領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)6追隨者環(huán)境

領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)第一頁(yè)，共五十一頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)緒論領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)生態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者追隨者環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)決策領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)用人用權(quán)未來的領(lǐng)導(dǎo)者第二頁(yè)，共五十一頁(yè)。領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)境追隨者領(lǐng)導(dǎo)過程認(rèn)可，激勵(lì)；信息分享；滿足資源需求忠實(shí)；認(rèn)可，心理認(rèn)同；選擇權(quán)；服從與追隨價(jià)值取向，行為理念；行為風(fēng)格；推動(dòng)變革的力量；變革的限度價(jià)值觀，規(guī)范，凝聚力；行為風(fēng)格；執(zhí)行變革的力量領(lǐng)導(dǎo)生態(tài)：三邊互動(dòng)框架第三頁(yè)，共五十一頁(yè)。第六章追隨者

追隨者的含義一

追隨者的類型二有效的追隨者三

追隨者與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系四第四頁(yè)，共五十一頁(yè)。一、追隨者的含義追隨者（follower）個(gè)體追隨者指具有與他人共事的能力，沒有個(gè)人英雄主義作風(fēng)，在追逐集體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間保持道義和平衡心理，具有為完成更偉大的目標(biāo)而積極參與團(tuán)隊(duì)工作的能力。個(gè)體追隨者既有支持領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，又具有依靠他的交際能力與他人保持一致和創(chuàng)造良好氛圍的能力。第六章追隨者第五頁(yè)，共五十一頁(yè)。一、追隨者的含義追隨者（follower）群體追隨者是指領(lǐng)導(dǎo)者所構(gòu)建的具有一定規(guī)模、并經(jīng)過制度設(shè)計(jì)為個(gè)人提供角色定位的一種組織。追隨者是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中執(zhí)行具體決策方案和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行動(dòng)者。一個(gè)人可能同時(shí)扮演追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者兩重角色。第六章追隨者第六頁(yè)，共五十一頁(yè)。二、追隨者的類型第六章追隨者第七頁(yè)，共五十一頁(yè)。消極積極獨(dú)立性、批性思維依賴性、非批判性思維追隨者類型示意圖實(shí)用型追隨者順服型追隨者被動(dòng)型追隨者異端型追隨者榜樣型追隨者第八頁(yè)，共五十一頁(yè)。追隨者的類型異端型追隨者（alienatedfollowers）：喜歡提出組織存在問題的人，敢于提出組織目標(biāo)、決策和程序中不恰當(dāng)之處的斗士。一個(gè)組織中大約有20％-30％異端型追隨者。被認(rèn)為有能力但有些憤世嫉俗，會(huì)因此阻礙他們自身的發(fā)展和給人留下不好的印象。他們自認(rèn)為自己是有異議者、健康的懷疑主義者和真正的有組織的人；領(lǐng)導(dǎo)者視他們?yōu)槁闊┲圃煺摺嵤兰邓渍?、敗事有余者、剛愎自用者和懷有敵意的?duì)手。異端型追隨者是榜樣型追隨者的前身，成長(zhǎng)的途徑是自我反省和有效地解決問題以降低反叛程度。第六章追隨者第九頁(yè)，共五十一頁(yè)。二、追隨者的類型順從型追隨者（conformistfollowers）：習(xí)慣于服從命令的人，不帶任何怨言積極地執(zhí)行命令。一個(gè)組織中，大約有25％-30％順從型追隨者。由于順從型追隨者對(duì)其執(zhí)行的命令沒有任何批判性的評(píng)估，從歷史的角度看，他們往往與戰(zhàn)爭(zhēng)的恐怖事件聯(lián)系在一起。順從型追隨者是積極的參與者，把自己視為負(fù)責(zé)任的奉獻(xiàn)者。第六章追隨者第十頁(yè)，共五十一頁(yè)。追隨者的類型實(shí)用型追隨者（pragmatistfollowers）：對(duì)組織目標(biāo)負(fù)責(zé)，但不喜歡出頭的追隨者。一個(gè)組織中，大約有25％-30％實(shí)用型追隨者。實(shí)用型追隨者不喜歡出風(fēng)頭，他們傾向于做二流人物，并把自己拴在組織的命脈之中。他們與權(quán)力保持一定距離。他們做事恰如其分，是游戲規(guī)則的執(zhí)行者。他們不喜歡冒險(xiǎn)，通過交易使自己的利益最大化，被認(rèn)為是沒有獨(dú)特見解，忠于書面規(guī)則的官僚。第六章追隨者第十一頁(yè)，共五十一頁(yè)。二、追隨者的類型被動(dòng)型追隨者（passivefollowers）：他們傾向于聽領(lǐng)導(dǎo)的命令，如果沒能鼓動(dòng)，他們不會(huì)主動(dòng)完成任務(wù)，由于缺乏主動(dòng)性和責(zé)任感，他們需要從領(lǐng)導(dǎo)那里獲得持續(xù)不斷的指導(dǎo)。在領(lǐng)導(dǎo)的眼里，被動(dòng)型追隨者是懶惰、缺乏能力和缺乏主見的。第六章追隨者第十二頁(yè)，共五十一頁(yè)。二、追隨者的類型榜樣型追隨者（exemplaryfollowers）：是典型的與他人保持密切聯(lián)系的自我領(lǐng)導(dǎo)者和合作者。在員工看來，榜樣型追隨者是值得依賴的合作者，在領(lǐng)導(dǎo)看來，榜樣型追隨者不僅具有獨(dú)立、革新、創(chuàng)造的品格，而且還能夠經(jīng)得起考驗(yàn)。即使面對(duì)制度性障礙和來自被動(dòng)型、實(shí)用型合作者的人為障礙時(shí)，他們也可以通過自己的才智創(chuàng)造更為輝煌的業(yè)績(jī)。不像那些獲取個(gè)人利益最大化的實(shí)用型追隨者，榜樣型追隨者關(guān)注組織中的“公共利益”，以及國(guó)家利益。第六章追隨者第十三頁(yè)，共五十一頁(yè)。三、有效的追隨者具有自我領(lǐng)導(dǎo)與自我管理能力具有較強(qiáng)的目標(biāo)承諾感憑自身的能力充分實(shí)現(xiàn)目標(biāo)具有誠(chéng)實(shí)、勇氣和值得信賴的道德品質(zhì)第六章追隨者第十四頁(yè)，共五十一頁(yè)。四、領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者不能將自己視為領(lǐng)導(dǎo)職位的占有者，依靠職位、權(quán)力在組織內(nèi)部施展影響的指導(dǎo)者。而是要在與追隨者的相互作用、相互影響中，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)創(chuàng)造良好的人際關(guān)系基礎(chǔ)。第六章追隨者第十五頁(yè)，共五十一頁(yè)。四、領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)的社會(huì)人際關(guān)系理論（sociometricsofleadership）人們挑選領(lǐng)導(dǎo)有很強(qiáng)的選擇性，有的人甚至挑選領(lǐng)導(dǎo)比挑選朋友有更強(qiáng)的選擇性一個(gè)組織中，中層領(lǐng)導(dǎo)花在上級(jí)身上的時(shí)間遠(yuǎn)高于花在下級(jí)身上的時(shí)間第六章追隨者第十六頁(yè)，共五十一頁(yè)。四、領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的關(guān)系強(qiáng)化互動(dòng)理論（reinforcementandinferaction）正強(qiáng)化：當(dāng)追隨者做出領(lǐng)導(dǎo)得期望的行為后，即給予物資或精神獎(jiǎng)勵(lì)，為其行為加以肯定，使行為獲得滿足感。消退：不給一種行為以強(qiáng)化，以表示對(duì)此行為的否定。懲罰：以帶有強(qiáng)制性或威脅性的措施來阻止不良行為發(fā)生。第六章追隨者第十七頁(yè)，共五十一頁(yè)。四、領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的相互依賴和相互影響領(lǐng)導(dǎo)得對(duì)追隨者的影響作為下屬的榜樣領(lǐng)導(dǎo)者作為希望制造者的領(lǐng)導(dǎo)者作者交流者的領(lǐng)導(dǎo)者作為滿足下屬需求的領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)得對(duì)下屬的積極行為和相互依賴給予肯定；缺乏效力的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的遵從行為給予肯定第六章追隨者第十八頁(yè)，共五十一頁(yè)。四、領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的相互依賴和相互影響追隨者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的影響追隨者接受領(lǐng)導(dǎo)的意愿程度追隨者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可程度追隨者的成熟度、經(jīng)驗(yàn)有能力第六章追隨者第十九頁(yè)，共五十一頁(yè)。四、領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的關(guān)系的四種模式等級(jí)關(guān)系交易關(guān)系追隨關(guān)系伙伴關(guān)系第六章追隨者第二十頁(yè)，共五十一頁(yè)。四、領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系1、領(lǐng)導(dǎo)主體

領(lǐng)導(dǎo)主體是由領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者共同構(gòu)成的。（1）從領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的關(guān)系來看，領(lǐng)導(dǎo)者是主體，追隨者是客體。（2）從領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者與情境的關(guān)系來看，兩者共同構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的主體。第二十一頁(yè)，共五十一頁(yè)。2、領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的強(qiáng)化與互動(dòng)◆強(qiáng)化:領(lǐng)導(dǎo)者通過對(duì)追隨者的指導(dǎo)和影響來促使互動(dòng)程度的增強(qiáng)。有積極強(qiáng)化和消極強(qiáng)化兩種形式。當(dāng)一種反應(yīng)伴隨著愉快事件時(shí)，稱之為積極強(qiáng)化;當(dāng)一種反應(yīng)伴隨著中止或逃離不愉快事件時(shí)，稱之為消極強(qiáng)化（三種類型：消退、避免和懲罰）。消退：不給一種行為以肯定，以表示對(duì)此行為的否定，就會(huì)使其逐漸減弱，最后消失，稱為消退。避免：為了回避懲罰，預(yù)防不希望的刺激發(fā)生，而促進(jìn)所希望的行為。懲罰：用帶有強(qiáng)制性的或威脅性的措施來阻止不良行為的出現(xiàn)。

第二十二頁(yè)，共五十一頁(yè)。2、領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的強(qiáng)化與互動(dòng)◆互動(dòng)：一般而論，有利于互動(dòng)程度提供的因素有親密性、相互尊重、獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)等因素。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該充分開放這些促使互動(dòng)的資源，以保持領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的一致?！癥ou’vegottogiveloyaltydown,ifyoudon’tloyaltyup”

第二十三頁(yè)，共五十一頁(yè)。3、領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的相互影響與依賴

◆領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)追隨者的影響（1）肯定與激勵(lì)。作為下屬榜樣的領(lǐng)導(dǎo)者，只要能夠?qū)ο聦俚墓ぷ鞒煽?jī)予以肯定和認(rèn)可，下屬的努力程度就會(huì)明顯提高；作為希望制造者的領(lǐng)導(dǎo)者，可以激發(fā)出下屬更強(qiáng)大的工作動(dòng)力。（2）溝通。領(lǐng)導(dǎo)者通過同追隨者進(jìn)行有效的溝通，一方面可以使追隨者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的決策或指示能有更清楚的了解，從而有利于追隨者為組織目標(biāo)更加明確和更加努力地奮斗；另一方面，通過同追隨者交流，可以增加領(lǐng)導(dǎo)者的親和力。（3）滿足資源需求。領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠通過資源的提供來滿足追隨者成長(zhǎng)和發(fā)展的需要，追隨者的工作積極性將會(huì)得到充分發(fā)揮。第二十四頁(yè)，共五十一頁(yè)?！糇冯S者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的影響（1）忠實(shí)程度。追隨者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者制定的方案和決策的忠實(shí)執(zhí)行與實(shí)施的程度。這種忠實(shí)程度直接影響領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效能和決策效能。（2）認(rèn)可程度。追隨者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威的認(rèn)可及心理認(rèn)同程度。這種認(rèn)可程度常常會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)者順利開展領(lǐng)導(dǎo)工作的前提。（3）選擇的權(quán)力。追隨者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有選擇權(quán)。追隨者在一定程度上決定了領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)。（4）服從與追隨。當(dāng)追隨者被領(lǐng)導(dǎo)者的魅力所吸引并被折服時(shí)，他就會(huì)產(chǎn)生積極主動(dòng)的追隨行為，這樣就會(huì)強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。第二十五頁(yè)，共五十一頁(yè)。五、如何做好追隨者？第一，踏實(shí)工作，成績(jī)第一。關(guān)系PK實(shí)績(jī)永遠(yuǎn)注重你的成績(jī)，把事情做好是第一步。第二，要向彌補(bǔ)上級(jí)的不足方向發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)是創(chuàng)新高手，你就是組織高手；領(lǐng)導(dǎo)是組織高手，你就要當(dāng)創(chuàng)新高手，多出點(diǎn)子。第三，多提解決問題的方案，少發(fā)牢騷。上報(bào)問題時(shí)，無(wú)論是否在你的權(quán)限之內(nèi)，最好附帶上兩三個(gè)解決方案或建議。第二十六頁(yè)，共五十一頁(yè)。五、如何做好追隨者？第四，不斷地向上級(jí)提供有用的信息。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都希望得到盡可能多的信息。不斷提供信息是責(zé)任，是引起領(lǐng)導(dǎo)重視的一個(gè)方法。西方葡萄酒業(yè)巨頭——卡爾森公司前行政副總經(jīng)理羅伯特·加里說：“我發(fā)現(xiàn)，下級(jí)使自己受到重用和被賞識(shí)的最好辦法是挖掘信息，即那些與正在被考慮的建議有關(guān)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，以及對(duì)上級(jí)欣賞的觀點(diǎn)表示出興趣和贊賞，還有就是要提出新的方案?！薄皼]有什么比有助于上級(jí)做出更好決策的信息更令人欣賞的了?！保ㄈ?、客觀、有價(jià)值的）信息為提建議提供了最好的基礎(chǔ)。斯大林與華西里也夫斯基第二十七頁(yè)，共五十一頁(yè)。五、如何做好追隨者？第五，自己的問題盡量自己解決。中層干部——一根電話線（三指示）盡量不要把矛盾上交。

第六，與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)保持良好的溝通。正式溝通與非正式溝通禮——投其所好日本首相吉田茂與尼克松溝通中的難題：如何匯報(bào)壞消息？如果領(lǐng)導(dǎo)給與無(wú)法承受的工作怎么辦？如果領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己產(chǎn)生不滿怎么辦？

第二十八頁(yè)，共五十一頁(yè)。五、如何做好追隨者？第七，與上級(jí)保持一定距離。戴高樂“保持一定的距離”第八，注意維護(hù)上級(jí)的威信。上級(jí)的威信是組織運(yùn)轉(zhuǎn)的必要前提。提意見——留面子李世民——法琳（佛道之爭(zhēng)）第九，科學(xué)地向上級(jí)提建議。多提解決問題的方法，少提遠(yuǎn)大目標(biāo)。注意環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)情緒以請(qǐng)教的方式提意見更容易讓領(lǐng)導(dǎo)接受。認(rèn)同是說服他人的有效手段。反對(duì)性意見——先揚(yáng)后抑第十，保持積極的精神狀態(tài)。第二十九頁(yè)，共五十一頁(yè)。課堂討論：職場(chǎng)十大泥潭如何解決？

◆你是忠于職守還是忠于老板或上司？◆上司或老板暗中詢問你同事的動(dòng)向?！羯纤净蚶习宸愿滥阕鲆患黠@觸犯法律的事情?！裟惆l(fā)現(xiàn)直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織高層領(lǐng)導(dǎo)不忠。◆兩個(gè)或兩個(gè)以上的主管同時(shí)吩咐你做不同的事情?！魞蓚€(gè)或兩個(gè)以上的主管同時(shí)吩咐你做一件事，但他們要求你遵循的方案或程序迥然不同?！籼幘吃愀獾耐履媚惝?dāng)朋友，或是向你求助?！粢粋€(gè)有背景的同時(shí)捅了大漏子，請(qǐng)求你為他遮掩?！裟愕纳纤荆且粋€(gè)異性，對(duì)你有過分親昵的表示，你應(yīng)該怎么辦？◆領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你寄予了厚望，安排你做一件工作，不料卻遭到了來自所有同事的強(qiáng)力阻擊，你又何以自處？第三十頁(yè)，共五十一頁(yè)。第七章領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境

領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的含義一

領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的構(gòu)成變量二領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的分類三

文化與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境四第三十一頁(yè)，共五十一頁(yè)。

第七章領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境

一、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的含義領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境是指制約和推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)展開的各種自然要素和社會(huì)要素的組合。是政治、經(jīng)濟(jì)、文化和自然要素影響領(lǐng)導(dǎo)行為模式和社會(huì)氛圍和外在條件。第三十二頁(yè)，共五十一頁(yè)。

第七章領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境

二、構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的變量自然變量政治-法律變量教育變量一個(gè)國(guó)家的教育性質(zhì)和質(zhì)量是決定其管理者業(yè)績(jī)水平的關(guān)鍵因素在所有的外部環(huán)境中，教育在改變領(lǐng)導(dǎo)者工作態(tài)度方向的影響最大第三十三頁(yè)，共五十一頁(yè)。

第七章領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境

二、構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的變量社會(huì)-文化變量社會(huì)文化變量主要體現(xiàn)在文化傳統(tǒng)、社會(huì)心理、意識(shí)形態(tài)、個(gè)人價(jià)值取向等幾個(gè)方面。第三十四頁(yè)，共五十一頁(yè)。反映型沒有對(duì)自己或他人的意識(shí)，僅對(duì)基本的心理需要作出反應(yīng)部落型受原始社會(huì)的傳統(tǒng)的影響，利己型自私，不為他人著想，順從于他人因襲型對(duì)持不同價(jià)值觀的人容忍程度不高，嚴(yán)格操縱型雄心勃勃，以賄賂和強(qiáng)迫等手段操縱人和事客觀型對(duì)持不同價(jià)值觀的人容忍程度高現(xiàn)代組織中的社會(huì)價(jià)值觀第三十五頁(yè)，共五十一頁(yè)。

第七章領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境

三、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的分類內(nèi)部環(huán)境組織的性質(zhì)與類別組織內(nèi)部的小傳統(tǒng)下屬的成熟度工作的結(jié)構(gòu)化程度領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)第三十六頁(yè)，共五十一頁(yè)。特點(diǎn)關(guān)系取向領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)取向領(lǐng)導(dǎo)個(gè)體經(jīng)驗(yàn)專業(yè)對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的淡然態(tài)度無(wú)影響替代無(wú)效替代替代無(wú)效工作高結(jié)構(gòu)化程度提供自身的反饋滿足個(gè)體的需要無(wú)影響替代替代替代無(wú)影響無(wú)影響組織正式明確的目標(biāo)嚴(yán)格的規(guī)章和程序內(nèi)聚力高的工作群體無(wú)影響無(wú)影響替代替代替代替代領(lǐng)導(dǎo)的替代因素和無(wú)效因素第三十七頁(yè)，共五十一頁(yè)。

第七章領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境

三、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的分類外部環(huán)境政治權(quán)力的影響社會(huì)心理的影響外來文化影響程度的高低第三十八頁(yè)，共五十一頁(yè)。環(huán)境類型特點(diǎn)平靜、隨機(jī)型環(huán)境簡(jiǎn)單且平靜環(huán)境對(duì)組織影響最小單個(gè)的小型組織存在于其中平靜、串型環(huán)境變化不快，可以對(duì)因果關(guān)系作出概率估計(jì)組織形成等級(jí)層級(jí)，并實(shí)行集權(quán)化控制溫和、活躍型存在許多相似的組織必須不斷變化且非常混亂動(dòng)蕩型對(duì)內(nèi)部組織和管理的影響很大組織依賴共研究與開發(fā)工作，以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)外部環(huán)境類型與特點(diǎn)第三十九頁(yè)，共五十一頁(yè)。特點(diǎn)對(duì)組織的影響穩(wěn)定的環(huán)境：變化不大，有一定的規(guī)律和較大的確定性組織有規(guī)范的操作和嚴(yán)格的正規(guī)的結(jié)構(gòu)中性環(huán)境：不太穩(wěn)定，不太動(dòng)蕩組織要面臨穩(wěn)定的環(huán)境也要面臨變化，組織結(jié)構(gòu)不嚴(yán)格也不正規(guī)動(dòng)蕩的環(huán)境：不斷變化、高度的不穩(wěn)定，結(jié)構(gòu)不正規(guī)組織面對(duì)環(huán)境的不斷變化，而且要適應(yīng)這些變化外部環(huán)境的性質(zhì)、類型及其對(duì)組織的影響第四十頁(yè)，共五十一頁(yè)。

第七章領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境

四、文化與領(lǐng)導(dǎo)高內(nèi)涵與低內(nèi)涵的文化模式（high-contextandlow-context）“內(nèi)涵”指相互行動(dòng)和交流的環(huán)境及信息背景。高內(nèi)涵的文化模式依賴非語(yǔ)言及細(xì)微的情境線索，依賴高度的個(gè)人的人際關(guān)系溝通。低內(nèi)涵的文化模式溝通時(shí)注意語(yǔ)言表達(dá)比而不是情境線索。第四十一頁(yè)，共五十一頁(yè)。高內(nèi)涵文化模式與低內(nèi)涵文化模式國(guó)家差異日本阿拉伯拉美意大利英國(guó)法國(guó)北美德國(guó)瑞士情景語(yǔ)言由高到低第四十二頁(yè)，共五十一頁(yè)。因素說明高低權(quán)力距離個(gè)人接受權(quán)力不平等分配的程度。高權(quán)力距離的文化中，權(quán)力較大者和權(quán)力校小者之間的鴻溝很深非律賓、墨西哥、阿拉伯國(guó)家、新加坡、印度丹麥、奧地利、芬蘭、以色列、瑞典、挪威、新西蘭不確定性回避容忍不確定性和模糊性的程度。較高的風(fēng)險(xiǎn)回避和較高的風(fēng)險(xiǎn)容忍，并且追求絕對(duì)真相希臘、日本、葡萄牙香港、英國(guó)愛爾蘭、瑞典、南非個(gè)人主義個(gè)人具有親密社會(huì)關(guān)系的范圍，高個(gè)人主義注重自我，強(qiáng)調(diào)個(gè)人成就美國(guó)、澳大利亞、英國(guó)巴基斯坦、新加坡、南非果斷剛毅重視果斷和獨(dú)立的程度。較高的果斷會(huì)導(dǎo)致性別歧視，注重獨(dú)立性、雄心勃勃和利益日本、奧地利、委內(nèi)瑞拉南斯拉夫、西班牙、法國(guó)時(shí)間取向關(guān)注過去、現(xiàn)在、未來和程度。高未來取向關(guān)注長(zhǎng)期行為香港、臺(tái)灣、日本菲律賓、葡萄牙、新西蘭豪夫斯坦的社會(huì)文化因素第四十三頁(yè)，共五十一頁(yè)。權(quán)力距離權(quán)力距離小權(quán)力距離大丹麥、奧地利、芬蘭、以色列、瑞典、挪威、新西蘭非律賓、墨西哥、阿拉伯國(guó)家、新加坡、印度下屬特征下屬的依賴需要弱管理者對(duì)上級(jí)的依賴弱下屬期望上級(jí)咨詢他們，如上級(jí)令下屬不滿意，下屬會(huì)反對(duì)上級(jí)，或是罷工法律與規(guī)則適用所有的人，上級(jí)的特權(quán)不能被接受身份的標(biāo)志不被接受，上級(jí)容易受到下下屬發(fā)難下屬依賴需要強(qiáng)管理者對(duì)上級(jí)的依賴需要強(qiáng)下屬接受上級(jí)的專制行為對(duì)大多數(shù)人來說，理想的上