農(nóng)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略問題診斷報告97

和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司

H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.順鑫農(nóng)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略問題診斷報告此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制第一頁，共九十八頁。目錄

引言……………………...5一、診斷報告的總體思路……………..12㈠、戰(zhàn)略是順鑫農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心問題………12㈡、對順鑫農(nóng)業(yè)以往戰(zhàn)略的基本判斷……………13㈢、診斷報告所要解決的問題……15二、順鑫農(nóng)業(yè)成立上市以來的發(fā)展戰(zhàn)略………………16㈠、成立上市初期至1999年末的發(fā)展戰(zhàn)略………181、背景：成立上市初期的產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r….182、初期戰(zhàn)略的目標(biāo)………….233、實現(xiàn)目標(biāo)的途徑………….264、初期戰(zhàn)略的實施規(guī)劃…….285、初期戰(zhàn)略的執(zhí)行情況…….326、初期戰(zhàn)略的現(xiàn)實收益狀況……………….40第二頁，共九十八頁。目錄㈡、2000年起至當(dāng)前的戰(zhàn)略………481、調(diào)整后戰(zhàn)略的目標(biāo)……….482、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑…….493、調(diào)整后戰(zhàn)略的規(guī)劃和執(zhí)行情況……….51三、順鑫農(nóng)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的正確成份…………………..56

四、順鑫農(nóng)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)…………58㈠、誤區(qū)之一：總體戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)在失衡………..58㈡、誤區(qū)之二：盲目進(jìn)行不相關(guān)多元化擴張…..60㈢、誤區(qū)之三：技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)錯位…………..70㈣、誤區(qū)之四：戰(zhàn)略執(zhí)行體系失效……………..77第三頁，共九十八頁。目錄五、影響順鑫農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略走向的深層原因……82㈠、順義區(qū)政府價值立場與產(chǎn)業(yè)發(fā)展內(nèi)在邏輯的關(guān)系………….82㈡、母公司與分、子公司間的深層權(quán)利結(jié)構(gòu)…….84㈢、資本市場的壓力………………86

六、順鑫農(nóng)業(yè)未來戰(zhàn)略的要點…………88㈠、必須放棄不相關(guān)多元化擴張的發(fā)展模式…….90㈡、必須確立主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)…………….91㈢、必須提升核心能力以掌控主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)價值鏈….92㈣、必須依托于主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)育相關(guān)產(chǎn)業(yè)………….93㈤、必須同步進(jìn)行組織創(chuàng)新……….95后記……………………….96第四頁，共九十八頁。引言北京順鑫農(nóng)業(yè)股份有限公司（以下簡稱順鑫農(nóng)業(yè)）是一家在北京市和順義區(qū)政府關(guān)心和扶持下，由北京市泰豐現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展中心獨家發(fā)起，以其主要生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)作為發(fā)起股本，于1998年9月募集設(shè)立的股份有限公司。截止2001年4月，公司擁有全資附屬企業(yè)三家：牛欄山酒廠、順科農(nóng)業(yè)技術(shù)開發(fā)中心、耘豐種業(yè)公司；全資子公司兩家：鵬程食品有限公司、小店畜禽良種場；控股子公司七家：順麗鑫林果種植有限公司、鑫潤果蔬制品有限公司、順鑫長青蔬菜有限公司、鑫竹空港果蔬倉儲有限公司、牽手果蔬飲品有限公司、祥云藥業(yè)有限公司、石門農(nóng)產(chǎn)品市場服務(wù)管理有限公司；參股公司一家：潮白河森林旅游度假發(fā)展有限公司。公司主導(dǎo)產(chǎn)品為白酒、生豬肉和種豬。2000年白酒營業(yè)收入25161萬元；利稅總額11151萬元；截止第三季度利稅水平列全國第16位。第五頁，共九十八頁。生豬肉主要面對北京市場，近年一直占有北京市市場份額的20%以上。2000年產(chǎn)銷量超過60萬頭，銷售收入33747.49萬元，營業(yè)毛利1380.06萬元。以上指標(biāo)均列北京市同行業(yè)第一位。2000年種豬銷售收入8085.74萬元，營業(yè)毛利3503.18萬元。兩項指標(biāo)均列北京市同行業(yè)首位。

2000年底，公司擁有員工2553人，總資產(chǎn)101982萬元。2000年公司主營業(yè)務(wù)收入67713萬元，凈利潤7648萬元。

順鑫農(nóng)業(yè)成立上市以來，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上取得了長足進(jìn)步。但面向未來，公司也面臨著現(xiàn)實的困難。順鑫農(nóng)業(yè)于1998年9月上市成功，資本實力得到充實。上市后總資產(chǎn)比上市前增長了1.68倍，凈資產(chǎn)了增長了2.57倍（參見圖1）。第六頁，共九十八頁。圖1：順鑫農(nóng)業(yè)上市前后資產(chǎn)變化圖示第七頁，共九十八頁。但是，在資本擴張的同時，順鑫農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營卻沒有獲得同步發(fā)展。1998年上市以后，順鑫農(nóng)業(yè)營業(yè)收入持續(xù)下降，直到2000年才企穩(wěn)回升，但與上市前的1997年相比，仍有較大差距。上市后第一年凈利潤有較大幅度增長，但此后持續(xù)下降，由此造成上市后凈資產(chǎn)收益率持續(xù)下降。（參見圖2、圖3）與產(chǎn)業(yè)發(fā)展滯后并存的，是阻礙順鑫農(nóng)業(yè)發(fā)展的一系列問題：順鑫農(nóng)業(yè)與順義區(qū)政府的關(guān)系中仍帶有濃厚的行政色彩；母公司與分、子公司的關(guān)系仍未理順，母公司無法對下屬分、子公司實施有效的控制；公司戰(zhàn)略決策缺少科學(xué)的程序和依據(jù)，大部分投資項目未能帶來現(xiàn)實的收益，不少項目甚至被迫改投、轉(zhuǎn)投；下屬分、子公司的競爭力未得到明顯的提高；組織文化仍處于離散狀態(tài)等等。第八頁，共九十八頁。圖2：主營業(yè)務(wù)收入/凈利潤推移圖第九頁，共九十八頁。圖3：主營業(yè)務(wù)收入/凈資產(chǎn)收益率推移圖第十頁，共九十八頁。面向未來，上述問題是順鑫農(nóng)業(yè)必須研究和解決的。在本診斷報告中，我們將以產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為焦點，幫助順鑫農(nóng)業(yè)對面臨的問題進(jìn)行系統(tǒng)、全面的思考，總結(jié)順鑫農(nóng)業(yè)發(fā)展中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，澄清利益相關(guān)者、技術(shù)、市場、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源等各種因素在順鑫農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中的因果關(guān)系，為未來的發(fā)展戰(zhàn)略確定一個理性的起點。第十一頁，共九十八頁。一、診斷報告的總體思路㈠、戰(zhàn)略是順鑫農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心問題

戰(zhàn)略是順鑫農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心問題。順鑫農(nóng)業(yè)目前產(chǎn)業(yè)發(fā)展所面臨的困境，固然受市場、國家政策等外在因素的影響，但以往的發(fā)展戰(zhàn)略作為內(nèi)因，是起主要作用的因素。要走出困境，也必須從謀求符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律和企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)實的戰(zhàn)略著手?；谶@一認(rèn)識，我們的研究聚焦于戰(zhàn)略，分為兩個部分：在本診斷報告中，我們將研究順鑫農(nóng)業(yè)以往發(fā)展戰(zhàn)略，總結(jié)其經(jīng)驗教訓(xùn)，并在此基礎(chǔ)上初步提出未來戰(zhàn)略應(yīng)遵循的原則。在下一步的戰(zhàn)略報告中，我們將在具體分析順鑫農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境和內(nèi)在能力的基礎(chǔ)上，提出順鑫農(nóng)業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的具體方案。第十二頁，共九十八頁。㈡、對順鑫農(nóng)業(yè)以往戰(zhàn)略的基本判斷在對順鑫農(nóng)業(yè)以往的發(fā)展歷程進(jìn)行深入追蹤和分析的基礎(chǔ)上，我們對順鑫農(nóng)業(yè)以往的戰(zhàn)略問題形成了以下基本判斷（參見圖4）：順鑫農(nóng)業(yè)成立上市以來的產(chǎn)業(yè)擴張遵循了一定的發(fā)展戰(zhàn)略。該發(fā)展戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的途徑兩個方面的內(nèi)容。順鑫農(nóng)業(yè)以往的發(fā)展戰(zhàn)略中既有符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的正確成份，也有違背產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的誤區(qū)。前者引導(dǎo)順鑫農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展取得了一定的成績；后者則是導(dǎo)致順鑫農(nóng)業(yè)目前產(chǎn)業(yè)發(fā)展困境的內(nèi)在原因。順鑫農(nóng)業(yè)以往發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)，不僅在于戰(zhàn)略本身，而且在于戰(zhàn)略的執(zhí)行機制。順鑫農(nóng)業(yè)一直未能建立起與發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的戰(zhàn)略執(zhí)行機制，這也是戰(zhàn)略目標(biāo)難以實現(xiàn)的一個重要原因。順鑫農(nóng)業(yè)以往戰(zhàn)略的形成，有著深刻的歷史與現(xiàn)實原因。這些原因可以概括為三個方面：一是順鑫農(nóng)業(yè)內(nèi)外利益相關(guān)者的價值立場；二是順鑫農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實條件；三是影響順鑫農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略決策的深層權(quán)利結(jié)構(gòu)。第十三頁，共九十八頁。企業(yè)的根本目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)的途徑組織深層權(quán)利結(jié)構(gòu)利益相關(guān)者的價值立場產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實條件發(fā)展戰(zhàn)略的正確成份發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的成績產(chǎn)業(yè)發(fā)展的困境圖4：發(fā)展戰(zhàn)略形成的基本判斷戰(zhàn)略的執(zhí)行和控制體系發(fā)展戰(zhàn)略第十四頁，共九十八頁。

㈢、診斷報告要解決的問題：基于以上對順鑫農(nóng)業(yè)以往發(fā)展戰(zhàn)略的基本判斷，本診斷報告將主要研究以下幾個問題：順鑫農(nóng)業(yè)以往的發(fā)展遵循了怎樣的戰(zhàn)略？該戰(zhàn)略的正確成份有哪些？該戰(zhàn)略存在哪些誤區(qū)？該戰(zhàn)略走入誤區(qū)的深層原因是什么？面向未來，順鑫農(nóng)業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)遵循怎樣的原則？第十五頁，共九十八頁。二、順鑫農(nóng)業(yè)成立上市以來的發(fā)展戰(zhàn)略第十六頁，共九十八頁。經(jīng)過對順鑫農(nóng)業(yè)以上兩個方面資料的分析，我們認(rèn)為，順鑫農(nóng)業(yè)以往發(fā)展戰(zhàn)略可以分為在執(zhí)行時間上存在交叉、在目標(biāo)和實現(xiàn)途徑等內(nèi)容上存在內(nèi)在聯(lián)系的兩個階段：成立上市初期至1999年末的戰(zhàn)略。（簡稱“初期戰(zhàn)略”）對初期戰(zhàn)略調(diào)整后形成的2000年至當(dāng)前的戰(zhàn)略。（簡稱“調(diào)整后戰(zhàn)略”）所謂時間上存在交叉，包括兩種情況：一是初期戰(zhàn)略的某些措施在以調(diào)整后戰(zhàn)略為主導(dǎo)的期間仍然在執(zhí)行；二是調(diào)整后戰(zhàn)略的某些原則，在初期戰(zhàn)略為主導(dǎo)的期間，已經(jīng)初露端倪。所謂目標(biāo)和實現(xiàn)途徑上的內(nèi)在聯(lián)系，是指調(diào)整后戰(zhàn)略在這兩方面延續(xù)了初期戰(zhàn)略的某些原則。下面我們將對兩個階段的戰(zhàn)略分別進(jìn)行研究。第十七頁，共九十八頁。1、背景：成立上市之初的產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r順鑫農(nóng)業(yè)在成立之初，擁有牛欄山酒廠、耘豐種業(yè)公司和順科農(nóng)業(yè)中心三家全資附屬公司，以及鵬程食品公司和小店畜禽良種場兩家控股公司。涉及的產(chǎn)業(yè)主要包括白酒生產(chǎn)和銷售、農(nóng)作物良種培育、農(nóng)作物種植、生豬屠宰和加工以及種豬培育。從各個產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)狀況和經(jīng)營狀況（參見表1）來看，白酒生產(chǎn)和銷售是其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，其它有一定份量的是生豬屠宰和加工、種豬培育等（參見圖5-7）。從產(chǎn)業(yè)間的關(guān)系來看，各個產(chǎn)業(yè)在核心技術(shù)上各不相同，不存在統(tǒng)一性；但在市場方面，白酒和肉食品的主要市場都是北京地區(qū)、并且最終顧客群有很大的重合部分。因此，這兩個產(chǎn)業(yè)之間存在著基于市場的統(tǒng)一性；從業(yè)務(wù)流程上看，種豬培育和生豬屠宰加工是同一條價值鏈上的不同環(huán)節(jié)，因此，這兩個產(chǎn)業(yè)之間存在著基于價值鏈流程的內(nèi)在統(tǒng)一性。㈠、成立上市初期至1999年末的發(fā)展戰(zhàn)略第十八頁，共九十八頁。企業(yè)名主營業(yè)務(wù)總資產(chǎn)凈資產(chǎn)順鑫股權(quán)比例順鑫資產(chǎn)份額營業(yè)收入毛利凈利潤耘豐種業(yè)作物良種1544690100%1544117934874牛欄山酒廠白酒生產(chǎn)3942316970100%3942339346136427233小店良種場種豬培育8590472854%46383578699285鵬程食品生豬屠宰加工302001796365%196302916528321955順科中心農(nóng)作物種植570562100%5708241合計80327409156580673351175259549表1：各個產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)狀況和經(jīng)營狀況單位：萬元（RMB）第十九頁，共九十八頁。圖5：成立初期各產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)分布圖第二十頁，共九十八頁。圖6：成立初期各產(chǎn)業(yè)營業(yè)收入分布圖第二十一頁，共九十八頁。圖7：成立初期各產(chǎn)業(yè)毛利分布圖第二十二頁，共九十八頁。2、初期戰(zhàn)略的目標(biāo)順鑫農(nóng)業(yè)成立上市初期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)可以概括為以下兩點：圍繞農(nóng)業(yè)概念進(jìn)行全過程、寬領(lǐng)域的發(fā)展；帶動順義區(qū)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展。以上戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)在順鑫農(nóng)業(yè)成立上市初期的重要文件中。在公司1998年上市之初編輯的《北京順鑫農(nóng)業(yè)股份有限公司》中，提出要把順鑫農(nóng)業(yè)建成“城郊農(nóng)業(yè)綜合一體化企業(yè)”，并帶動順義區(qū)農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)化。

第二十三頁，共九十八頁。目標(biāo)現(xiàn)實產(chǎn)業(yè)面：種植、養(yǎng)殖的某些領(lǐng)域過程：種養(yǎng)殖的某些過程圖8：現(xiàn)實與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差距圖示產(chǎn)業(yè)面：綜合性的種植、養(yǎng)殖過程：產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后第二十四頁，共九十八頁。所謂“城郊農(nóng)業(yè)綜合一體化企業(yè)”，按照公司當(dāng)時有關(guān)文件的解釋，是指“集農(nóng)業(yè)科技服務(wù)、種植、養(yǎng)殖業(yè)產(chǎn)銷一體化的綜合性企業(yè)，涵蓋農(nóng)業(yè)的產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后的整個過程?！?/p>

順鑫農(nóng)業(yè)成立上市初期的產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)與該戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差距差距主要在于：涉足的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域太窄、產(chǎn)業(yè)過程不全（參見圖8）。在目標(biāo)對現(xiàn)實的牽引作用下，順鑫農(nóng)業(yè)將初期發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)具體化為“三大版塊”和“三條龍”。所謂三大版塊是指“產(chǎn)前、產(chǎn)中和產(chǎn)后”；所謂三條龍則是指“雞、豬肉一條龍，果樹一條龍，糧食一條龍”。這一目標(biāo)又被表述為“寬領(lǐng)域、全過程、內(nèi)涵式”發(fā)展。第二十五頁，共九十八頁。3、實現(xiàn)目標(biāo)的途徑順鑫農(nóng)業(yè)力圖采用兩條途徑實現(xiàn)上述目標(biāo)（參見圖9）：一條是實行規(guī)模擴張。即對公司原有產(chǎn)業(yè)繼續(xù)投資，擴大其經(jīng)營規(guī)模。另一條是通過不相關(guān)多元化擴張，進(jìn)入公司原本未涉足、并且與現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)在主要市場和核心技術(shù)上沒有共同點的產(chǎn)業(yè)。實行不相關(guān)多元化的方式有兩種，一種是本企業(yè)投資新建項目，另一種是收購、兼并已有一定產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)的其它企業(yè)。順鑫農(nóng)業(yè)在本期戰(zhàn)略中主要采用前一種方式，即投資新建項目。

第二十六頁，共九十八頁。資金投入原有產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴張順義區(qū)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的全面發(fā)展圖9：實現(xiàn)目標(biāo)的途徑不相關(guān)多元化擴張第二十七頁，共九十八頁。4、初期發(fā)展戰(zhàn)略的實施規(guī)劃順鑫農(nóng)業(yè)初期戰(zhàn)略的具體規(guī)劃主要體現(xiàn)在1998年上市后所制定的投資項目計劃中。順鑫農(nóng)業(yè)通過1998年的上市，共募集資金39970萬元。順鑫農(nóng)業(yè)為募集資金制定的投向計劃見表2。從表2和圖10可以看出，該項目計劃力圖在農(nóng)產(chǎn)品育種、種植、冷藏和加工，畜產(chǎn)品的育種和加工，以及水產(chǎn)品養(yǎng)殖等幾個產(chǎn)業(yè)方向上齊頭并進(jìn)。雖然戰(zhàn)略構(gòu)想中的“三條龍”還未全部起飛，但該計劃已體現(xiàn)出對“寬領(lǐng)域、全過程”目標(biāo)的追求意圖。從項目發(fā)展方式上可以看出，順鑫農(nóng)業(yè)上市初期戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)擴張途徑以不相關(guān)多元化擴張為主，規(guī)模擴張也占有相當(dāng)?shù)谋壤▍⒁妶D11）。從表二可以看出本期的不相關(guān)多元化擴張均采取了新建的形式。

第二十八頁，共九十八頁。投資項目項目發(fā)展方式產(chǎn)業(yè)性質(zhì)預(yù)計總投資額種豬場擴建工程改擴建種豬培育2850.00

種豬場改造工程改擴建種豬培育2990.00

糧食種子產(chǎn)業(yè)化工程改擴建農(nóng)作物種子1428.00新建蔬菜綜合加工廠新建農(nóng)作物加工2973.00

名優(yōu)果品及苗木種植基地新建農(nóng)作物種植2979.00羅氏詔蝦養(yǎng)殖基地新建水產(chǎn)養(yǎng)殖1555.00沿河新世紀(jì)梨種植基地新建農(nóng)作物種植2706.00果蔬冷藏加工保險庫新建農(nóng)產(chǎn)品冷藏2707.00生化車間等改建新建畜產(chǎn)品深加工2998.00

肉食品生產(chǎn)加工改擴建畜產(chǎn)品深加工2850.00

無土栽培蔬菜種植基地新建農(nóng)作物種植2152.00蔬菜種子種苗基地改擴建

農(nóng)作物良種2600.00合計30788.00表2：順鑫農(nóng)業(yè)上市初期投資計劃單位：萬元第二十九頁，共九十八頁。圖10：成立初期產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向示意圖第三十頁，共九十八頁。圖11：上市初期產(chǎn)業(yè)發(fā)展方式分布圖第三十一頁，共九十八頁。5、初期戰(zhàn)略的執(zhí)行狀況順鑫農(nóng)業(yè)成立上市之初所制定的戰(zhàn)略，起初的立意是指導(dǎo)順鑫農(nóng)業(yè)在未來相當(dāng)長的時期內(nèi)的發(fā)展。但是，從實際狀況來看，它的執(zhí)行情況與預(yù)計目標(biāo)有較大差距，因此順鑫農(nóng)業(yè)早在1999年就對其進(jìn)行了局部調(diào)整。從2000年開始則對初期戰(zhàn)略進(jìn)行了根本性的調(diào)整。因此可以說，順鑫農(nóng)業(yè)初期戰(zhàn)略的執(zhí)行期主要是1999年。到1999年末，根據(jù)初期戰(zhàn)略所制定的項目計劃的投資進(jìn)度情況如表3所示。從中可以看出，各個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與最初的設(shè)想相比，已經(jīng)發(fā)生了調(diào)整。這種調(diào)整主要表現(xiàn)在各個產(chǎn)業(yè)的投資進(jìn)度差異上。

第三十二頁，共九十八頁。投資項目預(yù)計總投資額實際投資額投資進(jìn)度種豬場擴建工程2850

224578.77%

種豬場改造工程2990239179.97%

糧食種子產(chǎn)業(yè)化工程142860042.02%

新建蔬菜綜合加工廠2973147149.49%

名優(yōu)果品及苗木種植基地297946315.57%羅氏詔蝦養(yǎng)殖基地155500.00%沿河新世紀(jì)梨種植基地270600.00%果蔬冷藏加工保險庫2707143753.10%生化車間等改建299861220.44%肉食品生產(chǎn)加工285068824.16%無土栽培蔬菜種植基地21522330108.27%

蔬菜種子種苗基地2600136752.58%合計307881360744.20%表3：1999年末順鑫農(nóng)業(yè)各項目的投資落實情況單位：萬元第三十三頁，共九十八頁。按產(chǎn)業(yè)分析（參見圖12），種豬培育產(chǎn)業(yè)的投資進(jìn)度最快；農(nóng)產(chǎn)品冷藏、農(nóng)作物良種培育和農(nóng)作物加工等幾個產(chǎn)業(yè)的投資也有相當(dāng)進(jìn)展；農(nóng)作物種植和畜產(chǎn)品深加工進(jìn)展較慢；而水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)和種植業(yè)的沿河新世紀(jì)梨種植基地則沒有開工。按項目發(fā)展方式分析（參見圖13），規(guī)模擴張項目的進(jìn)度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過不相關(guān)多元化擴張項目的進(jìn)度。2000年，公司對初期戰(zhàn)略進(jìn)行了根本性的調(diào)整。初期戰(zhàn)略所確定的項目中，只有鵬程食品公司的肉食品改造項目，無土栽培蔬菜項目和蔬菜種子、種苗基地項目繼續(xù)進(jìn)行了投資（表4）。2000年末，公司宣布初期戰(zhàn)略的全部投資項目完工或轉(zhuǎn)投。這實際上意味著初期戰(zhàn)略的停止執(zhí)行。到此為止，與最初的計劃投資額相比，初期戰(zhàn)略中的規(guī)模擴張項目的總完工率為84.13%；而不相關(guān)多元化擴張項目的完工率僅為37.16%。（參見圖14）可以看出，初期戰(zhàn)略的規(guī)模擴張項目大部分完成或接近完成了預(yù)期計劃；而不相關(guān)多元化擴張項目則大部分在沒有完成預(yù)想計劃的情況下被放棄。第三十四頁，共九十八頁。圖12：1999年各產(chǎn)業(yè)投資項目進(jìn)度圖第三十五頁，共九十八頁。圖13：1999年產(chǎn)業(yè)進(jìn)度狀況圖第三十六頁，共九十八頁。投資項目預(yù)計總投資額實際投資額2000年投資進(jìn)度1999年投資進(jìn)度種豬場擴建工程2850224578.77%78.77%

種豬場改造工程2990239179.97%79.97%

糧食種子產(chǎn)業(yè)化工程142860042.02%42.02%

新建蔬菜綜合加工廠2973147149.49%

49.49%

名優(yōu)果品及苗木種植基地297946415.57%15.57%羅氏詔蝦養(yǎng)殖基地155500.00%0.00%沿河新世紀(jì)梨種植基地270600.00%0.00%果蔬冷藏加工保險庫2707143753.10%53.10%生化車間等改建299861320.44%20.44%表4-（1）：初期戰(zhàn)略2000年末的項目投資落實情況單位：萬元第三十七頁，共九十八頁。投資項目預(yù)計總投資額實際投資額2000年投資進(jìn)度1999年投資進(jìn)度肉食品生產(chǎn)加工2850689100.39%24.16%無土栽培蔬菜種植基地21522330130.58%108.27%

蔬菜種子種苗基地26001367100.08%52.58%表4-（2）：2000年末順鑫農(nóng)業(yè)各項目的投資落實情況單位：萬元第三十八頁，共九十八頁。圖14：初期戰(zhàn)略項目截止2000年底進(jìn)度情況第三十九頁，共九十八頁。初期戰(zhàn)略之所以在制定和實施兩年后就停止執(zhí)行，直接的原因是它的現(xiàn)實見利見效性較差。由于沒有得到各個項目收益狀況資料，我們主要通過1999年和2000年兩個年度順鑫農(nóng)業(yè)各個產(chǎn)業(yè)的營業(yè)狀況的分析，間接地對各個項目的收益狀況進(jìn)行評價。從1999年的各產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營狀況來看，白酒產(chǎn)業(yè)盡管營業(yè)收入和凈利潤都比上一年度下降（參見圖15-16），但在公司總體營業(yè)水平下降的情況下，其在總體營業(yè)收入和營業(yè)毛利中所占的比重卻略有上升（參見圖17-18）。公司進(jìn)行了大量投資的農(nóng)作物種植、農(nóng)作物良種培育、生豬屠宰加工和種豬培育等基本都未能帶來現(xiàn)實的營業(yè)收入和營業(yè)毛利的增長（參見圖15-16）。這些產(chǎn)業(yè)在公司總體營業(yè)收入和營業(yè)毛利中的比重也基本呈下降態(tài)勢。其中，投資2793.8萬元，完成投資進(jìn)度35.65%的農(nóng)產(chǎn)品種植業(yè)還出現(xiàn)了虧損（參見圖16）。公司在農(nóng)產(chǎn)品冷藏和農(nóng)作物加工產(chǎn)業(yè)的投資基本未能給企業(yè)帶來營業(yè)收入和利潤（參見圖15-16）。6、初期戰(zhàn)略的現(xiàn)實收益狀況第四十頁，共九十八頁。圖15：1999年各產(chǎn)業(yè)營業(yè)收入圖示第四十一頁，共九十八頁。圖16：1999年各產(chǎn)業(yè)營利狀況圖示第四十二頁，共九十八頁。圖17：1999年各產(chǎn)業(yè)營業(yè)收入變化圖示第四十三頁，共九十八頁。圖18：1999年各產(chǎn)業(yè)營利狀況圖示第四十四頁，共九十八頁。從2000年的營業(yè)狀況來看（參見圖19-20），白酒的營業(yè)收入和毛利都繼續(xù)下降；公司根據(jù)初期戰(zhàn)略在農(nóng)作物良種培育、農(nóng)作物種植和肉食品加工方面的投資，在已宣布完工的情況下，仍舊沒有帶來營業(yè)收入和毛利的增加。相反，這些產(chǎn)業(yè)的營業(yè)收入和毛利都以較大幅度下降。公司在農(nóng)作物冷藏、農(nóng)作物加工方面的投資也仍舊沒有帶來現(xiàn)實的收入和利潤。只有種豬產(chǎn)業(yè)的投資帶來了現(xiàn)實的回報，該產(chǎn)業(yè)的營業(yè)收入和營業(yè)毛利都有較大幅度增長。但同時也要看到：種豬業(yè)的增長部分的原因是受市場的恢復(fù)性反彈拉動。從更長的時期看，這種超常規(guī)增長不會持續(xù)多久，增長幅度會趨于平穩(wěn)。從擴張方式的角度看，規(guī)模擴張的投資見效率（帶來收益的投資額占總投資額的比重）為43.33%。而采用不相關(guān)多元化擴張方式的投資則基本未能帶來回報。第四十五頁，共九十八頁。圖19：2000年各產(chǎn)業(yè)營業(yè)收入圖示第四十六頁，共九十八頁。圖20：2000年各產(chǎn)業(yè)營業(yè)毛利狀況圖示第四十七頁，共九十八頁。㈡、2000年起至當(dāng)前的戰(zhàn)略1、調(diào)整后戰(zhàn)略的目標(biāo)如前所述，順鑫農(nóng)業(yè)根據(jù)初期戰(zhàn)略所進(jìn)行的投資，除了小店畜禽良種場的改擴建之外，其它投資項目均未能給順鑫農(nóng)業(yè)帶來現(xiàn)實的收益。截止2000年末，總投資見效率僅為29.38%。面對這一嚴(yán)峻的現(xiàn)實，公司不得不對初期戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。值得指出的是，早在1999年，公司已通過控制投資項目的進(jìn)度，對初期戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整。從2000年開始起，則在繼續(xù)執(zhí)行初期戰(zhàn)略的某些項目的同時，對發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)和實現(xiàn)途徑進(jìn)行了整體性的調(diào)整。公司對新的戰(zhàn)略目標(biāo)的表達(dá)比較含蓄。通過對順鑫農(nóng)業(yè)2000年以來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展軌跡的分析，我們認(rèn)為，新的戰(zhàn)略目標(biāo)有以下幾個特點：第四十八頁，共九十八頁。不再強調(diào)一定要圍繞“純農(nóng)”字發(fā)展，特別是放棄了圍繞農(nóng)業(yè)進(jìn)行“寬領(lǐng)域、全過程”發(fā)展的目標(biāo)。公司1999年和2000年的年報中都未再提及這個發(fā)展目標(biāo)。強調(diào)了企業(yè)現(xiàn)實的營利性目標(biāo)。1999年的年報提出公司要以“經(jīng)濟效益為中心”，2000年的年報則針對未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展提出，“在抓好現(xiàn)有支柱產(chǎn)業(yè)的同時，積極培育公司新的經(jīng)濟增長點，抓好新建項目的投產(chǎn)達(dá)產(chǎn)工作?！?、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的改變，公司對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑也在繼承初期戰(zhàn)略做法的同時，進(jìn)行了一定的調(diào)整（參見圖21）：繼續(xù)采用規(guī)模擴張方式，并且比重有所提高；繼續(xù)實行不相關(guān)多元化擴張，但在具體的項目發(fā)展方式上，由新建項目為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环矫胬^續(xù)投資新建項目；另一方面收購兼并順義區(qū)內(nèi)已有一定產(chǎn)業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)和盈利模式的企業(yè)。第四十九頁，共九十八頁。資金投入收購兼并營利性提高圖21：調(diào)整后戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)途徑選擇投資新建規(guī)模擴張第五十頁，共九十八頁。3、調(diào)整后戰(zhàn)略的規(guī)劃和執(zhí)行情況根據(jù)調(diào)整后的戰(zhàn)略，順鑫農(nóng)業(yè)提出了具體的項目規(guī)劃（參見表5）從與農(nóng)業(yè)概念的關(guān)系來看，新規(guī)劃中的項目分為以下幾類：與農(nóng)業(yè)關(guān)系密切的產(chǎn)業(yè)，主要是收購鵬程食品公司股權(quán)項目和石門市場項目；與農(nóng)業(yè)有一定關(guān)系的項目，如南瓜飲料項目和收購匯豐項目；與農(nóng)業(yè)基本沒有關(guān)系的項目，如制藥項目、純凈水項目。從三類產(chǎn)業(yè)的預(yù)期投資額來看，順鑫農(nóng)業(yè)調(diào)整后的戰(zhàn)略發(fā)展的主導(dǎo)方向仍然是與農(nóng)業(yè)有關(guān)的產(chǎn)業(yè)；但與農(nóng)業(yè)有一定關(guān)系和與農(nóng)業(yè)基本無關(guān)的項目也占據(jù)了相當(dāng)?shù)谋壤▍⒁妶D22）?？梢姽疽巡辉購娬{(diào)一定要圍繞純農(nóng)字發(fā)展。從項目發(fā)展方式上看，按計劃投資額計算，規(guī)模擴張占總投資額的比重，由初期戰(zhàn)略的41%提高到44%；通過新建項目實行不相關(guān)多元化擴張第五十一頁，共九十八頁。的比例由59%降低到26%；而通過收購兼并進(jìn)行不相關(guān)多元化擴張的比例占了總投資額的30%（參見圖23）。從項目的進(jìn)度來看，調(diào)整后戰(zhàn)略的總體投資進(jìn)度比較快。截止2001年4月，總體進(jìn)度為94.51%。只有通過投資新建實行不相關(guān)多元化擴張的純凈水項目進(jìn)度較慢,只完成投資計劃的22.47%。由于調(diào)整后戰(zhàn)略的大多數(shù)項目還未進(jìn)入正常運行階段，所以，目前尚沒有足夠的數(shù)據(jù)來說明它們的收益狀況。第五十二頁，共九十八頁。投資項目預(yù)計總投資額實際投資額2001年投資進(jìn)度收購鵬程食品公司35%的股權(quán)80008000100.00%南瓜飲料預(yù)處理及果汁、罐裝設(shè)備2963295599.73%南瓜果肉飲料配套技術(shù)改造777828106.56%年產(chǎn)2萬噸純凈水項目98522122.47%收購匯豐項目21292129100%收購石門市場項目110081674.18%收購祥云藥業(yè)項目23552355100%合計183101730594.51%表5：2000-2001年順鑫農(nóng)業(yè)新投資項目狀況單位：萬元第五十三頁，共九十八頁。圖22：調(diào)整后戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向第五十四頁，共九十八頁。圖23：調(diào)整后戰(zhàn)略各種擴張方式比例第五十五頁，共九十八頁。三、順鑫農(nóng)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的正確成份順鑫農(nóng)業(yè)以往發(fā)展戰(zhàn)略的正確成份在于，將募集資金中的相當(dāng)部分用于具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的支柱產(chǎn)業(yè)的規(guī)模擴張，使得這些產(chǎn)業(yè)的核心競爭力有所增強，并且?guī)砹爽F(xiàn)實的收益。這方面的典型事例是小店畜禽良種場的改擴建工程。在小店畜禽良種場種豬擴建工程和小店畜禽良種豬場改造工程中，前者投資2850萬元，后者投資2990萬元。兩個項目在1999年相繼完成，并開始發(fā)揮效益。在1998和1999生豬市場極度疲軟的情況下，順鑫農(nóng)業(yè)的種豬和育肥豬銷售仍保持較高水平，銷售收入維持在3000萬元以上。2000年，順鑫農(nóng)業(yè)抓住機遇，充分發(fā)揮小店畜禽良種豬場擴建和改造后的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)了種豬和育肥豬銷售質(zhì)的飛躍，銷售收入躍上了8000萬元，在整個順鑫農(nóng)業(yè)主營業(yè)務(wù)收入中的比重上升到了11.9％，銷售利潤超過了生豬屠宰和肉制品，達(dá)到了3503萬元，在主營業(yè)務(wù)銷售毛利中的比重達(dá)到了22％。第五十六頁，共九十八頁。目前，小店種豬的產(chǎn)量、銷量、銷售收入和利稅總額均列北京市同行業(yè)第一位。更為重要的是，由于種豬和育肥豬銷售收入的大幅度增加，抵消了由于白酒市場規(guī)模萎縮給企業(yè)帶來的主營業(yè)務(wù)的減少，遏制了企業(yè)銷售收入下滑的趨勢。2000年主營業(yè)務(wù)收入扭轉(zhuǎn)了連續(xù)兩年負(fù)增長的局面，比1999年增加了6.5％。在具有潛質(zhì)的支柱產(chǎn)業(yè)上的投資，使得順鑫農(nóng)業(yè)的資本來源沒有枯竭，也使得順鑫農(nóng)業(yè)在其它方面的投資所造成的損失沒有威脅到順鑫農(nóng)業(yè)進(jìn)行未來戰(zhàn)略選擇的經(jīng)濟基礎(chǔ)。第五十七頁，共九十八頁。盡管順鑫農(nóng)業(yè)成立上市以來取得了一定的發(fā)展，但從現(xiàn)實見利見效性上看，其戰(zhàn)略在總體上不能認(rèn)為是成功的。我們認(rèn)為，這種不成功，是由于以往發(fā)展戰(zhàn)略存在著以下誤區(qū)：㈠、誤區(qū)之一：總體戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)在失衡順鑫農(nóng)業(yè)作為產(chǎn)業(yè)社會中的一員，承擔(dān)著三個方面的責(zé)任：持續(xù)盈利的責(zé)任。對員工的責(zé)任。對社會的責(zé)任。順鑫農(nóng)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須包括以上三個方面的目標(biāo)，并且在它們之間取得平衡。對任何一方面的目標(biāo)的忽視，都會使整體戰(zhàn)略擱淺，從而使其它目標(biāo)也難以實現(xiàn)。四、順鑫農(nóng)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)第五十八頁，共九十八頁。順鑫農(nóng)業(yè)的初期戰(zhàn)略的一個重要誤區(qū)，在于過分強調(diào)了企業(yè)社會責(zé)任方面的目標(biāo)，而忽略了營利性目標(biāo)。所謂建立“城郊農(nóng)業(yè)綜合一體化”企業(yè)，其深層動因在于推動順義區(qū)農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)化和農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展；而對企業(yè)的營利性則重視不夠。這種總體戰(zhàn)略目標(biāo)上的內(nèi)在失衡，使得順鑫農(nóng)業(yè)的初期戰(zhàn)略項目的總體營利性較差。致使許多資金最終沉淀在半截子工程中，順鑫農(nóng)業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力也受到了損害。與此同時，這些營利性較差的項目，也難以真正帶動順義區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展。第五十九頁，共九十八頁。㈡、誤區(qū)之二：盲目進(jìn)行不相關(guān)多元化擴張

不相關(guān)多元化擴張是順鑫農(nóng)業(yè)成立上市以來的主導(dǎo)性擴張方式。在初期戰(zhàn)略中，純粹的不相關(guān)多元化擴張的投資額占總投資額的59%；而在調(diào)整后戰(zhàn)略中，這一比例仍高達(dá)56%。由于順鑫農(nóng)業(yè)上市之初所擁有的種豬培育、生豬屠宰加工、作物良種培育和農(nóng)作物種植等基本屬于不相關(guān)產(chǎn)業(yè)，所以，順鑫農(nóng)業(yè)在這些產(chǎn)業(yè)上分別進(jìn)行的規(guī)模擴張，也帶有不相關(guān)多元化擴張的性質(zhì)。根據(jù)有關(guān)調(diào)查，在單一經(jīng)營、相關(guān)多元化經(jīng)營和不相關(guān)多元化經(jīng)營三種企業(yè)發(fā)展方式之中，成功率最高的是相關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)；其次是單一經(jīng)營的企業(yè)；成功率最低的是實行不相關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)。對順鑫農(nóng)業(yè)來說，不相關(guān)多元化擴張直接導(dǎo)致了以下問題：產(chǎn)業(yè)過于多元化，超出了企業(yè)現(xiàn)有的管理能力。單一經(jīng)營、相關(guān)多元化經(jīng)營和不相關(guān)多元化經(jīng)營三種經(jīng)營模式對高層管理的要求是不同的。第六十頁，共九十八頁。單一經(jīng)營對管理高層的要求最低，相關(guān)多元化經(jīng)營的要求相對高得多，而不相關(guān)多元化對高層管理的要求最高。單從高層管理需要處理的信息量，就可以看出三者的差異。單一經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)理人員只需要處理關(guān)于一個產(chǎn)業(yè)的信息；相關(guān)多元化經(jīng)營企業(yè)的高層管理則需要處理多個產(chǎn)業(yè)的市場、技術(shù)等方面的信息。但由于各個產(chǎn)業(yè)之間存在著市場或技術(shù)方面的相關(guān)性，企業(yè)經(jīng)理人員關(guān)于各個產(chǎn)業(yè)的知識可以共享，因而減少了需要處理的信息總量；不相關(guān)多元化經(jīng)營企業(yè)的最高層經(jīng)理人員為了做出正確的戰(zhàn)略決策，必須分別了解每一個產(chǎn)業(yè)的技術(shù)、市場等方面信息，因而信息處理量最大。順鑫農(nóng)業(yè)的八大產(chǎn)業(yè)互不相關(guān)，使得順鑫農(nóng)業(yè)股份公司的高層難以有足夠的時間和精力去駕馭這些存在著顯著不同的產(chǎn)業(yè)。表現(xiàn)在新項目的決策和落實中，就是項目上馬前，無法親自了解產(chǎn)業(yè)的技術(shù)和市場；項目上馬后，難以親自到現(xiàn)場去；項目運轉(zhuǎn)后，很少有時間親自到企業(yè)去、到市場一線去。

第六十一頁，共九十八頁。當(dāng)決策者不能親自去把握一線的信息，而只能憑借二手資料進(jìn)行決策時，其決策質(zhì)量也就難以保證。分散了有限的資源，使得每一個產(chǎn)業(yè)都難以創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)競爭的真諦在于把握核心競爭力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。實行不相關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)要取得成功，必須在它所涉足的每一個、或大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都具有核心競爭力。當(dāng)今世界實行不相關(guān)多元化經(jīng)營最成功的企業(yè)是美國的通用電氣公司。而通用電氣實行不相關(guān)多元化經(jīng)營成功的一個重要原因，在于它對于所涉足的產(chǎn)業(yè)貫徹了“數(shù)一數(shù)二”原則。即在通用電氣所涉足的每一個產(chǎn)業(yè)中，它都必須在整個產(chǎn)業(yè)內(nèi)擁有數(shù)一數(shù)二的地位。這種地位保證了它持久地?fù)碛泻诵母偁幜?。順鑫農(nóng)業(yè)過于多元化的發(fā)展，使得有限的資源分散在過多的產(chǎn)業(yè)中。即使在幾個主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)中，與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者相比，順鑫農(nóng)業(yè)的資源配置也處于明顯的劣勢地位（參見圖24-26）。在資源配制處于劣勢的情況下，順鑫農(nóng)業(yè)很難在所涉足的產(chǎn)業(yè)中培育出核心競爭力，進(jìn)而確立其競爭優(yōu)勢。第六十二頁，共九十八頁。圖24：順鑫農(nóng)業(yè)白酒產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者對比第六十三頁，共九十八頁。圖25：順鑫農(nóng)業(yè)生豬屠宰加工業(yè)與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者對比第六十四頁，共九十八頁。圖26：順鑫農(nóng)業(yè)果蔬飲料與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者對比第六十五頁，共九十八頁。從核心競爭力培育方面的現(xiàn)實狀況來看，順鑫農(nóng)業(yè)成立上市以來，盡管進(jìn)行了大量的投資，但是，在各個產(chǎn)業(yè)中，核心競爭力真正得到提升的只有種豬培育業(yè)和生豬加工業(yè)（參見圖27）。某些其它產(chǎn)業(yè)的核心競爭力不但未得到增強，反而由于難以適應(yīng)環(huán)境的變化而有所削弱，如白酒產(chǎn)業(yè)。第六十六頁，共九十八頁。廣告宣傳、品牌塑造引進(jìn)原種豬鮮肉熟食政府限制高度壁壘。每頭價格五千以上，利潤三千以上，顧客是種豬場，市場在河南、河北、山東等20個省市。每頭價格兩千以上，利潤五百以上，顧客是規(guī)模豬場，市場在東北、華北。價格六百至八百元，利潤在一百左右，市場在加工龍頭企業(yè)。消費者加工成本三十元，每頭盈利五至六元。產(chǎn)量150噸/天。顧客群顧客群高值產(chǎn)品利潤2000元/噸，低值產(chǎn)品利潤1000元/噸。超市、菜市場、工廠、學(xué)校、農(nóng)村。普通消費者。超市、菜市場50噸，學(xué)校、機關(guān)、工廠30噸（10元/公斤）；農(nóng)貿(mào)市場、農(nóng)村30噸，外阜及儲藏40噸，（6-7元/公斤）北京消費者。圖27：順鑫豬產(chǎn)品價值鏈雜交選育繁育祖代種豬父母代種豬商品豬屠宰加工消費者第六十七頁，共九十八頁。附：順鑫農(nóng)業(yè)豬產(chǎn)品價值鏈分析關(guān)鍵環(huán)節(jié)：原種豬的引進(jìn)和選育；熟食的生產(chǎn)加工；營銷中的廣告宣傳和品牌塑造；封閉式分銷體系的建立。原種豬的引進(jìn)受到國家的嚴(yán)格控制，選育環(huán)節(jié)則必須有嚴(yán)格的管理作為保證；鑒于我國目前豬肉市場的混亂局面，和消費者對豬肉質(zhì)量的擔(dān)心，在營銷中重點進(jìn)行衛(wèi)生、安全的宣傳和品牌塑造，以及建立相應(yīng)的封閉式分銷體系，顯得十分重要。核心能力：原種豬的引進(jìn)和選育能力；熟食的生產(chǎn)能力；品牌塑造和分銷體系創(chuàng)建與管理能力。我們的差距：順鑫農(nóng)業(yè)目前在原種豬的引進(jìn)和選育方面具有核心競爭力；在品牌塑造和封閉式分銷體系的建設(shè)方面正在進(jìn)行嘗試性努力。但是，遇到的問題是，建立這樣的品牌和體系的費用太高，結(jié)果在銷量上升的同時，毛利卻下降了。在熟食的生產(chǎn)環(huán)節(jié)我們一直未能建立起競爭力。第六十八頁，共九十八頁。

各個產(chǎn)業(yè)之間缺少有效協(xié)同，難以發(fā)揮多元化經(jīng)營的優(yōu)勢。

迄今為止，順鑫農(nóng)業(yè)的各個產(chǎn)業(yè)一直是獨立運轉(zhuǎn)的。它們都有自己獨立的價值鏈。順鑫農(nóng)業(yè)未能挖掘、培養(yǎng)各條價值鏈之間潛在的相關(guān)性，并以此為基礎(chǔ)，制定統(tǒng)一的順鑫農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。相反，順鑫農(nóng)業(yè)一直試圖利用上市公司的資本優(yōu)勢，在多個產(chǎn)業(yè)中平行發(fā)展。對于各個產(chǎn)業(yè)之間相關(guān)性的忽視，使得順鑫農(nóng)業(yè)的各個產(chǎn)業(yè)之間至今仍是處于離散狀態(tài)。各個產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系，是建立在相互爭奪發(fā)展資源基礎(chǔ)上的，而不是建立在價值鏈的相互協(xié)同和補充的基礎(chǔ)上的。順鑫農(nóng)業(yè)作為一個整體，不是1+1>2，而是整體小于各部分之和。表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)實上，在加入順鑫農(nóng)業(yè)之后，在順鑫農(nóng)業(yè)投入許多資源的情況下，許多下屬企業(yè)的營運狀況不是好轉(zhuǎn)了，而是惡化了。第六十九頁，共九十八頁。㈢、誤區(qū)之三：技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)錯位技術(shù)和市場是確定企業(yè)戰(zhàn)略的兩個重要參數(shù)。它們與戰(zhàn)略目標(biāo)及其實現(xiàn)途徑之間存在著十分緊密的互動關(guān)系。企業(yè)通過具體的戰(zhàn)略來把握這種互動關(guān)系：企業(yè)可以選擇技術(shù)導(dǎo)向的戰(zhàn)略，即把戰(zhàn)略重心放在技術(shù)創(chuàng)新上，通過技術(shù)創(chuàng)新來創(chuàng)造屬于自己的市場。象索尼、英特爾都是如此；另一方面，企業(yè)也可以選擇市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略，即把戰(zhàn)略重心放在市場營銷上，根據(jù)市場的潛在需要，去選擇適當(dāng)?shù)募夹g(shù)（參見圖28）。企業(yè)選擇何種導(dǎo)向的戰(zhàn)略，必須依據(jù)企業(yè)已有的或可能發(fā)育出的核心競爭力。如果戰(zhàn)略模式與企業(yè)擁有的核心競爭力之間錯位，就很難成功。如果說在企業(yè)整體發(fā)展上，順鑫農(nóng)業(yè)采取的是不相關(guān)多元化擴張模式的話，那么，在具體業(yè)務(wù)單元的發(fā)展上，順鑫農(nóng)業(yè)則采取了偏重技術(shù)導(dǎo)向的發(fā)展模式。第七十頁，共九十八頁。技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)途徑市場圖28：技術(shù)、市場與戰(zhàn)略的關(guān)系第七十一頁，共九十八頁。雖然順鑫農(nóng)業(yè)一再強調(diào)靠近北京市這個大市場的優(yōu)勢，但其經(jīng)營戰(zhàn)略的真正重心并不在市場方面，而是試圖走“注入資金→技術(shù)創(chuàng)新→產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的路子。企業(yè)采用技術(shù)導(dǎo)向的戰(zhàn)略是有條件的：必須有長期積累下來的技術(shù)方面的基礎(chǔ)?；诩夹g(shù)的核心競爭力一般是長期積累的結(jié)果。對于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)來說，由于技術(shù)的培育周期長，核心競爭力的培養(yǎng)就更加要求長期的積累。農(nóng)業(yè)技術(shù)的這種內(nèi)在規(guī)律決定了我們很難靠資金投入在短期內(nèi)建立技術(shù)上的核心競爭力。資金投入只是幫助企業(yè)在具有一定技術(shù)核心能力積累的前提下，克服某些瓶頸。如果原來沒有技術(shù)基礎(chǔ)，指望靠資金投入去創(chuàng)造技術(shù)上的核心競爭力，就會面臨風(fēng)險高、投入大、見效期長等問題。最終極有可能陷入欲進(jìn)不能、欲罷不得的窘境。第七十二頁，共九十八頁。從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)方面來說，實行基于技術(shù)的相關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)更適合于采用技術(shù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略。因為在這樣的企業(yè)，技術(shù)的開發(fā)成本可以在各個產(chǎn)業(yè)之間分?jǐn)?；而技術(shù)開發(fā)的成果可以在各個產(chǎn)業(yè)間共享。我們認(rèn)為，順鑫農(nóng)業(yè)在所涉及的所有產(chǎn)業(yè)中，除種豬業(yè)外，并不具備技術(shù)上的核心競爭力，也不具備長期積累下來的培育核心競爭力的基礎(chǔ)。同時，順鑫農(nóng)業(yè)的各個產(chǎn)業(yè)之間所要求的核心技術(shù)各不相同，各個產(chǎn)業(yè)之間不可能產(chǎn)生基于核心技術(shù)的協(xié)同。另外，順鑫農(nóng)業(yè)的各個產(chǎn)業(yè)規(guī)模又普遍偏小。這就造成順鑫農(nóng)業(yè)技術(shù)開發(fā)的相對成本偏高而相對收益則偏低。以上幾點說明順鑫農(nóng)業(yè)不適合采用技術(shù)導(dǎo)向性的戰(zhàn)略。順鑫農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史也證明，脫離市場的技術(shù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略，是導(dǎo)致順鑫農(nóng)業(yè)的許多投資項目難以成功的重要原因：第七十三頁，共九十八頁。鵬程食品公司的熟食生產(chǎn)一直難以成功的原因，首先不是人員、技術(shù)和管理問題；而是市場定位問題，是現(xiàn)有的設(shè)備能夠生產(chǎn)的產(chǎn)品與市場需求之間“錯位”。鵬程食品公司1994年投資1億多元建成的低溫共擠式香腸，根本不適應(yīng)國內(nèi)消費者需求。設(shè)備建成以后，幾乎一直處于閑置狀態(tài)。而在此后的追加投資和改造中，也一直沒能解決好產(chǎn)品的“適銷對路”問題。長青蔬菜的核心問題是技術(shù)和市場錯位。投資2800萬的長青蔬菜引進(jìn)了世界上最先進(jìn)的水培技術(shù)，設(shè)計能力為每天生產(chǎn)10000棵奶油生菜，實際利用率卻只有50—60%，即日產(chǎn)5000—6000棵生菜。而能夠售出的只有3000棵，其余3000棵用于促銷或干脆銷毀。其原因是采用該技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品成本太高，每棵菜售價在3.5元至8元之間，是普通生菜的十幾倍。因而難以被消費者接受。第七十四頁，共九十八頁。生化制藥項目的失敗同樣是因為盲目追求高技術(shù)，而忽略了對市場的研究。農(nóng)作物良種培育是高技術(shù)產(chǎn)業(yè)。1998年上市以來，公司先后在這方面投資1967萬多元，力圖取得突破。但公司在該產(chǎn)業(yè)的營業(yè)收入和利潤卻連年下滑，瀕臨虧損的邊緣。（參見圖18、圖19）南瓜飲料項目投資接近4000萬，但因為沒有按照市場的規(guī)律去運作，現(xiàn)已基本下馬。事實證明，順鑫農(nóng)業(yè)所采取的“資金投入→技術(shù)開發(fā)或升級→企業(yè)發(fā)展”的模式不適合順鑫農(nóng)業(yè)的實際情況，難以經(jīng)受企業(yè)發(fā)展實踐的檢驗。與技術(shù)方面的先天不足相比，順鑫農(nóng)業(yè)在市場方面卻有著其它農(nóng)業(yè)類上市公司難以比擬的優(yōu)勢：北京市是全國消費量最大、消費水平最高的市場之一；第七十五頁，共九十八頁。順鑫農(nóng)業(yè)的一些產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品和品牌在北京市場、乃至華北市場上具有長期積累下來的知名度和消費者信任度。如牛欄山酒廠的二鍋頭和鵬程食品公司的順義肉聯(lián)放心肉。順鑫農(nóng)業(yè)的某些下屬企業(yè)在多年的發(fā)展中，形成了面向華北和北京地區(qū)的較為完備的營銷網(wǎng)絡(luò)。作為一家北京市的上市公司，在打開面向北京市的市場通道時，具有得天獨厚的地緣和政治優(yōu)勢。公司下屬的石門市場具有面向全國組貨的能力；空港果蔬冷藏則具有較強的果蔬保鮮能力。以上優(yōu)勢在順鑫農(nóng)業(yè)以往的發(fā)展中，都沒有得到充分的重視和開發(fā)利用。第七十六頁，共九十八頁。㈣、誤區(qū)之四：戰(zhàn)略執(zhí)行體系失效順鑫農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)不僅在于戰(zhàn)略本身，而且在于未能建立起與戰(zhàn)略相適應(yīng)的執(zhí)行體系。戰(zhàn)略執(zhí)行體系由組織結(jié)構(gòu)、人力資源、管理控制和企業(yè)文化四個存在互動關(guān)系的部分組成（參見圖29）。順鑫農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系的失效主要表現(xiàn)以下兩個方面：未能建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。順鑫農(nóng)業(yè)至今未能從形式上理順母公司與下屬公司之間的關(guān)系，母公司對子公司缺乏足夠的控制力，突出地表現(xiàn)在母公司與鵬程食品公司和牛欄山酒廠的關(guān)系上。兩家下屬企業(yè)至今仍在組織結(jié)構(gòu)和人事任免上未能完全納入順鑫農(nóng)業(yè)的整體之中。順鑫農(nóng)業(yè)牛欄山酒廠的廠長兼任牛酒集團的董事長。作為牛欄山酒廠的廠長，他是由順鑫農(nóng)業(yè)董事會任命的；作為牛酒集團的董事長，他是由順義區(qū)委任命的，而且明確是個正局級單位。第七十七頁，共九十八頁。戰(zhàn)略執(zhí)行機制管理控制組織結(jié)構(gòu)人力資源戰(zhàn)略業(yè)績企業(yè)文化圖29：戰(zhàn)略執(zhí)行體系圖示第七十八頁，共九十八頁。順鑫農(nóng)業(yè)鵬程食品有限公司的總經(jīng)理兼任鯤鵬集團的總經(jīng)理。前者是由順鑫農(nóng)業(yè)董事會任命的；后者也是一個正局級單位，是由區(qū)委任命的。從理論上講，集團公司的母子公司關(guān)系結(jié)構(gòu)可以分為H型（持股公司）和M型（事業(yè)部制）兩種。前者適合于實行不相關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)；后者適合于相關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)。由于順鑫農(nóng)業(yè)以往的發(fā)展戰(zhàn)略以不相關(guān)多元化擴張為主，與之相適應(yīng)的應(yīng)該是H型結(jié)構(gòu)雖然在H型結(jié)構(gòu)中，下屬分公司擁有較大的自主權(quán)。但如果整個公司要作為一個整體存在和發(fā)展，母公司高層管理仍必須保有和有效行使下列權(quán)利：首先，母公司必須全權(quán)決定公司所要進(jìn)入的市場、所要采用的關(guān)鍵技術(shù)和所要生產(chǎn)的主要產(chǎn)品；必須決定公司要開展的業(yè)務(wù)或放棄的業(yè)務(wù)；必須決定整個公司基本的價值觀和業(yè)務(wù)準(zhǔn)則。第七十九頁，共九十八頁。其次，母公司必須保有對關(guān)鍵性資本的分配權(quán)。關(guān)鍵性資本的提供和投入是母公司的責(zé)任，絕不能由下屬公司行使。最后，母公司必須在下屬公司參與的前提下，行使對于子公司關(guān)鍵職位人員的任命決策權(quán)。顯然，順鑫農(nóng)業(yè)母公司與分、子公司的權(quán)利結(jié)構(gòu)與此標(biāo)準(zhǔn)相比，尚有很大差距。未能建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理控制體系。一個完整的戰(zhàn)略控制體系應(yīng)該包括以下部分：控制標(biāo)準(zhǔn)。由戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算體系等組成。反饋機制。由各種財務(wù)和業(yè)績報告等組成。評價機制。由各種考核制度組成。激勵機制。由報酬、獎勵和晉升制度組成。第八十頁，共九十八頁。面向下屬分、子公司，順鑫農(nóng)業(yè)顯然尚未形成以上各種機制。我們沒有把順鑫農(nóng)業(yè)的企業(yè)文化和人力資源問題列為執(zhí)行體系中的突出問題。這當(dāng)然并不是因為順鑫農(nóng)業(yè)在這兩方面不存在問題。而是因為我們認(rèn)為，順鑫農(nóng)業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是理順組織結(jié)構(gòu)、建立控制體系。只有在此基礎(chǔ)上，企業(yè)文化和人力資源方面的問題，才能得到解決。關(guān)于順鑫農(nóng)業(yè)在企業(yè)文化和人力資源方面的問題，請參考副報告《順鑫組織診斷統(tǒng)計分析報告》第八十一頁，共九十八頁。我們認(rèn)為，順鑫農(nóng)業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上的上述誤區(qū)，決不僅僅是決策上的問題，而是有著深刻的歷史和現(xiàn)實原因。這些原因?qū)谖磥砝^續(xù)影響順鑫農(nóng)業(yè)的戰(zhàn)略走向。因而，我們有必要對其進(jìn)行深入的研究：

㈠、順義區(qū)政府的價值立場與產(chǎn)業(yè)發(fā)展內(nèi)在邏輯的關(guān)系。順義區(qū)政府的價值立場是影響順鑫農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略形成的重要因素。順鑫農(nóng)業(yè)是在順義區(qū)政府的一手扶持下成立和上市的。時至今日，順義區(qū)政府仍是順鑫農(nóng)業(yè)實際上的第一大股東。戰(zhàn)略的制定既是基于企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)在條件等事實因素的，也是基于企業(yè)利益相關(guān)者的價值立場的。在順鑫農(nóng)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，必然要體現(xiàn)順義區(qū)政府的價值立場。這一價值立場可以概括為通過順鑫農(nóng)業(yè)帶動順義區(qū)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展和順義農(nóng)民的致富。五、影響順鑫農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略走向的深層原因第八十二頁，共九十八頁?；谶@樣的價值立場，順義區(qū)政府為順鑫農(nóng)業(yè)確定的使命就是：作為順義區(qū)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展與資本市場之間的通道，帶動順義區(qū)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展。順鑫農(nóng)業(yè)最初的發(fā)展戰(zhàn)略基本上這個使命的延伸。該使命的問題在于它忽略了“順鑫農(nóng)業(yè)首先是一個企業(yè)”這個命題。順鑫農(nóng)業(yè)作為一個企業(yè)，必須遵循產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯，必須具有基本的盈利能力和自我發(fā)展能力。只有這樣，順鑫農(nóng)業(yè)也才有可能持續(xù)地為順義區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展做貢獻(xiàn)。隨著順鑫農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的深入，對順鑫農(nóng)業(yè)作為企業(yè)的一面的忽視所隱藏的弊端，逐漸暴露出來。順鑫農(nóng)業(yè)后期的投資活動，更加強調(diào)了企業(yè)的盈利性，如投資于祥云制藥，以及設(shè)想中的民辦大學(xué)等，可以說是作為企業(yè)的本能性反映。第八十三頁，共九十八頁。在順鑫農(nóng)業(yè)今后的發(fā)展中，順義區(qū)政府的價值立場仍會起非常大的作用。順鑫農(nóng)業(yè)必須學(xué)會在順義區(qū)政府的價值立場和企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯之間找到契合點。㈡、母公司與分、子公司間的深層權(quán)利結(jié)構(gòu)順鑫農(nóng)業(yè)是由一些原本獨立的企業(yè)通過捆綁上市形成的一家公司。在成立上市之后，又收購兼并了很多企業(yè)。因而，如何理順母公司與分、子公司間深層的權(quán)利結(jié)構(gòu)，是順鑫農(nóng)業(yè)所面臨的重要問題。在現(xiàn)實中，這一問題一直未得到很好地解決。時至今日，母公司與分、子公司的關(guān)系仍極不規(guī)范。各個分子公司聽命于母公司的程度，是由其對母公司資金的需要程度決定的，而不是由控股關(guān)系所決定的。那些不需要母公司資金的企業(yè)，就可以在戰(zhàn)略上自行一套。即使是那些需要母公司資金的分、子公司，如果母公司對其進(jìn)行實質(zhì)性管理，它們也是寧可犧牲發(fā)展，也不愿被控制。第八十四頁，共九十八頁。這種深層權(quán)利結(jié)構(gòu)，必然會影響到順鑫農(nóng)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定。要實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略，順鑫農(nóng)業(yè)必須建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，即M型結(jié)構(gòu)。與H型結(jié)構(gòu)相比，在這種結(jié)構(gòu)中，母公司對子公司擁有更大的權(quán)利。除了H型結(jié)構(gòu)中所要求的各項權(quán)利（參見80頁內(nèi)容）外，母公司還要擁有統(tǒng)一的戰(zhàn)略制定權(quán)。這實際上就意味著要打破以往的深層權(quán)利和利益結(jié)構(gòu)。這對于順鑫農(nóng)業(yè)母公司來說，是很難做到的。實行不相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，則可以避開深層的組織整合。此種戰(zhàn)略被采用，也就成為順理成章的事情。因此，順鑫農(nóng)業(yè)實行不相關(guān)多元化擴張和技術(shù)導(dǎo)向的發(fā)展，固然有認(rèn)識上的原因。但更主要的，是因為這種發(fā)展模式可以規(guī)避復(fù)雜的管理和組織結(jié)構(gòu)整合問題。第八十五頁，共九十八頁。可以說，在順鑫農(nóng)業(yè)的發(fā)展過程中，不是像產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律所揭示地那樣由戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，而是在既定結(jié)構(gòu)的約束下確定戰(zhàn)略。不規(guī)范的深層權(quán)利結(jié)構(gòu)，不僅制約著順鑫農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略的制定，而且對順鑫農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行機制也有著深刻的影響。在正常情況下，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行機制應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略的內(nèi)容來確定。但是，對于順鑫農(nóng)業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行機制的形成而言，起主要作用的卻是各利益主體的關(guān)系和深層權(quán)利結(jié)構(gòu)。

㈢、資本市場的壓力順鑫農(nóng)業(yè)的上市，在打通了產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本市場之間通道的同時，也使順鑫農(nóng)業(yè)必須直面資本市場的壓力。具體來說，要向資本市場提供現(xiàn)實的經(jīng)營業(yè)績和良好的預(yù)期。要真正做到這一點并不容易。第八十六頁，共九十八頁。但是，由于中國的資本市場目前還很不規(guī)范，有效性還不高，即還沒有形成對企業(yè)價值進(jìn)行準(zhǔn)確評價的機制。這就給一些上市公司帶來了變通的機會。這些公司一方面通過執(zhí)行不規(guī)范的會計政策，粉飾現(xiàn)實業(yè)績；一方面通過編故事去資本市場“圈錢”。但是，圈到的錢一旦拿到手里，如果不能運用這些資金獲得良好的收益，帶來現(xiàn)實的業(yè)績，原有的業(yè)績就會被稀釋，企業(yè)就會就會面臨更大的壓力。在這樣的情況下，很多企業(yè)難以從長遠(yuǎn)出發(fā)，建立整體性的發(fā)展戰(zhàn)略，而是急功近利，什么掙錢干什么。于是，產(chǎn)業(yè)發(fā)展必然顯得凌亂。類似的問題在順鑫農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中，同樣有所表現(xiàn)。1998年上市初期所制定的項目投資計劃，固然主要是根據(jù)當(dāng)時的發(fā)展戰(zhàn)略制定的。但在某些項目的決策過程中，資本市場的影響也不容忽視。有些項目當(dāng)初列入計劃時，就已經(jīng)知道不可能成功，只是為了編故事“圈錢”。而在調(diào)整后的戰(zhàn)略中，出于急功近利的目的而進(jìn)行不相關(guān)多元化擴張的傾向表現(xiàn)得則更加明顯。第八十七頁，共九十八頁。順鑫農(nóng)業(yè)的未來戰(zhàn)略的正確選擇，應(yīng)該基于對以下三個方面因素的透徹分析：以往發(fā)展戰(zhàn)略所揭示的問題；外部環(huán)境所能提供的機會；企業(yè)所擁有或可以培育的核心競爭力。在本診斷報告中，我們分析了順鑫農(nóng)業(yè)以往發(fā)展戰(zhàn)略及其存在的問題。在未來的戰(zhàn)略報告中，我們將聚焦于外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)在能力方面的分析(參見圖30）。基于本診斷報告所揭示的問題，我們認(rèn)為，順鑫農(nóng)業(yè)未來的戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)“有所為有所不為”的原則，放棄不相關(guān)多元化擴張的發(fā)展模式；專注于有潛質(zhì)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，培育和提升核心競爭力，并依托于核心競爭力掌控整個價值鏈，謀求價值鏈的系統(tǒng)高效運行；在將主業(yè)做大做強的基礎(chǔ)上，進(jìn)而根據(jù)價值鏈的內(nèi)在相關(guān)性，發(fā)育或整合相關(guān)產(chǎn)業(yè)。六、順鑫農(nóng)業(yè)未來戰(zhàn)略的要點第八十八頁，共九十八頁。順鑫農(nóng)業(yè)固有發(fā)展戰(zhàn)略的深層原因順鑫農(nóng)業(yè)以往發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)順鑫農(nóng)業(yè)以往的發(fā)展戰(zhàn)略未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略尋求機會與核心競爭力的統(tǒng)一環(huán)境分析市場技術(shù)政策競爭者供應(yīng)商分銷商內(nèi)部分析研發(fā)能力生產(chǎn)能力分銷能力服務(wù)能力技術(shù)能力資金能力圖30：如何思考順鑫農(nóng)業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略核心競爭力發(fā)展機會第八十九頁，共九十八頁。該戰(zhàn)略包括以下要點：㈠、必須放棄不相關(guān)多元化擴張的發(fā)展模式順鑫農(nóng)業(yè)成立上市以來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程表明，不相關(guān)多元化擴張的發(fā)展模式不適合順鑫農(nóng)業(yè)內(nèi)生的產(chǎn)業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)。繼續(xù)沿著這樣的道路走下去，只能無意義地消耗順鑫農(nóng)業(yè)的戰(zhàn)略資源。盡管順鑫農(nóng)業(yè)在初期戰(zhàn)略受挫后，調(diào)整了實施不相關(guān)多元化擴張的方式，用收購兼并部分地替代投資新建，以規(guī)避新建項目帶來的見效慢、投資期長、不確定性大等問題。但是，我們認(rèn)為，收購兼并將會面臨復(fù)雜的組織整合問題，其難度不亞于投資新建。

放棄不相關(guān)多元化擴張模式，意味著必須對現(xiàn)有的資產(chǎn)存量進(jìn)行整合。順鑫農(nóng)業(yè)必須根據(jù)現(xiàn)有各種產(chǎn)業(yè)的營利性和成長性，為其確定不同的經(jīng)營策略。順鑫農(nóng)業(yè)在成立之初多元化產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過持續(xù)地不相關(guān)多元化擴張，已形成了復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。目前所擁有的產(chǎn)業(yè)按照其營利性和成長性可以分為以下幾類：第九十頁，共九十八頁。第一類是擁有一定核心競爭力、具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的產(chǎn)業(yè)。對于這類產(chǎn)業(yè)，應(yīng)將其做為未來發(fā)展的主導(dǎo)方向，投入資源將其做大做強