《戰(zhàn)略管理》第六章 公司戰(zhàn)略選擇

第六章公司戰(zhàn)略選擇名言警句一切均須化為工作。任何計(jì)劃若不能化為實(shí)實(shí)在在的工作，都只是空的計(jì)劃，都只不過代表一種意愿。計(jì)劃之所以能產(chǎn)生成果，主要在于是否能有人去分別推進(jìn)。目標(biāo)不是命令，而是一種責(zé)任或承諾。目標(biāo)并不決定未來，只是一種調(diào)動(dòng)企業(yè)的資源和能量以創(chuàng)造未來的手段。

——彼得·德魯克

學(xué)習(xí)目的熟悉戰(zhàn)略選擇的原則；理解戰(zhàn)略制定的框架；

掌握并能夠運(yùn)用戰(zhàn)略制定的各種方法；明確戰(zhàn)略選擇的影響因素；了解戰(zhàn)略選擇的誤區(qū)。本章目錄第一節(jié)戰(zhàn)略選擇的原則第二節(jié)戰(zhàn)略選擇的工具第三節(jié)影響戰(zhàn)略選擇的因素第四節(jié)戰(zhàn)略選擇的誤區(qū)第一節(jié)

戰(zhàn)略選擇的原則一、一致性二、合理性三、競(jìng)爭(zhēng)性四、風(fēng)險(xiǎn)性五、有效性第一節(jié)戰(zhàn)略選擇的原則一、一致性1.企業(yè)總體戰(zhàn)略與公司使命、目標(biāo)相一致

2.組織內(nèi)各部門戰(zhàn)略目標(biāo)相一致

第一節(jié)戰(zhàn)略選擇的原則二、合理性

1.企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)性

2.外部適應(yīng)性，與外部環(huán)境相適應(yīng)

3.內(nèi)部可行性，與內(nèi)部環(huán)境相適應(yīng)

4.適度彈性，適應(yīng)環(huán)境的變化，包括外部與內(nèi)部環(huán)境的變化

5.相關(guān)者可接受性，適應(yīng)相關(guān)利益者第一節(jié)戰(zhàn)略選擇的原則三、競(jìng)爭(zhēng)性競(jìng)爭(zhēng)性是評(píng)價(jià)戰(zhàn)略利用組織比較優(yōu)勢(shì)、保持并增強(qiáng)業(yè)務(wù)或組織競(jìng)爭(zhēng)力程度的指標(biāo)。經(jīng)營戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域使企業(yè)創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通常來自資源、技能、位置這三方面的優(yōu)越性。第一節(jié)戰(zhàn)略選擇的原則四、風(fēng)險(xiǎn)性風(fēng)險(xiǎn)性意味著不確定性。評(píng)價(jià)組織戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)性，是指對(duì)組織所制定和實(shí)施的戰(zhàn)略的不確定性做出判斷。評(píng)估組織風(fēng)險(xiǎn)沒有一個(gè)單一的方法，下面主要討論財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析和敏感性分析。第一節(jié)戰(zhàn)略選擇的原則

1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析（1）現(xiàn)金流分析。這種分析是基本的分析方法。一個(gè)組織可以在由于缺少現(xiàn)金而趨于破產(chǎn)的同時(shí)報(bào)告體面的盈利率水平。每一個(gè)可選方案都需要對(duì)組織現(xiàn)金流的影響進(jìn)行評(píng)估。（2）收支平衡分析。這種方法計(jì)算了收回最初投資所需要的銷售量。此方法的關(guān)鍵是討論這個(gè)銷售量是否合理。（3）公司借款要求。一些戰(zhàn)略會(huì)嚴(yán)重影響需要從金融機(jī)構(gòu)和股東那里得到的資金，這方面代表了戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要的風(fēng)險(xiǎn)。（4）資金比率分析。對(duì)公司的流動(dòng)性、資產(chǎn)管理、股權(quán)狀況及類似的檢查是很有用的。（5）對(duì)國際性活動(dòng)來說，還有一方面也是很重要的：貨幣分析。貨幣的一個(gè)重大變化會(huì)在一夜之間消除一項(xiàng)海外戰(zhàn)略的盈利性。第一節(jié)戰(zhàn)略選擇的原則

2.敏感性分析從根本上說，它討論了“如果……怎樣”的問題對(duì)所研究戰(zhàn)略的影響。隨著這些因素由于主觀變化而上升或下降，每一因素的敏感性都被評(píng)估，以便決定哪一個(gè)是關(guān)鍵的，特別敏感的是哪些變化，然后能夠在戰(zhàn)略被接受之前仔細(xì)地進(jìn)行重新檢查。也可以在戰(zhàn)略實(shí)施后對(duì)他們進(jìn)行檢查。所有的敏感性分析都能為那些選擇戰(zhàn)略的人提供對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有用評(píng)估。第一節(jié)戰(zhàn)略選擇的原則五、有效性1.檢驗(yàn)未來假設(shè)的有效性

2.檢驗(yàn)現(xiàn)有收集信息的有效性

第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具戰(zhàn)略制定框架可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個(gè)可供選擇的戰(zhàn)略方案中進(jìn)行確定、評(píng)價(jià)和選擇。圖6-1戰(zhàn)略制定的框架第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具

一、SWOT矩陣威脅-機(jī)會(huì)-劣勢(shì)-優(yōu)勢(shì)矩陣（strengths-weaknesses-opportunities-threatsmatrix），簡稱SWOT矩陣。優(yōu)勢(shì)—機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略是發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)去把握機(jī)會(huì)的一類戰(zhàn)略；劣勢(shì)—機(jī)會(huì)（WO）戰(zhàn)略是通過外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)企業(yè)的不足或通過補(bǔ)短，提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力來把握機(jī)會(huì)；優(yōu)勢(shì)—威脅（ST）戰(zhàn)略是利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)來應(yīng)對(duì)外部的威脅；劣勢(shì)—威脅（WT）戰(zhàn)略是通過補(bǔ)短來應(yīng)對(duì)威脅或通過棄短來回避風(fēng)險(xiǎn)。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具建立SEOT矩陣的8個(gè)步驟（1）列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)；（2）列出公司的關(guān)鍵外部威脅；（3）列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢(shì)；（4）列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部劣勢(shì)；（5）將內(nèi)部優(yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配，得出SO戰(zhàn)略并填入SO的格子中；（6）將內(nèi)部劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配，得出WO戰(zhàn)略并填入WO的格子中；（7）將內(nèi)部優(yōu)勢(shì)與外部威脅相匹配，得出ST戰(zhàn)略并填入ST的格子中；（8）將內(nèi)部劣勢(shì)與外部威脅相匹配，得出WT戰(zhàn)略并填入WT的格子中。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具表6-1常見外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境潛在外部威脅（T）潛在外部機(jī)會(huì)（O）市場(chǎng)增長較慢競(jìng)爭(zhēng)壓力增大政府政策不利新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入替代品銷售額上升用戶討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)用戶偏好逐漸轉(zhuǎn)變通貨膨脹其他縱向一體化市場(chǎng)增長迅速可以增加互補(bǔ)產(chǎn)品有新的用戶群有進(jìn)入新的市場(chǎng)的可能性有能力進(jìn)入更好的企業(yè)集團(tuán)在同業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績優(yōu)良擴(kuò)展產(chǎn)品線滿足用戶需要其他內(nèi)部環(huán)境潛在內(nèi)部優(yōu)勢(shì)（S）潛在內(nèi)部劣勢(shì)（W）產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)良好的財(cái)務(wù)資源高素質(zhì)的管理人員公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者買主的良好印象適應(yīng)性強(qiáng)的經(jīng)營戰(zhàn)略其他競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)設(shè)備老化戰(zhàn)略方向不同競(jìng)爭(zhēng)地位惡化產(chǎn)品線范圍太窄技術(shù)開發(fā)滯后營銷水平低管理不善戰(zhàn)略實(shí)施的歷史記錄不佳不明原因?qū)е碌睦麧櫬氏陆蒂Y金拮據(jù)成本相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較高第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具二、SPACE矩陣戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（strategicpositionandactionevaluationmatrix，簡稱SPACE矩陣），是一種較為復(fù)雜的匹配工具。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具評(píng)價(jià)SPACE四個(gè)因素的指標(biāo)

財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）。財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)可采用投資收益、杠桿比率、償債能力、流動(dòng)資金、現(xiàn)金流動(dòng)、推出市場(chǎng)的便利性、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等指標(biāo)來評(píng)價(jià)。環(huán)境穩(wěn)定性（ES）。環(huán)境穩(wěn)定性可采用技術(shù)變化、通貨膨脹率、需求變化、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍、市場(chǎng)進(jìn)入壁壘、競(jìng)爭(zhēng)壓力、價(jià)格需求彈性等指標(biāo)來評(píng)價(jià)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可采用市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品生命周期、用戶忠誠度、競(jìng)爭(zhēng)能力利用率、專有技術(shù)知識(shí)、對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制等指標(biāo)來評(píng)價(jià)。產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）。產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)可采用產(chǎn)業(yè)的增長潛力、盈利潛力、業(yè)績穩(wěn)定性、專有技術(shù)知識(shí)、資源利用、資本密集型、進(jìn)入市場(chǎng)的便利性、生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率等指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)價(jià)。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具建立SPACE矩陣的步驟

（1）分別選定構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）的影響因素，即構(gòu)成變量。

（2）對(duì)構(gòu)成FS和IS軸的各個(gè)變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評(píng)分；對(duì)構(gòu)成ES和CA軸的各個(gè)變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評(píng)分。

（3）分別將各個(gè)數(shù)軸的變量評(píng)分相加，再分別除以變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)。

（4）將CA和IS的平均分?jǐn)?shù)相加，并在X軸上標(biāo)示出來；將FS和ES的平均分?jǐn)?shù)相加，并在Y軸上標(biāo)示出來。

（5）在SPACE矩陣中自原點(diǎn)至X、Y軸數(shù)值的交點(diǎn)畫一條向量。這一向量所在的象限表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型是進(jìn)取型、競(jìng)爭(zhēng)型、防御型或保守型。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具戰(zhàn)略的選擇在進(jìn)取象限里，企業(yè)可以利用自身內(nèi)部優(yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)來克服自身的劣勢(shì)，同時(shí)回避外部的威脅?？梢圆扇∈袌?chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合多元化、集中多元化、橫向多元化或組合式戰(zhàn)略。在保守象限中，企業(yè)更適宜采取市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略。在防御象限中，企業(yè)更適合采取緊縮、剝離、清算和集中多元化戰(zhàn)略。在競(jìng)爭(zhēng)象限中，企業(yè)可以采取后向一體化、前向一體化、橫向一體化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及合資戰(zhàn)略。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具三、BCG矩陣波士頓咨詢集團(tuán)公司（BostonConsultingGroup，簡稱BCG）首創(chuàng)和推廣了波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCGmatrix），也被稱之為業(yè)務(wù)增長/市場(chǎng)份額矩陣。BCG矩陣分析法關(guān)注企業(yè)多元化業(yè)務(wù)組合的問題，通過考察各個(gè)經(jīng)營單位對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)者的經(jīng)營單位的相對(duì)市場(chǎng)份額地位和產(chǎn)業(yè)增長速度而管理其業(yè)務(wù)組合。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具1.兩個(gè)分析變量在BCG矩陣圖中，有市場(chǎng)增長率和相對(duì)市場(chǎng)占有率兩個(gè)因素作為公司內(nèi)每個(gè)經(jīng)營單位的戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。BCG矩陣的橫坐標(biāo)表示相對(duì)市場(chǎng)占有率（relativemarketshareposition）。計(jì)算公式為：相對(duì)市場(chǎng)占有率=矩陣的縱坐標(biāo)表示該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長率。計(jì)算公式為：產(chǎn)業(yè)增長率=第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具2.四個(gè)分析類型波士頓矩陣法將一個(gè)公司的業(yè)務(wù)分成四種類型：問題類（questionmarks）、明星類（stars）、現(xiàn)金牛類（cashcows）和瘦狗類（dogs）。一個(gè)企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可列入任意象限中，并依據(jù)它所處的地位采取不同的戰(zhàn)略。圖6-4BCG矩陣第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具問題類——這類業(yè)務(wù)是產(chǎn)業(yè)增長率較高、市場(chǎng)前景比較好，但是相對(duì)市場(chǎng)占有率卻比較低的業(yè)務(wù)，表明實(shí)力不強(qiáng)，不具優(yōu)勢(shì)。只有那些符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)具備資源優(yōu)勢(shì)、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的業(yè)務(wù)才可以采用擴(kuò)張性的戰(zhàn)略（包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)），追加投資，使之轉(zhuǎn)變成明星業(yè)務(wù)；而對(duì)于剩下的問題類單位應(yīng)采取收縮和放棄的戰(zhàn)略。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具

明星類——這類業(yè)務(wù)指產(chǎn)業(yè)增長率高，有進(jìn)一步的發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)相對(duì)市場(chǎng)占有率也比較高，企業(yè)在該行業(yè)中具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。明星業(yè)務(wù)應(yīng)該得到大量投資以保持或加強(qiáng)其主導(dǎo)地位，公司可以采取市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等擴(kuò)張型戰(zhàn)略，也可以采取前向一體化、后向一體化或橫向一體化等戰(zhàn)略，將這一優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，還可以采取合資經(jīng)營的戰(zhàn)略，加強(qiáng)對(duì)這一業(yè)務(wù)的控制。如果企業(yè)沒有明星業(yè)務(wù)，未來發(fā)展前景將十分黯淡，但是，群星閃爍也可能會(huì)使決策者做出錯(cuò)誤的決策。企業(yè)應(yīng)該將有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的業(yè)務(wù)上。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具現(xiàn)金牛類——指產(chǎn)業(yè)增長緩慢，占有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)，企業(yè)在該業(yè)務(wù)中具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也是企業(yè)現(xiàn)金的主要來源。此時(shí)，應(yīng)盡可能的使現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)長時(shí)期地保持其優(yōu)勢(shì)地位，對(duì)于強(qiáng)勢(shì)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，應(yīng)采取產(chǎn)品開發(fā)、集中多元化業(yè)務(wù)來尋找新的增長點(diǎn)，對(duì)于弱勢(shì)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，更加適合采取收縮、剝離戰(zhàn)略。值得注意的是，企業(yè)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢(shì)，往往被用來支付賬款并支持其他三種需要大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)，尤其是明星類業(yè)務(wù)，因而無需繼續(xù)加大對(duì)這些業(yè)務(wù)的投入。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具瘦狗類——這類業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)增長緩慢，而且企業(yè)又無競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。瘦狗業(yè)務(wù)既不能成為企業(yè)的資金來源，又無發(fā)展前途，是業(yè)務(wù)組合中最無價(jià)值的業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取收縮戰(zhàn)略或剝離與清算戰(zhàn)略。當(dāng)業(yè)務(wù)剛剛淪為“瘦狗”時(shí)，首先應(yīng)該采取收縮戰(zhàn)略，通過大規(guī)模的資產(chǎn)和成本削減，可能會(huì)使瘦狗類成為有盈利能力的現(xiàn)金牛類。然而在現(xiàn)實(shí)中，人們往往出于感情上的因素，雖然瘦狗類業(yè)務(wù)占用了公司大量的資源，但還是不忍放棄，這往往成為公司沉重的負(fù)擔(dān)。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具

3.建立波士頓矩陣的步驟（1）將公司分成不同的經(jīng)營單位，并用圓圈在矩陣中表示出來。（2）圓圈的位置表示這個(gè)經(jīng)營單位的市場(chǎng)增長率和相對(duì)市場(chǎng)占有率的高低；面積的大小可以用經(jīng)營單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例或經(jīng)營單位的資產(chǎn)在公司總資產(chǎn)中所占的占有率來表示。（3）確定每一個(gè)經(jīng)營單位的產(chǎn)業(yè)增長率和相對(duì)市場(chǎng)占有率。（4）依據(jù)每一個(gè)經(jīng)營單位在整個(gè)經(jīng)營組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具分部業(yè)務(wù)收入（百萬元）收入百分比%盈利（百萬元）盈利百分比%市場(chǎng)份額百分比%增長百分比%16018.75511.90801828025.001023.81201536018.751023.814010410031.251535.717045206.2524.7655總計(jì)32010042100--圖6-5A集團(tuán)BCG矩陣分析表6-4A集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)表第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具四、IE矩陣內(nèi)部—外部矩陣（internal-externalmatrix，簡稱IE矩陣），是由通用電氣公司的業(yè)務(wù)檢查矩陣發(fā)展而來的。同BCG矩陣一樣，IE矩陣也是用矩陣圖標(biāo)識(shí)企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營單位的工具，以此來檢查企業(yè)的業(yè)務(wù)組合狀態(tài)，因此也被稱作組合矩陣。IE矩陣以IFE的評(píng)分（或加權(quán)評(píng)分）作為橫坐標(biāo)，以EFE的評(píng)分（或加權(quán)評(píng)分）作為縱坐標(biāo)，按照強(qiáng)、中、弱和高、中、低的水平把整個(gè)矩陣分為9個(gè)區(qū)域。其中1.0~1.99代表弱勢(shì)地位，2.0~2.99代表中等地位，3.0~4.0代表強(qiáng)勢(shì)地位。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具圖6-6內(nèi)部—外部矩陣第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具如果經(jīng)營單位落入到了Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限中，表明該經(jīng)營單位的內(nèi)外環(huán)境評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)較高，其處于增長和建立的區(qū)域，適宜采取的戰(zhàn)略有加強(qiáng)戰(zhàn)略（市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）和一體化戰(zhàn)略（后向一體化、前向一體化和橫向一體化）。如果經(jīng)營單位落入到Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限中，表明該經(jīng)營單位的內(nèi)外環(huán)境評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)在中等水平，其處于堅(jiān)持和保持的區(qū)域，適宜采取的戰(zhàn)略有市場(chǎng)滲透和產(chǎn)品開發(fā)。如果經(jīng)營單位落入到Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限中，表明該經(jīng)營單位的內(nèi)外環(huán)境非常不利，其處于收獲或剝離的區(qū)域，最好采取收獲型戰(zhàn)略或剝離型戰(zhàn)略。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具表6-5B集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)表分部業(yè)務(wù)收入（百萬元）收入百分比%盈利（百萬元）盈利百分比%IFEEFE16038.711248.003.63.125032.26520.002.52.633019.35520.002.23.34106.4528.001.22.1553.2314.001.81.5總-第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具圖6-7B集團(tuán)IE矩陣分析第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具五、GSM矩陣

大戰(zhàn)略矩陣（grandstrategymatrix）也是一種被經(jīng)常使用的戰(zhàn)略匹配工具。這一工具采用行業(yè)的增長率（縱坐標(biāo)）和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力（橫坐標(biāo)）來標(biāo)示企業(yè)的戰(zhàn)略地位。大戰(zhàn)略矩陣也可以適用于多元化企業(yè)。在該矩陣中，競(jìng)爭(zhēng)地位是以主業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來定義的，市場(chǎng)增長率也是主業(yè)的行業(yè)增長率。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具圖6-8大戰(zhàn)略矩陣第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具如在第Ⅰ象限，內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境都對(duì)企業(yè)非常有利。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)集中在原有的產(chǎn)業(yè)鏈范圍內(nèi)展開經(jīng)營。在此象限的企業(yè)適用加強(qiáng)型戰(zhàn)略（包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略）；如果企業(yè)的資源充裕時(shí)，可以考慮采用前向一體化、后向一體化和橫向一體化戰(zhàn)略，以滲透到相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)中；如果公司的產(chǎn)品線過于單一，需要分?jǐn)傄恍I(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，可考慮采用集中多元化戰(zhàn)略。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具處于第Ⅱ象限的企業(yè)需要對(duì)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力作深入的分析。公司的主營業(yè)務(wù)的行業(yè)增長率雖然很高，但企業(yè)在此領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)效果不佳，企業(yè)需要做出繼續(xù)加強(qiáng)此業(yè)務(wù)的經(jīng)營還是放棄這一業(yè)務(wù)的抉擇。因此，可供選擇的戰(zhàn)略為市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略、剝離和清算戰(zhàn)略。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具如果企業(yè)處于第Ⅲ象限，戰(zhàn)略選擇的大方向是開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以擺脫行業(yè)發(fā)展緩慢和回避企業(yè)的劣勢(shì)?？煽紤]的戰(zhàn)略類型有：集中多元化戰(zhàn)略、橫向多元化戰(zhàn)略、混合多元化戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、剝離和清算戰(zhàn)略。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具處于第Ⅳ象限的企業(yè)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但主業(yè)所處的行業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)萎縮的趨勢(shì)，公司應(yīng)該加強(qiáng)在新的多元業(yè)務(wù)上的發(fā)展?？梢赃x擇的戰(zhàn)略包括：集中多元化戰(zhàn)略、橫向多元化戰(zhàn)略、混合多元化戰(zhàn)略、合資經(jīng)營戰(zhàn)略等。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具六、QSPM矩陣

定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（quantitativestrategicplanningmatrix，簡稱QSPM矩陣）是對(duì)備選方案戰(zhàn)略行動(dòng)的相對(duì)吸引力做出評(píng)價(jià)，從定量的角度來評(píng)判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度。QSPM矩陣的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩陣得到的信息，頂部包括了從第二階段戰(zhàn)略匹配分析中得出的備選方案，此外還包括了關(guān)鍵因素分析的權(quán)重、吸引力評(píng)分、吸引力總分等要素。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具關(guān)鍵因素權(quán)重備選戰(zhàn)略1備選戰(zhàn)略2備選戰(zhàn)略3備選戰(zhàn)略4ASTASASTASASTASASTAS機(jī)

會(huì)1.2.3.4.…威

脅1.2.3.4.…優(yōu)

勢(shì)1.2.3.4.…劣

勢(shì)1.2.3.4.…總計(jì)————表6-6QSPM矩陣第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具建立QSPM矩陣的步驟

（1）在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，并給出相應(yīng)的權(quán)重。

（2）將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。

（3）確定每一備選方案的吸引力分?jǐn)?shù)（attractivenessscores，簡稱AS）。根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評(píng)分。評(píng)分值在1~5分之間，根據(jù)機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)來分別確定。

（4）計(jì)算吸引力總分。吸引力總分（totalattractivenessscores，簡稱TAS）表示各備選戰(zhàn)略的相對(duì)吸引力。吸引力總分越高，戰(zhàn)略的吸引力就越大。吸引力總分是關(guān)鍵因素的權(quán)重與吸引力評(píng)分的乘積，即：TAS=權(quán)重×AS

（5）計(jì)算吸引力總分和。它是通過將QSPM矩陣中各個(gè)備選戰(zhàn)略的TAS總分相加而得。分?jǐn)?shù)越高，表明戰(zhàn)略越具有吸引力。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具七、對(duì)戰(zhàn)略選擇工具的綜合評(píng)價(jià)1.SWOT矩陣的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：（1）SWOT矩陣分析法應(yīng)用靈活，可以根據(jù)分析者的經(jīng)驗(yàn)，在各種復(fù)雜的環(huán)境中匹配出細(xì)致多變的應(yīng)對(duì)方案。分析直觀，并且使用簡單。（2）與其他分析工具相比，SWOT矩陣具有機(jī)構(gòu)化和系統(tǒng)性，通過矩陣這種形式對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件進(jìn)行全盤考慮，有利于開拓思路，是戰(zhàn)略制定更加全面。（3）優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對(duì)企業(yè)的可能影響上。局限：（1）采用定性的方法來形成模糊的判斷，其中不可避免有一定程度的主觀臆斷。（2）SWOT矩陣進(jìn)行戰(zhàn)略匹配的目的在于產(chǎn)生可行的備選戰(zhàn)略，而不是選擇或確定最佳戰(zhàn)略。（3）在建立SWOT矩陣時(shí)，采用具體而不是籠統(tǒng)的詞令非常重要。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具2.SPACE矩陣的評(píng)價(jià)（1）SPACE矩陣分析與其他分析工具不同的是它對(duì)風(fēng)險(xiǎn)問題予以特別的關(guān)注，SPACE矩陣將財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)與環(huán)境穩(wěn)定性這一對(duì)指標(biāo)獨(dú)立出來作為一個(gè)縱軸，并把風(fēng)險(xiǎn)因素作為單獨(dú)的分析與考慮。這一工具適合于風(fēng)險(xiǎn)較大的行業(yè)或?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)非常敏感的企業(yè)使用。（2）SPACE矩陣的設(shè)計(jì)作用在于確定企業(yè)整體的戰(zhàn)略地位和其每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位以幫助企業(yè)確定其所處行業(yè)的吸引力和企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。（3）SPACE矩陣與SWOT矩陣相比，增加了定量分析的因素。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具3.BCG矩陣的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：（1）BCG矩陣關(guān)注多元化企業(yè)的業(yè)務(wù)組合問題，BCG矩陣的特殊結(jié)構(gòu)使多個(gè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略置于一個(gè)平面上進(jìn)行分析成為可能。（2）BCG矩陣使人們很容易注意到企業(yè)各分部門的現(xiàn)金流動(dòng)、投資特性和需求。（3）BCG矩陣具有簡明、易用、明了等多方面的優(yōu)點(diǎn)。局限：（1）把獨(dú)立經(jīng)營的單位歸入四種類型，有過于簡單化之嫌。（2）BCG矩陣沒有歷時(shí)性，無法縱向比較業(yè)務(wù)單位和產(chǎn)業(yè)的增長情況。（3）指標(biāo)比較單一，反映的信息不夠充分。（4）準(zhǔn)確決定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)發(fā)展率相當(dāng)困難。特別是對(duì)中線的確定更為困難，因?yàn)椴煌悩I(yè)務(wù)的發(fā)展速度是不同的。（5）BCG矩陣的最大問題是對(duì)獲利量與市場(chǎng)份額成正比關(guān)系的假設(shè)。這一假設(shè)誘使許多企業(yè)追求擴(kuò)大規(guī)模和提高市場(chǎng)份額。（6）BCG矩陣對(duì)于進(jìn)入或維持最高發(fā)展率市場(chǎng)的提示也是有問題的。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具4.IE矩陣的評(píng)價(jià)

（1）

IE矩陣與BCG矩陣屬于同一類型的分析工具——對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)識(shí)，從而檢查企業(yè)的業(yè)務(wù)組合狀態(tài)。因此，它們也被稱為組合矩陣。這兩種矩陣都用圓圈表示業(yè)務(wù)單位，圓圈越大，表示對(duì)組織業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)（銷售額）越大；用陰影部分占所在圓圈的比例表示該業(yè)務(wù)單位對(duì)總公司盈利的貢獻(xiàn)率。（2）

IE矩陣與BCG矩陣的不同是，IE矩陣采用復(fù)合指標(biāo)來反映企業(yè)在各個(gè)產(chǎn)業(yè)的內(nèi)、外部關(guān)系因素，而BCG矩陣則采用單一指標(biāo)來衡量業(yè)務(wù)的內(nèi)、外部因素。從而，IE矩陣比BCG矩陣要求有更多的關(guān)于企業(yè)各業(yè)務(wù)單位的信息。（3）

IE矩陣采用EFE評(píng)分作為外部環(huán)境因素的評(píng)價(jià)指標(biāo)，忽略了不同經(jīng)營單位的不同的關(guān)鍵外部因素，使得EFE評(píng)分不具有可比性。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具5.GSM矩陣的評(píng)價(jià)（1）大戰(zhàn)略集合矩陣，即多元化經(jīng)營企業(yè)的業(yè)務(wù)組合分析方法，是建立在波士頓矩陣的方法基礎(chǔ)上，經(jīng)湯姆森（A．Thompson）和斯特克蘭（A．T．Steckland）兩人加以完善后提出的。（2）通常而言，當(dāng)企業(yè)擁有了一組多元化經(jīng)營的業(yè)務(wù)，企業(yè)總體戰(zhàn)略決策者將會(huì)面臨三個(gè)問題：第一，必須確定目前這組業(yè)務(wù)的吸引力；第二，假如目前這組業(yè)務(wù)是有吸引力的，必須對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)單位估計(jì)未來潛力；第三，如果這些答案都不令人滿意，高級(jí)管理者必須決定哪些業(yè)務(wù)剝離出去，哪些業(yè)務(wù)需要繼續(xù)和發(fā)展。對(duì)這三個(gè)問題的分析和決策，已經(jīng)發(fā)展出許多可以參考的方法，比較典型的是大戰(zhàn)略集合矩陣。（3）企業(yè)在選擇總體戰(zhàn)略時(shí)，除了要考慮市場(chǎng)增長率及競(jìng)爭(zhēng)地位外，還要考慮其他因素，如企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)及運(yùn)行狀況，財(cái)務(wù)實(shí)力、資本投資需求、獨(dú)立競(jìng)爭(zhēng)力及對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)所做出的反應(yīng)等。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具6.QSPM矩陣的評(píng)價(jià)（1）

QSPM矩陣的最大優(yōu)點(diǎn)是可以用量化的方式對(duì)一組戰(zhàn)略進(jìn)行相對(duì)可行性和合理性的比較與評(píng)價(jià)，為最終的戰(zhàn)略決策提供了客觀、科學(xué)的依據(jù)。（2）

QSPM矩陣把戰(zhàn)略決策者們的主觀判斷定量化，使各方觀點(diǎn)、判斷都在一個(gè)平臺(tái)上完好地呈現(xiàn)出來，更有助于幫助決策團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)。（3）

QSPM矩陣只能在戰(zhàn)略組合內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。（4）

QSPM矩陣總是要求做出直覺性判斷和經(jīng)驗(yàn)性假設(shè)，因?yàn)闄?quán)重的設(shè)定和吸引力的分?jǐn)?shù)往往要靠經(jīng)驗(yàn)來判斷。同時(shí)，由于QSPM是建立在第一階段、第二階段的基礎(chǔ)上的，所以QSPM的準(zhǔn)確度往往要依據(jù)前兩個(gè)階段的準(zhǔn)確度，這也限制了QSPM的精確性。（5）實(shí)踐證明，為了保證戰(zhàn)略選擇的準(zhǔn)確性，不斷提高戰(zhàn)略管理水平，需要加強(qiáng)戰(zhàn)略決策者、中層和基層管理者以及關(guān)鍵雇員之間的溝通，就戰(zhàn)略問開展經(jīng)常性、制度化和建設(shè)性的對(duì)話，對(duì)于提高戰(zhàn)略管理效率具有重要意義。第二節(jié)

戰(zhàn)略選擇的工具7.正確認(rèn)識(shí)和運(yùn)用戰(zhàn)略的方法

綜合以上，從信息輸入、信息匹配到戰(zhàn)略決策，我們介紹了一個(gè)完整的三階段戰(zhàn)略制定框架，其中主要的矩陣方法就是EFE矩陣、IFE矩陣、SWOT矩陣和QSPM矩陣。這四個(gè)主要工具前后連貫、聯(lián)系緊密，形成了一個(gè)量化環(huán)境要素并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略決策的方法模式，其他的戰(zhàn)略分析工具都可以納入這個(gè)方法框架之中。雖然這種方法本身并不復(fù)雜，甚至很好掌握，但如何科學(xué)有效地運(yùn)用這些方法卻并非易事。因此，我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，方法本身只是一種工具，而真正重要的是運(yùn)用這些工具的人以及運(yùn)用這些方法的指導(dǎo)思想。數(shù)字的比較雖然是客觀的，但數(shù)字的產(chǎn)生卻取決于主觀的判斷，體現(xiàn)了戰(zhàn)略決策者的戰(zhàn)略思維，這也正是我們始終強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略思想在戰(zhàn)略管理中的核心地位的根本原因。第三節(jié)

戰(zhàn)略選擇的影響因素一、企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響二、企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴程度三、企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度四、時(shí)間因素五、競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)六、企業(yè)文化與權(quán)力關(guān)系七、中層管理者和職能人員的影響第三節(jié)

戰(zhàn)略選擇的影響因素一、企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)，首先要回顧企業(yè)過去所執(zhí)行的戰(zhàn)略，因?yàn)檫^去戰(zhàn)略的效果對(duì)未來戰(zhàn)略選擇有極大的影響?，F(xiàn)在的戰(zhàn)略由過去某一有影響的領(lǐng)導(dǎo)者所制定的戰(zhàn)略演化而來。這個(gè)獨(dú)特的、緊密一體化的戰(zhàn)略對(duì)以后的戰(zhàn)略選擇是主要的影響因素。研究表明，在計(jì)劃過程中低層管理人員認(rèn)為，戰(zhàn)略的選擇應(yīng)與現(xiàn)行戰(zhàn)略相一致，因?yàn)檫@種戰(zhàn)略更易被人接受，推行起來阻力較小。在改變過去的戰(zhàn)略時(shí)，往往需要更換高層管理人員，因?yàn)樾碌墓芾碚咻^少受到過去戰(zhàn)略的約束。第三節(jié)

戰(zhàn)略選擇的影響因素二、企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴程度在戰(zhàn)略選擇中，企業(yè)必然要面對(duì)供應(yīng)商、顧客、政府、競(jìng)爭(zhēng)者及其聯(lián)盟等外部環(huán)境因素。這些環(huán)境因素從外部制約著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)對(duì)外部環(huán)境依賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性就越小，除非發(fā)生危機(jī)的情況。企業(yè)面對(duì)的經(jīng)營市場(chǎng)的易變程度，也影響著戰(zhàn)略選擇。市場(chǎng)中的情況變化程度越大，企業(yè)的戰(zhàn)略需要的靈活性就越大。企業(yè)對(duì)外界的依賴程度越大，其戰(zhàn)略選擇的范圍和靈活性就越小。如果企業(yè)高度依賴于其中一個(gè)或多個(gè)因素，其最終選擇的戰(zhàn)略方案就不能不遷就這些因素。因此，企業(yè)戰(zhàn)略決策者在進(jìn)行最終戰(zhàn)略方案選擇時(shí)，必須考慮源自企業(yè)各利益集團(tuán)的壓力，考慮企業(yè)的用戶與股東、潛在職工、地方社團(tuán)、一般社會(huì)公眾、供應(yīng)商、政府機(jī)構(gòu)等對(duì)于企業(yè)的期望與要求。第三節(jié)

戰(zhàn)略選擇的影響因素三、企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度任何一個(gè)戰(zhàn)略方案通常都是帶有風(fēng)險(xiǎn)的，而且一般來說，戰(zhàn)略方案吸引力的大小部分地與這些方案的風(fēng)險(xiǎn)性大小存在著正相關(guān)的關(guān)系。這就是說，盈利潛力大的方案往往所包含的風(fēng)險(xiǎn)也大。這里的“風(fēng)險(xiǎn)”不僅是指戰(zhàn)略方案實(shí)現(xiàn)的可能性，而且還包括戰(zhàn)略方案所需的資源大小、回收投入資源所需的時(shí)間長短等方面的風(fēng)險(xiǎn)性。由于對(duì)于戰(zhàn)略成功可能性的估計(jì)嚴(yán)重依賴于個(gè)人的主觀價(jià)值判斷，所以企業(yè)戰(zhàn)略方案的最終選擇將在很大程度上取決于企業(yè)管理階層對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。企業(yè)管理層如果對(duì)風(fēng)險(xiǎn)持歡迎態(tài)度，戰(zhàn)略選擇的范圍和多樣性便會(huì)得到拓展，風(fēng)險(xiǎn)大的戰(zhàn)略也能被人接受；反之，企業(yè)管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)持畏懼、反對(duì)態(tài)度，選擇的范圍就會(huì)受到限制，風(fēng)險(xiǎn)性戰(zhàn)略方案就會(huì)受到排斥。冒險(xiǎn)型管理人員喜歡進(jìn)攻性的戰(zhàn)略，保守型管理人員則喜歡防守型的戰(zhàn)略。第三節(jié)

戰(zhàn)略選擇的影響因素四、時(shí)間因素第一，外部的時(shí)間制約對(duì)管理部門的戰(zhàn)略決策影響很大。第二，做出戰(zhàn)略決策必須掌握時(shí)機(jī)。實(shí)踐表明，好的戰(zhàn)略如果出臺(tái)時(shí)機(jī)不當(dāng)，可能帶來災(zāi)難性后果。第三，戰(zhàn)略選擇所需的超前時(shí)間同管理部門考慮中的前景時(shí)間是相關(guān)聯(lián)的。若企業(yè)著眼于長遠(yuǎn)的前景，則戰(zhàn)略選擇的超前時(shí)間就長。第三節(jié)

戰(zhàn)略選擇的影響因素五、競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)，高層管理人員往往要全面考慮競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)不同選擇可能做出的反應(yīng)。企業(yè)高層管理人員在選擇戰(zhàn)略時(shí)，必須考慮到競(jìng)爭(zhēng)者的這類反應(yīng)，其反應(yīng)的能量及他們對(duì)戰(zhàn)略成功可能產(chǎn)生的影響。在寡頭壟斷性的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中，或者市場(chǎng)上存在一個(gè)極為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略選擇的影響更為重要。第三節(jié)

戰(zhàn)略選擇的影響因素六、企業(yè)文化與權(quán)力關(guān)系企業(yè)所選定的戰(zhàn)略方案與企業(yè)文化是否能夠很好地相容匹配，對(duì)于該戰(zhàn)略方案的成功實(shí)施關(guān)系重大。戰(zhàn)略方案的選擇如果與企業(yè)文化完全匹配，雖然會(huì)對(duì)戰(zhàn)略的成功實(shí)施產(chǎn)生極大的支撐作用，但同時(shí)必然會(huì)阻礙那些具有創(chuàng)意和盈利潛力的方案的選擇。越成功的企業(yè)，對(duì)其成功經(jīng)驗(yàn)越迷戀，對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性也就越差。戰(zhàn)略方案的選擇與企業(yè)文化不相適應(yīng)，雖然可以應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，但是共同的信念、強(qiáng)大的組織文化會(huì)大大增加成功實(shí)施該項(xiàng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。在大多數(shù)企業(yè)中，如果一個(gè)擁有穩(wěn)固的絕對(duì)權(quán)力的高層管理者支持某一戰(zhàn)略方案，則該方案一般都會(huì)成為企業(yè)最終選擇的戰(zhàn)略并得到一致