3）流程梳理流程：指完成某一項(xiàng)具體工作的一系列步驟或者程序業(yè)務(wù)流程：研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程、客戶服務(wù)流程管理流程：人力資源管理流程、財(cái)務(wù)管理流程第十四頁，共三十九頁。（三）職位系統(tǒng)研究

——職位組織交換模型“職位”是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。

“職位”作為組織的實(shí)體要素，通過任職者的行為與組織實(shí)現(xiàn)各種有形或無形的“交換”

職位組織任職者行為職責(zé)履行、業(yè)績實(shí)現(xiàn)物質(zhì)報(bào)酬、社會認(rèn)同、自我實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略達(dá)成第十五頁，共三十九頁。（三）職位系統(tǒng)研究

——職位在組織中的位置上級下級流程的上游環(huán)節(jié)流程的下游環(huán)節(jié)從組織結(jié)構(gòu)看職位從流程角度看職位職位第十六頁，共三十九頁?？v向：組織的總體架構(gòu)中，職位總是處于一定的層級中，面對上級的監(jiān)督、指導(dǎo)同時對直接下級提供監(jiān)督、指導(dǎo)，通過與這些縱向?qū)嶓w的“交換”活動，實(shí)現(xiàn)整個組織管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行橫向：在組織的運(yùn)行流程中，職位總是處于流程的某一環(huán)節(jié)或輔助環(huán)節(jié)，與流程的上游節(jié)點(diǎn)和下游節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)“交換”，以保證組織運(yùn)行流程的暢通?？偨Y(jié)：應(yīng)從橫向和縱向兩個角度系統(tǒng)的審視職位，尋求職位與組織“交換”的關(guān)鍵點(diǎn)，職位對組織的“貢獻(xiàn)”和職位向組織的“索取”

（三）職位系統(tǒng)研究

——職位在組織中的位置第十七頁，共三十九頁。（三）職位系統(tǒng)研究

——職位投入產(chǎn)出模型投入

過程產(chǎn)出職位對任職者知識、技能與能力的要求？完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源？通過完成什么職責(zé)和任務(wù)將投入的資源轉(zhuǎn)化為組織期望的產(chǎn)品與服務(wù)？在這一過程中需要采用什么樣的流程、技術(shù)與方法？組織期望該職位取得什么樣的成果？該職位的成果如何與其他職位相區(qū)別？工作環(huán)境：工作負(fù)荷、工作條件、工作關(guān)系等第十八頁，共三十九頁。（三）職位系統(tǒng)研究

——職位投入產(chǎn)出模型從職位本身角度來看，職位是一個開放式的“投入－過程－產(chǎn)出”系統(tǒng)。投入：工作者的任職資格（知識、技能與能力）以及完成工作所需用到的資源過程：工作者完成的工作職責(zé)產(chǎn)出：該工作（職位）所要達(dá)成的目標(biāo)總結(jié)：上述構(gòu)成了現(xiàn)實(shí)的工作完成的邏輯，即任職者通過運(yùn)用自身的知識、技能與能力，完成工作職責(zé)與任務(wù)，以此來滿足組織的需要。第十九頁，共三十九頁。人力資源管理系統(tǒng)對于職位的關(guān)注關(guān)注職位所包含的內(nèi)在信息，包括組織中的職位結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、任職資格要求以及職位之間的關(guān)聯(lián)等——職位分析職位分析：是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，是收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。職位的相對價值以及由此所決定的職位價值序列——職位評價職位評價：是一個為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)地確定每個職位相對價值的過程。第二十頁，共三十九頁。（四）人性的基本假設(shè)人性的假設(shè)性善論（孟子）與性惡論（荀子）X理論與Y理論（麥克戈雷格）Z理論（威廉.大內(nèi)20世紀(jì)80年代）：企業(yè)的成功離不開信任、敏感與親密，主張以坦白、開放、溝通為基本原則實(shí)行民主管理。人性的正態(tài)分布模型第二十一頁，共三十九頁。1、X理論與Y理論(19世紀(jì)60年代)代表人物：道格拉斯·麥克戈雷格（美）他對管理者的行為進(jìn)行了深入觀察以后，得出結(jié)論：一個管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一系列特定假設(shè)的基礎(chǔ)之上的。管理者傾向于根據(jù)這些假設(shè)來塑造自己對下屬的行為。主要觀點(diǎn)：X理論——悲觀的、靜態(tài)的、僵化的控制主要來自于外部，也就是由上級來強(qiáng)制下級工作Y理論——樂觀的、動態(tài)的、靈活的強(qiáng)調(diào)自我指導(dǎo)并把個人需要與組織要求結(jié)合起來第二十二頁，共三十九頁。2超Y理論（權(quán)變理論）1970年代表人物：約翰·莫爾斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希（J.W.Lorscn）

主要觀點(diǎn)：主張組織和工作的匹配性，個人的勝任感和工作的效率要相輔相成，互為補(bǔ)充。重點(diǎn)：權(quán)變——對人性的認(rèn)識要因人而異，人和人不同。第二十三頁，共三十九頁。3人性的正態(tài)分布模型（2003年）代表人物：何凡興主要觀點(diǎn)：人性既有優(yōu)點(diǎn)、美德，也有缺點(diǎn)、弱點(diǎn)應(yīng)該根據(jù)人性的優(yōu)缺點(diǎn)來設(shè)計(jì)企業(yè)制度，尤其是人才機(jī)制，從而使企業(yè)的制度和機(jī)制能夠充分發(fā)揮人性的優(yōu)點(diǎn)，最大限度地制約人性的弱點(diǎn)，從而使員工和企業(yè)都獲得可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)四個滿意。第二十四頁，共三十九頁。人性的正態(tài)分布模型人性假設(shè)模型：“合法利己”合理競爭處罰淘汰宣傳教育損人利己無私奉獻(xiàn)合法利己敬業(yè)精神職業(yè)道德員工人數(shù)變化線三種人性假設(shè)需淘汰的人數(shù)宣傳典型第二十五頁，共三十九頁。3人性的正態(tài)分布模型（1）合法利己——馬斯洛的需求層次理論（2）無私奉獻(xiàn)宣傳教育、優(yōu)秀企業(yè)文化的熏陶（3）損人利己在企業(yè)內(nèi)實(shí)行公開、公平公正的競爭、淘汰第二十六頁，共三十九頁。第三節(jié)人力資源管理的機(jī)制第二十七頁，共三十九頁。機(jī)制、制度、流程、技術(shù)職位管理系統(tǒng)、勝任能力系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、薪酬分配系統(tǒng)、勞資關(guān)系管理系統(tǒng)、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)、知識與信息管理系統(tǒng)牽引機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配（考核與薪酬）文化管理基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)四大機(jī)制八大系統(tǒng)四大支柱一個核心最高境界第二十八頁，共三十九頁?；靖拍顧C(jī)制：指事物發(fā)揮作用的機(jī)理或者原理。人力資源管理機(jī)制：在本質(zhì)上就是要揭示人力資源管理系統(tǒng)的各要素通過什么樣的機(jī)理來整合企業(yè)的人力資源，以及整合人力資源之后所達(dá)到的狀態(tài)和效果。第二十九頁，共三十九頁。人力資源管理的四大機(jī)制激勵機(jī)制推動力約束監(jiān)督機(jī)制控制力壓力競爭淘汰機(jī)制拉力牽引機(jī)制第三十頁，共三十九頁。人力資源管理的四大機(jī)制一、牽引機(jī)制:

是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對員工行為和績效的期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：1、企業(yè)的文化與價值觀體系（非制度性的軟系統(tǒng)）2、職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)3、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）指標(biāo)體系4、培訓(xùn)開發(fā)體系

第三十一頁，共三十九頁。人力資源管理的四大機(jī)制二、激勵機(jī)制：

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：1、薪酬體系設(shè)計(jì)（公平理論）2、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度（雙因素理論）3、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)：工作自主性、工作權(quán)限

第三十二頁，共三十九頁。人力資源管理的四大機(jī)制三、約束機(jī)制 所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。1、以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系2、以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系3、員工基本行為規(guī)范

第三十三頁，共三十九頁。人力資源管理的四大機(jī)制四、競爭與淘汰機(jī)制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵機(jī)制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。

1、競聘上崗制度：全體人員，不論職務(wù)高低、貢獻(xiàn)大小，都站在同一起跑線上，重新接受組織的挑選和任用2、末位淘汰制度：企業(yè)為滿足競爭的需要，通過科學(xué)的評價手段，對員工進(jìn)行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)，實(shí)行獎優(yōu)罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為第三十四頁，共三十九頁。五企業(yè)人力資源價值鏈管理的整合

四大機(jī)制的重心在于企業(yè)人力資源價值鏈管理的整合

人力資源價值鏈：指關(guān)于人力資源在企業(yè)中的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個環(huán)節(jié)所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條

第三十五頁，共三十九頁。價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻(xiàn)排序基于人才價值本位的價值評價機(jī)制與工具職位評價以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價值分配形式：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、